Tesis Conocimiento y Productividad

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UNIVERSIDA PRIVADA SAN JUAN
BAUTISTA
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU RELACIÓN EN LA
PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LAS OPERACIONES DE JEFATURA DE
AUDITORIA OPERACIONAL DE LA EMPRESA ATENTO EN PERÚ EN EL
AÑO 2016
Presentado por:
JUAN CARLOS GUTIERREZ IZQUIERDO
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE LICENCIADO EN
ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS

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Dedicatoria
A mi esposa Carmen Rosa por su apoyo
Incondicional para mi superación y
por darme dos hijos maravillosos
que cambiaron mi vida y me enseñaron
a conocer otro tipo amor.

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Agradecimiento
A mi familia entera por haberme dado su apoyo todos estos años de vida
en mi formación educativa.
A mis profesores de la universidad que han contribuido en la
elaboración del presente trabajo siendo guías de alto nivel profesional.
Y a mi empresa por darme las facilidades y el apoyo necesario para el
desarrollo de investigación del trabajo

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Reconocimiento
A la Universidad Privada San Juan Bautista por haberme dado la
oportunidad de desarrollar mis competencias en el desarrollo del
presente trabajo y optar por el grado académico de licenciado en
administración de negocios.

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INDICE
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del Problema
1.2. Formulación del Problema
1.2.1. Preguntas de investigación
1.3. Justificación
1.4. Limitaciones
1.5. Objetivos
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes
2.2. Bases Teóricas
2.3. Definición de Términos Básicos
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Hipótesis
3.2. Variables
3.3. Tipo de Investigación
3.4. Método de Investigación
3.5. Diseño de Investigación
3.6. Población y Muestra
3.7. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
3.8. Método de Análisis de datos
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
Matriz de Consistencia

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I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del Problema
Actualmente la jefatura de auditoria operacional se presenta el problema de
la falta de conocimiento del personal en el desarrollo de las tareas
operacionales tanto de back office y atención de los clientes ante la
solicitud de algún servicio que requiere, se observa que no se hace un
análisis exhaustivo soportado por las herramientas tecnológicos que se
utilizan, el cual tiene un impacto directo en el logro de los objetivos de
productividad establecidos.
Se ha observado en la jefatura de auditoria operacional que gran parte del
equipo de trabajadores son trasladados de manera interna mejor dicho
vienen de otras operaciones los cuales han visto otro tipo de gestión ,los
aplicativos que manejan son distintos, los procesos y flujos varían
considerablemente. Gran parte de estas personas trasladas han sido
derivados a nuestra área sin solicitarles su opinión y lo muestran en las
actitudes al momento de desarrollar sus tareas lo cual se plasma en los
resultados de productividad laboral.
Este problema tiene su origen en la falta conocimientos técnicos
profesionales, gestión de clientes, manejo de aplicativos e inteligencia
emocional al abordar a los clientes ante sus solicitudes.
Esta falta de conocimiento nos ha ocasionado deficiencias en los
resultados y objetivos cualitativos y cuantitativos poniendo en riesgo la
continuidad del servicio, constantemente tenemos quejas de nuestro cliente
sobre los casos que atendemos y el por qué no le damos una solución
sólida , por parte de nuestro cliente contratante nos exige separar de la
operación a los trabajadores menos productivos el cual nos afecta nuestro
indicador de rotación y perdidas económicas por formación de las
personas.
La Jefatura de auditoria operacional ha mostrado debilidades que arrojan la
carencia de un estudio de métodos previos para el desarrollo de las
capacitaciones de alto nivel para el personal nuevo y trasladado en las
operaciones.
¿Qué conocimientos tienen los colaboradores en las operaciones de
jefatura de auditoria operacional de la empresa atento en Perú en el año
2016?
¿Qué procedimientos de operación conocen los colaboradores en las
operaciones de jefatura de auditoria operacional de la empresa atento en
Perú en el año 2016?
¿Qué aplicativos manejan los colaboradores en las operaciones de jefatura
de auditoria operacional de la empresa atento en Perú en el año 2016?

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¿Qué tratamiento de los motivos comerciales conocen los colaboradores
en las operaciones de jefatura de auditoria operacional de la empresa
atento en Perú en el año 2016?
1.2. Formulación del Problema
¿De qué manera la utilización de la gestión del conocimiento incrementara
la productividad laboral en la jefatura de auditoria operacional de la
empresa atento en Perú en el año 2016?
1.2.1 Problema General
¿Cómo influye la gestión del conocimiento en productividad laboral en las
Perú en el año 2016?
1.2.2 Problemas Específicos
¿Cómo influye los procedimientos de Operación de los colaboradores en la
productividad laboral en las operaciones de jefatura de auditoria
operacional de la empresa atento en Perú en el año 2016?
¿Cómo influye el Manejo de aplicativos de los colaboradores en la
productividad laboral en las operaciones de jefatura de auditoria
operacional de la empresa atento en Perú en el año 2016?
¿Cómo influye el tratamiento de los motivos comerciales de los
colaboradores de productividad laboral en las operaciones de jefatura de
auditoria operacional de la empresa atento en Perú en el año 2016?
1.3. Justificación
Esta investigación tiene como propósito principal identificar, investigar y
desarrollar nuevos métodos de capacitaciones que aporten, desarrollen y
amplíen el conocimiento de los trabajadores en el desarrollo de sus
actividades buscando eficiencia y eficacia laboral y tenga un impacto
positivo en la productividad laboral
Para mí es muy importante realizar este trabajo, pues nos toca
considerablemente como miembros de esta sociedad y futuros
profesionales, conocer las causas que genera la falta de conocimiento y el
impacto que tiene en la productividad laboral de las empresas además de
las consecuencias que esto trae tanto en el ámbito privado y estatal.
1.4. Limitaciones
En el desarrollo de la investigación se presentaron las siguientes
limitaciones:

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Falta de información estadística de la productividad de los trabajadores de
todo el años 2016 para resolver esta situación.
Nuestra área de soporte de reporteria no cuenta con información ya que
nunca asumieron esta responsabilidad
Los archivos con los que se cuentan se tienen que consolidar de manera
manual para realizar un análisis detallado.
El área de formación no cuenta con un informe detallado del nivel de
conocimiento de los trabajadores que llevaron una capacitación para el
desarrollo de sus tareas.
1.5. Objetivos
1.5.1 Objetivos General
Determinar si la gestión del conocimiento en el desarrollo de las actividades
laborales tiene un impacto en la productividad laboral en las operaciones de
jefatura de auditoria operacional de la empresa atento en Perú en el año
2016
1.5.2 Objetivos Específicos
Determinar si los Procedimientos de Operación de los colaboradores tiene
algún impacto en la productividad laboral en las operaciones de jefatura de
auditoria operacional de la empresa atento en Perú en el año 2016
Determinar si el Manejo de aplicativos de los colaboradores tiene algún
impacto en la productividad laboral en las operaciones de jefatura de
auditoria operacional de la empresa atento en Perú en el año 2016
Determinar si el tratamiento de los motivos comerciales de los
colaboradores tiene algún impacto en la productividad laboral en las
Perú en el año 2016.

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II. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes
2.1.1 Tesis de Diseño de estrategias que permitan a las organizaciones
pasar a una posición de generación y difusión de conocimiento, María
Teresa Gómez Saldaña, Querétaro Enero 2008 México.
Conclusiones y Recomendaciones
A través del trabajo de investigación desarrollado en la Gerencia de
Estudios de Ingeniería Civil de la Subdirección Técnica de la Comisión
Federal de Electricidad, se observó que la aplicación de las estrategias
Gerenciales y las acciones emprendidas para la Gestión del Conocimiento,
han permitido mejoras en la perspectiva de los procesos que lleva a cabo la
organización en estudio; específicamente en los siguientes casos: • En el
Índice de Cumplimiento de Programas, se pudo observar un incremento del
2% sobre la meta planteada para el año 2006. Si se considera el valor del
índice al mes de enero del año 2005, la diferencia sería del 30%, pasando
de un 62% a un 92%. • En el índice de la Productividad por Trabajador, se
observa un incremento de $201,000 pesos por trabajador, que representa
un 139% de incremento sobre la meta planteada para el año 2006. • En el
índice referente a las mejoras incorporadas a los procesos, se muestra un
incremento del 300% sobre la meta planteada en diciembre del año 2006.
Si bien es cierto que resulta muy complicado identificar cuáles y en qué
grado las estrategias gerenciales, las acciones de gestión del conocimiento
o algún otro elemento o circunstancia fueron causales de esta mejora, se
considera en este caso, en particular y, en general, en cualquier
organización, la suma de los esfuerzos positivos aplicados en el campo de
la administración, ello es lo que permite a las organizaciones ser más
eficientes. Entonces, es necesario que al plantear un modelo que involucre
la gestión del conocimiento, éste logre integrar y lograr una sinergia de las
acciones relacionadas con la economía del conocimiento, las competencias
distintivas y estrategias exitosas que se vienen desarrollando en la
organización. En respuesta al Plan de Modernización de la Empresa
Pública dictado por el Gobierno Federal y como una forma para afrontar los
retos que el propio entorno demanda ante la apertura y la globalización, la
Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil de la CFE ha establecido, como
uno de sus principales retos, el desarrollar una cultura de aprendizaje en la
organización. En estos tiempos el papel de la GEIC no sólo pretende
contribuir a la cadena de valor de la administración del Sistema Eléctrico
Nacional, sino busca trascender más allá de la organización, incluyendo en
su política el procurar el desarrollo constante de su personal, la mejora
continua y la innovación en sus operaciones, utilizando un enfoque
sistémico y de procesos, con la certeza de que con esto, serán una
organización cada vez más competitiva. Para ello, es imperativo anticipar y
enfrentar los retos tecnológicos, financieros y humanos y; hacer las

