Este documento discute la necesidad de cambiar los modelos de gestión tradicionales hacia modelos más emergentes a medida que las organizaciones se vuelven más complejas. Propone que las organizaciones evolucionen del control al desarrollo centrado en las personas. También ofrece algunas claves para iniciar el proceso de cambio como crear un sentido de urgencia, formar un equipo conductor y promover la innovación a través de un liderazgo inspirador.
Como Investigador y Gerente he realizado una investigación revisando teorias gerenciales, por lo cual realizando un aporte critico construtivo en el tema de Management; me permito proponer las Nuevas Tendencias Gerenciales del Siglo XXI
Cuando decimos que nuestro éxito como empresa pasa por «poner a las personas en el centro» no estamos lanzando, sin más, un lema «happy flower» con el que adornar las paredes de la oficina y cautivar a clientes y empleados. Las organizaciones que hoy empiezan a despuntar, especialmente en el contexto digital, son aquellas que antes han comprendido que el rumbo de nuestro siglo no pasa ya por ofrecer en exclusiva buenos servicios a precios competitivos. Viene dado, ante todo, por una afán honesto y siempre ventajoso de potenciar y aprovechar lo mejor de nosotros mismos… aquello que, de hecho, nos hace especiales a profesionales, fans y consumidores: nuestros valores.
El mundo global e hiperconectado por el que avanzamos es, sin duda, mucho más exigente que el que heredamos. El superávit de información, la obsolescencia cada vez más temprana de nuestros conocimientos y herramientas, la aparición de nuevos hábitos de vida y de consumo y la aparente crisis del modelo productivo tradicional nos obligan hoy a generar modelos de negocio y estructuras de trabajo más flexibles, dinámicas y permeables. Y sólo la pasión, la colaboración, la autogestión, la transparencia, el liderazgo humano, el intraemprendimiento y la responsabilidad dentro y fuera de nuestras tiendas u oficinas parecen dar respuesta a lo que nos exige este nuevo tiempo: comportarnos no tanto como mercados, sino como lo que realmente somos. Es decir, personas
Como Investigador y Gerente he realizado una investigación revisando teorias gerenciales, por lo cual realizando un aporte critico construtivo en el tema de Management; me permito proponer las Nuevas Tendencias Gerenciales del Siglo XXI
Cuando decimos que nuestro éxito como empresa pasa por «poner a las personas en el centro» no estamos lanzando, sin más, un lema «happy flower» con el que adornar las paredes de la oficina y cautivar a clientes y empleados. Las organizaciones que hoy empiezan a despuntar, especialmente en el contexto digital, son aquellas que antes han comprendido que el rumbo de nuestro siglo no pasa ya por ofrecer en exclusiva buenos servicios a precios competitivos. Viene dado, ante todo, por una afán honesto y siempre ventajoso de potenciar y aprovechar lo mejor de nosotros mismos… aquello que, de hecho, nos hace especiales a profesionales, fans y consumidores: nuestros valores.
El mundo global e hiperconectado por el que avanzamos es, sin duda, mucho más exigente que el que heredamos. El superávit de información, la obsolescencia cada vez más temprana de nuestros conocimientos y herramientas, la aparición de nuevos hábitos de vida y de consumo y la aparente crisis del modelo productivo tradicional nos obligan hoy a generar modelos de negocio y estructuras de trabajo más flexibles, dinámicas y permeables. Y sólo la pasión, la colaboración, la autogestión, la transparencia, el liderazgo humano, el intraemprendimiento y la responsabilidad dentro y fuera de nuestras tiendas u oficinas parecen dar respuesta a lo que nos exige este nuevo tiempo: comportarnos no tanto como mercados, sino como lo que realmente somos. Es decir, personas
Desafios y Retos paa la Alta gerencia, En este podemos encontrar los Enfoques Historicos de la Gerencia, Desafios y Retos del Siglo XXI, y Etica y Gestión.
Objetivo:
Prepara y capacitar al alumno en la técnicas y procedimientos para organizar diversos sistemas organizacionales en acorde al mundo empresarial global.
Contenido:
Características de las Organizaciones como Sistemas
Diseño y Estructura Organizacional
Instrumentos Técnicos Organizacionales
La Administración en Equipo – Nuevos enfoques
Desafios y Retos paa la Alta gerencia, En este podemos encontrar los Enfoques Historicos de la Gerencia, Desafios y Retos del Siglo XXI, y Etica y Gestión.
