Lic. Marcelo Colombo. Dir. de Recursos Humanos Municipalidad de Villa Constitución. Dra. Gabriela Chiariotti. Secretaria de Gobierno Municipalidad de Villa Constitución - SANTA FE.
El documento habla sobre la necesidad de una educación sustentable en Chile que brinde herramientas para poner en práctica el desarrollo sustentable y crear ciudadanos conscientes de su relación con el mundo. Propone cambiar estilos de vida, formas de pensar y estrategias educativas a través del Sistema Nacional de Certificación Ambiental de Establecimientos Educacionales, abordando tres ámbitos: pedagógico, gestión escolar y relación con el entorno.
Este documento identifica los peligros y riesgos en el colegio "Nuestra Señora de Guadalupe" y establece medidas de control. Explica el proceso de identificar incidentes, peligros y riesgos mediante preguntas clave. Luego enumera algunos peligros comunes como mochilas ubicadas inadecuadamente y correr en el aula, y establece controles como ubicar correctamente las mochilas y no correr en el aula.
Procesos de revisión y actualización de la estructura orgánica funcional del ...SGI_UNC
La Universidad Nacional de San Martín inició un proceso de revisión de su personal no docente en 2009 para abordar problemas como el crecimiento desordenado de la planta, la falta de claridad en roles y jerarquías, y modalidades de contratación inadecuadas. El proceso consistió en 4 fases que llevaron a la formalización de la estructura organizativa, la unificación del personal bajo un convenio colectivo, y aumentos salariales significativos, logrando así una mayor equidad y eficiencia en la administración.
Área de Recursos Humanos - Universidad Nacional de CórdobaSGI_UNC
El documento anuncia las Jornadas de Presentación del 19 y 20 de noviembre de 2009 organizadas por el Área de Recursos Humanos de la Secretaría de la Universidad. En las jornadas se presentarán las actividades del Programa de Mejora Continua en diferentes dependencias y facultades de la Universidad, así como en otras instituciones. El documento agradece a las autoridades, personal y colaboradores que hicieron posible la realización de estas jornadas.
El rol del líder en la Gestión por ResultadosSGI_UNC
El documento describe la gestión por resultados y el rol del líder en este enfoque de gestión. La gestión por resultados busca incrementar la eficacia y el impacto de las estrategias de una organización a través de una mayor responsabilidad de los colaboradores por los resultados. El líder debe establecer objetivos estratégicos claros y supeditar las estructuras y recursos de la organización al cumplimiento de dichos objetivos. Asimismo, el líder debe gestionar el desempeño de los colaboradores mediante la evaluación y compensación acorde
El documento habla sobre la necesidad de una educación sustentable en Chile que brinde herramientas para poner en práctica el desarrollo sustentable y crear ciudadanos conscientes de su relación con el mundo. Propone cambiar estilos de vida, formas de pensar y estrategias educativas a través del Sistema Nacional de Certificación Ambiental de Establecimientos Educacionales, abordando tres ámbitos: pedagógico, gestión escolar y relación con el entorno.
Este documento identifica los peligros y riesgos en el colegio "Nuestra Señora de Guadalupe" y establece medidas de control. Explica el proceso de identificar incidentes, peligros y riesgos mediante preguntas clave. Luego enumera algunos peligros comunes como mochilas ubicadas inadecuadamente y correr en el aula, y establece controles como ubicar correctamente las mochilas y no correr en el aula.
Procesos de revisión y actualización de la estructura orgánica funcional del ...SGI_UNC
La Universidad Nacional de San Martín inició un proceso de revisión de su personal no docente en 2009 para abordar problemas como el crecimiento desordenado de la planta, la falta de claridad en roles y jerarquías, y modalidades de contratación inadecuadas. El proceso consistió en 4 fases que llevaron a la formalización de la estructura organizativa, la unificación del personal bajo un convenio colectivo, y aumentos salariales significativos, logrando así una mayor equidad y eficiencia en la administración.
Área de Recursos Humanos - Universidad Nacional de CórdobaSGI_UNC
El documento anuncia las Jornadas de Presentación del 19 y 20 de noviembre de 2009 organizadas por el Área de Recursos Humanos de la Secretaría de la Universidad. En las jornadas se presentarán las actividades del Programa de Mejora Continua en diferentes dependencias y facultades de la Universidad, así como en otras instituciones. El documento agradece a las autoridades, personal y colaboradores que hicieron posible la realización de estas jornadas.
El rol del líder en la Gestión por ResultadosSGI_UNC
El documento describe la gestión por resultados y el rol del líder en este enfoque de gestión. La gestión por resultados busca incrementar la eficacia y el impacto de las estrategias de una organización a través de una mayor responsabilidad de los colaboradores por los resultados. El líder debe establecer objetivos estratégicos claros y supeditar las estructuras y recursos de la organización al cumplimiento de dichos objetivos. Asimismo, el líder debe gestionar el desempeño de los colaboradores mediante la evaluación y compensación acorde
Autoevaluación Universidad Nacional de Río CuartoSGI_UNC
Este documento presenta una metodología de autoevaluación y diagnóstico de procesos para evaluar la madurez y eficacia de los procesos de una organización. Explica conceptos clave como procesos sustantivos, de apoyo y de conducción. Propone el uso de tres formularios para realizar el diagnóstico: Formulario 1 para analizar los procesos a nivel organizacional, Formulario 2 para analizar cada proceso individualmente, y Formulario 3 para resumir los resultados. Además, establece diferentes niveles de madurez
El documento discute los desafíos del cambio en las universidades nacionales argentinas. Señala que la cultura es la barrera más importante para el cambio y que el cambio a menudo es necesario para sobrevivir. Describe los modelos de gestión por normas y por resultados y los cambios implementados en las universidades nacionales y la Universidad Nacional de Córdoba a través de programas de capacitación, orientación y mejora continua. Finalmente, identifica posibles factores que podrían obstaculizar el cambio como la resistencia al cambio y la percepci
Presentación de la Directora del Área de Recursos Humanos de la Universidad Nacional de Córdoba, Dipl. Ana Cachela, en las Jornadas de Mejora Continua. 2009
Gestión por resultados en la Universidad Nacional de Villa María. SGI_UNC
El documento presenta el Plan de Mejora Continua de la Gestión en la Universidad Nacional de Villa María. El plan tiene como objetivo fortalecer el control interno y mejorar la gestión de la universidad de manera continua. Se crea un comité responsable de supervisar la implementación del plan, evaluar el progreso, y asegurar que se cumplan las recomendaciones de auditoría. El rector es el responsable de acordar las acciones correctivas y asegurar que se implementen para mejorar el desempeño de la universidad.