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innovaciones y transformaciones necesarias para garantizar el
cumplimiento de sus funciones y la competitividad de la empresa en este
mundo globalizado. Con relación al clima laboral, los líderes han
desarrollado diversas estrategias con el objeto de mejorarlo y fortalecerlo;
tal es el caso del Programa de Desarrollo Personal y Organizacional,
promovido por la Subdirección Técnica durante el período 2004-2007.
En este programa se involucró a todo el personal en un plan de formación y
crecimiento para ser mejores personas, partiendo del análisis y difusión de
los valores humanos, el conocimiento de sí mismos, con el objeto de
adquirir y actualizar habilidades que les permitieran identificar y evaluar sus
estados físico, emocional, mental y espiritual, y con base en ello
reestructurar sus patrones, creencias, y hábitos que pudieran estar
bloqueando su bienestar y productividad. Todo ello, en busca de fortalecer
la cultura organizacional, orientando las acciones del personal a la misión,
visión y valores de la organización, trabajando de manera paralela en los
ítems de reconocimiento, género y diversidad, comunicación, liderazgo y
participación. Por lo anterior, se considera que tanto el entorno inmediato a
la organización como las estrategias formuladas para el mejoramiento del
clima laboral, son adecuados para la incorporación de una cultura
fundamentada en la confianza, que permitiría implantar el modelo integral
de gestión del conocimiento de una manera adecuada.
Como se mencionó a lo largo de la investigación, dentro de la GEIC, a partir
del año 2002, se han desarrollado una serie de acciones con el objeto de
poder capitalizar el conocimiento existente dentro de la organización. Con
acciones que van desde la identificación de los procesos claves y los
conocimientos requeridos para su ejecución, hasta el desarrollo de
sistemas informáticos. Podemos, entonces, hablar que en la GEIC se han
desarrollado a través de tiempo las siguientes acciones: 1.- Elaboración de
matrices de conocimiento, 2.- Identificación de conocimientos clave, 3.- La
calificación del conocimiento existente, 4.- El Sistema de Registro de
Experiencias (SIREX), 5.- El Congreso GEIC, 6.- El Concurso de
Innovación y mejora de procesos, 7.- La Gestión Tecnológica y la
innovación y 8.- El programa de intercambio de experiencias. Todas estas
acciones fueron analizadas en su momento, identificando su objetivo, sus
fortalezas y las oportunidades de mejora existentes, así como la
elaboración de recomendaciones puntuales.
De hecho, el modelo planteado pretende al retomar las mejores prácticas y
experiencias, darles congruencia, así como buscar la alineación entre ellas
y con las líneas estratégicas dictadas por la alta dirección. El gran objetivo
de los procesos de la gestión de conocimiento es la generación de nuevos
conocimientos; principalmente a través de la innovación que está en
función de la creatividad de un grupo y de su capacidad de trabajar en
equipo, y fundamentalmente es fruto de la colaboración interactiva entre los
individuos que hacen posible la sinergia en las acciones. Al cumplirlo, el
principal cambio se vería reflejado en la incorporación de una cultura de
colaboración y trabajo en equipo, fundamentada principalmente en la
confianza e importancia del valor del conocimiento aplicado, que permita

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facultar al elemento humano para la toma decisiones en los procesos que
ejecuta, y apoyada en la integración de tres elementos: relaciones,
disciplina y compromisos compartidos; en donde el reconocimiento del
saber, y el propiciar la oportunidad de compartirlo, despierte en el personal
un sentimiento de orgullo y pertenencia a la organización. Los líderes están
conscientes de lo anterior y están preocupados por buscar la manera en
donde la innovación ya no sólo consista en mejorar productos o servicios,
sino en establecer acciones que le permitan mantener a los clientes,
creando vínculos lo suficientemente fuertes, como para que éstos
permanezcan fieles a la organización y por consiguiente, permitan a la
organización continuar en el mercado.
A partir de los avances que se pueden alcanzar a través del cambio de la
cultura organizacional, se puede entonces deducir que al implantar
estrategias eficientes para la gestión de conocimiento y tomando en cuenta
la experiencia y trayectoria del personal de la organización, al funcionar
todas las áreas como centros de resultados, es de esperarse que la
ejecución de los procesos sea más eficiente.
Por otra parte, el cambio cultural le permitirá a la organización contar con
más y mejores elementos para plantear estrategias más eficaces para dar
respuesta a las demandas del entorno. En el actual entorno competitivo en
creciente internacionalización y reestructuración de las áreas que integran
no sólo a la Subdirección Técnica sino inclusive a toda la Comisión Federal
de Electricidad, en donde los avances tecnológicos cada vez son más
rápidos y frecuentes, con clientes y consumidores cada vez más
sofisticados y exigentes, la adaptación al cambio se convierte no en una
condición necesaria, sino indispensable para el éxito y la propia
supervivencia del área. Por otra parte, en menos de cinco años, la gran
mayoría de los mandos medios y superiores están en edad de jubilación;
por tanto, si no se establece un adecuado sistema integral del
conocimiento, se estaría hablando de una inminente gran pérdida potencial
del capital intelectual del área, situación que de alguna manera ha
presentado sus primeros síntomas. Durante el transcurso de la
investigación se identificaron rasgos comunes entre la organización en
estudio y otras similares, como se ha venido comentando. Se identificó
como elemento clave la creación de una cultura organizacional
fundamentada en valores compartidos por los miembros de la misma, lo
que posibilita la adopción de estrategias que permitan la adaptación a los
cambios impuestos por la globalización y por un entorno cada vez más
competitivo. En este mismo sentido se determinó la importancia que el
valor del conocimiento tiene en la conformación de los cambios culturales.
Uno de estos cambios se refleja en la evolución de la sociedad industrial a
una sociedad del conocimiento, en donde el desarrollo de capacidades e
inteligencia, serán las variables que marcarán las competencias distintivas
entre las organizaciones y que por tanto, incrementarán las posibilidades
de éxito en las mismas. 156 Este es un fenómeno que se extiende a
diversas organizaciones, a saber: sector privado, escuelas, gobiernos
federales, estatales y municipales, incluyendo a las organizaciones y

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empresas que de ellos dependen como es el caso de la organización en
estudio. Por lo anterior, tanto la sustentante concluiría diciendo que los
resultados de esta investigación se pueden aplicar a cualquier tipo de
organización; siempre y cuando se tomen en cuenta las características y
madurez de la cultura de la propia organización y de su entorno.
En cualquiera de los casos, el aspecto medular consiste entonces en
gestionar adecuadamente el conocimiento común, que es el que se
adquiere en las organizaciones, a partir de la realización de las tareas
cotidianas de la misma, en el día a día. Debe entonces buscarse su
fortalecimiento y asimilación, que traiga por consiguiente la generación y
creación de nuevos conocimientos a través de la innovación. La estrategia
a seguir en esta investigación consistió en realizar un análisis a través del
tiempo, basado en la teoría de las organizaciones y su relación con el
conocimiento, en un intento de conocer cómo construir o crear
conocimiento para la organización en estudio, de tal manera que se pudiera
lograr establecer la competencia distintiva de la misma. A través del
tiempo, como se hizo referencia en el capítulo 4 de la tesis, la humanidad
ha atravesado por diferentes revoluciones de conocimiento que van desde
cambios que han pasado casi desapercibidos, hasta grandes saltos y
liberaciones repentinas. De ahí que las organizaciones que han podido
enfrentar los retos que el propio entorno les ha demando, sean aquellas
que siguen adelante, ya que han podido adaptarse a las condiciones de un
entorno sumamente cambiante comienza por construir un espacio de
interacción. Este espacio es aquel que facilita a los participantes compartir
modelos mentales, a éste se lo denomina el “espacio idóneo” para la
creación del conocimiento común”, en donde se lleve a cabo un proceso de
intercambio de conocimiento tácito-tácito. Los autores y expertos
consultados coinciden en la importancia del aprendizaje en equipo, el
perfeccionamiento del personal y el pensamiento integral. La
transformación de la experiencia en conocimiento requiere de un proceso
de internalización del mismo, es decir, si al realizar los procesos, el equipo
de un área específica o bien, de un grupo multidisciplinario realizó un
trabajo con éxito o su trascendencia fue notable, es necesario entonces
que el grupo se dé a la tarea de definir los factores de éxito de ese trabajo
y difundir los conocimientos clave que permitieron obtener estos buenos
resultados e inclusive los fracasos. Siendo importante además de este
proceso de creación del conocimiento común, la identificación de los
procesos realizados por las áreas, a través de cualquier herramienta
diseñada ex profeso para ese fin. Resulta conveniente aclarar que la
organización en estudio posee características de multifuncionalidad, como
se mencionó en el capítulo 5, por lo que requiere una plena coordinación
para el logro de una adecuada identificación de los procesos y de su
interacción. Por esta razón, este análisis inicia desde la época preindustrial
hasta el día de hoy, con el objeto de comprender cómo es posible lograr
este proceso de gestión, generación y difusión del conocimiento. De la
interacción de estos tipos de conocimiento surge entonces el proceso de
socialización, que normalmente comienza por construir un espacio de
interacción. Este espacio es aquel que facilita a los participantes compartir
modelos mentales, a éste se lo denomina el “espacio idóneo” para la

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creación del conocimiento común”, en donde se lleve a cabo un proceso de
intercambio de conocimiento tácito-tácito. Los autores y expertos
consultados coinciden en la importancia del aprendizaje en equipo, el
perfeccionamiento del personal y el pensamiento integral. La
transformación de la experiencia en conocimiento requiere de un proceso
de internalización del mismo, es decir, si al realizar los procesos, el equipo
de un área específica o bien, de un grupo multidisciplinario realizó un
trabajo con éxito o su trascendencia fue notable, es necesario entonces
que el grupo se dé a la tarea de definir los factores de éxito de ese trabajo
y difundir los conocimientos clave que permitieron obtener estos buenos
resultados e inclusive los fracasos. Siendo importante además de este
proceso de creación del conocimiento común, la identificación de los
procesos realizados por las áreas, a través de cualquier herramienta
diseñada ex profeso para ese fin. Resulta conveniente aclarar que la
organización en estudio posee características de multifuncionalidad, como
se mencionó en el capítulo 5, por lo que requiere una plena coordinación
para el logro de una adecuada identificación de los procesos y de su
interacción.
Si bien es cierto que la mayor parte de las organizaciones que han
implantado algún tipo de administración del conocimiento han tenido que
recurrir al método de ensayo y error para encontrar el sistema adecuado de
transferencia que funcione para ellas, esto ocasiona también que se copien
estrategias ya implantadas y no se desarrolle una que se adecue a las
características propias de la organización. Para evitar este proceso que
implica necesariamente retrabajos, resulta necesario y conveniente
determinar previamente las características que hacen distinta una
organización; es decir, identificar su competencia distintiva, determinar del
grado de conocimiento requerido de acuerdo al rol o función que viene
desempeñando cada trabajador, llámese Jefe de Proyecto, Supervisor,
Jefe de área u otro. Con ello será posible iniciar el proceso de identificación
del conocimiento tácito a través de la autoevaluación. Con ello se podrá
determinar las brechas de conocimiento existentes para la ejecución de los
procesos. Cabe aclarar que en un principio, se había planteado que la
estrategia tendría que venir de arriba hacia abajo, pero después de
analizarlo, la mejor estrategia tiene que ser el realizar el análisis desde la
base, que es en realidad en donde se ejecuta el proceso, pero con el apoyo
de la alta dirección. También es importante que cada uno de los
participantes de los Centros de Resultados y disciplinas que participaron en
la identificación y creación del conocimiento común, documente las
acciones y los conocimientos resultantes, en guías, procedimientos y
manuales buscando con ello la explicitación de los mismos y de esta
manera, se inicia el proceso de aplicación del conocimiento común. El
reconocimiento al saber, y el incentivar la oportunidad de compartirlo por
parte de la organización, propicia en el personal un sentimiento de orgullo y
pertenencia a la misma.
Al analizar diferentes estrategias de generación de conocimiento utilizadas
no solo en el país sino en el mundo, durante el trabajo de tesis, se observó
que muchas organizaciones consientes de la importancia que el

