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- 1. Dirección del Talento Humano Prof. Kety Jáuregui, PH.D. ESAN, Lima, Perú
- 2. SESIÓN 1: MODELOS DE GESTIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS.
- 3. Fuerzas para el cambio Naturaleza de la fuerza laboral Tecnología Choques económicos Competidores Tendencias Sociales Política Mundial Ambientales Marco Legal • Mayor diversidad cultural • Envejecimiento de la población • Economías GIG • Flexibilización de horarios • Formatos híbridos de trabajo/ Trabajo remoto. • Internet de las cosas • Uso del Mobile • Automatización y virtualización de procesos • Inteligencia Artificial aplicada y Machine Learning • Metaverso • Tendencias tecnológicas de uso limpio •Auge de los extremos (derechas / izquierdas): retrocesos en democracia. •Conflictos bélicos: Europa del Este/ OTAN/ Rusia •Resurgen tensiones entre estados: USA- Rusia- China/ Argelia-Marruecos, China- India o, con menor intensidad, Egipto- Etiopía. • Competidores globales • Fusiones y consolidaciones • Crecimiento del comercio electrónico. • Tecno-sociedad post pandemia: brechas. • Coexistencia generacionales • Bienestar y salud integral como preocupación y prioridades. • Movimientos migratorios •Crisis económica pots - pandemia •Crecimiento desacelerado •Alto desempleo, extinsión y reconversión de negocios. •Amenaza de crisis alimentaria mundial • Crisis sanitarias: Pe. Covid • Calentamiento global
- 4. Alguna Legislación laboral relevante Pre-Covid
- 7. https://www.incluyeme.com/todo-lo-que-necesitas-saber-sobre-la-ley-n29973-para-personas-con-discapacidad-en-peru/ Resumen del Marco Legal en torno a las Personas con Discapacidad en el Perú 2016 se inició la fiscalización de la cuota de personas con discapacidad en empresas,
- 8. Legislación laboral en contexto Covid- Perú Fuente: https://prcp.com.pe/50-disposiciones-normativas-de-mayor-relevancia-laboral-y-previsional-del-2020/ 50 disposiciones normativas de mayor relevancia laboral y previsional del 2020
- 10. Fuente: https://lpderecho.pe/gobierno-establece-subsidios-recuperar-empleo-formal-sector-privado-decreto-urgencia-127-2020/ Fuente: https://www.gob.pe/11863-derecho-a-la-desconexion-digital-en-teletrabajo-durante-la-emergencia-sanitaria El 1 de noviembre de 2020 se publicó el Decreto de Urgencia 127-2020, el cual tiene por objeto o promover la recuperación del empleo formal, a fin de incentivar la contratación laboral y la preservación de puestos de trabajo, a través del otorgamiento de un subsidio a empleadores del sector privado; además de establecer medidas para garantizar la observancia de la jornada de trabajo y el goce del derecho al descanso. Derecho a la desconexión digital Mediante la disposición complementaria modificatoria, el DU 127-2020 modificó el DU 26-2020, en ese sentido, se agregó la siguiente obligación al empleador: Respetar el derecho a la desconexión digital del trabajador, por el cual este último tiene derecho a desconectarse de los medios informáticos. Como derecho del trabajador, es obligación del empleador respetar la desconexión digital, que supone apartarse de telecomunicaciones y análogos utilizados para la prestación de servicios durante los días de descanso, licencias y periodos de suspensión de la relación laboral. Jornada máxima y desconexión Asimismo, la norma precitada estableció que el empleador debe considerar las disposiciones de la jornada máxima de trabajo; de acuerdo a esto, el empleador no puede exigir al trabajador durante el tiempo de desconexión digital.