El enlace entre la Gestión por Procesos y la Gestión por Proyecto. Metodologí...SGI_UNC
Este documento describe el Programa de Análisis y Rediseño de Procesos (PARP) de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) de Argentina. El PARP tiene como objetivo mejorar los procesos de la AFIP mediante el análisis, rediseño y gestión de proyectos, así como la transferencia de conocimientos a través de capacitaciones. El programa utiliza metodologías de gestión por procesos y gestión de proyectos para identificar áreas de oportunidad, proponer mejoras y supervisar su implementación.
La gestión de las personas en las instituciones públicas.SGI_UNC
Prof. Lic. Isabel Semino – Investigadora U.N. de la Plata – Personal jerárquico de la Subsecretaría de Modernización del Estado, Gog. Prov. de Buenos Aires.
Sistema de evaluación de desempeño del personal de apoyo académicoSGI_UNC
Este documento describe el sistema de evaluación de desempeño del personal de apoyo académico de la Universidad Nacional de Cuyo. El sistema evalúa anualmente al personal permanente y temporario en dos etapas: autoevaluación y evaluación por el jefe, seguido de la calificación numérica final por una comisión. El propósito es estimular el compromiso laboral y mejora continua a través de la retroalimentación.
El documento presenta una Norma Técnica (NT-01-2008) desarrollada por estudiantes para investigar el propósito y aplicación de dichas normas. La norma establece pautas y procedimientos para diseñar, implementar, monitorear y evaluar programas de seguridad y salud ocupacional en empresas para prevenir accidentes y enfermedades laborales, garantizando la participación de los trabajadores. Explica cómo identificar procesos peligrosos, cuándo y dónde se debe aplicar la norma, resaltando su import
Circulo virtuoso en la resolución de conflictos. SGI_UNC
Presentación acerca de la experiencia realizada en la Biblioteca de la Facultad de Odontología de la UNC. Jornadas de Mejora Continua. 2009. Universidad Nacional de Córdoba.
Docker allows building portable software that can run anywhere by packaging an application and its dependencies in a standardized unit called a container. Kubernetes is an open-source system for automating deployment, scaling, and management of containerized applications. It groups containers that make up an application into logical units for easy management and discovery. Kubernetes can replicate containers, provide load balancing, coordinate updates between containers, and ensure availability. Defining applications as Kubernetes resources allows them to be deployed and updated easily across a cluster.
GDPR: Is Your Organization Ready for the General Data Protection Regulation?DATUM LLC
The new European GDPR privacy regulations will significantly impact data governance for multinational companies worldwide. This presentation introduces GDPR, its implications, and a six step process for compliance. In May of 2018 the European Union’s General Data Protection Regulation (GDPR) will go into effect and the fines associated with non-compliance are significant with as much as 4% of global sales.
Tricumen FY16 Capital Markets Regions_open 100317Tricumen Ltd
This publication is supplementary to our quarterly Results Review; it shows banks' capital markets quarterly revenue and semi-annual pre-tax profit and productivity dynamics relative to their peers in major regions. The full dataset includes operating revenue, expenses and pre-tax profit at the Level 3 product detail in 7 regions, as well as normalised client segment revenue allocations, RWA and Equity.
All data is reconciled against the published financial statements. Further detail is available on request.
Buenas Prácticas Laborales I. Municipalidad de Peñalolén- Viña del MarNelson Leiva®
El documento describe las políticas y prácticas de gestión de personas de la Municipalidad de Peñalolén, destacando su compromiso con el bienestar y desarrollo de los funcionarios. Se enfoca en la capacitación, seguridad laboral, conciliación trabajo-familia y clima laboral positivo. La municipalidad es reconocida a nivel nacional por sus buenas prácticas de recursos humanos y gestión participativa con los trabajadores.
Ayuda memoria taller CENET17 de agosto 2011Luis Montalvan
Este documento resume un taller de capacitación en liderazgo, planificación y empleabilidad para la Mesa de Generación de Ingresos y Empleo Juvenil de la región Valle de Comayagua. El taller tuvo como objetivos dar a conocer el Plan de Empleo Juvenil, facilitar habilidades de liderazgo y empleabilidad. Se abordaron temas como valores del liderazgo, conformación de comisiones, y se identificaron problemas y líneas de acción para MIPYMES y turismo en la región.
Copia de presentacion comites y subcomites2003 animadajelaras
Este documento presenta información sobre la teoría y administración del talento humano. Explica que la gestión del talento humano es una función organizacional relacionada con la provisión, entrenamiento, desarrollo, motivación y mantenimiento de los empleados. También describe los cambios en el enfoque hacia el talento humano a través de las eras de la industrialización, industrialización neoclásica e información, pasando de ver a las personas como mano de obra a socias del cambio. Además, presenta conceptos como planeación estratég
Este documento resume el progreso de la Estrategia de Recursos Humanos 2019-2023 de la Secretaría General de la Organización de los Estados Americanos al 30 de mayo de 2020. Se destaca que la estrategia se ha enfocado en reforzar los cimientos de recursos humanos, fomentar la contribución del personal, y liderar e influir en la región. La estrategia también ha respondido a la pandemia de COVID-19 a través de acciones como el teletrabajo, planes de bienestar y comunicación para el personal. Se resumen los avances
Este documento presenta un informe de pasantía realizada por una estudiante de Secretariado en la empresa Mecanizados Especiales C.A. (MESCA) en Venezuela. El informe describe la empresa, sus objetivos, productos y procesos. También detalla las actividades realizadas por la pasante en los departamentos de Recursos Humanos y Administración durante su pasantía, incluyendo tareas administrativas y de apoyo. El informe concluye que la pasantía permitió a la estudiante aplicar sus conocimientos y ganar experiencia laboral relevante
Autoevaluación Universidad Nacional de Río CuartoSGI_UNC
Este documento presenta una metodología de autoevaluación y diagnóstico de procesos para evaluar la madurez y eficacia de los procesos de una organización. Explica conceptos clave como procesos sustantivos, de apoyo y de conducción. Propone el uso de tres formularios para realizar el diagnóstico: Formulario 1 para analizar los procesos a nivel organizacional, Formulario 2 para analizar cada proceso individualmente, y Formulario 3 para resumir los resultados. Además, establece diferentes niveles de madurez
El documento discute los desafíos del cambio en las universidades nacionales argentinas. Señala que la cultura es la barrera más importante para el cambio y que el cambio a menudo es necesario para sobrevivir. Describe los modelos de gestión por normas y por resultados y los cambios implementados en las universidades nacionales y la Universidad Nacional de Córdoba a través de programas de capacitación, orientación y mejora continua. Finalmente, identifica posibles factores que podrían obstaculizar el cambio como la resistencia al cambio y la percepci
Presentación de la Directora del Área de Recursos Humanos de la Universidad Nacional de Córdoba, Dipl. Ana Cachela, en las Jornadas de Mejora Continua. 2009
Gestión por resultados en la Universidad Nacional de Villa María. SGI_UNC
El documento presenta el Plan de Mejora Continua de la Gestión en la Universidad Nacional de Villa María. El plan tiene como objetivo fortalecer el control interno y mejorar la gestión de la universidad de manera continua. Se crea un comité responsable de supervisar la implementación del plan, evaluar el progreso, y asegurar que se cumplan las recomendaciones de auditoría. El rector es el responsable de acordar las acciones correctivas y asegurar que se implementen para mejorar el desempeño de la universidad.
