Este documento presenta diferentes estrategias para responder ante una crisis. Describe tácticas defensivas como la apología, la disociación y la contraacusación. También presenta estrategias de congraciamiento como la acción correctiva, la disculpa y la compensación a las víctimas. Incluye el caso de Jack in the Box y su crisis de 1993 por una epidemia de E. coli, así como el caso de Baxter y su retiro de dializadores defectuosos en 2001 que causaron decenas de muertes.

1. ESTRATEGIAS PARA
RESPONDER ANTE UNA
CRISIS

2. APOLOGÍA O CONTRA OFENSIVA
• Se utiliza el “contraataque” o la apología,
especialmente cuando se les acusa de
deficiencias éticas.
• Se pone en duda a la parte que asegura
que hay una crisis.
• Se duda de los hechos y de la lógica
expuestos.
• A veces se amenaza con un juicio.

3. Tipos de disociación
Se pretende hacer ver que los cargos son sólo
apariencia y no representan la “verdadera
realidad”.
• Disociación de opinión/conocimiento: para negar
los cargos.
• Disociación individuales/grupales: para pasar la
culpa.
• Disociación de acto/esencia: cuando no hay otra
opción que aceptar la culpa.

4. APOLOGÍA DE CONTRACARGOS
Se han identificado tres (3) formas:
1. Retar la validez de los cargos mientras se
redefinen (caso de vehículos Toyota)
2. “El verdadero ladrón es…”
3. Retar la ética de la institución mediática
que actúa como acusador.

5. OBJETIVO
• Mostrar que los cargos sean etiquetados como
falsos.
• Utilizar el juicio de falsedad contra la integridad del
acusador.
• La organización desarrolla su propia narrativa, la
cual debe incluir tres (3) temas.
• Explicar por qué lo cargos son falsos
• Por consiguiente por qué los medios sostienen la
falsedad.
• Ofrecer una defensa del producto, a pesar de todo.

6. Ejemplos
1. Formulan contracargos distintos:
• Intentan retar la validez de los cargos,
mientras los redefinen
• Ej: empresas Jack in the box, Nike,
Prestige
2. Retan la ética de la institución mediática
que actúa como acusador.
• Compañía General Motor con la cadena NBC

7. JACKS AND THE BOX
• Es una cadena de restaurante de
comida rápida creada en 1941,
como Topsy´s Drive, cuya
decoración era inspirada en un
circo.
• Era controlada por el
conglomerado (Foodmaker Co)
dirigido por el fundador Roberto
O. Peterson.
• En 1968, empezó su expansión,
se vendió a una multinacional con
la completa remodelación de la
imagen que incluía la eliminación
de su conocido payaso (símbolo
de la empresa).
• Cuando la compañía superó los
900 restaurantes, se puso a la
venta, pero se vio afectada por la
recesión económica de 1990)

8. Jack and the box
• Pero en 1993 cuatro niños murieron y 600
personas enfermaron por una epidemia de
Escherichia Coli, producida por carnes en
mal estado.
• Jacks and the box tuvo que cerrar decenas
de restaurantes, y la agencia de calificación
Moody´s bajó su raiting a “bono basura”.
• La empresa enfrentó varios procesos
judiciales: contra los clientes infectados,
contra unas 100 franquicias que le acusan
de provocar su bancarrota y contra los
familiares de los niños muertos.
La empresa dirige su mirada al mayorista
que le suministra la carne para la realización
de las hamburguesas.
• Acusa a una epidemia de vacas locas que
ocurrió en la época.
LA CRISIS