- 11. Evolución de la gestión de personas • 50’s, enfoque administrativo • 70’s enfoque en la solución de los conflictos • 80’s enfoque en la mejora de la eficiencia • 90’s el boom de los RRHH • Una perspectiva estratégica • Roles múltiples • Orientada a crear valor para el cliente • Identificar talentos • Identificar el retorno de la inversión • RRHH inversión, no costo
- 12. Evidenciando la heterogeneidad del concepto de Talento Fuente: Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’in the world of work?. Human Resource Management Review, 23(4), p.291
- 13. Perspectivas del concepto de talento “Within the world of work talent is conceptualized in two broad ways—i.e., talent as object versus talent as subject—which can, in turn, be further subdivided. “(Gallardo-Gallardo, Dries, González-Cruz, 2013: 297) Fuente: Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). p.297. Alude a la identificación de grupos selectos de alto rendimiento y / o alto potencial Talento son las habilidades y actitudes destacables demostradas por un individuo Alude a concebir a todo trabajador como talento, Articular ambos perpectivas: enfoque de objeto especifica qué características personales buscar en las identificaciones de talento, mientras que el enfoque de sujeto genera la reflexión sobre los parámetros (cut-off and normas). Talento son personas que destacan
- 14. GESTIÓN DE PERSONAS DESARROLLO & LINEAS DE CARRERAS COMPENSACION Y BENEFICIOS CAPACITACION & DESARROLLO INDUCCION & ORIENTACION RECLUTAMIENTO & SELECCION BIENESTAR ADMINISTRACION DE NOMINA CONDICIONES Y DERECHOS POLITICAS Y NORMAS DE TRABAJO PLANEAMIENTO DE PERSONAS DESCRIPCION / VALORIZACION DE PUESTOS Atraer, Retener, Formar, Desarrollar Administración & Relaciones laborales Procesos básicos DIRECCION ESTRATEGICA FUNCIONAL OPERATIVA DISEÑO ORGANIZACIONAL GESTION DE CAMBIO CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN INTERNA Desarrollo Organizacional Políticas MEDICIÓN DE RRHH
- 16. Gestionar productividad del personal Gestionar el bienestar del personal Gestionar cambio Rol de RH en tiempos de crisis https://home.kpmg/cr/es/home/tendencias/2020/03/gestion-impacto-covid-19/rol-departemanto- recursos-humanos.html
- 17. Marcar un estilo de dirección • Modelar los comportamientos a medida que la situación evoluciona : dar dirección y confianza. Comunicación • Desarrollar mensaje corporativo de Alta Gerencia • Unificar el mensaje • Mensaje claro • Identificar canales efectivos de comunicación • Implementar comunicación bidireccional Rediseño del trabajo • Evaluar el trabajo real de su empresa y cómo podría cambiarse. • Comprender qué trabajo es de misión crítica y qué se puede aplazar o cambiar de prioridad • Establecer una oficina de respuesta y continuidad del negocio (equipo multifuncional para desarrollar un esfuerzo de respuesta coordinado para atender corto, mediano y largo plazo) • Confirme roles críticos y planes de contingencia Rol de RH en tiempos de crisis Gestionar cambio https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/co/Documents/risk/gxworkforcestrategiesthatputyourpeoplefirstESP.pdf
- 18. Proyectar y planificar • Desarrolle un plan para toda su fuerza laboral • Desarrolle planes de mano de obra y trabajo, y lleve a cabo análisis de escenarios (Identifique e incluya a todos los grupos críticos del negocio en los planes para mantener a toda su fuerza de trabajo segura: Pe. contratistas, gremios o sindicatos) • Prepare planes para la interrupción del lugar de trabajo y su reactivación • Prepárese para un mayor ausentismo y fuerza laboral renuente • Revise las políticas de licencias Desarrolle instrumentos • Desarrollar protocolos y obligaciones claros para los empleados que están en riesgo • Facilitar guías de recomendaciones para teletrabajar. • Fomentar el uso de metodologías agiles (reuniones periódicas, entrega de avances) Gestionar productividad del personal Rol de RH en tiempos de crisis https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/co/Documents/risk/gxworkforcestrategiesthatputyourpeoplefirstESP.pdf
- 19. • Educar a los empleados sobre los síntomas y la prevención del COVID-19 • Establecer procedimientos de apoyo a los empleados • Revisar las políticas y prácticas contra la discriminación • Crear espacios de reuniones sociales virtuales • Programas de salud física y emocional Gestionar bienestar del personal Rol de RH en tiempos de crisis https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/co/Documents/risk/gxworkforcestrategiesthatputyourpeoplefirstESP.pdf
- 24. Modelos de Gestión Estratégica de Recursos Humanos Modelo de Premisa de Valor (David Ulrich) Modelo de Competencias Modelo de Proceso de Gestión Estratégica (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright
- 25. La premisa de valor de los recursos humanos David Ulrich
- 26. La premisa de valor de los recursos humanos LOS PROFESIONALES DE RRHH AÑADEN VALOR CUANDO SU TRABAJO AYUDA A LOS ACCIONISTAS, CLIENTES, MANAGERS Y EMPLEADOS A ALCANZAR SUS OBJETIVOS. ES IMPORTANTE “ESTAR ABIERTOS A LO QUE QUIEREN”
- 27. La Propuesta de Valor de Recursos Humanos Conocer las realidades de negocio externas (tecnología, economía, globalización y demografía) Asegurar la profesionalidad de recursos humanos (roles y competencias de recursos humanos) Servir a los stakeholders internos y externos (clientes, accionistas, managers y empleados) Construir los recursos de recursos humanos (estrategia y organización de recursos humanos) Definir las practicas de recursos humanos (personas, rendimiento, información y trabajo) Propuesta de valor de recursos humanos
- 28. Mapa para el futuro • Recursos Humanos debe tener en mente la línea de visión hacía sus stakeholders clave. • Accionistas: la empresa gana valor en el mercado gracias a los servicios de recursos humanos • Clientes: Recibe productos y servicios únicos gracias a la inversión de RRHH • Managers: Conseguir hacer su realidad su estrategia, gracias a la creación de capacidades organizacionales • Colaboradores: Capacidades que necesitan para hacer lo que se espera de ellos.