El enlace entre la Gestión por Procesos y la Gestión por Proyecto. Metodologí...SGI_UNC
Este documento describe el Programa de Análisis y Rediseño de Procesos (PARP) de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) de Argentina. El PARP tiene como objetivo mejorar los procesos de la AFIP mediante el análisis, rediseño y gestión de proyectos, así como la transferencia de conocimientos a través de capacitaciones. El programa utiliza metodologías de gestión por procesos y gestión de proyectos para identificar áreas de oportunidad, proponer mejoras y supervisar su implementación.
La gestión de las personas en las instituciones públicas.SGI_UNC
Prof. Lic. Isabel Semino – Investigadora U.N. de la Plata – Personal jerárquico de la Subsecretaría de Modernización del Estado, Gog. Prov. de Buenos Aires.
Sistema de evaluación de desempeño del personal de apoyo académicoSGI_UNC
Este documento describe el sistema de evaluación de desempeño del personal de apoyo académico de la Universidad Nacional de Cuyo. El sistema evalúa anualmente al personal permanente y temporario en dos etapas: autoevaluación y evaluación por el jefe, seguido de la calificación numérica final por una comisión. El propósito es estimular el compromiso laboral y mejora continua a través de la retroalimentación.
El documento presenta una Norma Técnica (NT-01-2008) desarrollada por estudiantes para investigar el propósito y aplicación de dichas normas. La norma establece pautas y procedimientos para diseñar, implementar, monitorear y evaluar programas de seguridad y salud ocupacional en empresas para prevenir accidentes y enfermedades laborales, garantizando la participación de los trabajadores. Explica cómo identificar procesos peligrosos, cuándo y dónde se debe aplicar la norma, resaltando su import
Circulo virtuoso en la resolución de conflictos. SGI_UNC
Presentación acerca de la experiencia realizada en la Biblioteca de la Facultad de Odontología de la UNC. Jornadas de Mejora Continua. 2009. Universidad Nacional de Córdoba.
Docker allows building portable software that can run anywhere by packaging an application and its dependencies in a standardized unit called a container. Kubernetes is an open-source system for automating deployment, scaling, and management of containerized applications. It groups containers that make up an application into logical units for easy management and discovery. Kubernetes can replicate containers, provide load balancing, coordinate updates between containers, and ensure availability. Defining applications as Kubernetes resources allows them to be deployed and updated easily across a cluster.
GDPR: Is Your Organization Ready for the General Data Protection Regulation?DATUM LLC
The new European GDPR privacy regulations will significantly impact data governance for multinational companies worldwide. This presentation introduces GDPR, its implications, and a six step process for compliance. In May of 2018 the European Union’s General Data Protection Regulation (GDPR) will go into effect and the fines associated with non-compliance are significant with as much as 4% of global sales.
Tricumen FY16 Capital Markets Regions_open 100317Tricumen Ltd
This publication is supplementary to our quarterly Results Review; it shows banks' capital markets quarterly revenue and semi-annual pre-tax profit and productivity dynamics relative to their peers in major regions. The full dataset includes operating revenue, expenses and pre-tax profit at the Level 3 product detail in 7 regions, as well as normalised client segment revenue allocations, RWA and Equity.
All data is reconciled against the published financial statements. Further detail is available on request.
Buenas Prácticas Laborales I. Municipalidad de Peñalolén- Viña del MarNelson Leiva®
El documento describe las políticas y prácticas de gestión de personas de la Municipalidad de Peñalolén, destacando su compromiso con el bienestar y desarrollo de los funcionarios. Se enfoca en la capacitación, seguridad laboral, conciliación trabajo-familia y clima laboral positivo. La municipalidad es reconocida a nivel nacional por sus buenas prácticas de recursos humanos y gestión participativa con los trabajadores.
Ayuda memoria taller CENET17 de agosto 2011Luis Montalvan
Este documento resume un taller de capacitación en liderazgo, planificación y empleabilidad para la Mesa de Generación de Ingresos y Empleo Juvenil de la región Valle de Comayagua. El taller tuvo como objetivos dar a conocer el Plan de Empleo Juvenil, facilitar habilidades de liderazgo y empleabilidad. Se abordaron temas como valores del liderazgo, conformación de comisiones, y se identificaron problemas y líneas de acción para MIPYMES y turismo en la región.
Copia de presentacion comites y subcomites2003 animadajelaras
Este documento presenta información sobre la teoría y administración del talento humano. Explica que la gestión del talento humano es una función organizacional relacionada con la provisión, entrenamiento, desarrollo, motivación y mantenimiento de los empleados. También describe los cambios en el enfoque hacia el talento humano a través de las eras de la industrialización, industrialización neoclásica e información, pasando de ver a las personas como mano de obra a socias del cambio. Además, presenta conceptos como planeación estratég
Este documento resume el progreso de la Estrategia de Recursos Humanos 2019-2023 de la Secretaría General de la Organización de los Estados Americanos al 30 de mayo de 2020. Se destaca que la estrategia se ha enfocado en reforzar los cimientos de recursos humanos, fomentar la contribución del personal, y liderar e influir en la región. La estrategia también ha respondido a la pandemia de COVID-19 a través de acciones como el teletrabajo, planes de bienestar y comunicación para el personal. Se resumen los avances
Este documento presenta un informe de pasantía realizada por una estudiante de Secretariado en la empresa Mecanizados Especiales C.A. (MESCA) en Venezuela. El informe describe la empresa, sus objetivos, productos y procesos. También detalla las actividades realizadas por la pasante en los departamentos de Recursos Humanos y Administración durante su pasantía, incluyendo tareas administrativas y de apoyo. El informe concluye que la pasantía permitió a la estudiante aplicar sus conocimientos y ganar experiencia laboral relevante
Este documento resume la pasantía realizada por una estudiante de Secretariado en la empresa Mecanizados Especiales (MESCA) en Venezuela. La pasantía se llevó a cabo en los departamentos de recursos humanos y administración de la empresa durante seis semanas, donde la estudiante apoyó con tareas administrativas y de recursos humanos como procesar nóminas, archivar documentos y redactar cartas comerciales. El documento incluye información sobre la empresa, los objetivos y actividades de la pasantía, y una evaluación posit
Este documento presenta el informe de pasantía realizado por la estudiante Ariana Zuleta en la empresa Mecanizados Especiales MESCA, C.A. durante junio y julio de 2010. Incluye información general sobre la empresa como su ubicación, historia, objetivos, estructura organizacional y clientes. También describe las actividades realizadas por la pasante en los departamentos de recursos humanos y administración durante las 6 semanas de pasantía.
