Tema 5 1-procesos

Temario
Gestión Por Procesos

1.- Introducción. Teoría de la Organización. Tipos y Características
2.- La empresa como sistema. Clasificación
3.- Los sistemas de información. Tipos y Características
4.- Sistemas de Información en la empresa
4.1. Gestión Comercial
4.2. Gestión de Stock
4.3. Gestión Contable
5.- Impacto de las Tecnologías de la Información en las organizaciones
5.1 Gestión por procesos
5.2 Organizaciones en red
6.- Gestión de Proyectos de Tecnologías de la Información

SIO -Tema 5.1, Transp-1 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)


 Objetivo
 Dar a conocer el Enfoque por Procesos, analizandolo junto a las
estructuras funcionales tradicionales
 Estudiar dos metododolgías para la mejora de procesos, la Mejora
Continua y la Reingeniería

 Indice
 Gestión por Procesos  Características de los procesos
 Introducción./Perspectiva rediseñados.
Histórica./Nuevas métricas del valor.  Cambios que afectan a la
compañía.
 Modelización funcional vs. enfoque  Posibilitadores de la innovación.
por procesos.
 ¿Qué son los procesos? /Clasificación  Elección de los procesos a
de los Procesos/ Identificación de los innovar.
procesos  ¿ Quién va a rediseñar ?
 Gestión por procesos.  Consejos para lograr el éxito en
 METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA la reingeniería.
DE PROCESOS. (BPI y BPR)  Mentalización.
 Documentación de los Procesos
 Referencias bibliográficas



Introducción / Perspectiva Histórica
Motivada por la Motivada por el
producción mercado
1950 Mediados de la
década de 1950
Burocrática

1973 1980
1990
Proceso 1990

1980

Japones Occidental

Fig. 1. Uso japonés y occidental de la orientación hacia
procesos.
Basada en el trabajo de Giorgio Merli.


Nuevas Métricas de Valor
•Satisfacción de las •Apoyo al cliente.
necesidades del cliente. •Servicios a los productos.
•Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos.
•Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer
Variaciones mínimas. las demandas de los clientes.
•Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer
•Mejora continua los cambios del mercado.
Calidad Servicio
VALOR =
Costo Tiempo
de ciclo
•Diseño e ingeniería.
•Conversión. •Tiempo para llegar al
•Aseguramiento de la calidad. mercado.
•Distribución. •Repuestas a las fuerzas del
•Administración. mercado.
•Inventarios. •Tiempo de entrega.
•Materiales. •Materiales./Inventarios.

Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente



Calidad Servicio
VALOR =
Costo Tiempo
de ciclo




Calidad Servicio
VALOR =
Costo Tiempo
de ciclo
•Diseño e ingeniería. •Tiempo para llegar al
•Conversión. mercado.
•Aseguramiento de la calidad. •Repuestas a las fuerzas del
•Distribución. mercado.
•Administración. •Tiempo de entrega.
•Inventarios. •Materiales./Inventarios.
•Materiales.




Enfoque Departamental vs Gestión por procesos
ENFOQUE DEPARTAMENTAL GESTIÓN POR PROCESOS

Departamentos especializados
- -
Procesos valor añadido
Departamento forma organizativa
- Forma natural organizar el trabajo
-
Jefes funcionales
- Responsables de los procesos
-
Jerarquía – control
- Autonomía – Autocontrol
-
Burocracia – formalismo
- Flexibilidad - cambio – innovación
-
Toma de decisiones centralizada
- Es parte del trabajo de todos
-
Información jerárquica
- -
Información compartida
Jerarquía para coordinar
- -
Coordina el equipo
Cumplimiento desempeño
- Compromiso con resultados
-
Eficiencia: Productividad
- Eficacia: competitividad
-
Cómo hacer mejor las tareas
- Qué tareas hacer y para qué
-
Mejoras de alcance limitado
- Alcance amplia – transfuncional
-



¿Que son los Procesos?
PROCESO
Conjunto de Actividades cuyo producto crea
un valor para su usuario o cliente

PROCESO
Conjunto de Actividades relacionadas
lógicamente que usan los recursos de
cualquier tipo de la organización para
proporcionar un producto que satisfaga las
necesidades del cliente