- 32. ✓Socio estratégico • Alineado con la visión • Estrategia de RRHH como subconjunto de la estrategia global • Ayudar a lograr la visión desde su rol y desde su área ✓Agente de cambio • Ponerse al frente del cambio • Cambio cultural ✓Experto administrador • Conocer las herramientas • Hoy Personal es un alto componente del costo final • Administrar adecuadamente la inversión en la masa salarial ✓Adalid de los trabajadores • Predicar con el ejemplo • Hacer lo que se pregona • Representar a las personas y a la organización, desafío sustancial Fuente: David Ulrich Los Roles del Vicepresidente de RRHH
- 33. Los Roles del Vicepresidente de RRHH • Una nueva perspectiva de Ulrich • Un 5° rol o más bien un resultado deseado de los 4 roles • LIDERAZGO • CREDIBILIDAD
- 34. Competencias del Vice-Presidente de RRHH Fuente: Michigan Business School y Society of Human Resource Management Competencias RRHH Contribución Estratégica Conocimiento del Negocio Servicios de RRHH Tecnología de RRHH Credibilidad Personal Ético Gestión del Cambio
- 36. O R G A N I Z A C I Ó N P E R S O N A Modelo de Gestión Humana por Competencias ¿Qué se necesita? ¿Qué capacidades tiene? Planes de líneas de Carrera Planes de Sucesión Planes de Rotación Políticas de Planes de Reclutamiento y Selección de personal Planes de capacitación Planes de incentivos y motivación al personal Políticas y Planes de Capital Humano Definición de Competencias Genéricas (organizacionales) y Especificas Misión, Visión, Valores, Competencias esenciales Opciones Estratégicas
- 37. Misión Ser motor de desarrollo sostenible e inclusivo del país, impulsando su productividad y competitividad, otorgando financiamiento y otros servicios financieros. Visión Ser reconocido como un Banco de Desarrollo referente, con alto impacto en el desarrollo sostenible e inclusivo del Perú, bajo un marco de gestión sustentable de la organización. https://www.cofide.com.pe/assets/images/logo_cofide.png
- 38. Objetivos estratégicos COFIDE tiene siete grandes objetivos estratégicos a través de los cuales busca alcanzar su Visión y generar impacto positivo a nivel económico, social y ambiental en el Perú. https://www.cofide.com.pe/COFIDE/uploads/medios/Memoria-COFIDE-2020-Esp.pdf
- 39. https://www.cofide.com.pe/COFIDE/uploads/medios/Memoria-COFIDE-2020-Esp.pdf https://www.cofide.com.pe/COFIDE/uploads/medios/Memoria-COFIDE-2020-Esp.pdf • Gestión de la sostenibilidad. • Gestión del Gobierno Corporativo y del compliance • Gestión del talento humano. • Gestión de calidad de servicios y procesos Transparencia, adecuado sistema de gestión de riesgos, constante interacción entre Directorio y la Gerencia. Prácticas de gobernanza Compromiso con el medio ambiente generando mecanismos que promueven el desarrollo en diversos escenarios y reducen el impacto ambiental Contar con Sistema de Gestión de Calidad, procesos administración de fideicomisos y comisiones de confianza, generación de calendarios de pago y cobranza de colocaciones de programas y líneas de financiamiento, y administración del programa de capacitación empresarial. Procesos de gestión, control, soporte y mejora. Personal altamente capacitado, identificado con la cultura organizacional. Procesos de RRHH eficaces, que generen retención y satisfacción del persona así como que optimicen su capacidad de crear de valor a la organización. Competencias esenciales Descripción A partir de la misión, visión, estrategias y objetivos estratégico se puede identificar las siguientes competencias esenciales: Competencias esenciales