Objetivo:
Prepara y capacitar al alumno en la técnicas y procedimientos para organizar diversos sistemas organizacionales en acorde al mundo empresarial global.
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Estas son las diapositivas que van con la presentación de Banks International sobre el futuro de organizaciones al rebasar esta inestabilidad económica.
Comportamiento del consumidor - Caso practico: Empresa Castro e Hijosjackomb
El comportamiento del consumidores se demuestra al buscar, comprar utilizar, evaluar, y desechar los productos y servicios que consideran van a satisfacer sus necesidades.
Además, se enfoca en la forma en que las personas toman decisiones para gastar sus recursos disponibles (tiempo, dinero y esfuerzo) en artículos relacionados con el consumo.
En base a ello,se realizo este trabajo práctico tomando como referencia una empresa real como Castro e Hijos.
Modelos Administrativos en el Contexto de la Sociedad PostmodernaServ Ramonp
En esta presentación se explica todo lo referente a la gestion administrativa asi como los modelos administrativos, tipos, clasificación, funciones, ventajas y desventajas y como es el contexto en la sociedad postmoderna.
El cambio que ha producido la web 2.0 en el mundo del empleo, tanto para empresas como para los trabajadores. Herramientas y conceptos para unos y otros.
Herramienta de apoyo para responsables de procesos de selección en pymes. En este caso, para evitar errores y ayudar a decidir en la selección de Migrantes para trabajar en departamentos de comercio exterior
Presentación de Balansiya, proyecto de innovación social incluido en el Mapa de la Innovación Social de Valencia. Balansiya es innovación comercial con migrantes
La INTERNACIONALIZACIÓN de las empresas valencianas ha superado el objetivo establecido en la Estrategia de Política Industrial EPI 2020. Algunas claves de política industrial en la Comunidad Valenciana
Es una publicación de la Asociación Valenciana de Empresarios - AVE, realizada por IVIE que trata de dar algunas claves para mejorar la competitividad de la Economía Valencias y por qué las empresas valencianas son menos productivas que las de otras Comunidades
Un proyecto Educativo para alumnos de Educación Secundaria, con el objetivo general de crear un contexto de aprendizaje donde los alumnos puedan aprender a emprender con visión internacional y apoyados en las potentes herramientas colaborativas de la Web 2.0
Proyecto Educativo para la Educación Secundaria para crear un contexto de aprendizaje donde los alumnos adquieran competencias para aprender a emprender con visión internacional y aprender a aprender a trabajar en equipo
Surge como respuesta a las necesidades detectadas (escasa cultura de la cooperación, aislamiento, poca comunicación con el exterior), las cuales sólo pueden ser solucionadas por medio de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que promuevan la innovación y la cooperación. Estas carencias nos han llevado a pensar cómo podemos mejorar las relaciones de cooperación. Hemos llegado a la conclusión de que el aprendizaje individual no es suficiente (en entornos donde solo existen pequeñas empresas y explotaciones agrarias). En estas empresas hay una falta de tiempo, por lo que los trabajadores deben aprender mientras trabajan y de forma colectiva. También sabemos que una nueva actitud es aceptada cuando todas las personas del entorno la confirman y la ponen en práctica. Así que el aprendizaje de nuevas actitudes debe tener apoyo social, tiene que ir ligado a un cambio de actitudes mutuo, que sería más fácil en un entorno de intercambio y cooperación.
Crear condiciones ambientales para la innovación y la creación de empleo, mejorando la relación entre el mundo de la formación y del trabajo y partiendo del área local estructurada bajo el concepto de “learning region”. Integraremos los recursos locales bajo un enfoque integral de la formación profesional (reglada, formal e informal) a través de la Web (e-learning). Y asumirá el aprendizaje organizacional (el aprendizaje individual no es suficiente en el entorno de la empresa) y de la cooperación para, al mismo tiempo, provocar la adopción de cambios socio – institucionales vinculados al desarrollo de la nueva economía del aprendizaje (“learning economy”).