9. SOLUCIÓN DECLARACIÓN
• Jack in the box
publica un
comunicado de
prensa en el que
anuncia que está
tomando medidas
aunque no cree que
sus hamburguesas
sean la causa de la
infección.
Por ejemplo….
afirma que no todos los
afectados, han comido
en Jack in the box
(también hay quejas en
otras cadenas de
alimentos como
fookmaker, etc.
Para remediar la situación, la Cía.
Introdujo un reglamento para todas
sus franquicias sobre preparación
de alimentos, pasando por análisis
de peligro y Puntos de Control
críticos para garantizar la calidad
alimentaria.
En 1995 recuperó al payaso como
su mascota con una campaña
publicitaria nacional en la que Jack,
se convertiría en el consejero
delegado.
La empresa continuó realizando
campañas originales y a mediados
de la década abrió nuevas cadenas
como JBX Grill y Qdoba Mexican
Grill. Especializada en cocina Tex
Mex. Así salieron de la crisis.

10. 2- Restaurando la imagen
• La reputación y recuperación de la reputación es un proceso a
largo plazo cuando se entra a la fase de recuperación.
• Una organización tarde uno tres años en recuperarse de una
crisis que haya dañado su reputación.
• La experiencia demuestra que desvelar los detalles de un
escándalo o de un comportamiento equivocado de la
organización, en cuanto se produce la situación, debería ser la
estrategia número uno que tomara la organización, para
empezar a restaurar su reputación (caso “Airways”)

11. Restauración de la imagen
William Benoit, un profesor de la Universidad de Ohio, plantea un
modelo más académico compuesto por cinco estrategias para
restaurar la imagen y una serie de subestrategias que se añaden
a las opciones disponibles para el profesional de las relaciones
públicas, una vez que haya pasado la crisis:
1. Negación
• Negación simple. La organización no hizo aquello
de que se le acusa
• Pasar la culpa: alguien lo hizo (el caso PepsiCo, 1993)

12. Estrategias
2. Eludir la responsabilidad:
• Provocación: se provocó a la organización.
• Derrotismo: la organización no puedo evitar lo que
hizo
• Accidente: los acontecimientos negativos fueron un
accidente.
• Buenas intenciones: las buenas intenciones salieron
mal.
(Hay casos en los que las compañías se mantienen en esta posición,
pese a las enormes consecuencias de sus actos Es el caso de desastre
químico (Dow) en Bophal India, que siempre eludió su responsabilidad,
alegando falta de información de las causas que originaron un escape
de gas que resultó letal en sus instalaciones)-

13. Estrategias
3. Reducir la ofensiva.
• Reafirmación: recordar el historial impecable y la buena
reputación de la organización.
• Minimización: disminuir la magnitud de los sentimientos
negativos.
• Diferenciación: hacer distinción entre la actuación de la
organización y otras actuaciones más ofensivas.
• Trascendencia: justificar la actuación en un contexto más
favorable.
• Compensación: disminuir la percepción de gravedad de los daños
ocasionados.
• (El caso Baxter, sería un buen ejemplo de esto).

14. Estrategias
4. Acción correctiva: asegurar la prevención y
corrección de la actuación.
• Se ofrecen compensaciones a las víctimas.
• Se intenta restablecer las condiciones
anteriores.
• Se compromete a asegurar que los hechos no
volverán a ocurrir.

15. Estrategias
5. Mortificación: deshacerse en
disculpas.
• Consiste en confesar y suplicar el perdón.
• Es preferible admitir la culpa cuanto antes, y decir
cómo podría remediarse la situación.
• (El caso de Baxter sería un ejemplo importante de
analizar).

16. CASO BAXTER
• En el 2001 entre el 15 -18 de agosto se reportan las 10
primeras muertes de pacientes sometidos a tratamientos de
diálisis en España.
• Baxter inició una investigación interna de sus dializadores sin
determinar concluyentemente que hubiera alguna falla en los
dispositivos, por lo que continuó con su comercialización.
• En las semanas siguientes se reportaron otras muertes en
Estados Unidos (4), Alemania (5); Colombia (2); Italia (4),
Taiwan (7) y Croacia (21).
• Fue después de 53 muertes que Baxter decidió retirar el
producto del mercado y recolectar aquellos previamente
distribuidos en los hospitales.
• El 18 de octubre de 2001 Baxter dio a conocer los
dializadores que debían ser retirados: Sin embargo, no fue
sino hasta el 14 de noviembre que completó la lista de los
defectuosos etiquetados Baxter o Althane, series vendidas
en más de 50 países entre 1998 y 2001.
• Aunque Baxter alegó que sus investigaciones no nombraban
ningún indicio de fallo, otras investigaciones paralelas como
las del gobierno Croata y la FDA detectaron fluido tóxico en
los filtros de los dializadores.