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conocimiento tiene, ha diseñado no una, sino varias estrategias, que en
determinado momento no han llegado a fructificar por la complejidad del
problema, la falta de seguimiento o el desarrollo de un modelo integrador
de las mismas. En donde el factor humano resulta de suma importancia
para este proceso más aún que la renovación de las tecnologías, en donde
la confianza, el propiciar un entorno adecuado y el seguimiento que se le
den a las acciones propuestas resultan determinantes para el éxito en la
implantación de estas estrategias. Si bien es importante que la iniciativa
parta de la alta dirección, es esencial que los equipos de trabajo
conformados por el personal que ejecuta los procesos de la organización,
compartan sus valores, conozcan y estén conscientes de la importancia de
generar, distribuir, conservar e innovar el conocimiento de las
organizaciones para que estas permanezcan y sean competitivas. Al
resolver las interrogantes planteadas en la elaboración de esta tesis, se
demostró que es factible diseñar y desarrollar una estrategia de generación
y difusión del conocimiento para incrementar la competitividad de las
empresas del sector paraestatal y en general, en entidades públicas,
siempre y cuando como sucedería en cualquier empresa del sector privado,
exista en primer lugar, un compromiso en la adopción de la estrategia para
la gestión del conocimiento, un respeto a las agendas programadas, así
como un adecuado seguimiento de las acciones y que éstas no se adopten
como una “moda” o “imposición” más.
2.1.1.2 Tesis Gestión por competencias y productividad Laboral en
empresas del sector confección de calzado de Lima Metropolitana,
Pedro Leonardo Tito Huamani, Lima Perú 2012.
Conclusiones
Después de haber procesado y analizado en detalle los resultados de la
investigación, tanto de fuentes primarias, así como las secundarias, los
cuales sirvieron para sistematizar el aporte de la presente investigación, -
flujograma del proceso de producción, identificación de las áreas o
secciones de trabajo para estructurar mejor la distribución de planta,
elaboración de los perfiles para cada puesto tipo desde la perspectiva de
las competencias, y la propuesta de una metodología para implantar el
modelo de gestión por competencias en un taller de confección de calzado,
que permita elevar los niveles de productividad- podemos concluir en los
siguientes:
1. Los resultados de la investigación demuestran que sí es factible
implementar la gestión en las empresas del sector confección de calzado
desde la perspectiva de las competencias. Llegamos a esa conclusión
después de haber demostrado estadísticamente la validez de las hipótesis
planteadas en la investigación, y haber analizado la abundante información
generada con las tres encuestas (1ra: pre test, antes de la capacitación,
2da: post test, después de la capacitación y 3ra: de impacto, luego que
transcurriera 90 días aproximadamente, para conocer la viabilidad de la
aplicación del modelo). Desde el punto de vista cualitativo, los resultados
obtenidos con las entrevistas en profundidad a 5 líderes del sector y las

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observaciones que acompañaron en cada una de los talleres encuestados,
nos ratifican nuestras premisas planteadas en la investigación. Dicho de
otro modo, en un escenario de elevado nivel de competitividad como lo es,
el sector confección de calzado, ya sea por las importaciones de calzados
chinos, brasileros, italianos y de otros países, así como la atosigante
competencia interna, que se traduce en la innovación permanente de
modelos y variedades de calzados, la implementación en la gestión desde
la perspectiva de las competencias de sus colaboradores, es una
alternativa viable en las empresas fabricantes del calzado en Lima
Metropolitana. Para ello, de acuerdo a nuestras investigaciones se requiere
conocimientos previos del modelo y la voluntad política que los directivos
y/o administradores para sostener el modelo, toda vez implementado.
2. Hay una carencia significativa de la mano de obra técnica y calificada.
Cuando el sector se deprime, como ocurrió algunos años atrás, por las
importaciones chinas, los operarios que ya tenían cierto nivel de
especialización, terminaron saliéndose del sector, para irse a otros
sectores, porque las empresas comenzaron a cerrar y las remuneraciones
a disminuir. Ahora que hay un franco proceso de recuperación, hay un
déficit de técnicos fundamentalmente de los aparadores. A decir de muchos
directivos/ propietarios, “no es fácil encontrar técnicos aparadores en el
mercado. En el sector todos nos conocemos. Los mejores se hacen rogar y
ponen sus condiciones. Los que recién comienzan, aceptan trabajar, pero
quieren trabajar solo los modelos simples y fáciles. Los trabajos difíciles
que son propios de modelos nuevos e innovadores, no aceptan porque se
demoran en cada pieza” 155. A este problema debemos adicionar, de que
no existe en el sector alguna entidad pública o privada que trabaje en la
formación o capacitación de técnicos especialistas en forma sostenida.
3. Concordante con la 2da conclusión, se ha comprobado que el sector
confección de calzado, se encuentra huérfano de instituciones educativas
que impulsen la formación de técnicos y operarios en los jóvenes que
egresan de la educación básica regular (Secundaria). Instituciones como el
Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias
Conexas (CITEccal) o el Instituto Peruano del Calzado y Afines de la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería
(UNI), promueven cursos de especialización de modelaje o patronaje,
diseño en 3d para nuevos modelos, transferencia tecnológica, servicio de
laboratorio para pruebas de resistencia de los insumos o productos
terminados (CITEccal), o la formación de expertos a nivel profesional, como
es el caso de la UNI, los cuales nos parecen importantes, pero insuficientes
para desarrollar el sector. De la misma forma instituciones reconocidas
como SENATI o los Institutos Superiores Tecnológicos que pertenecen al
MINEDU o instituciones privadas, tampoco forman técnicos u operarios
para el sector. Dicho de otro modo, el operario que se especializa como
cortador, desbastador, aparador, armador, encajonador, etc., que labora en
el sector confección de calzado, lo hace de modo empírico, aprendiendo de
sus maestros y con el correr de los años se perfecciona en su trabajo. El
mantenimiento de esta situación en nuestro medio (status quo), también

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nos hace pensar que ser un técnico en la confección de calzado, sigue
siendo una especialidad subvaluada en el mercado laboral.
4. Así como hay limitaciones en la cualificación de técnicos u operarios,
que tienen que ver con el proceso productivo propiamente, tampoco hay
cualificación en los directivos y/o propietarios que dirigen sus talleres de
confección de calzado, a pesar de valorar la importancia de las
competencias cognitivas. Los resultados de nuestra investigación reflejan
que solo el 26% del total de los empresarios, tienen estudios concluidos en
educación superior (18% en educación superior no universitaria y 8% en
educación superior universitaria) 156. El 74% restante, tienen a la sumo
secundaria completa (31%), primaria (4%), y estudios inconclusos a nivel
de superior no universitaria (28%) y universitaria (10%), entre otros. Sin
embargo, cuando promovemos las capacitaciones en Competencias
Gerenciales, como parte de la metodología del trabajo de campo, la
respuesta fue significativa157. En realidad, los empresarios Mype están
ávidos de incorporar nuevos conocimientos, mejorar sus habilidades
gerenciales, y modular o refinar sus conductas y actitudes; de allí que
asisten con interés a los talleres y capacitaciones que se ofertan. En esta,
la capacitación en Gestión por Competencias, promovida como parte del
desarrollo de la presente investigación, sí tuvo los resultados favorables. El
punto 5.1.2 del V Capitulo, demuestra estadísticamente en detalle la
efectividad de la capacitación realizada con los propietarios o directivos de
las empresas del sector confección de calzado; en tanto que los puntos
5.2.2 y 5.2.3 demuestran estadísticamente el impacto de tales
capacitaciones en la productividad laboral.
5. Ni el Estado ni el sector privado están trabajando, ni tienen previsto
hacerlo en el plazo inmediato y mediato, impulsar el proceso de
Certificación de la Competencias Laborales dirigido a los operarios y
técnicos que laboran en el sector confección de calzado. Los resultados de
la investigación demuestran que hay operarios y técnicos muy calificados,
que se hicieron como tal, por los años que llevan trabajando en el sector.
Cuentan con un expertise propio de los egresados de los mejores centros
de formación técnica, los cuales deben validarse a través del otorgamiento
de una certificación por alguna institución tecnológica o universitaria. El
tener que promover el otorgamiento de la certificación, debe obedecer a
una política de Estado, si en efecto desea impulsar el desarrollo del sector.
Desde la perspectiva del trabajador, el impacto va ser significativo, dado
que de esta forma se estará reteniendo para que no haya fuga hacia otros
sectores, fundamentalmente cuando se presentan los ciclos depresivos.
Adicional a ello, también será una forma de cualificar el trabajo de los
operarios y técnicos, para que eleven su status y mejore sus ingresos
remunerativos.
6. Los resultados de la investigación revelan que hay un incremento lento
pero sostenido en los últimos años, por elegir calzados de fabricación
nacional. A decir de los empresarios del sector, las expectativas que en su
momento crearon los calzados importados fundamentalmente chinos y
brasileros, con el tiempo no respondieron a las exigencias del consumidor

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peruano. Las características que buscan el consumidor promedio son:
durabilidad, resistencia, flexibilidad, diseño innovador y economía. Los
importados cumplían con algunos de ellos (diseño innovador y economía),
mas no con las características determinantes. De allí que hay un viraje
significativo que se refleja en el incremento de las ventas de calzados
nacionales, fundamentalmente en el último año. Este escenario, desde la
perspectiva de la gerencia plantea un proceso de cualificación de la
Gestión misma y de los colaboradores en sus diferentes niveles y grupos
ocupacionales. Tal como se comprueba con las hipótesis planteadas, no es
iluso pensar que las empresas del sector confección sí pueden
implementar el modelo de Gerencia por Competencias, para mejorar los
niveles de productividad de sus colaboradores.
7. El sector confección de calzado, pertenece al sector manufactura de
acuerdo a la clasificación del CIIU de la industria manufacturera de nuestro
país, habiéndose convertido en uno de los ejes de la economía debido a
las altas tasas de crecimiento que presenta hasta hoy en día. El sector
confección de calzado es clave para el crecimiento de la economía, dada la
utilización intensiva de la mano de obra. Al igual que el sector confección
de prendas de vestir, es el sector donde se emplea ingentes cantidades de
operarios y técnicos, por su bajo nivel de tecnificación, dado que hay fases
del proceso que todavía se trabaja de modo artesanal. Contamos con el
know how propio de emporios fabricantes de calzado como los casos de El
Porvenir en Trujillo y el Parque Industrial de Villa el Salvador, donde hay un
proceso permanente de innovación y creación de nuevos modelos. El
sector manufacturero, por naturaleza, es una actividad productiva que no
solo genera valor agregado, empleo y condiciones fundamentales para el
desarrollo económico, sino que también crea encadenamientos productivos
hacia atrás y hacia delante y brinda sostenibilidad a las áreas donde se
ubican. Esto, debido a que las inversiones no se pueden mover fácilmente
a otras actividades, siendo trascendental su contribución a la economía
nacional.
Recomendaciones
En la perspectiva de que la presente investigación aporte al mejoramiento
de la gestión en las empresas del sector confección de calzado, las
siguientes son las recomendaciones que tengo a bien mencionar: 1. Es
factible implantar el modelo de Gestión por Competencias en las empresas
del sector confección de calzado, si en efecto se desea elevar los niveles
de productividad laboral. Como este es un modelo que privilegia los
conocimientos, habilidades y destreza, y actitudes de los colaboradores
para obtener rendimientos superiores, es menester que se comience por
implantar a modo de prueba piloto por alguna de las áreas o secciones
donde haya una comunicación horizontal y gestión participativa del jefe o
superior responsable. El área de producción donde se entiende concentra
las secciones de corte, maquinado, montado, acabado y empacado, puede
ser el indicado para iniciar el cambio del modelo de gestión organizacional.
El éxito de que el modelo logre en el desarrollo y crecimiento
organizacional va depender de la voluntad política de los directivos de las