Jornada de 14 de mayo 2015 realizada en Asivalco para ayudar a las Pymes a encontrar oportunidades en los mercados exteriores. Se incluyo líneas de financiación bonificadas para facilitar la internacionalización y profesionales en destino
Spanish Contract Solutions was born of through an initiative driven by Valencian manufacturers and businesses to facilitate the customisation, globalisation and ability to respond to the global market.
As manufacturers, our competitive advantage hinges on creating value-add for our target audience architects; decorators; interior designers and international agents. We have a two pronged approach:
• We act as ‘craftsmen’ to our clients
• We work together with our clients to provide unique and exclusive solutions direct from the factory
Servicios de internacionalización y comercio exterior para Pymes. Facilitamos la internacionalización a traves de procesos empresariales de cooperación, facilitamos obtención de financiación para planes de acción internacional y definimos el modelo de negocio internacional
PREVENCION DELITOS RELACIONADOS COM INT.pptxjohnsegura13
Concientizar y sensibilizar a los funcionarios, sobre la importancia de promover la seguridad en sus operaciones de comercio internacional, mediante la unificación de criterios relacionados con la trazabilidad de sus operaciones.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
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El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
1. Una organización para el siglo
XXI: del control al desarrollo
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 1
2. Objetivos
Ayudar a Reflexionar sobre la necesidad
de asumir el CAMBIO organizativo
Dar algunas CLAVES para Ayudar a
Decidir a hacer el Cambio
Apuntar algunas IDEAS para empezar
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 2
3. Apostar por el Cambio: factores de aceleración
Aparición de las TIC: Web 2.0 y Redes Sociales
Creciente aportación del conocimiento a las
organizaciones
Deseo de no quedarse atrás para ser competente
No podemos dirigir y ser dirigidos en clave de
modelos anclados en la revolución industrial
Modelo de Gestión tradicional muestra síntomas de
agotamiento
• Incapaz de aportar soluciones a los problemas
de gestión
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 3
4. Algunos problemas…
¿Cómo implicamos a los trabajadores para que aporten
conocimientos, iniciativa y sean creativos?
¿Cómo aumentamos la productividad?
¿Cómo conseguimos conectar con nuestros “clientes”?
¿Cómo hacemos una organización de aprendizaje?
¿Cómo generamos una cultura de colaboración e
intercambios?
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 4
5. Hacia un nuevo modelo de gestión
A. Racionalista
Fragmentación de las tareas y especialización.
Aquellos a quienes se asignan las tareas son los
únicos que deben realizarlas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dinámica
Flexibilidad, autonomía y la estandarización como
una guía.
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 5
6. Hacia un nuevo modelo de gestión
A. Gestión Estandarizada
El trabajo debe realizarse siempre del mismo modo,
según definición de puesto y procedimiento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gestión Orientada a la persona
Exige comunicación, polivalencia, visión global,
creatividad, innovación, autonomía, coherencia
personal y en definitiva aprendizaje organizacional
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 6
7. Hacia un nuevo modelo de gestión
A. Centralización
La toma de decisiones es exclusiva de quienes
detentan la autoridad, siguiendo la estructura
jerárquica.
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Descentralización
Decide quien está ante el problema; requiere
compromiso, implicación e identificación con la
misión / visión de la organización
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 7
8. Hacia un nuevo modelo de gestión
A. Uniformidad
La diferenciación, ambivalencia e integración de los
opuestos (complejidad – simplicidad; global – local;
calidad – creatividad) no se entiende.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacidad de Aprendizaje
de nuevas respuestas a nuevas realidades,
aceptación del movimiento y actitud de apertura
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 8
9. Hacia un nuevo modelo de gestión
A. Asignación de tareas no exigiendo
vinculación al proyecto
Asignación de tareas (incluso personas) que son las
únicas que deben realizarlas. Además están
plenamente utilizados sin tiempo para pensar.
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Vinculación al proyecto
Existe tiempo no productivo para pensar y poder
hacerlo.