Clasificación de los Procesos
 Alcance de los procesos
Unipersonales
 Afectan a una única persona
Funcionales o Interdepartamentales
 Se realizan de forma íntegra en un único departamento
Interfuncionales o Interdepartamentales
 Se realizan en más de un departamento
 Repercusión en la Calidad
Operativos
 Son los que añaden más valor al sistema
De Gestión
 Involucran decisiones gerenciales
De Apoyo
 Apoyan a un proceso principal u operativo
De Información
 Funcionan de manera paralela a los anteriores



Identificación de Procesos

 La Gestión por procesos comienza con al identificación de los
procesos a gestionar

Elaboración e implementación de la estrategia

Desarrollo de Nuevos productos o servicios

Gestión de Pedidos

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Calidad



 La Gestión por procesos permite
Analizar la limitaciones de la organización funcional
Reconocer procesos internos
Identificar procesos críticos
Identificar necesidades del cliente
Organizar las actividades del proceso y puntos de decisión
(estos últimos lo más cercanos del cliente posible)
Distinguir entre
 “qué y para quien”, procesos
 y “como se hacen”, departamentos
Establecer indicadores de rendimiento para los procesos
Mejorar de forma global
Medir el grado de satisfacción
 La dificultad principal está en el cambio de actitud de las personas



Gestión Por Procesos. Objetivos
 Objetivos principales
Centar la organización en el cliente
Proporcionar una herramienta que permita efectuar cambios
complejos de forma rápida y comprensible
Proporcionar una visión sistemática de las actividades que se
desarrollan en la empresa

 Objetivos derivados
Reducir costes
Acortar plazos de entrega
Mejorar la calidad y valor percibida por el cliente
Incorporar actividades con bajo coste y valor añadido



Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos. Ejemplo

 Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente
lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les
preguntaba por lo que estaban haciendo:
- Uno respondió "estoy picando piedra": durante 8 horas hacía
la tarea que le habían asignado.
- Otro contestó "estoy haciendo una cruz": hacia lo mismo que
el anterior pero ya relacionaba su responsabilidad con un
producto.
- El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima
del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global.

 Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de
motivación diferente.



Metodologías para la Mejora de Procesos
 Mejora de los procesos de
Negocio (BPI)
se parte de los procesos
existentes en la
actualidad,
persiguiéndose su
mejora a través de
modificaciones.
Drástico
 Reingeniería de procesos
de Negocio (BPR)
se buscan cambios Mejora
sustanciales de los Moderado
procesos. A veces se Continua
parte de procesos
inexistentes.



BPI vs BPR
Mejora de los procesos Reingeniería de procesos
Nivel de cambio Gradual Radical
Punto de arranque Proceso actual Desde cero

Frecuencia de cambio Una sola vez / continuo Una sola vez
Tiempo necesario Corto Largo
Participación Desde abajo a arriba Desde arriba abajo

Campo típico Estrecho, dentro de las funciones Amplio, interfuncional
Riesgo Moderado Alto

Tipo de cambio Cultural Cultural / estructural
Posibilitador principal Control estadístico Tecnología de la información



Mejora de Procesos (BPI)
 Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el desarrollo
del proceso de negocio.
 Objetivo:
Conseguir que le proceso de negocio sea:
 efectivo
 eficiente
 flexible
 Posibilitador
Control Estadístico



BPI Etapas
 La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad
analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:

1. Identificar los proceso clave o críticos para el éxito de la empresa
2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados
3. Conseguir el compromiso de la alta dirección
4. Establecer un seguimiento del proyecto de mejora
5. Formar a los participantes en el proyecto
6. Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora
7. Entender el proceso actual



BPI Etapas
 La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad
analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:
8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia, duplicidades,
analizar el valor añadido para el cliente, simplificar el proceso
9. Medir el funcionamiento del proceso para tenerlo controlado
10. Definir objetivos
11. Planificar acciones de mejora
12. Implantar y gestionar el cambio organizativo
13. Comprobar si el proceso mejorado satisface los objetivos
14. Documentar el proceso mejorado
15. Buscar otros procesos donde aplicar las mismas mejoras


BPR
 Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez.

Fundamental
¿Qué queremos hacer? Radical
NO ¿Como lo hacemos? Reingeniería es rediseñar,
reinventar, no mejorar

Mejoras Espectaculares
Saltos gigantescos
en rendimiento Procesos
Trabajadores enfocados a procesos
NO a tareas



Tipos de Empresas que emprenden la Reingeniería
 Gaves dificultades
No tienen otro remedio.