Este documento presenta los temas que se abordarán en un curso de administración estratégica de recursos humanos. El curso ayudará a los participantes a desarrollar una visión estratégica del área de recursos humanos, comprender los objetivos y herramientas de este área, definir competencias organizacionales y desarrollar habilidades para la administración productiva de recursos humanos. El curso cubrirá temas como la jerarquía de intenciones estratégicas, las áreas funcionales de recursos humanos y la
Este documento presenta el perfil profesional y trayectoria de José Vázquez Solís como promotor de proyectos inmobiliarios con 35 años de experiencia. También incluye su participación gremial como miembro colegiado desde 1977 y liderazgo en proyectos de alto impacto socioeconómico y sustentabilidad ambiental para Reynosa, Tamaulipas. Finalmente, propone una estructura para la Federación de Colegios de Arquitectos de la República Mexicana con cinco ejes rectores que incluyen fortalec
Este documento resume las actividades de planeación estratégica realizadas por la Fundación PROCREAR en diciembre de 2011. Se identificaron las principales líneas de trabajo de la fundación, incluyendo proyectos juveniles, parche y zona trans. También se discutieron los logros, desafíos y recursos de cada proyecto. Los participantes destacaron la necesidad de mejorar la comunicación entre proyectos y conseguir más recursos para expandir el alcance y duración de las iniciativas. El documento concluye que la fundación debe fortalec
Este documento describe los componentes y proceso de elaboración de un Proyecto Educativo Institucional (PEI) para una institución educativa. Explica que el PEI es un instrumento de gestión que presenta una propuesta singular para dirigir los procesos pedagógicos, institucionales y administrativos de forma coherente. Detalla los componentes del PEI como la identidad, diagnóstico, propuesta pedagógica y de gestión, así como las etapas del proceso de elaboración que incluyen acciones previas, formulación del PEI y su
Este documento presenta los conceptos clave para la planeación normativa de una organización, incluyendo la misión, visión, valores y objetivos. Explica que la misión define la razón de ser de la empresa, a quien sirve y cómo, mientras que la visión describe el futuro deseado. Los valores guían la conducta de los empleados. Juntos, estos elementos proporcionan las bases para el crecimiento sostenible de una organización.
Gestión de Recursos Humanos - Casos PrácticosJavier Yunes
El documento presenta información sobre la empresa AySA, encargada de proveer agua potable y saneamiento en la Ciudad de Buenos Aires y 17 partidos del conurbano bonaerense. Se describe la historia, estructura y marco jurídico de AySA, así como sus objetivos, visión, misión y valores. También se detalla la cadena de valor de la empresa, sus prácticas de recursos humanos y la entrevista realizada al gerente de recursos humanos de la compañía.
Manuela Piqueras. Desafíos del sector público. 50º Congreso Internacional AEDIPEAEDIPE
Este documento presenta los esfuerzos del Ayuntamiento de Alcobendas para gestionar a sus empleados municipales de manera excelente. Describe las cuatro fases de desarrollo de su Plan Estratégico de Recursos Humanos, que incluyó la participación de los empleados, el análisis de propuestas, y la aprobación de proyectos estratégicos. También destaca las acciones del Ayuntamiento para desarrollar el talento de los empleados y promover su bienestar a través de formación, beneficios sociales y la
Este documento resume las actividades realizadas por el PMI Capítulo México durante 2014 bajo la presidencia de Ramón Hernández. Algunas de las principales actividades incluyeron el rediseño del sitio web del capítulo, la realización de eventos mensuales que otorgaron un total de 24 PDUs, y la organización del evento anual PMTour 2014 con más de 300 asistentes. También se realizaron actividades de difusión de la dirección de proyectos, desarrollo profesional y responsabilidad social.
El documento habla sobre la responsabilidad social empresarial (RSE) de una empresa de viviendas y valores. Describe que la RSE integra la gestión directiva de una empresa de manera armoniosa, respetando los valores éticos, personas, comunidad y medio ambiente. Explica que la RSE de la empresa incluye acciones internas como capacitar al personal, y externas como cuidar el medio ambiente y participar en la comunidad. La misión y visión de la empresa también se enfocan en mejorar la calidad de vida de la región y satisfacer a los
La cultura de calidad se refiere al conjunto de valores y hábitos que permite a los empleados de una organización contribuir al cumplimiento de los objetivos. Crear una cultura de calidad implica involucrar activamente al personal en la búsqueda de mejoras continuas en los procesos y servicios. Lograr una cultura de calidad requiere herramientas estadísticas y cambios que mejoren la administración y hagan más satisfactorio el trabajo.
1 conferencia proyectos comunitarios estela y alejandroVictor Soto
El documento describe los elementos clave de un proyecto deportivo comunitario. Explica que un proyecto es un conjunto de acciones planificadas para lograr objetivos utilizando recursos durante un tiempo definido, con el fin de provocar un cambio positivo. Detalla las etapas clave de un proyecto, incluido el diagnóstico, la planificación, la ejecución y la evaluación. Además, enfatiza la importancia de la participación comunitaria y el compromiso ético en el desarrollo de proyectos deportivos que beneficien a la com
Material utilizado en los talleres proporcionados por el PMI Capítulo México para ONGs, el cual no tiene costo, se recomienda una duración de al menos 8 horas.
Material elaborado por Ariel Alejandro Martínez Morales, Vicepresidente de responsabilidad social en el PMI Capítulo México con el valioso apoyo y colaboración del grupo de voluntarios de Capítulo.
Este documento presenta una discusión sobre el liderazgo en la creación de empresas. Se mencionan varios nichos de oportunidad como la nanotecnología, biotecnología y energías renovables. También analiza el estado del arte de la creación de empresas en países como Israel y Corea del Sur y cómo estos pueden servir de ejemplo. Finalmente, describe las diferentes etapas de los proyectos como la conceptual, básica, detalle y ejecución.
