Este documento describe diferentes estrategias y conceptos para mejorar la gestión escolar. Explica que es importante definir objetivos, realizar un diagnóstico de la situación actual, y desarrollar un plan estratégico con estrategias específicas, responsables y plazos para lograr los objetivos deseados. También destaca la importancia de monitorear permanentemente el progreso y realizar ajustes al plan cuando sea necesario, con el fin de mantener el enfoque en la mejora continua de los aprendizajes de los estudiantes.

3. Seminario 1
Tema 2
Actividad 1

4. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora

5. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora

6. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora

7. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
Algunos criterios pueden ayudar a definir dónde se encuentra cada
institución hoy:
I) Las rutas de mejora (Pensar estrategias de generación de
capacidad instalada, sostenidas en el tiempo)
II) El foco en el aprendizaje y los aprendizajes priorizados.
(conocimientos y competencias)
III) El nivel de institucionalización de los acuerdos y cómo se los
mantienen y comunican.
IV) La cultura del “nosotros”. (Se refiere al grado de identidad,
sentido de pertenencia, Trabajo en equipo, colaboración, respeto,
confianza)
V) El nivel de desempeño de la escuela (rendimiento de la misma)
VI) El tiempo del proceso de mejora (Camino de la mejora).
VII) El lugar que ocupa el contexto

9. En ese proceso introspectivo, Hargreaves (2012) y Fullan (2015)
invitan al equipo directivo a realizar las siguientes acciones:
-comenzar por uno mismo;
- animarse a dar el primer paso;
-conectar todas las acciones, siempre con los alumnos
Reconociendo entonces que ese camino casi nunca será lineal,
nos animamos a sugerir algunas pistas que pueden ayudar a
recorrerlo:
A) Desnaturalizar
B) Hacerse cargo
C) Registrar
D) Definir prioridades
E) Optimizar los tiempos
F) Reflexionar colectivamente para pasar a la acción
G) Construir comunidades de aprendizaje

10. Naturalizaciones:
Ejemplos:
“Con estos chicos no se puede” (docente).
“Así no se puede enseñar” (Docente).
Desnaturalizar a partir de la generación de preguntas…
“Ese otro que denominamos alumno y que no quiere, ¿qué es
lo que no quiere?”.
-“¿Cómo producimos un punto de encuentro entre sus
‘quereres’ y los nuestros?”.
- “¿Seremos capaces de ‘traicionar’ la lógica de nuestras
disciplinas en pos de producir pensamiento con los chicos?
¿Queremos hacerlo?”.
Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora

11. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora

13. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
¿Qué agrega la estrategia?
(Blejmar, 2005).
 Agrega la posibilidad de hacer foco,
establecer prioridades y alinear los recursos y
las energías de una organización en una
dirección acordada.
 La posibilidad de salir de la inmediatez..

14. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
La herramienta que ayuda a llevar adelante la
estrategia
Es El Plan
Estratégico
Institucional

15. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
El Plan Estratégico Institucional
 Sirve para dar respuesta a la
realidad institucional;
 Puede partir de lo que ya
está logrado y, desde ahí,
sumar;
 Constituye una guía, una hoja
de ruta para no perder el foco
en la vorágine cotidiana;
 Tiene como punto de partida
el contexto institucional y los
desafíos a resolver.
 un nuevo formato de
planificación;
 una nueva tendencia;
 una carga burocrática
más;
 más de lo mismo con
otro nombre.

16. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
Los componentes del Plan Estratégico
Elaborar un plan estratégico desde la
gestión implica analizar dónde estamos y
proyectar hacia dónde queremos ir en el
mediano plazo, para tomar decisiones
basadas en información real y no en
base a intuiciones, como muchas veces
hacemos (Gvirtz, 2007).

17. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
Los componentes del Plan Estratégico
Se busca entonces partir del
contexto, pensar el mediano plazo y
realizar los ajustes permanentes en
base a la evaluación y el monitoreo de
las estrategias ya implementadas.

18. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
Consta de 4 Componentes
a. El hoy
(diagnóstico)
b. El mañana
(escenario
buscado)
c. El puente
para transitar
ese camino
(qué, cómo,
cuándo y
quiénes).
d. La
evaluación
permanente

19. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
a. Revisitar la
mirada a partir
de información
confiable.
Diagnóstico
Indicadores
b. Pensar los
Objetivos a partir
del Contexto.
c. Pensar las
Estrategias-
Responsables-
Plazos
d. La
evaluación
permanente

22. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
Los componentes del Plan Estratégico
 El Plan Estratégico constituye una hoja de ruta
que marca el camino y que, lejos de constituirse
en un documento rígido e inamovible, es una
herramienta puesta al servicio de la mejora.
 El foco del Plan Estratégico estará puesto en los
aprendizajes de alumnos y en las condiciones
institucionales para lograrlos, apuntando a
institucionalizar los procesos de mejora, de
modo que se puedan sostener en el tiempo.

23. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora
Consta de 3 Momentos
Diseño
(elaboración)
Implementación
(puesta en
marcha)
Evaluación
(monitoreo y
ajustes)

24. Componente Teórico 1- Las rutas de la mejora

26. Componente Teórico 2-
Actividad 2

27. Componente Teórico 2-

28. Componente Teórico 2- La identificación del Problema

29. .
Círculo de Preocupación:
Representa todas aquellas cosas sobre las que NO tienes margen de
acción. Lo que está fuera de tu capacidad de gestión. Es todo aquello
sobre lo que puedes pensar durante días y días, pero que no vas a ser
capaz de cambiar.
Lo cierto es que tenemos mucha tendencia a estar en este círculo. En
darle vueltas a las cosas, en pensar una y otra vez sobre
acontecimientos, personas o circunstancias que están fuera de nuestro
control. Estar con el foco del pensamiento aquí, nos produce malestar y
agobio.
¿Cómo puedes saber si estás en el círculo de preocupación? Hazte esta
pregunta:
¿Sobre qué, de todo esto, no puedo hacer nada? ¿Qué está fuera de mi
control?

30. .
Ejemplo 1: Hay mal clima en mi equipo. Hay dos personas
en concreto que casi ni se hablan
Dentro de tu círculo de preocupación estarán cosas
como:
-La actitud de las personas de tu equipo
-Las relaciones personales generadas dentro de tu equipo
-Los sentimientos que tengan unas personas hacia otras
-Las experiencias pasadas que crearon esta situación
…
Ejemplo 2: Mi hija come de forma muy lenta y se distrae
mucho y estamos siempre peleando por este tema
Dentro de tu círculo de preocupación estarán cosas
como:
-La capacidad de concentración / distracción de tu hija
-Los gustos de comida de tu hija
-La velocidad con la que come tu hija

31. .
Círculo de Influencia:
Representa todas aquellas cosas sobre las que
tienes margen de acción. Lo que, de alguna manera,
depende de ti: tus pensamientos, tus
comportamientos, tus emociones, tus acciones,…
Así que ante un problema, dificultad, preocupación,…
puedes hacerte una sencilla pregunta:
¿Sobre qué, de todo esto, tengo algún tipo de
influencia? ¿Qué depende de mi?

32. .
Ejemplo 1: Hay mal clima en mi equipo. Hay dos personas en concreto
que casi ni se hablan
Dentro de tu círculo de influencia estarán cosas como:
-Cómo te sientes ante este problema (lo vives con frustración, como un
reto a solucionar,…)
-Qué normas de convivencia estableces dentro del equipo para conseguir
los objetivos de trabajo
-Qué acciones realizas para mejorar la convivencia
…
Ejemplo 2: Mi hija come de forma muy lenta y se distrae mucho y estamos
siempre peleando por este tema
-Dentro de tu círculo de influencia estarán cosas como:
-Cómo abordas el tema con tu hija (te enfadas, lo dialogas, usas el
humor)
-Cómo te sientes tu ante esta situación
-Qué estrategias puedes utilizar para que mejore su comportamiento
(pactar menús, utilizar música,…)
-Cuál es la importancia que le das a esa “lentitud” en tu día a día con tu
hija
-La aceptación de que tu hija come lento
…

34. La identificación del problema es clave entonces para
emprender acciones adecuadas y obtener logros.
Es necesario definir si se trata de un problema efectivamente
o si estamos confundiéndolo con un síntoma y en ese caso
debemos preguntarnos sobre sus causas.(Blejmar)
El síntoma constituye lo visible, “la punta del iceberg”, pero
no constituye necesariamente el problema mismo.
El problema estará referido a nuestro objeto de trabajo como
educadores: el alumno. En la medida que algo nos desvía de la
meta de enseñar más y mejor, entonces constituye un
verdadero problema. Y en ese caso, es necesario indagar las
causas para acertar en las estrategias elegidas. Las causas son
las que originan el síntoma de ese problema y los efectos son
las consecuencias generalmente negativas que acarrean
dichos problemas. En general las problemáticas institucionales
son multicausales.