17. ¿Cómo había ocurrido?
• Se identificó un fluido con base en perfluorohidrocarbono
como el responsable de las muertes.
• Dicho fluido, manufacturado por 3M en su planta de
Minneapolis es utilizado en aplicaciones industriales y
comerciales, pero la compañía negó saber el uso que Baxter le
daba ya que su venta se hacía mediante distribuidores.
• Este fluido era utilizado para probar el funcionamiento de los
dializadores antes de lanzarlos al mercado.
• Después de confirmar esta información, Baxter alertó al
fabricante y a sus competidores y a otras compañías que
utilizaban regularmente el producto.
• Una vez retirado el producto procedió a cerrar las plantas de
Ronneby en Suecia (fabricante) y la planta de Miami Lakes
donde se hacían las fibras.

18. Posición de Baxter
• A partir de la confirmación de Baxter como responsable
de las muertes, las familias afectadas interpusieron
millonarias demandas que sobrepasan el doble de sus
gastos de funcionamiento.
• Su presidente ejecutivo Harry Jansen Kraemer declaró:
• “Nuestro objetivo es hacer lo correcto… mientras que
nada de lo que hagamos reemplazará las pérdidas que
estas familias han experiementado, entendemos su
necesidad por cerrar esta tragedia. Nuestra esperanza es
que este arreglo ayude a minimizar las aflicción de las
familias involucradas”.

19. El fallo
• En enero de 2002 la fiscalía de Suecia dio por finalizada la
investigación.
• El portavoz de Baxter expresó el sentimiento de su compañía:
• “Lamentamos profundamente las desafortunadas muertes de los
pacientes, particularmente porque nuestra misión primordial es
asegurar la seguridad y bienestar del paciente. Nos complace que la
fiscalía en Suecia haya concluido que no hay bases para archivar
ningún cargo criminal y haya cerrado la investigación. Los eventos
que llevaron a las muertes de los pacientes no fueron intencionadas,
y en palabras del fiscal: una cadena de desafortunadas
circunstancias”.
• Actualmente sigue sufriendo las repercusiones de las víctimas, las
acciones bajaron en la bolsa, no todos los arreglos han concluido y la
empresa sigue haciendo giras permanentes para explicar su postura
sobre la situación que sufrieron, cómo la manejaron y qué medidas
han tomado para recobrar la confianza de los clientes.

20. Aproximación simbólica
• Otros autores como el propio Benoit y Coombs,
coinciden al plantear una escala de respuestas
que van desde las posturas más defensivas
(negación y rechazo) hasta la más complaciente
o acomodaticia (acción correctiva y disculpas).
• Para esto se analizan las causas de las
situaciones de crisis (su permanencia, su
control y la intencionalidad de los actores).
• De acuerdo a este análisis se determinará la
estrategia a seguir.

21. Estrategias de respuesta
Las posturas más defensivas apuntan a:
• Convencer a los grupos de interés de que no existe
ninguna crisis.
• Hacer ver la crisis menos negativamente (negar su
seriedad o trascendencia).
• Hacer ver los aspectos positivos que se pueden aprovechar
de la crisis.
• La excusa: se trata de minimizar su responsabilidad
alegando que no hubo intención, o que la situación estaba
fuera de control, o mediante la clarificación de una
información incorrecta.
• El caso del hundimiento del Prestige es un buen ejemplo.