Similar a Reinventando nuestro propio trabajo: una experiencia en la Administración Pública. (20)
El documento describe las responsabilidades del supervisor en la prevención de accidentes. El supervisor debe planificar, organizar, controlar y coordinar las actividades de los trabajadores para garantizar su seguridad, capacitarlos en procedimientos seguros y dar el ejemplo cumpliendo las normas. La prevención de accidentes contribuye a una mejor calidad de vida laboral y es una de las principales obligaciones del supervisor.
Mejora continua en la Universidad Nacional de Villa MaríaSGI_UNC
El documento describe la historia de la Unidad de Auditoría Interna (UAI) de la Universidad Nacional de Villa María (UNVM) y su rol en el desarrollo de programas de mejora continua. La UAI ayudó a la UNVM a organizarse en 1996 y creó un sistema de "Auditoría de Performance" en 1998 para monitorear el desempeño. Entre 2002-2006, la matrícula universitaria cayó un 50%, por lo que la UAI lideró un "Programa de Mejoramiento del Desempeño Académico" que involucró
Área de Recursos Humanos - Universidad Nacional de CórdobaSGI_UNC
El documento presenta el programa de mejora continua implementado por el área de recursos humanos de la Universidad Nacional de Córdoba entre noviembre de 2009. El programa buscó organizar las actividades, definir las misiones de cada programa, mejorar procesos y clarificar responsabilidades. Se definieron valores compartidos y se sistematizaron reuniones semanales. Se implementaron acciones para mejorar el programa de capacitación, comunicación y evaluar nuevos proyectos. El programa ayudó a mejorar la coordinación, productividad y clima laboral del equipo.
Mejora continua en el Museo antropologia de la UNCSGI_UNC
Este documento resume las preocupaciones y logros del Museo de Antropología de la Facultad de Filosofía y Humanidades al implementar un Programa de Mejoramiento de la Convivencia (PMC). Inicialmente, el museo enfrentaba desafíos como el crecimiento del personal, conflictos entre áreas y una necesidad de mayor delegación. El PMC ayudó al museo a mejorar la comunicación, definir roles y responsabilidades, y disminuir los conflictos. Como resultado, el museo pudo enfocarse más en proyectos importantes y mejorar la
Mejora continua en la Biblioteca de la Facultad de Filosofía y Humanidades y ...SGI_UNC
Este documento resume los resultados obtenidos en la Biblioteca "Elma K. de Estrabou" de la Facultad de Filosofía y Humanidades tras implementar un Programa de Mejora Continua. Se destacan la redefinición de roles, la mejora en las relaciones interpersonales, y la implementación exitosa del nuevo sistema Koha para reemplazar al sistema anterior.
Programa de Mejora Continua en la Universidad Nacional de SaltaSGI_UNC
El documento describe un programa de mejora continua implementado en la Facultad de Ciencias Naturales de la Universidad Nacional de Salta dirigido al personal de apoyo universitario. El programa tuvo como objetivo desarrollar habilidades para la gestión de calidad a través de talleres sobre temas como comunicación, gestión de procesos y mejora continua. Los talleres permitieron identificar problemas, discutir soluciones y mejorar el clima laboral. El programa se consideró útil para facilitar herramientas de gestión eficaz y generar una actitud proactiva entre el
Experiencia de Mejora Continua en la Biblioteca de la Facultad de Arquitectur...SGI_UNC
Este documento presenta el programa de mejora continua de la biblioteca de la Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Diseño de la Universidad Nacional de Córdoba. El objetivo del programa era mejorar las relaciones humanas entre el personal mediante entrevistas, reuniones y tableros de gestión. Como resultado, se logró mayor claridad, seguridad y posicionamiento entre los departamentos, y se fortalecieron las relaciones internas. Tanto la dirección como el personal valoraron los aprendizajes obtenidos.
Presentación del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios. República Argentina. Jornadas de Mejora Continua. 2009. Universidad Nacional de Córdoba.
Oficina de Inclusión Educativa de Personas en Situación de DisapacidadSGI_UNC
El documento describe el Programa de Mejora Continua de la Oficina de Inclusión Educativa (OIE) de la Universidad Nacional de Córdoba. La OIE busca transversalizar la perspectiva de accesibilidad y discapacidad en las políticas y proyectos de la universidad. El programa apunta a fortalecer el equipo de trabajo de la OIE mejorando la coordinación, roles, estructura, comunicación y toma de decisiones.
La experiencia de la UNSAM en el proceso de evaluacion del personal no docenteSGI_UNC
Este documento describe los tipos y metodologías de evaluación del personal no docente en una universidad. Se evalúa al personal por funciones ejecutivas o por niveles, y se detallan los factores, escalas y procedimientos de evaluación. El proceso concluye con la calificación, notificación y posibles bonificaciones o programas de recuperación.
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARIS”. Esta actividad de aprendizaje propone el reto de descubrir el la secuencia números para abrir un candado, el cual destaca la percepción geométrica y conceptual. La intención de esta actividad de aprendizaje lúdico es, promover los pensamientos lógico (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia y viso-espacialidad. Didácticamente, ésta actividad de aprendizaje es transversal, y que integra áreas del conocimiento: matemático, Lenguaje, artístico y las neurociencias. Acertijo dedicado a los Juegos Olímpicos de París 2024.
Business Plan -rAIces - Agro Business Techjohnyamg20
Innovación y transparencia se unen en un nuevo modelo de negocio para transformar la economia popular agraria en una agroindustria. Facilitamos el acceso a recursos crediticios, mejoramos la calidad de los productos y cultivamos un futuro agrícola eficiente y sostenible con tecnología inteligente.
2. CIUDAD DE VILLA CONSTITUCIÓN
VILLA
CONSTITUCIÓN
VILLA
CONSTITUCIÓN
• 45.000 Habitantes.45.000 Habitantes.
• Río Paraná.Río Paraná.
• 250 Km de Capital Federal.250 Km de Capital Federal.
• 50 Km de Rosario.50 Km de Rosario.
• Industrias metalmecánicas.Industrias metalmecánicas.
• Autopartes.Autopartes.
• Talleres metalúrgicos.Talleres metalúrgicos.
• Recreación.Recreación.
• Reserva natural “Isla del Sol”.Reserva natural “Isla del Sol”.
4. LA MUNICIPALIDAD
• Funcionarios políticos:Funcionarios políticos: 33.33.
• Empleados de planta permanente:Empleados de planta permanente: 442.442.
• Contratados en diferentes modalidades:Contratados en diferentes modalidades: 22.22.