18
empresas del sector, fundamentalmente para sostener y viabilizar el
modelo en el tiempo. En esta parte debemos recordar que ningún modelo
tiene un éxito inmediato. En realidad el modelo de Gestión por
Competencias, comienza a dar sus frutos en el mediano y largo plazo.
2. Se recomienda impulsar la creación del Instituto de Formación Técnica
en la Confección de Calzado y Especialidades afines (IFOTCAA). Los
esfuerzos que viene desplegando, tanto el Centro de Innovación
Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas (CITEccal), como el
Instituto Peruano del Calzado y Afines de la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), son insuficientes
para formar cuadros de operarios y técnicos especialistas en la confección
de calzado. El IFOTCAA, debe ser un centro de formación técnica,
reconocida por el Ministerio de Educación, dirigida a captar jóvenes
egresados de la educación básica regular (secundaria).
El perfil profesional del técnico de Calzado, egresado del IFOTCAA, debe
aproximarse a los siguientes parámetros:
Competencia general Realizar el modelaje y confeccionar calzados en serie
o a medida, cumpliendo con las normas de calidad establecidas y en las
condiciones de seguridad e higiene requeridas.
Resumen de Competencias: 1. Realizar el modelaje de calzados. 2.
Realizar el corte de materiales. 3. Realizar el aparado de las piezas o
componentes del calzado. 4. Realizar el armado y acabado del calzado.
Capacidades profesionales Organización 1. Poseer una visión global e
integrada de los procesos de modelaje y confección de calzado,
comprendiendo la función de los equipos y las dimensiones técnicas,
organizativas, económicas y humanas de su trabajo. 2. Preparar y dirigir el
trabajo de otros miembros del equipo. 3. Conducir el taller de confección de
calzado u alguna de sus áreas o secciones.
Cooperación y comunicación 1.Mantener relaciones fluidas y una
comunicación propicia con los miembros de su equipo y superiores. 2.
Cooperar con su equipo en el logro de los objetivos planteados.
Contingencias 1. Responder adecuadamente ante percances técnico
productivos, resolviendo problemas y tomando decisiones adecuadas a las
circunstancias. 2. Actuar en condiciones de posible emergencia,
transmitiendo con celeridad y serenidad las señales de alarma, aplicando
los medios de seguridad establecidos para prevenir o corregir los riesgos.
3. Adaptarse a las diferentes situaciones laborales generadas como
consecuencia de las innovaciones tecnológicas y organizativas introducidas
en su actividad profesional.
3. Así como se recomienda crear el IFOTCAA, para formar cuadros
técnicos en la confección de calzado, de la misma forma, también se hace
necesario impulsar la cualificación de los directivos y/o propietarios de tales

19
empresas, en temas de GERENCIA EMPRESARIAL. Nuestra investigación
muestra el nivel de emprendimiento de muchos de ellos, pero que en
concordancia con la teoría de evolución organizacional, a modo que crecen
y se desarrollan, es imprescindible formar cuadros profesionales
especializados, para responder con creces a la competencia cada vez más
agresiva e innovadora. De allí que recomendamos que los gremios
empresariales formen alianzas con universidades o centros superiores de
reconocido prestigio internacional, para capacitar a los directivos y/o
propietarios del sector confección de calzado. Desde nuestra posición debe
ser un Diplomado en Gerencia de Empresas de Calzado y afines
(DIGECAL), con una duración no menor de 300 horas pedagógicas. Los
temas que se deben abordar entre otros deben ser los siguientes:
• Estrategias empresariales para mejorar la productividad.
• Gestión por Competencias Laborales
•Tendencias modernas de Gestión: Calidad Total, gestión del
Conocimiento, Dirección por Valores.
• Estrategias de Motivación y reconocimiento para un Trabajo Productivo.
• Tendencias en la industria del calzado: Nuevos diseños, seriado, etc.
• Determinación de costos y gestión de presupuestos e impuestos a la
SUNAT
• La Globalización y Mercados internacionales para exportar, entre otros.
4. Para impulsar el desarrollo sostenido del sector hace falta que las dos
propuestas anteriores –Creación del Instituto de Formación Técnica en la
Confección de Calzado y Especialidades afines (IFOTCAA) y el Diplomado
en Gerencia de Empresas de Calzado y afines (DIGECAL)- se
complemente con el desarrollo de un Programa de Certificación de Técnico
en Calzado y afines (PROCETEC), dirigido a los técnicos y operarios, que
a la fecha laboran en el sector, pero que no cuentan con estudios técnicos
ligados a las funciones que ejecutan. El proceso de certificación es vital
para validar las competencias técnicas con que cuentan actualmente
muchos operarios. Para la operatividad de la certificación, creemos que el
Ministerio de Educación debe convocar a Universidades e Institutos de
prestigio, para que elaboren las bases que marcarán las pautas de
convocatoria de instituciones certificadoras de técnicos y operarios
fabricantes de calzado. Precisamente la explicación de la corrida de
muchos operarios hacia otros sectores manufactureros se explica porque el
Estado no se ha preocupado en crear un sistema que certifique y valide los
aprendizajes en la confección de calzado. Ahora que se nota una mejora
en el sector, por el rechazo de los consumidores a los calzados importados
fundamentalmente los que provienen de China, hay una escasez
preocupante de técnicos aparadores, armadores y desbastadores. A decir
de muchos directivos los que se fueron del sector, regresan muy pocos y

20
exigen beneficios económicos superiores. Sostener el satus quo en el
sector implicará el encarecimiento de los calzados nacionales, que a la
larga será contraproducente si en efecto se desea el desarrollo del sector.
5. El sector confección de calzado se caracteriza por la utilización intensiva
de la mano de obra. El promedio de los talleres tienen partes del proceso
de fabricación de modo manual o artesanal, donde intervienen muchos
operarios. Este hecho lo convierte en un sector estratégico, porque da
empleo a cientos de miles de personas de la PEA. Por ello, es menester
que el Estado, promueva el sector con beneficios tributarios o
apalancamiento financiero accesibles para la renovación de sus equipos e
instalaciones productivas. De algún modo el Estado debe propiciar a que el
sector no sea afectado en forma desmedida con las importaciones de
calzados e insumos, algunos de los rubros subvaluados por el dumping
internacional. Por ello se recomienda estudiar el marco jurídico y
económico de la que gozan los fabricantes del sector, para no
desampararlos, fundamentalmente por el alto nivel de generación de
empleo en la población peruana.
Responsabilidad y autonomía 1.Este técnico posee relativa autonomía en
la realización de sus tareas. 2. Trabaja bajo las órdenes de un técnico de
nivel superior. 3. Es responsable de que el proceso productivo se realice
normalmente. 4. En general, interpreta las órdenes de producción
organizando su labor y en su caso la de los miembros de su equipo,
respetando las normas de correcta fabricación, calidad y seguridad. 5.
Puede ser asistido en la preparación de las máquinas y herramientas y la
sustitución y reparación de piezas defectuosas de las máquinas y
herramientas. 6. Debe ser asistido en la elaboración de las órdenes de
trabajo; los cambios en métodos de trabajo y el mantenimiento correctivo
de la maquinaria.
La iniciativa para la creación del Instituto de Formación Técnica en la
Confección de Calzado y Especialidades afines (IFOTCAA), debe recaer
en el sector privado. En este punto, una de las ventajas que tiene el sector
confección de calzado, es su elevado nivel de consorcialmente y
generación de alianzas estratégicas. De modo que los gremios
empresariales del sector bien pudieran ser los patrocinadores de esta
institución técnica.
2.1.1.3 Temático Gestión del conocimiento para promover la
productividad académica de los institutos tecnológicos en la
sociedad del conocimiento, Carlos Topete Barrera, Eduardo Bustos
Farías y Elva Severiana Bustillos Ramos, 29 de agosto de 2011,
México.
Los institutos tecnológicos realizan actividades de gestión del conocimiento
y tienen logros significativos; sin embargo, esas prácticas no se encuentran
sistematizadas u organizadas en este nuevo contexto; si bien es cierto que

21
tienen un gran reconocimiento en sus comunidades, se pueden obtener
mejores resultados; los logros actuales son a base de mucho esfuerzo y de
pocos actores que están comprometidos con la educación tecnológica. Los
obstáculos antes señalados se pueden ir eliminando si se considera
cambiar las formas tradicionales de ver y organizar el conocimiento y
rescatar la función de la educación superior tecnológica como productora
de experiencias de aprendizaje, en la cual la capacidad de aprender, de
aplicar conocimientos, de colaborar y resolver problemas se vuelvan
competencias estratégicas y permitan considerar la gestión del
conocimiento como una alternativa para hacer cada vez más corta la
brecha entre su situación actual y una gestión del conocimiento eficaz que
eleve la productividad académica.
Por lo anterior, se hace necesario transitar hacia una nueva organización
en red y con más autonomía (menos centralizada), que incluya el uso
intensivo de las TIC, no sólo con acceso a conectividad a internet, sino con
desarrollo de sistemas adecuados que propicien el trabajo colaborativo al
interior y exterior de la institución, que les permita a los docentes,
investigadores, personal de apoyo, directivos y estudiantes tener acceso a
ellos y establecer mecanismos fuertes de vinculación interna; esto también
fortalecería a los cuerpos académicos, que podrían sugerir sus propios
indicadores de desempeño y se evitarían las prácticas académicas
indebidas y de simulación.
Asimismo, se requiere una estructura más flexible, menos vertical e
interactiva, con más autonomía en el desarrollo de los procesos, que brinde
capacidad de gestión; responda a una estrategia de gestión del
conocimiento; facilite el ejercicio de un liderazgo múltiple y el fomento de
una cultura; y propicie mecanismos no sólo de participación, sino también
de intervención en este sentido para responder adecuadamente a un
proceso de transformación creando constantes proyectos para motivar a
los actores a la participación, con base en las nuevas exigencias del
contexto.
2.1.1.4 Tesis Satisfacción Laboral Y Su Influencia En La
Productividad” Estudio Realizado En La Delegación De Recursos
Humanos Del Organismo Judicial En La Ciudad De Quetzaltenango
Silvia María Fuentes Navarro, Quetzaltenango, marzo de 2012
Guatemala.
Conclusiones
Con base en los resultados obtenidos de la presente investigación se ha
llegado a las siguientes conclusiones: 1. Se estableció que no existe
influencia entre la satisfacción laboral y productividad. 2. Los 20
encuestados manifestaron tener un nivel de satisfacción laboral alto (de 67
a 100 puntos) Esto se puede confirmar con los resultados obtenidos en la
pregunta No. 16 sobre si se siente satisfecho con el trabajo que realizan, el
71% considera que siempre se siente satisfecho con el trabajo que realiza
el cual ayuda a alcanzar los objetivos institucionales, mientras que el 29%