22. Congraciamiento
• El congraciamiento: pretende corregir la
aprobación de sus públicos ya sea por elogio a sus
grupos de interés o por apoyo.
• Las acciones correctivas: pretenden reparar daños,
se ofrecen compensaciones y garantizar que no
volverá a ocurrir.
• La disculpa total ante los medios: consiste en
aceptar la culpa y entablar una colaboración
acompañándose con hechos y datos que indiquen la
verdaderas causas del suceso.

23. DIRECCIÓNESTRATÉGICADE ASUNTOS
Y PÚBLICOS
• Desde este enfoque, las RRPP contribuyen a la
dirección estratégica al diagnosticar los grupos
de interés, los públicos y asuntos de conflicto
mientras se van desarrollando, con el fin que no
pasen a una fase más peligrosa.
• La mayoría de las estrategias de respuesta
tienen en cuenta la restauración de imagen,
enfocadas a situaciones estratégicas concretas.
• De esta manera cobra importancia la figura del
DIRCOM (dirección de comunicaciones), para la
comunicación global y el manejo de la crisis.

24. Según Grunig, el modelo de comunicación simétrico es el
único "inherentemente consistente al modelo de
responsabilidad social“, por se el más preventivo.
• Permiten el diálogo, la discusión, y que la gente con distintos
puntos de vista llegue a conclusiones diferentes.
• Incrementar la sensibilidad hacia las pequeñas variaciones en
las tendencias del entorno.
• Dialogar con sus públicos para percibir cambios en sus
expectativas.
• Para alcanzar la excelencia y tener, éxito, es necesario una
combinación de estrategias adaptadas a las características de
las organizaciones.

25. Cómo comunicar en tiempos de
crisis
Manual Sin Miedo a los Medios
(Alía María Icaza)

26. Mantener buenas relaciones
• Los medios de comunicación son imprescindibles en la
comunicación externa de las corporaciones.
• Son vitales para una campaña ya sea política o publicitaria.
• En general los espacios de opinión gozan de mayor
credibilidad que los comerciales/publicidad que se elaboran o
contratan.
• De ahí la importancia de mantener buenas relaciones con los
medios de comunicación y sus departamentos de noticias y
espacios de opinión.

27. ¿QUÉ LES INTERESA A LOS MEDIOS?
• Los medios de comunicación son empresas como cualquier
otra, con sus propios intereses.
• Funcionan dentro de un ambiente competitivo
• Presiones internas por el cierre
• Reporteros jóvenes e inexpertos.
• En general les interesa:
• Denunciar problemas
• Descubrir soluciones
• Temas de contenido humano
• Malas noticias más que buenas noticias
• Perfil de las personas (en base a su historia y experiencia)

28. El mensaje y la entrevista
• Jamás se debe entrar a una entrevista de medios sin un
mensaje claro y específico en mente.
• Definir una mensaje de medios es algo que se puede decir en
30 segundos y que incluye los tres puntos clave que usted
quiere comunicar a sus público o sus clientes.
• Usted debe tener en cuenta su objetivo (mensaje) para cada
entrevista.
• Nunca conceda una entrevista sin darse el tiempo para
preparar su mensaje.
• Esto lo ayudará a hablar ante los medios con mayor eficacia.
Sus entrevistas serán más cortas y productivas.

29. Elaboración del mensaje
• Cuando esté elaborando su mensaje, asegúrese
de hacer una tormenta de ideas para cada tema
o tópico.
• Anote cada punto que usted podría decir de un
tema, trate de ser creativo (reunión creativa para
ideas antes de una entrevista)
• Dese su tiempo, hasta lograr al menos una
página llena de puntos de mensajes posibles.
Después comienza el proceso de edición.