• Distribución edilicia:Distribución edilicia: Palacio Municipal; Anexo callePalacio Municipal; Anexo calle
Rivadavia; Obrador; Servicios Sanitarios; Jardín de Infantes;Rivadavia; Obrador; Servicios Sanitarios; Jardín de Infantes;
Hogar de Ancianos; Planta de Cloacas; Estación Talleres;Hogar de Ancianos; Planta de Cloacas; Estación Talleres;
Centro Integrador Comunitario; Oficina de Turismo; OficinaCentro Integrador Comunitario; Oficina de Turismo; Oficina
de Empleo; Casa de la Cultura.de Empleo; Casa de la Cultura.
• Servicios públicos básicos:Servicios públicos básicos: todos con mano de obra propia,todos con mano de obra propia,
excepto recolección de residuos domiciliarios.excepto recolección de residuos domiciliarios.
5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PLANTA
PERMANENTE
NIVEL
POLÍTICO
• Comienzo de gestiones para laComienzo de gestiones para la
creación:creación: agosto 2003agosto 2003..
• Aprobación del Proyecto enAprobación del Proyecto en
Concejo Municipal:Concejo Municipal: marzo 2004marzo 2004..
• Puesta en marcha:Puesta en marcha: junio de 2004junio de 2004..
• Experiencia innovadora en laExperiencia innovadora en la
Provincia.Provincia.
• Pocas experiencias similares enPocas experiencias similares en
el país.el país.
10. Proyecto de mejora en la gestión de la
Dirección de Recursos Humanos
ETAPA 1
(marzo a junio de 2011)
11. CULTURA
DE LA
ORGANIZACIÓN
EL PROBLEMA
Bajo nivel deBajo nivel de importancia y valorimportancia y valor,,
otorgado por la organización a laotorgado por la organización a la
Dirección de RecursosDirección de Recursos
Humanos.Humanos.
Desmotivación yDesmotivación y
resentimientoresentimiento en todoen todo
el personal de lael personal de la
Dirección.Dirección.
Bajo nivel deBajo nivel de
productividad, calidad eproductividad, calidad e
innovacióninnovación en laen la
Dirección.Dirección.
12. EL PROBLEMA
Bajo nivel de importancia y valor, otorgadoBajo nivel de importancia y valor, otorgado
por la organización a la Dirección depor la organización a la Dirección de
Recursos Humanos.Recursos Humanos.
POSIBLES
ENFOQUES DEL
PROBLEMA
• Culpar a los demásCulpar a los demás (y quedarnos(y quedarnos
tranquilos, esperando); otranquilos, esperando); o
• Asumir la responsabilidadAsumir la responsabilidad
(y encontrar acciones posibles)(y encontrar acciones posibles)
13. REDEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Bajo nivel de importancia y valor, otorgadoBajo nivel de importancia y valor, otorgado
por la organización a la Dirección depor la organización a la Dirección de
Recursos Humanos.Recursos Humanos.
Bajo nivel de productividad, calidad e innovación
en la Dirección de Recursos Humanos.
14. Bajo nivel de productividad, calidad e innovaciónBajo nivel de productividad, calidad e innovación
en la Dirección de Recursos Humanos.en la Dirección de Recursos Humanos.
Falta de orientación estratégica de la Dirección yFalta de orientación estratégica de la Dirección y
de cada una de las áreas que la componen.de cada una de las áreas que la componen.
Bajo grado de integración productiva entre lasBajo grado de integración productiva entre las
personas y las áreas que conforman la Dirección.personas y las áreas que conforman la Dirección.
ANÁLISIS DE CAUSAS
16. MEDICIÓN DEL PROBLEMA
1
Todos en la Dirección de RRHH sabemos hacia dónde vamos; tenemos en claro cuáles son los
objetivos que perseguimos como grupo.
2
Habitualmente conversamos entre todos sobre las metas que debe alcanzar la Dirección y sobre si
vamos por el camino correcto.
3 Las dos cosas anteriores son muy importantes.
4
La Dirección de Recursos Humanos es un gran equipo en el que TODOS nos preocupamos por
trabajar juntos.
5
Cada sector perteneciente a la Dirección de Recursos Humanos funciona correctamente integrado
con los demás.
6
Cada sector de la Dirección se preocupa por los problemas de los otros sectores y colabora CON
GUSTO para ayudar a solucionarlos.
7 Considero que TODAS las personas de la Dirección se interesan por colaborar con las demás.
8
TODO el personal de la Dirección de RRHH aporta su mejor esfuerzo, todos los días, para lograr
buenos resultados EN CONJUNTO.
9 El trato entre todo el personal de la Dirección es cordial y respetuoso.
10
Deberíamos reunirnos todos periódicamente para conversar sobre cómo mejorar nuestro trabajo
conjunto.
11 Me gusta trabajar dentro de esta Dirección
12
Los "clientes" (empleados en general, nivel político, concejales, etc.) están conformes con el servicio
DE MI SECTOR EN PARTICULAR.
17. MEDICIÓN DEL PROBLEMA
INDICADORES A MARZO DE 2011
Orientación estratégica 25,00%
Integración entre sectores 20,54%
Integración entre personas 33,57%
ÍNDICE OEeI 26,37%
ENCUESTA
85,00%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
VALOR DESEABLE
Orientación estratégica
Integración entre sectores
Integración entre personas
ÍNDICE OEeI
18. Para el 30 de junio de 2011…Para el 30 de junio de 2011…
• Contar con una orientación estratégica formal para laContar con una orientación estratégica formal para la
Dirección, compartida por todos los integrantes.Dirección, compartida por todos los integrantes.
• Aumentar de 33,57% a 60%, la integración entre lasAumentar de 33,57% a 60%, la integración entre las
personas que trabajan en la Dirección.personas que trabajan en la Dirección.
• Aumentar de 20,54% a 50%, la integración productivaAumentar de 20,54% a 50%, la integración productiva
entre las áreas que conforman la Dirección.entre las áreas que conforman la Dirección.
METAS
19. • Desarrollar, entre todos, una plataforma filosófica para la Dirección.Desarrollar, entre todos, una plataforma filosófica para la Dirección.
• Desarrollar un enunciado de Misión para cada área de la Dirección.Desarrollar un enunciado de Misión para cada área de la Dirección.
• Comprender nuestra posición, como Dirección, desde un punto deComprender nuestra posición, como Dirección, desde un punto de
vista estratégico (profesionalizar la mirada).vista estratégico (profesionalizar la mirada).
• Aprovechar el proceso para generar integración entre las personas yAprovechar el proceso para generar integración entre las personas y
los sectores.los sectores.
• Aprovechar el proceso para clarificar responsabilidades individualesAprovechar el proceso para clarificar responsabilidades individuales
y grupales.y grupales.