 Todavía sin problemas graves
La administración tiene la previsión de
detectar que se avecinan problemas.

 Sin dificultades visibles ?
La administración tiene aspiraciones y
energía.
Estas compañías ven la reingeniería
como una oportunidad de ampliar su
ventaja sobre los competidores.
Buscan levantar más la barrera
competitiva y hacer la vida más difícil a
todos los demás.


Que NO es Reingeniería

AUTOMATIZACIÓN
REINGENIERÍA DEL SOFTWARE
Reingeniería
REORGANIZAR
MEJORAR LA CALIDAD

En Reingeniería

La tradición no cuenta para nada

La reingeniería es un nuevo comienzo

La reingeniería es volver a empezar con una hoja de papel en blanco



Características de los nuevos procesos rediseñados
 Varios oficios se combinan en uno
Desaparece el trabajo en serie
Surgen las figuras Dueño de proceso y Equipo de proceso
 Los trabajadores toman decisiones
La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Deslinealización de los procesos
 Muchas tareas se hacen secuencialmente
 Se reduce el tiempo entre unos pasos y otros
 Los procesos tienen múltiples versiones
Cada versión se aplicará en cada caso concreto
 El trabajo se realiza en el sitio razonable
El trabajo se desplaza a través de las fronteras mejorando el
desempeño global del proceso


Características de los nuevos procesos rediseñados
 Se reducen las verificaciones y controles
Se elimina el control local a favor del control global
 La conciliación se minimiza
Disminuye el número de puntos de control externo lo que
repercute en una menor probabilidad de error
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Se utiliza cuando se trata de un proceso complejo
Interlocutor válido con el cliente
 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas
Se combinan las ventajas de la centralización y
descentralización



Cambios que afectan a la compañía
 ¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería?

ANTES DESPUÉS
Unidades de Trabajo departamentos equipos de proceso
trabajo
Oficios simples
multidimensional
El Trabajador controlado facultado
Preparación entrenamiento educación
Atribuciones y
actividad resultados
Compensaciones
Criterios de Ascenso rendimiento habilidad
Valores proteccionistas productivos
Gerentes supervisores entrenadores
Estructura Organizacional jerárquicas planas
anotadores de
Ejecutivos líderes
tantos



Posibilitadores de la Innovación
Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.
La información puede aparecer La información puede aparecer Bases de datos compartidas
solamente en un lugar a la vez. simultáneamente en tantos lugares
como sea necesario.
Sólo los expertos pueden realizar el Un generalista puede hacer el trabajo Sistemas expertos.
trabajo complejo. de un experto.
Los negocios tiene que elegir entre Los negocios pueden obtener Redes de telecomunicaciones.
centralización y descentralización. simultáneamente los beneficios de la
centralización y de la
descentralización.
Los gerentes toman todas las La toma de decisiones es parte del Instrumento de apoyo a decisiones
decisiones. trabajo de todos (acceso a bases de datos, software
de modelos).



Posibilitadores de la Innovación
Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.
El personal que normalmente El personal que trabaja fuera de la Telecomunicación y ordenadores
trabaja fuera de la empresa necesita empresa puede enviar y recibir portátiles.
oficinas en que reciba, almacene, información donde quiera que esté.
recupere y transmita información.
El mejor contacto con un El mejor contacto con un comprador Videodisco interactivo, páginas
comprador potencial es el personal. potencial es el contacto eficaz. Web.
Uno tiene que descubrir donde Las cosas le dicen a uno dónde están. Identificación automática y
están las cosas.
tecnología de rastreo.
Los planes se revisan Los planes se revisan Ordenadores de alto rendimiento.
periódicamente.
instantáneamente.



Elección de Procesos a Innovar
 Las compañías han de identificar sus procesos para, en base a
ello, elegir aquellos que se deben rediseñar y el orden en que ha
de proceder.
 Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.
 Disfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades?
Disfunción
 Hay unos claros síntomas que delatan esta situación:
 Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo
repetido.
 Inventarios, reservas y otros activos.
 Alta relación de comprobación y control con valor agregado.
 Repetición del trabajo.
 Complejidad, excepciones y casos especiales.
 Importancia: ¿Cuáles ejercen mayor impacto en los clientes de
Importancia
la empresa?
Factibilidad: ¿Qué procesos de la compañía son en este
Factibilidad
momento más apropiados para la reingeniería?