- 40. https://www.cofide.com.pe/COFIDE/files/Memoria%20COFIDE%202019%20VF.pdf Competencias organizacionales / genéricas Colaboració n como eje de trabajo Agilidad con Propósito Experiencia diferenciada para los clientes Impacto y trascendencia a través de propósitos Competencias esenciales Gestión de la sostenibilidad x Gestión del Gobierno Corporativo y del compliance x Gestión de calidad de servicios y procesos x x x Gestión del talento humano x x x x Alineamiento entre competencias esenciales y genéricas
- 41. Modelo Corporativo de Gestión Humana Cumpliendo con el marco normativo de FONAFE, hemos actualizado las políticas de Gestión Humana, Procedimientos, Manuales de Perfi les de Puesto (MPP), Manual de Organización y Funciones (MOF), competencias organizacionales y específi cas, para que estén alineadas a la nueva estrategia de la organización. Como resultado de esta actualización y alineamiento al modelo validado por FONAFE, se ha logrado obtener una califi cación de sobrecumplimiento de la meta establecida por FONAFE para las empresas de la Corporación. Evaluación de Se realizó una identificación y validación de competencias alineadas a la nueva cultura de COFIDE, para lo cual se definieron cuatro competencias organizacionales transversales, de 1 a 2 competencias específicas nivel 1 por categoría y una competencia específi ca nivel 2 por Gerencia, en base a las cuales se efectuó la evaluación de desempeño por competencias en cumplimiento con el modelo presentado por FONAFE. https://www.cofide.com.pe/COFIDE/files/Memoria%20Anual%20201 8%20-%20Espa%C3%B1ol.pdf
- 43. https://ubits.mx/blog/contenido/conoce-el-top-5-de-las-habilidades-que-deben-tener-los-trabajadores-en-2021 https://ubits.com/wp-content/uploads/2021/06/el-trabajador-2021.pdf / El trabajador del 2021: Impacto del COVID-19 en las habilidades de los colaboradores de América Latina. ¿Crees que el 2020, con el contexto que trajo el COVID-19, cambió las habilidades y/o competencias de los profesionales que requiere el mercado laboral? Participantes en el estudio • 223 profesionales recursos humanos • 14 países de latinoamérica • 233 empresas 93% 7% si no Hay un claro acuerdo en que los perfiles se han modificado
- 44. https://ubits.mx/blog/contenido/conoce-el-top-5-de-las-habilidades-que-deben-tener-los-trabajadores-en-2021 https://ubits.com/wp-content/uploads/2021/06/el-trabajador-2021.pdf / Top de habilidades más importantes para los trabajadores en post covid en LATAM: Percepción de ejecutivos de RRHH Participantes en el estudio • 223 profesionales recursos humanos • 14 países de latinoamérica • 233 empresas
- 45. https://ubits.mx/blog/contenido/conoce-el-top-5-de-las-habilidades-que-deben-tener-los-trabajadores-en-2021 https://ubits.com/wp-content/uploads/2021/06/el-trabajador-2021.pdf / Top de habilidades más importantes para los trabajadores en post covid en LATAM: Percepción de ejecutivos de RRHH Participantes en el estudio • 223 profesionales recursos humanos • 14 países de latinoamérica • 233 empresas ¿Cuáles son las más difíciles de encontrar entre los colaboradores de tu organización y/o te parecen las más importantes a la hora de contratar o capacitar? Habilidades Blandas
- 46. Modelo de Proceso de Gestión Estratégica Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright
- 47. Proceso de implementación de la estrategia de Recursos Humanos (Adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2001, p.22) Formulación de la Estrategia Implementación de la Estrategia Análisis Externo Oportunidades Amenazas Misión Objetivos Selección Estratégica Análisis Interno Fortalezas Debilidades Prácticas de Recursos Humanos Reclutamiento y Selección Análisis y diseño de Puesto Capacitación Evaluación de desempeño Remuneraciones Beneficios e Incentivos Carrera y sucesión Productividad (producción/recursos) Rentabilidad Recursos Humanos - Cultura Estrategias Emergentes Resultados de RRHH Conocimientos Habilidades Actitudes Resultados de RRHH Clima Laboral Resultados de RRHH Ausentismo, Rotación