35. Listado N° 2
- Pérdida de confianza en la empresa de
transporte.
- Pasajeros, heridos o muertos.
- Pasajeros que llegan tarde a destino.
- Frecuentes accidentes de ómnibus.
- Conductores imprudentes.
- Conductores con pocas horas de descanso.
- Vehículos en malas condiciones.
- Vehículos obsoletos.
- Deficiente estado de mantenimiento de las
unidades.
- Calles y rutas en mal estado.
la situación-problema que
aparece claramente como el
centro de atención para analizar
sus causas y efectos es la
expresión:
- Frecuentes accidentes de
ómnibus.
Posibles causas de los "frecuentes accidentes de ómnibus":
- Conductores imprudentes.
- Conductores con pocas horas de descanso.
- Vehículos en malas condiciones.
- Vehículos obsoletos.
- Deficiente estado de mantenimiento de las unidades.
- Calles y rutas en mal estado.
Consecuencias o efectos de los frecuentes accidentes de ómnibus:
- Pérdida de confianza en la empresa de transporte.
- Pasajeros heridos o muertos.
- Pasajeros que llegan tarde a destino.

39. Actividad 3
Componente Teórico 3- Los Indicadores de gestión
1. Leer las siguientes frases…
2. ¿Alguien descubre algo raro en ellas?

40. Preguntas para guiar la reflexión
*¿Cuánto de nuestro conocimiento previo entra en juego para
interpretar situaciones y dar por supuesto que son así?
*¿Cómo se sienten al descubrir que no dice lo que
pensaban?
*¿Recuerdan alguna situación escolar/institucional en la que
sus percepciones fueron erradas?
*¿Cómo salieron de su error? ¿Qué les produjo registrar ese
error?
Componente Teórico 3- Los Indicadores de gestión

41. Muchas veces, las acciones y decisiones institucionales
se basan en percepciones, miradas subjetivas,
creencias y supuestos. Cuanto más conocida y familiar
es la realidad escolar, más tendemos a basarnos en los
supuestos compartidos por la comunidad: “En esta
escuela se enseña bien”; “Los estudiantes no están
aprendiendo nada”; “Acá los padres no participan”; “Este
profesor falta siempre”; “Yo sé que acá los padres
opinan que…”
Componente Teórico 3- Los Indicadores de gestión

49. Comparando año a año nuestros indicadores
de:
• Matrícula inicial
• Distribución de la matrícula entre turnos
• Criterios para admitir alumnos en lista de
espera
¿Cómo sabemos que “TODOS
INGRESAN”?

50. Comparando año a año nuestros indicadores de:
• Matrícula final vs. matrícula inicial
• Desgranamiento
• Abandono
• Tasa de repitencia (porcentaje de alumnos que repiten, es
decir, que se encuentran matriculados en el mismo año que
el ciclo lectivo anterior)
• Tasa de promoción efectiva (se considera promovido al
alumno que pasa de un grado o curso, al siguiente, en el
lapso de un año lectivo)
• Ratio de terminación de ciclo
• Ratio de graduación
¿Cómo sabemos que “TODOS SE
GRADÚAN”

51. Comparando año a año nuestros indicadores
de:
• Matrícula inicial
• Distribución de la matrícula entre turnos
• Criterios para admitir alumnos en lista de
espera
¿Cómo sabemos que “TODOS
SIGUEN
CON ÉXITO EL NIVEL SIGUIENTE”

52. Comparando año a año nuestros indicadores de:
• Grado de evolución de los aprendizajes medidos
en tres pruebas anuales: diagnóstico, mitad y
fin de año
• Porcentaje de alumnos con habilidades para la
resolución de problemas
• Porcentaje de alumnos con capacidad de
comprensión lectora
• Porcentaje de ausentismo
• Observación de cuadernos y carpetas
¿Cómo sabemos que nuestros
alumnos
“APRENDEN”

53. Comparando año a año nuestros indicadores de:
• Grado de satisfacción de los alumnos medido
mediante encuestas
• Observaciones de clase
• Capacidad de transferencia de los aprendizajes a
nuevas situaciones
• Capacidad de resolución de conflictos
• Uso de la Biblioteca
• Nivel de lectura autónoma de libros
• Nivel de percepción de la comunidad de nuestra
escuela (medido por demanda de matrícula)
¿Cómo sabemos que nuestros alumnos
“DISFRUTAN DEL CONOCIMIENTO Y
PUEDEN APLICARLO”