• Comenzar a introducir conceptos ajenos a la cultura organizacionalComenzar a introducir conceptos ajenos a la cultura organizacional
(Ej: Medir resultados).(Ej: Medir resultados).
PRINCIPALES LÍNEAS DE ACCIÓN
20. • Técnica:Técnica: Reuniones de trabajo programadas.Reuniones de trabajo programadas.
• Cantidad de reuniones:Cantidad de reuniones: 2 a la semana.2 a la semana.
• Duración aproximada de cada reunión:Duración aproximada de cada reunión: 2 horas.2 horas.
• Horario de reuniones:Horario de reuniones: 12.00 a 14:00.12.00 a 14:00.
• Participantes:Participantes: Todo el personal de la Dirección.Todo el personal de la Dirección.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
21. MONITOREO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EFECTIVIDAD DE ESTA REUNIÓN
(ORGANIZACIÓN GENERAL - CONDUCCIÓN - PRODUCTIVIDAD)
INTEGRACIÓN EN EL TRABAJO DIARIO
23. • Enunciado de Filosofía de la Dirección de RecursosEnunciado de Filosofía de la Dirección de Recursos
Humanos (Misión, Visión y Valores).Humanos (Misión, Visión y Valores).
• Enunciados de Misiones de cada sector, alineadas conEnunciados de Misiones de cada sector, alineadas con
la Filosofía de la Dirección.la Filosofía de la Dirección.
• Matriz FODA de la Dirección.Matriz FODA de la Dirección.
• Inventario de fortalezas individuales.Inventario de fortalezas individuales.
• Definición de Objetivos Estratégicos para la Dirección.Definición de Objetivos Estratégicos para la Dirección.
• Definición de Objetivos Generales para cada sector.Definición de Objetivos Generales para cada sector.
• Integración entre las áreas y las personas.Integración entre las áreas y las personas.
• SENTIRNOS MEJOR EN NUESTRO TRABAJO.SENTIRNOS MEJOR EN NUESTRO TRABAJO.
RESULTADOS
24.
25.
26. INDICADORESINDICADORES MARZO JUNIO
Orientación estratégica 25,00% 77,08%
Integración entre sectores 20,54% 55,21%
Integración entre personas 33,57% 63,33%
ÍNDICE OEeI 26,37% 65,21%
MEDICIÓN DE RESULTADOS
ENCUESTA
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Orientación estratégica
Integración entre sectores
Integración entre personas
ÍNDICE OEeI
MARZO JUNIO DESEADO
27. 1)1) Alrededor de 50 horas de trabajo conjunto duranteAlrededor de 50 horas de trabajo conjunto durante
3 meses:3 meses:
• 3 a 4 horas semanales por persona.3 a 4 horas semanales por persona.
• Jornada normal: 35 horas semanales.Jornada normal: 35 horas semanales.
• Inversión en tiempo: 8 a 10 % del tiempo deInversión en tiempo: 8 a 10 % del tiempo de
trabajo.trabajo.
1)1) Alrededor de $ 400 (u$s 100) en todo el proceso.Alrededor de $ 400 (u$s 100) en todo el proceso.
INVERSIÓN
28. ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO
• Armando:Armando: “Las cosas no SON así, ESTÁN así y, por lo tanto, se“Las cosas no SON así, ESTÁN así y, por lo tanto, se
pueden cambiar”.pueden cambiar”.
• Claudio:Claudio: “La rutina diaria nos va oxidando, nos resta capacidad para“La rutina diaria nos va oxidando, nos resta capacidad para
pensar críticamente; este proceso me puso a pensar otra vez”.pensar críticamente; este proceso me puso a pensar otra vez”.
• Jorge:Jorge: “Quisiera que mejorar se convirtiera en un hábito y que otros“Quisiera que mejorar se convirtiera en un hábito y que otros
sectores nos imitaran”.sectores nos imitaran”.
• Luján:Luján: “Entendí para qué está la Dirección de Recursos Humanos”.“Entendí para qué está la Dirección de Recursos Humanos”.
• Miguel:Miguel: “Estamos esperando las reuniones; estamos enganchados”.“Estamos esperando las reuniones; estamos enganchados”.
• Natalia:Natalia: “El logro principal es la sinergia; unir fuerzas; ver todos un“El logro principal es la sinergia; unir fuerzas; ver todos un
mismo horizonte y caminar juntos hacia él”.mismo horizonte y caminar juntos hacia él”.
29. CULTURA
DE LA
ORGANIZACIÓN
EL PROBLEMA
Bajo nivel deBajo nivel de importancia y valorimportancia y valor,,
otorgado por la organización a laotorgado por la organización a la
Dirección de RecursosDirección de Recursos
Humanos.Humanos.
Desmotivación yDesmotivación y
resentimientoresentimiento en todoen todo
el personal de lael personal de la
Dirección.Dirección.
Bajo nivel deBajo nivel de
productividad, calidad eproductividad, calidad e
innovacióninnovación en laen la
Dirección.Dirección.
CLARIDADCLARIDAD
RESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD
VALORACIÓNVALORACIÓN
RELACIÓNRELACIÓN
CLARIDADCLARIDAD
RESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD
VALORACIÓNVALORACIÓN
RELACIÓNRELACIÓN
Satisfacción ySatisfacción y
compromisocompromiso en todo elen todo el
personal de lapersonal de la
Dirección.Dirección.
Mejora de laMejora de la
productividad, calidad eproductividad, calidad e
innovacióninnovación en laen la
Dirección.Dirección.
Mejora en laMejora en la importancia y valorimportancia y valor,,
otorgado por la organización a laotorgado por la organización a la
Dirección de RecursosDirección de Recursos
Humanos.Humanos.
LA SOLUCIÓN
30. ETAPA 2
(agosto a diciembre de 2011)
“Si le ponemos un ascensor a la montaña
ningún alpinista lo utilizaría, porque el ‘hacer
cumbre’ para él, no es más que un pretexto
en su desafío de escalador.
Esto se aplica en todas las cosas de la vida.”
Dalmiro Sáenz
31. DIRECTRIZ GENERAL:
• Mejorar el desempeño general de la Dirección de Recursos Humanos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Mejorar procesos de trabajo en todos los sectores de la Dirección,
priorizando aquellos que tengan impacto positivo directo en el Nivel
Político.
• Aumentar la presencia de la Dirección en los espacios de trabajo del
personal municipal, con el objeto de relevar datos, recoger opiniones,
informar, auditar y/o proponer mejoras.
• Mejorar la comunicación de la Dirección con el Nivel Político y el
personal en general
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
32. ETAPA 2: METAS
Aumentar el Índice
General de Desempeño
de la Dirección de 0 a
95, para el 12 de
diciembre de 2011.