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 9
10. Hacia un nuevo modelo de gestión
Modelo Mecanicista Modelo Emergente
Racionalista Flexibilidad y responsabilidad
Estandarización La persona es el centro
Centralización Descentralización
Uniformidad Capacidad de Aprendizaje
Asignación de tareas a Vinculación al proyecto
personas
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 10
11. Hacia un nuevo modelo de gestión
FORMAS DE DIRIGIR O GESTIONAR
Modelo Mecanicista Modelo Emergente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 11
12. Hacia un nuevo modelo de gestión
RASGOS COMUNES A LAS NUEVAS FORMAS DE DIRIGIR
El trabajador y conocimientos
Factores que dependen de la actitud y la voluntad y
no se pueden gestionar como algo tangible
Crear condiciones para implicar y automotivar
Se alejan del modelo mecanicista – taylorista –
fordista
Tratan de dar respuesta a la complejidad
organizativa
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 12
13. Hacia un nuevo modelo de gestión
Sin embargo, descansan en el supuesto de
estabilidad y orden…..
COMPLEJIDAD
DINAMISMO
Ya no nos sirve
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 13
14. Del Control al Desarrollo
¿Hasta que punto nuestra organización responde a la
Complejidad?
EVOLUCIÓN DE JEFES A FACILITADORES ( 3 )
DpV
COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA S. XXI
CALIDAD EQUIPOS
Y REDES
ORIENTA Y
CIÓN AL ESTRUC.
CLIENTE
DpO APLANA
(1) 1960 DAS
(4)
DpI DESARROLLO ORGANIZATIVO
1920
AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD ( 2 )
Fuente: Dirección por Valores. Salvador Garcia y Shimon Dolan
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 14
15. Del Control al Desarrollo
Comunicación
“Cliente”
Información Valor (mejores servicios)
EMPRESA
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 15
16. Del Control al Desarrollo
Desarrollar AUTONOMIA para evitar Burocratización
Autonomía Individual
La responsabilidad no crece si no existe autonomía
individual
Autoreferencia
La referencia deben ser las actividades y no las
personas.
Lo importante no es organizar a la gente sino
organizar los procesos de cooperación: ¿qué
interdependencias? ¿entre qué grupos necesitan
manejarse?
Autoorganización
Las personas se crean sus propios objetivos
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 16
17. Del Control al Desarrollo
Nueva Dirección: De Jefes a FACILITADORES…
Es un ejercicio activo de servicio dirigido a:
Crear un entorno favorable de trabajo
Desarrollar alternativas estratégicas clave
Establecer las relaciones importantes (estratégicas) con
el exterior
Realizar una gestión de largo y corto plazo
Es considerar la Dirección de abajo hacia arriba
Arriba está el “cliente” (externo e interno - trabajador)
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 17
18. Del Control al Desarrollo
Usuarios, Administración y otras instituciones
Atraer Vender
Satisfacer Retener CLIENTES
Trabajadores (Sindicalistas, Asalariados, Técnicos)
UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD
DE DE DE DE DE
SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO
AREA DE GESTIÓN: facilitar el desarrollo de formas autoorganizadas y el trabajo en los centros de producción para atraer,
satisfacer, vender y retener a clientes y trabajadores. Dinámicas Organizacionales
MEJORA DE SISTEMAS DE APOYO INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
Administración y Finanzas Jurídico y Estrategia de creación de nuevos servicios
Prevención
Sistemas Informáticos Laboral mediante el desarrollo del Departamento de
Comercial
Calidad Selección Innovación
ORGANOS DE DIRECCIÓN DIRECCIÓN
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 18
19. Hacia donde orientamos la Dirección
PLANIFICACIÓN
Tendencia a mayor participación
EJECUCIÓN
Tendencia a más CAPI y menos autoritarismo
CONTROL
Tendencia a “Auto……..” ( La responsabilidad no crece
sino existe AUTONOMIA individual)
……………. COMUNICACIÓN
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 19
20. Participación
Convertir la Misión y Diseño de la razón
de ser de la organización en un Foro
Abierto a todos los integrantes de la
organización y con permanencia en el
tiempo.
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 20
21. Participación
Elementos de DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Valores
Entorno Capacidades
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
ELECCIÓN IMPLANTACIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
Objetivos Planes de
Acción
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 21
22. Ejecución de las Decisiones
FUENTES DE ENERGIA
DIRECTIVA
AUTORIDAD
PODER INFLUENCIA
EFICIENCIA DIRECTIVA: Cuando tiene autoridad y puede ser
respaldada con poder e influencia (CAPI)
¿Cómo SE CONSIGUE?: crear entorno ganar – ganar para aunar los
diversos grupos de interés
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 22
23. Control - Autocontrol
La Dirección por Valores
Plantea la evolución estratégica del control
al desarrollo
“los valores forman parte del poder del conocimiento, lo cual
permite tolerar la complejidad de forma creativa mucho
mejor que los manuales de procedimiento” (Salvador Garcia)
Está orientada a rediseñar culturas y
facilitar cambios estratégicos en relación
con la gestión de las personas
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 23
24. Control - Autocontrol
¿Hacia donde vamos?