22
respondió que generalmente se siente satisfecho 3. Se concluye que la
estabilidad laboral, las relaciones interpersonales, el gusto por el trabajo las
condiciones generales y la antigüedad dentro de la Delegación de
Recursos Humanos son indicadores que influyen para que los trabajadores
estén satisfechos. 4. Según la evaluación que realizaron los jefes
inmediatos los empleados de la Delegación son productivos y se sienten
satisfechos, debido a que el entorno de su trabajo es agradable y el
Organismo Judicial les brinda el material y la infraestructura adecuada para
llevar a cabo sus funciones de la mejor manera, así mismo les da los
beneficios (compensaciones, permisos, salario, prestaciones) a todos los
empleados y reciben beneficios extras por ser empleados de una institución
del estado. 5. Se concluye que los empleados de la Delegación tienen alta
la satisfacción laboral pero es conveniente que exista comunicación
asertiva y armonía con las diferentes unidades que conforma la Delegación
de Recursos Humanos-
Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones planteadas anteriormente, a continuación se
hacen las siguientes recomendaciones
1. Efectuar mediciones de satisfacción laboral periódicamente para
mantener información actualizada de la misma y que contribuyan a
conocer cuáles son las necesidades del equipo que integra la Delegación
de Recursos Humanos.
2. Efectuar estudios anuales de clima organizacional para conocer las
debilidades y en base a esto encontrar técnicas y soluciones para el
mejoramiento.
3. Para elevar la satisfacción laboral de todo el personal, se sugiere que se
le reconozca el desempeño de sus funciones, que se trabaje en la
motivación de cada colaborador por medio de charlas o capacitaciones y
utilizar el reforzamiento positivo en la relación jefe colaborador.
4. Que los jefes de cada unidad evalúen periódicamente el desempeño
laboral y lleven a cabo una adecuada retroalimentación para mejorar el
cumplimiento de las metas.
5. Establecer estrategias de comunicación asertiva impartiendo el taller
titulado. “Comunicación asertiva en el trabajo, estrategia para mejorar la
Satisfacción labora
2.1.1.5 Tesis Formulación de propuesta de planeamiento estratégico
de la mejora de productividad, calidad de servicios a menores costos
y el control eficaz de la entidad prestadora de servicios de
saneamiento Ayacucho s.a. (epsasa). 2012-2021, Roly Congachi
Huamani, Lima Perú 2015.
Conclusiones

23
1° De un total de 37 indicadores de gestión evaluados, se han encontrado 6
parámetros deficientes, por lo se formula el presente plan estratégico de
mejora de la calidad y productividad a menores costos de la Entidad
Prestadora de Servicios de Saneamiento Ayacucho S. A. (EPSASA)
proyectados al año 2021. 2° La implementación y puesta en marcha del
plan estratégico de mejora de la calidad y productividad a menores costos
de la Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento Ayacucho S. A. no
generará costos adicionales al presupuesto asignado a la entidad
prestadora, sin embargo se debe realizar la redistribución adecuada de los
recursos humanos y financieros para su implementación. 3º Existe una
gran predisposición a colaborar con el desarrollo de los talleres, pero es
necesario la mayor participación de las empleados base (aquellos
empleados que tienen la mayor cantidad de años laborando en la empresa)
debido a que tienen una perspectiva más amplia de la empresa
Recomendaciones:
1. La ciudad de Ayacucho está en constante crecimiento por lo que se
recomienda a la gerencia de ingeniería realizar estudios y proyectos que
contemplen la expansión de los servicios de agua y alcantarillado en las
nuevas áreas urbanas, para de esta manera brindar los servicios de la
entidad EPSASA a más ciudadanos. 2. Sugerir a todas las gerencias de
EPSASA trabajar coordinadamente en la evaluación de los indicadores de
gestión, porque sin ellos no se logrará mejorar la gestión de la entidad
prestadora de servicios de saneamiento en beneficio de la población
Ayacuchana. 3. Realizar el saneamiento contable el mismo que sincerará
los saldos de las cuentas que forman parte de la estructura financiera, tanto
del lado de las inversiones y del financiamiento, esto servirá para disminuir
y/o aumentar el patrimonio de la EPSASA. 4. Mediante la Gerencia
General, Directorio y Junta General de Accionistas; gestionar la
condonación de los intereses moratorios y compensatorios derivados de las
deudas del UTE FONAVI; el mismo que debe ser propulsando por
ANEPSSA. 5. Se realice la revaluación de los predios de la ENTIDAD el
mismo que aumentará el rubro de inversiones y el rubro de capitales
propios patrimonio neto (rubro excedente de revaluación). Así como
realizar el saneamiento físico legal. 6. A través de programas de inversión
de obras de gran envergadura se obtenga créditos de IGV e IPM el mismo
que pueda aminorar el pago de tributos obteniendo mayor liquidez para el
pago de gastos operativos. 7. Actualizar los instrumentos de gestión acorde
a la realidad empresarial y la normativa vigente, esto garantiza una gestión
saludable de planeación, organización, dirección y control. 8. A través de la
Gerencia General y las áreas respectivas se deberá reactivar la economía
de la EPSASA, para ello se deberá cumplir con el pensamiento
empresarial, su misión y visión así como cumplir las estrategias, tácticas y
actividades para el logro de las metas y objetivos. 9. A través de la
Gerencia de Administración y Finanzas deberá racionalizar el costo y/o
gasto institucional, para ello se debe evitar gastos innecesarios que no
generan valor agregado, optimizar los recursos materiales, financieros,
tecnológicos; así como crear políticas de un clima laboral adecuado
buscando el rendimiento del potencial humano de acuerdo a sus

24
capacidades, para ello es necesario y de vital importancia que el personal
pueda tener capacitaciones de índole actitudinales y aptitudinales, creando
conciencia y compromiso en cada uno de los colaboradores que forman
parte de la institución. Puedan gestionar financiamientos para obras de
ampliación y rehabilitación de redes de agua potable y alcantarillado, así la
EPSASA pueda tener un crecimiento y brinde bienestar a la población en
su conjunto Que la Junta General de Accionistas, Directorio y Gerente
General, y demás funcionarios competentes. 10. Se ha elaborado estudios
anteriores de planes estratégicos provenientes de GTZ Pro agua y El
Sistema de Fortalecimiento de Capacidades del Subsector Saneamiento es
necesario entregarlos a cada uno de los gerentes con la finalidad de
conocer las actividades que debieron realizarse en ese periodo de tiempo.
11. Es necesario proponer un curso de capacitación en temas de
planeamiento estratégico a todo el personal especialmente de alta
dirección de la empresa. 12. El Plan Estratégico elaborado deberá ser
implementado tanto por los gerentes, directores y todos los responsables
del manejo institucional de la empresa. cada uno de los gerentes que
contribuyó al desarrollo del plan estratégico deberá de exponer ante su
personal los objetivos trazados durante el periodo de vigencia (2012-2021)
de igual manera establecer planes de trabajo orientados al cumplimiento de
los objetivos estratégicos y específicos.
2.1.1.6 Tesis Gestión del conocimiento tácito en el Instituto Nacional
de Salud” Silvia del Rosario Huaillani Chavez, Lima Perú 2014.
El modelo permitió a través de las herramientas de la plataforma, la
socialización de los conocimientos generados por los miembros de la
institución, como las lecciones aprendidas y buenas prácticas, esto tuvo un
efecto positivo en el fortalecimiento de la cultura organizacional, dado que
al participar y compartir sus experiencias, la cultura organizacional mejoró
ya que cambió de una cultura controladora a una cultura colaboradora
donde los miembros la institución comparten, trabajan en equipo y se
fomenta la participación. La aplicación del cuestionario de “Modelo de
Valores en Competencia”, sirvió para identificar el tipo de cultura
organizacional en la que se encontraba el INS antes de implementar la
plataforma de gestión del conocimiento tácito, de esta forma se identificó la
influencia de la plataforma en el fortalecimiento de la cultura organizacional.
La plataforma virtual fomentó la participación, el trabajo en equipo y el flujo
de los procesos en la Gestión del Conocimiento (GC). Asimismo se
demostró que no se necesita tener una tecnología licenciada para la
gestión de conocimiento, ya que la herramienta tecnológica no garantiza
una Gestión de Conocimiento eficiente, su éxito también depende de la
importancia dada a la GC en la organización y de la colaboración por parte
de los directivos y demás involucrados, antes, durante y después de su
implementación. 66 La propuesta del modelo de Gestión del Conocimiento
se fundamentó en el estudio de algunos modelos de GC existentes y
sobretodo del diagnóstico inicial realizado en el INS, en el que se detectó la

25
necesidad de aplicar prácticas de GC en la institución, por lo que puede
servir de apoyo como modelo de gestión del conocimiento en instituciones
públicas y privadas.
El análisis permitió hacer reflexiones teniendo en cuenta los resultados
obtenidos, por lo que se recomienda aplicar este modelo para hacer
comparativos entre un año y otro.
El modelo propuesto de este trabajo puede ser aplicado a los otros centros
nacionales y oficinas del Instituto Nacional de Salud.
2.1.1.7 Tesis Modelo para la Creación de Entornos de Aprendizaje
basados en técnicas de Gestión del Conocimiento Dña. Inés Friss de
Kereki Guerrero Diciembre 2003 Madrid España.
El ámbito en el que se enmarca esta tesis doctoral es el del diseño de
entornos de aprendizaje. En concreto, se formula un modelo basado en la
gestión del conocimiento. En el capítulo 1 se han presentado los
antecedentes que contextualizan y marcan la importancia del trabajo. El
valor del aprendizaje y su creciente necesidad en el mundo actual y futuro
así como las dificultades actuales de la educación, hace que sea necesario
dirigirse hacia otros esquemas. Uno de estos esquemas es el de entornos
de aprendizaje usando la gestión del conocimiento, en vez de los entornos
convencionales que están basados en técnicas de enseñanza que siguen
los mismos criterios siempre. Como se considera que aprender es
gestionar el conocimiento y, o, el desconocimiento, aquí se propone que los
entornos deben tener esta característica. Además el centro es el
estudiante, en la gestión de los conocimientos y la de sus aprendizajes.
Este nuevo modelo de entorno utiliza las más avanzadas técnicas de
ingeniería y de gestión del conocimiento, pues integra conceptos e ideas
provenientes de la gestión del conocimiento, habitualmente aplicadas al
área empresarial (como por ejemplo las memorias institucionales) y de la
ingeniería (como modelado y ontologías). Esta combinación no aparece
tradicionalmente relacionada a los entornos de aprendizaje. Del
relevamiento bibliográfico presentado en el capítulo 1 y en el capítulo 2 se
constata que hay variada información sobre entornos pero ninguno con las
características del propuesto. Una carencia detectada es la falta de
resultados concretos: se encontraron muchas propuestas pero pocas con
información detallada de beneficios reales cuantificados. La solución
propuesta es original en tanto brinda un modelo de entornos diferente a
todos los analizados, es aplicable pues se ha demostrado su viabilidad a
través del sistema PLE:ASE y es eficiente (en el sentido que tiene la
capacidad para lograr un efecto determinado [Real Academia Española,
1970]), pues, a partir del análisis de los datos obtenidos en la