30. Los gajes del oficio
• Alguien va a ser el redactor de su historia. Podría ser el periodista,
productor o redactor de turno, o podría ser usted (…) en sentido
figurado.
• Si vierte todos los puntos sobre un tema, el periodista conseguirá
reducirlos a unos tres mas o menos y posiblemente seleccionará
aquellos menos importantes para usted; y quizás agregue otros
aspectos que ni siquiera tienen relación con lo que usted quiere
expresar.
• Si usted decide corregir su propia historia estará al mando.
 Mire esos puntos, clasifíquelos por orden de importancia, marque los
que le suenan como absolutamente esenciales, tache los que puede
prescindir.
 Si usted no está seguro sobre unos, puede poner un signo de
interrogación al lado de ellos. Se dará cuanta que algunos son similares
o que hablan del mismo tema, así podrá condensarlos en uno solo.
 Después de la primera ronda, verá que sí es posible reducir sus
mensajes. Siga eliminándolos hasta terminar con los tres principales.

31. Rueda de prensa
• Lo primero que se hace ante de prepararse para un rueda de
prensa es la lluvia de ideas de las preguntas y respuestas.
• Necesita una tormenta de ideas que determine las cuatro o
cinco preguntas más obvias que le harán durante una
entrevista, además de una o dos más difíciles de contestar.
• Nunca tendrá suficiente control sobre todas las preguntas, en
cambio, sí sobre sus respuestas.
• Focalícese en un mensaje bien pensado que contestas las
preguntas más básicas que podrían hacerse sobre el tema.
• Usted será capaz de usar sus respuestas como un “puente”
para regresar o atraer la conversación sobre el mensaje
inicial.
• Recuerde que lo que la gente recuerda son las respuestas,
más no las preguntas que le hicieron.

32. Contestando preguntas
• Sus respuestas a las preguntas y preocupaciones
de la audiencia, afectarán su éxito.
• Prepararse implica elaborar y practicar las
respuestas.
• Reafirme sus mensajes clave.
• Responda breve y directamente. Su respuesta
debe durar menos de dos minutos, con mensajes
clave de entre 30 y 45 segundos.
• Practique autocontrol.

33. Hable y actúe con integridad
• Diga la verdad. Si no sabe algo admítalo.
• Dé seguimiento según lo haya prometido.
• No ofrezca soluciones que no puede dar solo por salir al
paso de una situación o pregunta incómoda. Por eso es
importante tener una posición claramente definida antes
de comunicarlo.
• Si no está seguro de una pregunta, repítala o
parafraséela para estar seguro de su significado.

34. El poder de lo positivo
• Cuando usted construye su mensaje de medios, asegúrese de
que es totalmente positivo sobre usted (s).
• Habrá mucha otra gente (competidores, periodistas) que estarán
muy cómodos diciendo cosas negativas.
• Es necesario enmarcar sus argumentos de una manera limpia,
simple, bien enfocada sin limitarse a…”por una parte esto y
por otra parte, lo otro”.
• Cuando formule sus mensajes de medios, clasifique aquellos
que son completamente positivos de aquellos que contienen
elementos negativos.

35. Contestando las preguntas básicas
• Es buena idea tener respuestas a quién, qué, dónde,
cuándo, por qué y cómo, más otras preguntas que usted
sabe que le harán sobre diferentes tópicos inherentes al
tema de dominio público.
• Un mensaje de 30 a 60 segundos en tres partes,
contestará a estas preguntas sin que el reportero tenga
que hacérselas.
• Suministrando respuestas fáciles y rápidamente a las
preguntas obvias, usted demuestra respeto al reportero
y va construyendo su propia credibilidad.

36. El poder de lo simple
• Un buen mensaje de medios es corto.
• Lo ideal sería que usted sea capaz de decir todo lo que usted
juzgue importante de un tema particular en 30 segundos o
menos.
• Si le toma mas de 30 segundos usted realmente no ha
trabajado con suficiente disciplina en el proceso de edición.
• Si usted habla todavía después de 30 segundos, seguramente
ya está en el cuarto o quinto o sexto punto.
• Guárdelos para otro momento, como un reportaje.
• Cuando usted se sobrepasa en una entrevista, pierde su
“foco”, y su capacidad de controlar el mensaje.