54. En relación a la escuela:
 Rendimiento interno: matrícula inicial y final. Tendencia de la matrícula. Tasas
graduación (por año y por ciclo).
 Rendimiento académico: notas promedio, resultados obtenidos en los Operativos
Aprender, etcétera.
En relación a los docentes y directivos:
 Rotación docente.
 Ausentismo.
 Clima institucional.
 Relación entre nivel formación de los docentes y estrategias de enseñanza
utilizadas.
 Nivel de trabajo en equipo.
 Grado de expectativas en relación al aprendizaje de los alumnos.
 Tipo de estrategias de enseñanza implementadas.
 Tipo de proyectos implementados.
 Uso del tiempo en clase.
 Tipo de interacción en clase.
 Tipo de preguntas planteadas en clase.
En relación a los alumnos:
 Ausentismo – Abandono – Repitencia – Sobreedad
 Porcentaje de aprobados y desaprobados desglosados por materias, años o ciclo.
 Nivel de participación en clase.
 Porcentaje de graduados.
Indicadores

58. Actividad 4
Datos que te hacen cambiar de opinión
GRUPO TOTAL
Descripción del video
Datos que te hacen cambiar de opinión - Daniel
Schteingart, TedxRíodelaPlata.
http://www.tedxriodelaplata.org/videos/datos-hacen-
cambiar-opinion
Actividad 5
Ejercicio de análisis con plantilla anual de calificaciones.
Cada equipo institucional trabajará en la elaboración del
diagnóstico de las problemáticas de su escuela a partir
de los insumos traídos y del análisis FODA realizado.
(Retomar la escalera de problemas).
Consigna: Redactar enunciados de problemas que
puedan ser factibles de ser resueltos, a partir de los
indicadores de diagnóstico o de partida (cualitativos y
cuantitativos).
Componente Teórico 3- Los Indicadores de gestión

59. Luego del análisis de estos resultados parciales, ¿qué acciones
llevaría adelante durante el próximo período en el trabajo con la
escuela?
Si la problemática detectada en el relevamiento anual es el ausentismo
de los alumnos, algunas de estas preguntas podrían guiar el análisis:
Componente Teórico 3- Los Indicadores de gestión
¿En qué meses del año se detecta mayor índice de ausentismo? ¿Se
repiten en todos los cursos y ciclos?
¿Qué podría estar pasando en X período del año donde se registra
mayor ausentismo?
¿Hay alguna característica en común entre los estudiantes que presentan
mayor índice de ausentismo (distancia de la escuela, medio de transporte
que usan para llegar, turno al que asisten, etcétera)?
¿Hay correlación entre el ausentismo de los estudiantes y el ausentismo
docente? ¿Y con el rendimiento del grupo?

60. Actividad de
cierre ENTONCES EL PLAN ESTRATÉGICO….

61. Actividad de
cierre
I. Mejorar implica construir desde lo que ya tenemos.
II. Las claves de la mejora necesitan adecuarse a cada contexto.
III. El proceso de mejora requiere partir de un diagnóstico confiable.
IV. La mejora requiere planificación, acuerdos y evaluación continua y
permanente.
V. La mejora está ligada al trabajo en equipo y a un equipo directivo
que genera condiciones
para un mejor hacer del colectivo institucional.
VI. La mejora suele tener avances y retrocesos.
VII. La escuela necesita de otros.
VIII. La mejora que se sustenta en el tiempo es aquella que trasciende
a las personas.
IX. Hay que ponerle el corazón. “Los cambios pedagógicos fracasan
cuando no ganan las
pasiones en el aula” (Hargreaves).
DÉCALOGO PARA LA MEJORA ESCOLAR
Escuchamos la “Belleza de la Trama”.

62. Actividad de
cierre
Sobre el video
La chacarera busca reconocer, dentro de la complejidad de la tarea, el
maravilloso desafío que implica gestionar: mirar la escuela como un
todo, buscar caminos creativos para superar los obstáculos y pensar
con otros, teniendo muy claro el sentido de lo que hacemos, por qué
lo hacemos y para qué lo hacemos.
Reconociendo que el alumno es el centro de todas nuestras acciones,
podemos descubrir que la complejidad, paradójicamente, encierra
también una gran riqueza, que justamente “deviene de lo complejo”.
Chacarera La belleza de la trama
Sobre el cierre
La complejidad es inherente a los roles de liderazgo: todos esperan
mucho de él, todos demandan, todos le piden respuestas. Se suma a
esto la multiplicidad de tareas, las urgencias cotidianas, la sobrecarga
administrativa, etc.