26
experimentación, el uso del entorno permite que el alumno amplíe o mejore
sus formas de resolución de problemas así como sus capacidades para
realizar la transferencia de conocimiento. Se cumple con los pilares de la
gestión de los conocimientos, pues se permite explorarlo, encontrarle el
valor y manejarlo activamente ([Wiig, K., 1999]).
Las aportaciones de esta tesis son en definitiva: - teóricas: - una definición
(actualizada) de entorno de aprendizaje, - estudio de caracterización y
clasificación de los entornos de aprendizaje identificando sus elementos, -
una arquitectura de modelo de entornos de aprendizaje basados en la
gestión del conocimiento, Conclusiones del trabajo 159 - metodológicas: -
estudio y clasificación de los tipos de conocimiento, que permitieron
formular una conceptualización sobre dichos tipos de conocimiento
fundamentada en ontologías, o sea un lenguaje común que brindará, por
ejemplo, oportunidades para la colaboración, el uso de la experiencia y las
búsquedas con filtros adecuados. - una experimentación completa, con
todos los datos y cuadernos de experimentación disponibles. - prácticas: -
un prototipo de entorno de aprendizaje, basado en la gestión del
conocimiento. Dicho entorno está disponible para su uso local.
Luego de diseñado el modelo y aplicado en una versión preliminar, hay
varias líneas a considerar para trabajos futuros.
Una primera línea consiste en incluir la tutoría inteligente automatizada,
dotando al entorno de agentes de forma que colaboren en la selección y
sugerencia de conocimientos. También podrían incluirse elementos que
permitan el trabajo cooperativo. Otra posible línea, dado que se realizó una
versión reducida del entorno, es realizar una versión completa del mismo,
con todos los contenidos de la materia, en este caso Programación.
En el área de ontologías, se propone extender y ampliar más la ontología
propuesta.
Otra opción es aplicarlo a otras áreas, para constatar (o no) su
aplicabilidad. La experimentación podría replicarse en otros grupos y
debería considerarse también la influencia de otros factores como, por
ejemplo, el perfil del estudiante: sexo, edad, historial académico, etc.
2.1.1.8 La Gestión Del Conocimiento, Factor Estratégico Para El
Desarrollo Milagro Rodríguez Andino, Fernando García Colina, Miguel
Ángel Pérez Hernández, Juan Victoriano Castillo Maza Julio 2009 Lima
Perú.
La gestión del conocimiento se perfila en la actualidad como un
componente estratégico de gran trascendencia en toda organización que
pretenda destacar en el sector donde se desarrolla. 2. Los aportes
asociados a la gestión del conocimiento van más allá de la contribución al
desempeño exitoso en el plano económico. La técnica y las herramientas

27
permiten a la dirección de las organizaciones conocer realmente los
valores intelectuales bajo su mando y prepararse para el futuro, no sólo
sobre la base de los valores materiales y financieros disponibles, sino
también sobre la base de los valores intelectuales que dirige. 3. La gestión
del conocimiento identifica y explota el conocimiento creado en la
organización y el adquirido en el trabajo cotidiano; generaliza las mejores
prácticas, propicia el incremento del capital intelectual de la organización y
su valor (de mercado o social), a la vez que facilita la generación de
nuevos conocimientos y su materialización en productos y servicios. 4.
Cualquiera que sea la estrategia a seguir existen diversas herramientas
que pueden ser el medio para alcanzar una gestión de conocimiento
acorde a los objetivos de la organización. No existe una única herramienta
que lo haga todo, es necesario conjugar varias de ellas para obtener una
mayor ventaja competitiva.
2.1.1.9 Tesis Gestión del conocimiento, innovación y productividad.
Exploración del caso de la industria manufacturera uruguaya, Ricardo
Pascale octubre 2004 Uruguay.
Un nuevo paradigma tecno-económico que se desarrolla y se afirma al
impulso de la potenciación proveniente de la Era de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones desplazó al anterior modelo basado en
las cantidades, en la producción masiva. El nuevo paradigma opera en un
nuevo recinto y tiene al cambio como su rutina más importante. El
conocimiento pasa a ser un capital y el valor de los intangibles se vuelve
dominante. La innovación será un requerimiento indispensable en un
proceso de aceleración de la schumpeteriana “creación destructiva”. La
flexibilidad de su organización, la heterogeneidad, la creciente
especialización, con economías de alcance y de escala como fondo. En
este contexto incierto y complejo, la estructura en redes y la
descentralización pretenden operar eficientemente en la producción y
comercialización de los bienes y servicios. Esta eficiencia es potenciada
claramente por las TIC. Este nuevo paradigma donde lo intangible desplazó
a lo tangible, donde las redes descentralizadas son las estructuras que
sustituyen a organizaciones centralizadas y piramidales, donde el recurso
humano pasa a ser el capital humano, parece constituir hoy un nuevo
patrón de acumulación y crecimiento. En este trabajo, se estudiaron,
utilizando algunas técnicas de investigación con un perfil primordialmente
cualitativo, dos sectores: uno a priori de alta tecnología –el sector
farmacéutico- y otro también a priori de baja tecnología, el sector cárnico. A
poco de adentrarse el presente investigador al estudio, advirtió que el
sector farmacéutico tenía un desdoblamiento evidente. Por una parte, los
laboratorios extranjeros, que muestran un gran dinamismo innovador y, por
otra parte el sector de laboratorios nacionales (ya se han efectuado las
precisiones correspondientes), con un sentido innovador cargado sobre
procesos, organización, comercialización, y no sobre productos.

28
Apareció importante investigar si este perfil innovador comprendía a
empresas que se encuadran al nuevo paradigma o por el contrario estaban
aún encauzadas en el viejo paradigma. 144 A ello se sumó el sector que ya
originariamente se consideraba incluso en conocidas taxonomías referidas
–a propri- como de baja productividad. Analizando los datos y repasando
los principales hallazgos de este estudio exploratorio, los mismos parecen
sugerir que las empresas del sector farmacéutico multinacional se
encuentran operando en el nuevo paradigma. Los otros dos sectores, con
la información disponible, se puede establecer que el sector cárnico, con
algunas auspiciosas excepciones aparece aún no desprendido del viejo
paradigma. El sector farmacéutico “nacional”, se advierte más heterogéneo
que el cárnico, con empresas que aunque lejanas del nuevo paradigma,
parecen estar buscando un camino para acercarse al mismo. Otros, han
recorrido poco de ese nuevo camino y aún lucen no despegados en
considerables segmentos de su perfil del viejo paradigma. Seguramente,
estudios más profundos podrían enriquecer estas conclusiones, en todo
caso preliminares.
Vinculada estrechamente a la pertenencia al nuevo o al viejo paradigma
aparece la importancia de las TIC en la gestión de conocimiento y la
innovación, y el impacto de éstas en la productividad de las firmas. La
información relevada parece seguir el camino de la hipótesis de trabajo
adoptada. Esto es, este estudio exploratorio con la información relevada,
pone en claro, con sus limitaciones, la aproximación paradigmática de los
sectores y, a través de ello, la fuerte asociación que aquella información
muestra entre TIC, gestión del conocimiento e innovación con la
productividad de las firmas.
El proceso de esta investigación ha puesto de relieve ante todo, la
importancia del tema y, además la riqueza que el mismo deja sin explorar.
Una posible futura agenda debería contemplar y profundizar estos
hallazgos primarios en los dos sectores tratados, así como ampliándolo a
otros sectores representativos de la industria manufacturera uruguaya, del
mismo modo que abarcar el comercio, el sistema financiero y los servicios
en términos más amplios, testeando hipótesis como la planteada. Sin
embargo, en el correr de este trabajo se han ido detectando algunos
síntomas prima facie preocupantes que ameritan mencionarse para un
eventual apunte a efecto de futuras investigaciones. De esta forma con el
único objetivo de ilustrar se mencionan algunos. El alejamiento –no
esperado- que mantienen algunos sectores con respecto al nuevo
paradigma y, en algunos el desconocimiento de su existencia y en otros de
la importancia del mismo. Sería asimismo de gran relevancia la búsqueda
de factores de más amplio margen que estuvieron influenciando a este
síntoma. Por ejemplo, investigar, de haberlo, sobre la política pública
vinculada al conocimiento, la innovación y la productividad, indagar la
relevancia y la concientización que el tema toma a nivel de la enseñanza, a
nivel de las empresas privadas y a nivel de los gobiernos. Y no solo la
existencia de éstos sino, de haberlos, su calidad y actualización. La
creciente extranjerización de las empresas, que si bien el hecho en sí

29
mismo no hace mérito a una preocupación, el proceso puede ser un
síntoma para pensar cuán lenta puede ser la transición uruguaya al nuevo
paradigma e intentar investigar, quizás abarcando otros temas –que si bien
se sugirieron tangencial y someramente en el transcurso de esta
investigación- su tratamiento riguroso caía fuera de los objetivos de este
estudio exploratorio.
Entre otros, ¿qué obstáculos son los que no permiten a Uruguay, país que
invirtió durante décadas en educación, acercarse al nuevo paradigma? ¿A
qué se debe este retraso paradigmático? ¿Existirá en Uruguay, una suerte
de impermeabilidad a la difusión del conocimiento? ¿Será el caso de una
destrucción de valor ocasionada por un fenómeno de inversa aversión al
riesgo? 146 Estos fenómenos complejos e interdisciplinarios en su
abordaje que hacen a un enfoque más holístico del problema, estarían
emparentados con una problemática cultural más general, a partir de la
cual, quizás puedan abrirse eventuales nuevas oportunidades para
investigadores que aquilaten y compartan su potencial importancia.
2.1.1.10 Propuesta del modelo de gestión del conocimiento para la
gerencia de gestión documental y centros de servicios compartidos
del grupo Bancolombia en Medellín. Mónica Cristina Hernández
Muñoz Medellín 2010 Colombia.
Conclusiones
Para la gerencia de gestión documental del grupo Bancolombia,
implementar un modelo de gestión del conocimiento, puede significar ser
un pionero por la relación Gestión del conocimiento y Gestión Documental
en Colombia y llegar a servir de referente para otras organizaciones.
Uno de los aspectos esenciales de esta investigación es implementar
nuevos espacios de trabajo e investigación para los empleados del área, ya
que para estos, según las evidencias arrojadas por las encuestas, es un
tema crítico y vital para el desarrollo de la innovación.
Una de las misiones de esta investigación es probar que el modelo
propuesto de gestión del conocimiento genera un ambiente en el que el
conocimiento y la información disponibles en el área sean accesibles y
puedan ser usados para estimular la innovación y mejorar las decisiones
delos empleados.
La evidencia arrojada en este trabajo de investigación sobre el poco
conocimiento que se tiene acerca de los modelos de gestión del
conocimiento, tanto líderes de la gerencia como los empleados del área
están dispuestos a participar del proyecto para mejorar los procesos, el
servicio y por ende profundizar en el aprendizaje.
La innovación y el aprendizaje organizacional son elementos claves para
aumentar el capital intelectual, respaldándose en las tecnologías de la
información y las comunicaciones; con el modelo de gestión del
conocimiento se espera cumplir este objetivo dentro de la gerencia.