Acumular, para el 8 de diciembre, al
menos, 65 visitas a los espacios de trabajo
del personal, para relevar datos, recoger
opiniones, informar, auditar y/o proponer
mejoras.
Para el 12 de diciembre de 2011 mejorar, al
menos, 24 procesos de trabajo en los
sectores que integran la Dirección,
priorizando aquellos que tengan alto impacto
positivo hacia el nivel político.
Desarrollar, antes del 8 de diciembre, al
menos, 6 acciones de comunicación
formales desde la Dirección hacia el Nivel
Político y el Personal de carrera, que
contribuyan a fortalecer la relación.
33. INDICADOR
INSTRUMENTO
DE MEDICIÓN
VALOR
MARZO
VALOR
JUNIO
VALOR
DESEADO
Índice general de orientación
estratégica e integración
Encuesta 26,37 % 65,21% 75%
Integración entre sectores Encuesta 20,54 % 55,21% 70%
Integración entre personas Encuesta 33,57 % 63,33% 70%
Promedio de asistencia a reuniones
Control de
asistencia
0 % 79,68% 85%
Promedio efectividad de reuniones Encuesta 0 % 73,99% 80%
Índice general de desempeño de la
Dirección
Indicadores de
menor nivel
? ? 95
Mejora de procesos de trabajo
Documento de
mejora
efectuada
0 0 24
Visitas a espacios de trabajo
Documento de
visita
efectuada
0 0 65
Acciones de comunicación
Informe de
comunicación
0 0 6
RESUMEN DE INDICADORES
34. PREOCUPACIONES…
““Ninguna organización puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien alNinguna organización puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al
cambio, a menos que todos sus líderes practiquen la disciplina de la ejecución. Lacambio, a menos que todos sus líderes practiquen la disciplina de la ejecución. La
ejecución tiene que ser parte de la estrategia y las metas.ejecución tiene que ser parte de la estrategia y las metas. Es el eslabón faltanteEs el eslabón faltante
entre las aspiraciones y los resultados.entre las aspiraciones y los resultados.””
Ram Charan
en “El arte de la ejecución en los negocios”
““Una cosa es idear grandes estrategias y metas; pero otra muy diferente es queUna cosa es idear grandes estrategias y metas; pero otra muy diferente es que
realmente se logren. A esto se le llama larealmente se logren. A esto se le llama la brecha de la ejecuciónbrecha de la ejecución..””
Stephen Covey
en “Las 4 disciplinas de la ejecución”
““En la reunión de la mañana del lunes, mi equipo sabía que si yo decidía queEn la reunión de la mañana del lunes, mi equipo sabía que si yo decidía que
había que hacer algo acerca de un problema, el martes le exigiría el planhabía que hacer algo acerca de un problema, el martes le exigiría el plan
pertinente, y el miércoles estaría ansioso por saber cómo marchaba el plan.pertinente, y el miércoles estaría ansioso por saber cómo marchaba el plan.””
Rudolph GiulianiRudolph Giuliani
35. ““El trabajo más creativo y más productivo se logra cuando las personasEl trabajo más creativo y más productivo se logra cuando las personas
hacen compromisos unas con otras libremente, no cuando los jefes leshacen compromisos unas con otras libremente, no cuando los jefes les
dicen qué hacer.”dicen qué hacer.”
Jim CollinsJim Collins
PREOCUPACIONES…
36. • Técnica:Técnica: Reuniones RSA (Registro y Seguimiento de Actividades).Reuniones RSA (Registro y Seguimiento de Actividades).
• Estructura de la reunión RSA:Estructura de la reunión RSA:
1. Rendir cuentas sobre compromisos anteriores y aprender.1. Rendir cuentas sobre compromisos anteriores y aprender.
2. Acordar nuevos compromisos.2. Acordar nuevos compromisos.
3. Actualizar los indicadores de resultados.3. Actualizar los indicadores de resultados.
• Cantidad de reuniones:Cantidad de reuniones: 1 a la semana.1 a la semana.
• Duración aproximada de cada reunión:Duración aproximada de cada reunión: 90 a 120 minutos.90 a 120 minutos.
• Horario de reuniones:Horario de reuniones: 12.00.12.00.
• Participantes:Participantes: Todo el personal de la Dirección.Todo el personal de la Dirección.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
37.
38. CALIDAD DE REUNIONES
Fecha: _____/_____/_____
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Todos llegaron puntuales para el inicio
Objetivo planteado claramente al inicio
Libre de interrupciones
Se mantuvo el enfoque en el objetivo
Todos escucharon a todos
Conducción general de la reunión
Cumplimiento del objetivo
EFECTIVIDAD DE ESTA REUNIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EFECTIVIDAD DE ESTA REUNIÓN
(ORGANIZACIÓN GENERAL - CONDUCCIÓN - PRODUCTIVIDAD)
43. MEJORAR 24 PROCESOS DE TRABAJO
• Proceso de remisión de CV’s al Intendente Municipal.
• Sistema de capacitación en ergonomía y cuidado de la salud, al personal que
utiliza computadoras en forma permanente.
• Protocolo para la investigación de accidentes de trabajo, que involucra al
agente siniestrado, a sus superiores y a los testigos.
• Mejora del almacenamiento y disponibilidad de datos sobre accidentes de
trabajo y otras cuestiones relacionadas.
• Proceso sistemático de citación y notificación formal al personal con
incumplimiento reiterado de las reglamentaciones vigentes, involucrando
también a su superior directo.
• Formulario estándar para justificación de licencia por problemas de salud, que
reemplaza al certificado tradicional emitido por el profesional que interviene.
• Acondicionar el espacio físico del área de Salud Laboral, para brindar una mejor
atención al paciente.
44. • Plan de vacunación para el año 2012, por grupos de riesgo.
• Reorganización del proceso de atención al público en Oficina de Personal.
• Implementación parte diario de inasistencias con participaciónde “Chaperos”.
• Diseño de proceso de contención psicológica para personal operativo de
Cementerio y otras áreas de riesgo.
• Proceso de reflexión sobre la calidad en la atención al público en cada sector de
la Dirección y diseño de acciones para mejorar.
• Puesta en marcha de nueva versión del sistema informático de Recursos
Humanos y de nuevos módulos adquiridos.
• Proceso sistemático de control y seguimiento de estado de matafuegos en todo
el ámbito de la Municipalidad, con participación activa de jefes de sectores.
• Proceso sistemático para mantener actualizados datos generales sobre
personas con planes sociales que desempeñan tareas en la Municipalidad, en
especial, la cobertura ante accidentes.
MEJORAR 24 PROCESOS DE TRABAJO