Quien Rediseña
 Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la
reingeniería:
Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total
de reingeniería.
Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un
proceso específico y del esfuerzo de reingeniería
Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y
supervisan su reingeniería y ejecución.
Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
 Zar de reingeniería: un individuo, responsable de desarrollar
técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.


Consejos para tener éxito en Reingeniería
 Alta dirección

 Cliente (externo o interno)

 Resistencia

 La reingeniería ha de ser un proceso interactivo

 No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene
que hacerse tangible.

 Utilidad de la reingeniería por etapas.


Errores Típicos en Reingeniería
 Corregir en vez de cambiar  Escatimar los recursos destinados a la
 No concentrarse en los procesos. reingeniería.
 No olvidarse de todo lo que no sea  Enterrar la reingeniería en medio de la
reingeniería de procesos. agenda corporativa.
 Dispersar la energía en un gran número de
 No hacer caso de los valores y
creencias de los empleados. proyectos.
 Tratar de rediseñar cuando al director
 Conformarse con resultados de poca
ejecutivo le faltan sólo dos años para
importancia.
jubilarse.
 Abandonar el esfuerzo antes de
 No distinguir la reingeniería de otros
tiempo.
programas de mejora.
 Limitar de antemano la definición del  Concentrarse exclusivamente en el diseño.
problema y el alcance de esfuerzo de
reingeniería.  Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios
personales.
 Dejar que cultura y actitudes
corporativas existentes impidan que  Dar marcha atrás cuando se encuentra
empiece la reingeniería. resistencia.
 Tratar de que la reingeniería se haga  Prolongar demasiado el esfuerzo.
de abajo hacia arriba.
 Confiar el liderazgo a una persona que
no entiende la reingeniería.



Mentalización
 Hay persuadir a la gente dentro de una organización, de que
acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un
cambio tan grande.

 "Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía
no puede quedarse donde está".

 "Aquí es donde tenemos que llegar como compañía".



Documentación de los Procesos
 Dibujado en una sola página.
 No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4. Usar
el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de
mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.
 No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo.
 El proceso empieza por la izquierda.
 Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función
estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos
que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.
 El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda,
así como los "proveedores" del proceso.
 Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso,
puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de
revisión del diagrama de flujo.


Símbolos en un Diagrama de Flujo
Sí
Decisión
Acción
No

Proceso del cual
existe un diagrama Almacenaje
de flujo aparte físico

Almacenaje
Acción informático
informatizada

Actividad Document
automática o

Documento
Espera con copia

Inicio o fin de un Recopilación
proceso o referencia de distintos
a otro proceso documentos


CLIENTE VENDEDOR DIRECTOR ALMACÉN COMPRAS
VENTAS
Recibe ofertas Envía Ofertas
a cliente
Desea comprar
Ejemplo
Establece Vendedor
contacto con recibe llamada
empresa

Comprobar
solvencia

No Decidir si
¿Solvente? autoriza venta
Sí
Realización Sí
pedido ¿Autoriza?

Comprobar
Pedidos existencias

Sí
¿Existencias?

No
Negociar entregas
parciales

Realización
Llegada pedido
Pedidos Gestión pedido
pendiente pedidos proveedores
s
pendientes
Albarán Recepción pedido
proveedores
Llegada
materiales
almacén

Entrega pedido

Recepción
pedido Nota entrega

Firma albarán

Referencias
 Reingeniería de la dirección. El imperativo del nuevo liderazgo . James
Champy. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1996)
 Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición). Gordon B. Davis y
Margrethe H. Olson. Ed. Mc Graw Hill (1987)
 Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!. Michael Hammer y
James Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)
 Sistemas De Información Para La Dirección: El Recurso Estratégico
Crítico. James C. Emery. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1990)
 Reingeniería de procesos de negocios. Henry J. Johanson, Patrick
McHugh, A. John Pendlebury, William A. Wheeler III. Ed. Limusa, S.A.
(1995)
 Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de empresa.
Jose Antonio Perez-Fdez. de Velasco .ESIC Escuela Superior de Gestión
Comercial y Marketing
 "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance".
Porter M.; The Free Press. 1985.

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