30
La gerencia de gestión documental podrá destacarse en servicio, en
innovación y organización por medio del modelo de gestión del
conocimiento, ya que se trató en lo posible de apuntarle a las metas que el
área tiene como propósito cumplir; adicional a esto será reconocida por la
integración y reconocimiento a sus colaboradores.
Para finalizar un modelo de gestión del conocimiento es un medio y no un
fin para lograr innovar y transformar dicho conocimiento, es por ello que los
líderes de la gerencia deben participar activamente para incentivar a los
empleados a ejecutar, mejorar y transformar sus procesos.
Recomendaciones
Implementar el modelo propuesto de gestión del conocimiento en la
gerencia de gestión documental del grupo Bancolombia.
Abrir más espacios que generan nuevas conductas de transferencia de
conocimiento tales como líderes mentores, capacitación, comunidades de
práctica entre otros.
Incentivar a los empleados a que transfieran conocimiento y lo compartan
con el equipo de trabajo, ya que el conocimiento cuando no es compartido
no evoluciona y no sirve para solucionar situaciones dentro de una
organización.
Fomentar el modelo propuesto de gestión del conocimiento, para que se
convierta en un proceso más del día a día dentro del área para poder
contribuir y ser protagonista del conocimiento que poseemos, que es único
pero transferible a todo grupo Bancolombia.
Construir cultura y aprendizaje por medio de las habilidades y experiencias
con las que se cuenta a través del conocimiento que posee el área, los
líderes deben fomentar un recurso que ya se tiene y que no necesita
comprarse, solo capturarse, transformarse y compartirse.
Terminar con la fuga del conocimiento que hoy se presenta en el área por
medio de estrategias claves dentro del modelo de gestión del conocimiento
propuesto en esta investigación.
Sensibilizar a los empleados y líderes sobre la importancia del modelo de
gestión del conocimiento de manera que trabajen en equipo para lograr el
mejoramiento continuo y la innovación en los procesos.
2.2. Bases Teóricas
2.2.1 Base Teórica del Autor María Teresa Gómez Saldaña
Tesis de Diseño de estrategias que permitan a las organizaciones
pasar a una posición de generación y difusión de conocimiento, María
Teresa Gómez Saldaña, Querétaro Enero 2008 México.
Según la Tesis planteada por la autora de la tesis "de Diseño de estrategias
que permitan a las organizaciones pasar a una posición de generación y
difusión de conocimiento" en la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil de

31
la Subdirección Técnica de la Comisión Federal de Electricidad, la
aplicación de estrategias gerenciales y las acciones emprendidas para la
gestión del conocimiento han permitido mejoras en las perspectivas de los
procesos, obteniendo como resultado el incremento de la productividad por
trabajador de 139% para el 2006 con referencia al 2005. El índice referente
a las mejoras incorporadas a los procesos es de 300% sobre la meta
planteada para el 2006.
Nos expone también la importancia de desarrollar una cultura de
aprendizaje en las organizaciones siendo esta constante en el tiempo para
lograr la mejora continua y la innovación en las operaciones buscando ser
más competitivos en el mercado. La anticipación a los retos tecnológicos
financieros y humanos es vital en este mundo globalizado, el clima laboral
es otro factor importante ya que en esta permite a los colaboradores a
sentirse a gusto, desarrollar planes de formación de crecimiento para ser
mejoras personas identificando el estado físico mental y espiritual con la
finalidad de reestructurar sus patrones, creencias, y hábitos que pudieran
estar bloqueando su bienestar y productividad.
Nos menciona la autora una serie de acciones que tomaron en la aplicación
de esta tesis como para lograr los resultados ya expuestos líneas arriba:
1. Elaborar una matriz de conocimiento
2. Identificación de conocimientos claves
3. Calificación del conocimiento existente
4. Sistema de registros de experiencias
5. Concurso de innovación y mejora de procesos
6. Gestión de tecnología y la innovación
7. Programa de intercambio de experiencias.
El gran objetivo de los procesos de la gestión del conocimiento es la
generación de nuevos conocimientos principalmente a través de la
innovación en función a la creatividad de un grupo y la capacidad de
trabajar en equipo. Nos habla también que los constantes avances
tecnológicos los clientes son más exigentes y sofisticados los cual nos lleva
a tomar acciones concretas de capacitación para la supervivencias de las
áreas y la organización misma ya que sin esta se pierde capital intelectual.
Según su investigación pone énfasis que expertos coinciden en la
importancia del aprendizaje en equipo, el perfeccionamiento del personal y
el pensamiento integral. Las organizaciones deben estar comprometidas en
la adopción del conocimiento, un respeto a las agendas programadas,
control de las acciones y que estas no se adopten como moda o una
imposición más.
2.2.2 Base Teórica del Autor Pedro Leonardo Tito
Tesis Gestión por competencias y productividad Laboral en empresas
del sector confección de calzado de Lima Metropolitana, Pedro
Leonardo Tito

32
Nos sustenta la importancia de la elaboración de los perfiles para cada
puesto desde las perspectivas del modelo de las competencias que permita
elevar los niveles de productividad en las áreas a aplicar.
Llega a concluir en su tesis que si es factible implementar la gestión en las
empresas desde las perspectivas de las competencias las cuales la valido
estadísticamente en su hipótesis la gestión por competencias incrementa la
productividad laboral.
Expone en sus conclusiones que en el sector confección se encuentra
huérfano de instituciones educativas que impulsen la formación de técnicos
y operarios en los jóvenes que egresan de la educación básica.
Según el estudio realizado por el autor del 100% de empresarios solo 26%
tiene estudios superiores el 74% restante tiene a lo sumo secundaria nos
dice cuando promueve las capacitaciones en competencias gerenciales
como parte de la metodología del trabajo de campo, la respuesta fue
significativa. En realidad, los empresarios Mype están ávidos de incorporar
nuevos conocimientos, mejorar sus habilidades gerenciales, y modular o
refinar sus conductas y actitudes; de allí que asisten con interés a los
talleres y capacitaciones que se ofertan. En esta, la capacitación en
Gestión por Competencias, promovida como parte del desarrollo de la
presente investigación, sí tuvo los resultados favorables. El punto 5.1.2 del
V Capitulo, demuestra estadísticamente en detalle la efectividad de la
capacitación realizada con los propietarios o directivos de las empresas del
sector confección de calzado; en tanto que los puntos 5.2.2 y 5.2.3
demuestran estadísticamente el impacto de tales capacitaciones en la
productividad laboral.
La hipótesis del autor comprueba que no es iluso pensar que las empresas
del sector confección sí pueden implementar el modelo de Gerencia por
Competencias, para mejorar los niveles de productividad de sus
colaboradores.
Nos muestra los resultados relacionados a la productividad laboral a través
de la encuestas tal como lo menciona en estas líneas “Partiendo de la
concepción que la productividad laboral, es una relación entre la
producción y el personal ocupado, como resultado de lo bien que se
aprovecha del trabajo de cada colaborador144, la gráfica 09.2.2 refleja los
resultados con respecto a esta competencia que se refleja en los
elementos Cognoscitivos, Procedimental y Actitudinal. Ser productivo para
la empresa, es muy importante, dado que el 26% la valoraron como Mucho
y el 65% como Bastante, que en suma representa el 91% del total de los
encuestados.
Los resultados en temas de técnicas productivas para los trabajadores
arrojan resultados positivos. La gráfica 09.2.5 refleja lo manifestado por los
encuestados, en relación a la competencia técnicas en la producción. Así,
el impacto de la capacitación proporcionada para el desarrollo de su
empresa ha sido, es muy importante para el 91% de los encuestados (36%
valoraron como Mucho y el 55% como Bastante).

33
Por otro lado si se analiza la capacitación impartida en relación la
Productividad Laboral (logros gerenciales) vemos que para el 72% de los
encuestados ha sido Bastante y para el 15% ha sido Mucho (grafico
09.1.20); lo que implica que dichos resultados reflejan la concordancia que
existe entre los elementos de las competencias y la Productividad Laboral,
referidos a la Técnica Productiva, dado que el nivel de significancia,
nuevamente, es alto. En ese orden de ideas, y a la luz de los resultados
cuantitativos, podemos afirmar que la capacitación impartida a los
empresarios/directivos del sector confección de calzado, ha sido muy
satisfactoria, porque ha influido en la mejora del proceso productivo y del
proceso de abastecimiento de insumos.
2.2.3 Base Teórica del Autor Ricardo Páscale
Tesis Gestión del conocimiento, innovación y productividad.
Exploración del caso de la industria manufacturera uruguaya, Ricardo
Páscale.
El autor nos dice que el conocimiento pasa a ser un capital y el valor de los
intangibles se vuelve dominante. La innovación será un requerimiento
indispensable en las organizaciones.
Este nuevo paradigma donde lo intangible desplazó a lo tangible, donde las
redes descentralizadas son las estructuras que sustituyen a organizaciones
centralizadas y piramidales, donde el recurso humano pasa a ser el capital
humano, parece constituir hoy un nuevo patrón de acumulación y
crecimiento.
Está claro que lo que menciona Ricardo Páscale actualmente cualquier tipo
de organización o sociedad debe contar con los conocimientos constantes
en todos sus niveles para su crecimiento ligados directamente a las
tecnologías de información.
Es relevante mencionar la importancia de las TIC en la gestión de
conocimiento y la innovación, y el impacto de éstas en la productividad de
las firmas.
2.2.4 Base Teórica del Autor Mónica Cristina Hernández Muñoz
Propuesta del modelo de gestión del conocimiento para la gerencia de
gestión documental y centros de servicios compartidos del grupo
Bancolombia en Medellín. Mónica Cristina Hernández Muñoz Medellín.

34
Según el documento de estudio nos dice que Uno de los aspectos
esenciales de esta investigación es implementar nuevos espacios de
trabajo e investigación para los empleados del área, ya que para estos,
según las evidencias arrojadas por las encuestas, es un tema crítico y vital
para el desarrollo de la innovación.
Uno de los objetivos de la investigación es probar que el modelo propuesto
de gestión del conocimiento genera un ambiente en el que el conocimiento
y la información disponibles en el área sean accesibles y puedan ser
usados para estimular la innovación y mejorar las decisiones de los
empleados en sus labores o gestiones que desempeñan.
La autora pone en énfasis que un modelo de gestión del conocimiento es
un medio y no un fin para lograr innovar y transformar dicho conocimiento,
es por ello que los líderes de la gerencia deben participar activamente para
incentivar a los empleados a ejecutar, mejorar y transformar sus procesos.
Cuando hablamos de mejorar sus procesos es la realización de las
actividades que realizan los empleados en su organización siendo más
eficientes y productivos laboralmente.
Fuente Secundaria: https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada
2.2.5 El Conocimiento
El conocimiento uno de los grandes temas del campo del saber humano es
el del conocimiento. Cuando afirmamos que conocemos algo queremos
decir que nuestro cerebro lo ha aprehendido (asimilado), procesado y
finalmente comprendido.
Origen del conocimiento, el conocimiento se origina por la razón y la
experiencia, es una operación cotidiana que surge de la relación entre el
hombre y las cosas que lo rodean. El término conocer significa obtener
información acerca de un objeto, distinguir su esencia y las relaciones
entre las cosas. Conocer es obtener información sobre la naturaleza,
cualidades y relaciones de las cosas utilizando las facultades intelectuales.
Epistemología, en la filosofía, la epistemología (ciencia o teoría de la
ciencia) se ocupa de la definición del saber y de los conceptos
relacionados, de las fuentes, los tipos de conocimiento posible y el grado
en que cada uno resulta cierto.
Teoría representacional, la teoría más aceptada en la actualidad sobre
cómo se genera el conocimiento, es la teoría representacional del
conocimiento, afirma que el hombre (sujeto) solo conoce una vez que tiene
la imagen o representación mental del objeto; por lo que el conocimiento
solo es una copia del mundo.
Elementos del conocimiento el conocimiento es el resultado de una
estructura formada por tres elementos: Sujeto: Es la persona que conoce,
capta algún aspecto de la realidad y obtiene un pensamiento utilizando sus