37. Preparando su mensaje en
resumen
• Los medios de comunicación buscarán
información sobre:
• Quien Que Cuando Dónde Por que y Cómo
• Para aumentar al máximo su impacto prepárese
y practique cómo transmitir su mensaje
principal.
• Para los medios radiodifusores: un
“miniresumen” de entre 10 a 12 palabras.
• Para los medios impresos: una cita de uno a
tres renglones.

38. Para pensar
• Nada mejor que los resultados
• Diga todo lo que tenga que decir sobre un
tema
• Convertirse en la solución. No en el
problema.
• La complejidad. Enemigo frecuente.
• Evite repetir cualquier palabra negativa
empleada por el reportero.

39. Ganándose la confianza
• Su habilidad para establecer una comunicación
constructiva se determinará te en la medida que su
audiencia lo considere una persona confiable y creíble.
• Tenga en cuenta cómo el público forma sus propios
juicios y percepciones.
• La evaluación del público, en cuanto al grado de
confianza y credibilidad se basa en cuatro factores.
• Identificación e interés genuinos.
• Capacidad y experiencia
• Honestidad y franqueza
• Dedicación y compromiso.

40. Sistema de respuestas
• Abra con una respuesta corta. Responda la primera pregunta, lo más
rápido posible. Unos 10 segundos.
• Escoja una pregunta. Si le hacen múltiples preguntas responda la
más fácil.
• Mantenga sus ojos en el mensaje. Literalmente manténgalos frente
suyo si es posible.
• Muévase hacia sus mensajes.
• Elimine la complejidad. Evite palabras abstractas y complejas. De
ejemplos.
• ¿Preguntas duras y difíciles? Desagréguelas.
• Ej: ¿cómo se siente después de este escándalo que ha afectado
profundamente a su compañía, y en qué medida puede esto destruir
el futuro de su carrera y su empresa.
• La desagregamos así:
• ¿Cómo se siente acerca del futuro de su carrera y de su empresa?
• R. Estamos muy optimistas en el futuro y crecimiento de la empresa.

41. Para mantenerse enfocado en el
mensaje
Uso de frases para regresar a nuestros puntos clave:
• “La verdadera cuestión es”.
• “Déjeme añadir2.
• “Es importante enfatizar”.
• “Es importante no pasar por alto”.
• “El punto más importante para recordar es”.
• “A lo largo de todo este tiempo, otra pregunta que a menudo me
hace es..”
• Sí, además de esto..”
• “No, déjeme clarificar2.
• “Es demasiado pronto para hablar de esto. Aún no tenemos toda la
información, pero puedo decirle…”
• “No estoy seguro sobre esto pero lo que sé realmente es…”
• “Me alegro que me pregunte esto. La gente debe tener aquella idea
falsa, pero la verdad, es…”

42. Test para saber si necesita una
media training
1. ¿Usted está completamente cómo, seguro y relajado con la idea de ser
entrevistado y visto o leído por millones de personas?
2. ¿Ha dado usted una entrevista el año pasado?
3. ¿Ha recibido usted la invitación formal de un medio?
4. ¿Ha sido entrenado alguna vez en esta materia?
5. ¿Usted está conforme en la imagen que proyecta en sus entrevistas?
6. ¿Usted está satisfecho con el mensaje que usted entregará en sus
entrevistas?
7. ¿Sabe usted cuáles son las tres preguntas más frecuentes y difíciles que
podrían preguntarle y sabe cómo las contestaría de una manera elegante
o positiva?
8. ¿Consigue usted las citas exactas y precisas o le salen las frases que usted
quiere en la edición de sus entrevistas?
9. Puede usted asegurar que su mensaje va a ser en 30 segundos o menos?
10. ¿Sabe usted las citas exactas o frases que usted quiere ver en su siguiente
entrevista?