RELACIONES ¿Para que?
CON EL
EXTERIOR
VALORES CAPACIDADES
Proceso
s
Proyectos operativos
SENDA Proceso
ESTRATEGICA s PROYECTOS
ESTRATEGICOS
SENDA
PRINCIPIOS ESTRATEGICA
Donde
Estamos
Fuente: Dirección por Valores. Salvador Garcia y Shimon Dolan
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 24
25. Hacia un nuevo modelo de gestión
Del CONTROL al DESARROLLO
Rasgos de las Organizaciones de Control
Es unilateral
Se ejerce a muy corto plazo
El objetivo es satisfacer a los controladores
El trabajo esta enajenado
La manipulación de la información esta
asegurada
Pensadores y hacedores
Se anula la motivación que no sea económica
o de status para reproducir el sistema
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 25
26. Hacia un nuevo modelo de gestión
Del CONTROL al DESARROLLO
Rasgos de las Organizaciones de
Desarrollo
Los trabajadores, sus conocimientos y su
capacidad de aprender son muy importantes
La comunicación pasa a ser el corazón del
desarrollo de la organización
Autonomía
Diversidad
Convierten la Estrategia en un Foro Abierto a
todos y con permanencia en el tiempo
Aprenden a aprender….
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 26
27. Algunas Claves para iniciar el proceso
INFUNDIR SENTIDO DE URGENCIA
Resulta crucial para lograr la
cooperación necesaria
Cuando existe complacencia las
iniciativas de Cambio mueren al
plantearse
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 27
28. Algunas Claves para iniciar el proceso
CREAR EQUIPO CONDUCTOR
Poder de Puesto
Experiencia
Credibilidad
Liderazgo
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 28
29. Algunas Claves para iniciar el proceso
Promover la innovación y el cambio LIDERAZGO
El líder ha de institucionalizar el Cambio
INNOVADOR
Inspirar una visión de futuro de la
organización
No se puede modelar la organización hacia un
futuro mejor sin visualizar la meta
Motivar a los trabajadores para la iniciativa, el
esfuerzo y el éxito
Generar participación
Comprometerlos con la Misión
Desarrollar capacidades (clima de aprendizaje)
Trascender el interés propio en bien del grupo
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 29
30. Algunas Claves para iniciar el proceso
INSATISFACCIÓN
DISMINUIR RIESGOS
A mayor edad menor cambio, más resistencias. A más
conservadurismo, se asume menor riesgo
CLAVE: ¿Cómo vencer el riesgo?
• Utilizar instrumentos – mecanismos para Reducir el
Riesgo: Escuchar, hablar, convencer, participar
…………comunicar
• Hay otros que lo aumentan: Desconfianza,
resistencias al cambio, miedo a lo desconocido,
recompensa a lo actual, etc.
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 30
31. Algunas Claves para iniciar el proceso
Problemas del Cambio
Implantación
Comunicación
Identificación de procesos
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 31
32. Algunas Claves para iniciar el proceso
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen Covey)
Proactividad
Tener un “norte”
Priorizar: primero lo primero
Pensar en “ganar ganar” (Confianza)
Primero comprender y luego ser comprendido (lectura,
escritura, palabra hablada y escuchar)
Conseguir Sinergia
Afile la sierra (Física – Espiritual – Mental – Social/Emocional)
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 32
33. ANTONIO PALACIÁN CAMPOS
INTERNACIONALIZACIÓN Y
DESARROLLO DE
ORGANIZACIONES SAL ( INDOR )
TEL.: 963 68 90 50
apalacian@indor.net
www.indor.net
INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 33
Notas del editor
Alfonso Vazquez “la única fuente de ventaja competitiva es la dinámica de as organizaciones y de sus interrelaciones e interacciones con el entorno y la capacidad de aprendizaje de la organización”. Cancelo “La gestión de la formación en la empresa, consiste en aprovechar las interrelaciones entre la gente, el saber hacer y compartir ese saber”.