35
sentidos. Objeto: Es la cosa o fenómeno conocido, lo que se observa.
Representación mental: Es la imagen del objeto que se graba en la mente
del sujeto, percibiendo sus propiedades a través de los sentidos (tamaño,
forma, color, etc.)
Tipos de conocimientos, se obtiene un conocimiento sensorial si el objeto
se capta por los sentidos (un paisaje, un sonido, un olor). Un conocimiento
racional se obtiene cuando se utiliza la razón para comprender (la belleza,
la justicia, el deber).
Sentidos de conocimiento, se puede acceder a dos sentidos de
conocimiento:
a) Conocimiento directo: es el saber obtenido por experiencia propia, es
decir la observación directa de los objetos o fenómenos que perciben
nuestros sentidos. Ejemplos: la lluvia, el viento, las flores, etc.
b) Conocimiento indirecto: es el conjunto de creencias, convicciones y
juicios que tenemos sobre la realidad, los cuales fueron producidos en el
medio social al que pertenecemos. Ejemplo: sabemos que ocurrió una
primera guerra mundial, pero no estuvimos ahí
2.2.5.1 El Conocimiento Empírico
Es el conocimiento directo que adquirimos al azar en la vida cotidiana, la
repetición de un registro mental y su constante aplicación, hace que
desarrollemos lo que se llama experiencia. Este conocimiento nos permite
utilizar el lenguaje para comunicarnos, relacionarnos con las demás
personas, realizar actividades como jugar y barrer.
Es un conocimiento práctico y su fuente principal son los sentidos.
Ejemplo: al ver un limón se puede recordar su sabor.
2.2.5.2 El Conocimiento Científico
Es el que se produce con un método científico.
Es un conocimiento crítico, se investigan de manera rigurosa las causas de
los fenómenos y hechos concretos, mediante un método que incluye la
observación o la experimentación. El conocimiento científico • Es objetivo
(pretende conocer la realidad tal como es).
Es verificable (puede ser comprobado y contrastado).
Es sistemático (relaciona ordenadamente hechos entre sí, los nuevos
conocimientos se integran a lo conocido).
Es falible (no es perfecto, produce la imposibilidad de establecer reglas
permanentes), es una búsqueda constante de sentido, de justificación de

36
posibilidades, de interpretación de todo aquello que tiene que ver con el
hombre y lo que lo rodea.
2.2.5.3 El Conocimiento Filosófico
El conocimiento filosófico es un interrogar, un continuo cuestionar sobre sí
y la realidad.
El hombre busca la verdad sobre su existencia, la verdad, la moral, las
estructuras políticas de los Estados, la belleza, la mente y el lenguaje. La
esencia de la filosofía es la búsqueda del saber, mediante consideraciones
y reflexiones generales con la finalidad de establecer una explicación de
los temas que analiza empleando la razón.
El conocimiento filosófico no parte de explicaciones científicas sino de
experiencias al alcance de todos como la experiencia de la realidad, de la
persona, de la vida, entre otros.
2.2.5.4 El Conocimiento Religioso
El conocimiento Religioso (llamado también revelado) es el relativo a Dios,
aceptado por la fe teológica. Es la creencia de una verdad revelada o
comunicada por una autoridad divina. En la mayoría de los casos, el
conocimiento religioso es un sistema de ideas repetidas de memoria, sin
que se plantee problema alguno a su aplicabilidad, es decir, se acepta tal
cual es y no se discute, hacerlo significaría ofender a Dios o a las ideas,
personas y cosas santas. Los libros sagrados de todas las religiones son
ejemplos de este tipo de conocimiento.
Fuente Secundaria: https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada
2.2.6 La Productividad
2.2.6.1 Origen de la palabra productividad
La palabra productividad se ha vuelto tan popular en la actualidad que es
raro que no la mencionen en algún contexto u otro en revistas sobre
comercio, periódicos, boletines administrativos, informes a accionistas,
discursos políticos, noticiarios de televisión, anuncios de consultores,
conferencias, etc., por mencionar sólo unos cuantos. De hecho, con
frecuencia pareciera que el término "productividad" se usa para promover
un producto o servicio, ¡como si fuera una herramienta de
comercialización! Todo esto no está mal, pero parece existir una gran
confusión y vaguedad sobre su significado.
¿En dónde se originó esta palabra?

37
En el sentido formal, tal vez, la primera vez que se mencionó la palabra
"productividad" fue en un artículo de Quesnay en el año de 1766. Más de
un siglo después, en 1883, Littre1 definió la productividad como la "facultad
de producir", es decir, el deseo de producir. Sin embargo, no fue sino hasta
principios del siglo veinte que el término adquirió un significado más
preciso como una relación entre lo producido y los medios empleados para
hacerla.
En 1950, la Organización para la Cooperación Económica Europea (O
CEE) [1950] ofreció una definición más formal de productividad:
Productividad es el cociente que se obtiene al dividir la producción por uno
de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la
productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo
que se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la
cantidad de materia prima, etc.
Cronología De Algunas Definiciones Importantes De Productividad

38
2.2.6.2 Importancia de la Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos y el estudio de tiempos.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de
productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos
generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un
negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos,
mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de
métodos y estudio de tiempos
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos y estudio de
tiempos son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por
ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y
transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan
para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la
aplicación inteligente de los principios de métodos y estudios de tiempos.
2.2.6.3 Empleo del término Productividad
El término "productividad" con frecuencia se confunde con el término
"producción". Muchas personas piensan que a mayor producción, más
productividad. Esto no es necesariamente cierto. Lo demostraremos con un
ejemplo, pero antes habrá que entender el significado de cada palabra:
"producción" y "productividad".
Producción: Se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. Es el
resultado del proceso, o sea la cantidad de productos que se han
producido, en una unidad de tiempo dada, con un nivel de productividad
determinado, depende además del número de trabajadores utilizados, de la
intensidad de trabajo, de la duración de la jornada.
En la producción existen diferentes elementos denominados "Factores de
Producción" que son los que intervienen en el proceso productivo como
variable o con posibilidades de ello, y cuando esto ocurre se altera la
cantidad o calidad del resultado obtenido.
Estos aspectos descritos se pueden aplicar a cualquier rama de la
producción material.
Productividad: Se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos)
al producir bienes y/o servicios (productos).
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En
un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado y se obtiene
el máximo de productos.

39
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la salida de productos en el tiempo requerido, con el
personal adecuado y con el menor costo para la satisfacción del cliente.
Productividad, refleja que tan bien son utilizados los recursos para crear
salidas a otros procesos o generar productos terminados (output). Más
específicamente, esto mide la relación entre output y uno o más insumos
(Inputs).
La productividad laboral, presenta los output por horas laboradas. Es la
medición más comúnmente utilizada. Sin embargo la productividad laboral
ha sido criticada por ser solo una parte medible que no considera los
efectos de otros inputs.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
2.2.6.4 Importancia de la Productividad
En muchas ocasiones, escuchamos decir que tal persona es más
"productiva" que otra o que, en un proceso de una fábrica, se "ha
aumentado la productividad" y ello en general, connota una cuestión
positiva. Para desentramar la importancia de la productividad, pensemos
en los siguiente: una persona para realizar un trabajo que consiste en
realizar tres tareas del hogar: lavar el piso, lavar los platos y limpiar el
baño, emplea en total dos horas. Sin embargo, otra persona, para realizar
las tres mismas tareas, emplea sólo una. ¿Quién a simple percepción es
más productiva de las dos personas?
Seguramente, te parecerá que la segunda persona es más productiva.
Bien, la productividad es precisamente eso: la cantidad de horas y también
de recursos que una persona emplea para realizar una acción
determinada. Esto, a gran escala, se aplica a procesos que son
supervisados por personas pero que también están ayudados por
maquinaria para acelerar el proceso. En el caso de las fábricas, se invierte
en tecnología y en estudios de proceso y logística que permita encontrar
una mayor productividad.

40
Pero de la productividad también se desprende otro concepto que es el de
valor agregado: si yo incorporo máquinas en mi fábrica de productos de
limpieza para aumentar el volumen de producción, seguramente estoy
incorporando valor agregado a mi proceso de producción ya que dicha
máquina fue diseñada mediante el estudio minucioso y sistemático por
parte de técnicos e ingenieros que pusieron toda su inteligencia y
creatividad en diseñar una máquina que a mí (y a otros, quizás también)
nos permite aumentar nuestro volumen de producción.
Asimismo, también es necesario contar con personal productivo: en esto,
las empresas ponen especial atención, sobre todo en la calidad de vida y la
calidad laboral del personal. Una persona seguramente será mucho más
productiva si se desempeña en condiciones laborales óptimas y si su
trabajo le proporciona una calidad de vida óptima también fuera del ámbito
laboral. Por eso, las áreas de recursos humanos han cobrado mucha
importancia en los últimos tiempos, ya que se dedican a evaluar la
satisfacción del personal dentro de una organización y de analizar cuáles
son las posibilidades para resolver posibles conflictos o problemas de la
persona en cuestión en relación con su trabajo.
La productividad es así valorada por las empresas que buscan a aquellas
personas que tienen un rendimiento óptimo que permita mantener o
mejorar el proceso de producción en un nivel deseado o esperado.
2.2.6.5 Técnicas para aumentar la productividad
Además de los pequeños hábitos o acciones de día a día que nos ayudan a
mejorar la productividad, ya sea a nivel personal o dentro de nuestro
negocio u organización, y de la gestión óptima de nuestros recursos,
existen diferentes técnicas y métodos específicos, basados en diversos
principios, que desarrollan todo un sistema de acciones y toma de
decisiones orientados a mejorar la productividad.
Son, en muchos casos, metodologías ágiles orientadas a las empresas
tecnológicas o startups, pero cuyas bases pueden ser aplicadas a
cualquier tipo de negocio. Veamos algunas de ellas:
Lean: La filosofía Lean se basa en la eliminación de “desperdicios” en la
gestión. Trata de identificar éstos desperdicios, es decir, aquello que
nuestro cliente no pagará y que puede encarecer nuestro producto o
servicio, y eliminarlos, como la sobreproducción o los tiempos de espera.
En el caso de las startups supone posponer el crecimiento de la empresa a
la obtención de un producto mínimo viable testado en el mercado.
Kanban: sirve para gestionar las tareas de trabajo dentro de una
organización o empresa. Kanban es la aplicación de tarjetas o Post-Its en
el que se marcan las tareas del trabajo, quién las ejecuta y el plazo de
tiempo calculado para terminarlo.

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