Unidad 2 alta dirección política del estado

TESIS IV: Alta Dirección Política del Estado
Docente: Claudia Marisol Moscoso Maldonado
Sección: V, Trimestre: 1-2018
2. El ADMINISTRADOR PÚBLICO Y LA FUNCIÓN DIRECTIVA
Haremos acá una recapitulación del concepto de Administración Pública, recordando,
como nos lo explica el mexicano López Álvarez, que la palabra administración "(...)
al mismo tiempo significa el fenómeno, el concepto y la disciplina (...)"1, además, que
por muchos períodos históricos se ha tratado de encontrar un objetivo y fines de la
ciencia administrativa, no obstante, diferentes autores han trabajado y enfocado sus
estudios a los diferentes aspectos en que su especialidad académica, laboral y
afinidad científica les motivaron el interés particular por el tema. Así, aún es un tanto
difícil encontrar un asidero a la base objetivo conceptual del conocimiento científico
de la administración pública, teniendo una triplicidad de opiniones, a) enfocándola
como parte especial de la general como ciencia administrativa; b) describiéndola
como parte de las ciencias políticas; y c) dándole individualidad como ciencia (opción
que me parece la adecuada y que a la vez se nutre de las dos opciones restantes).
La Administración Pública desde su ámbito científico conceptual, involucra por lo tanto
en su objeto de estudio: "la estructura y uso del poder público cuando el Estado
pretende movilizar recursos para la consecución de sus fines"2 En cuanto a sus fines,
serán los fines del Estado, que se resumen al Bien Común.
En relación al objeto de estudio de la administración pública, nos vemos ante los
elementos estructura y uso del poder, dentro de lo cual podemos insertar otro
concepto dado a Administración Pública, entendida desde su aspecto estructural u
organizacional, basado esencialmente desde la visión tripartita de la división del
poder público. Así tenemos que, Administración Pública es el "conjunto de
organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del
Estado."3
Respecto a la función administrativa y de gestión del Estado, los órganos que lo
conforman cuyo fin es promover el bien común, a través de su gestión deben atender
las necesidades públicas o sociales, en forma continua y permanente, fomentando el
1
López Álvarez, Francisco. La administración pública y la vida económica en México. Porrúa, México, 1955 Pág. 22-
23. Citado en documento recuperado de: https://archivos.juridicas.unam.mx/www/bjv/libros/4/1813/4.pdf
2
Vid. https://archivos.juridicas.unam.mx/www/bjv/libros/4/1813/4.pdf Pág. 30.
3
Diez, Manuel Marías. Manual de Derecho Administrativo. Plus Ultra. Buenos Aires, 1977. Pág. 20.

desarrollo del país a través del ejercicio y cumplimiento de las atribuciones conferidas
por la Constitución y las leyes.
Lo anterior es posible mediante la buena dirección y gestión de las funciones que
cada institución u organismo tiene a su cargo, a través de la aprobación, ejecución y
control de políticas, planes, programas, proyectos y acciones de alcance a niveles
nacional y comunitario y de desarrollo urbano y rural.
2.1. EL SERVICIO CIVIL Y LOS CARGOS PÚBLICOS EN GUATEMALA
Para lograr sus fines por lo tanto, los Estados no solo necesitan de una buena
estructura organizacional, sino a su vez de personas que den vida a ese conjunto de
organizaciones a través de la gestión de sus funciones. De esa cuenta, podemos hacer
alusión al concepto de función pública, que Cabanellas describe en su diccionario
jurídico como: "un círculo de asuntos que deben ser regidos por una persona ligada
con el Estado, por la obligación de derecho público de servirle".4
Esa relación de la función pública y las personas que la gestionan o ejecutan, es a lo
que denominamos el servicio civil.
2.1.1. El Servicio Civil, concepto y marco normativo
De acuerdo con la definición aportada por Francisco Longo, el servicio civil es un
"Sistema de articulación del empleo público mediante el que determinados países
garantizan, con enfoques, sistemas e instrumentos diversos, ciertos elementos básicos
para la existencia de administraciones públicas profesionales".5
4
En: Andrino Grotewold, Jorge Mario. Servicio civil en Guatemala. Serviprensa. Guatemala, 2016. Pág. 12
5
Longo, Francisco. La reforma del empleo público en las democracias avanzadas: mérito con flexibilidad. En: Andrino
Grotewold, Jorge Mario. Óp. Cit. Pág. 13.

Andrino Grotewold, en su obra "Servicio civil en Guatemala", nos amplía el concepto
citando la definición de función pública, de acurdo con lo establecido por el Comité
Jurídico Interamericano de la OEA, siguiente: "toda actividad temporal o permanente,
remunerada u honoraria, realizada por una persona natural en nombre del Estado o
al servicio de este o de sus entidades, cualquiera de los niveles jerárquicos."6
Las funciones del empleado público como se ha hecho mención se encuentran en
estrecha relación a los sistemas e instrumentos que al efecto los Estados desarrollan,
que a su vez se estipula mediante cuerpos normativos, los cuales responden al sistema
jerárquico de la normativa jurídica estatal.
Carolina Roca Ruano, en su ponencia intitulada "El servicio civil en Guatemala:
elementos para su reforma" presentada en 2003 en la VIII Congreso Internacional
del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, nos presenta
los antecedentes de la normativa que rige el servicio civil en Guatemala, siguiente:
6
Andrino Grotewold. Óp. Cit. Pág. 13 y 14.

"La primera referencia del Sistema de Servicio Civil Guatemalteco se encuentra en
la Constitución de la República de 1945, en donde se consigna que su objetivo es el
de regular la relación del Estado y sus empleados. Sin embargo, hasta 1956 se
aprueba el Estatuto Provisional de los Trabajadores del Estado-Decreto Presidencial
No. 584 del 29 de febrero de 1956, el cual contenía una serie de normas para
regular el sistema técnico administrativo del sector público. El 1 de mayo de 1957,
se establece el Departamento Nacional de Personal, del cual dependían 26 oficinas
de personal de distintos Ministerios de Estado y en 1958 este Departamento fue
sustituido por el Departamento de Servicio Civil, creado para elaborar los estudios
necesarios para la adopción de un plan de clasificación de puestos.
En 1965, se consigna en la Constitución de la República, el mandato de que en un
plazo de dos años, a partir de su vigencia, debía emitirse la Ley de Servicio Civil con
el propósito de garantizar la eficiencia de la función pública y la dignificación del
trabajador. La Ley fue emitida el 2 de mayo de 1968 (Decreto No. 1748 del
Congreso de la República, la que entró en vigencia el 1 de enero de 1969).
La Ley de Servicio Civil contempla los fundamentos y principios filosóficos del sistema,
las normas básicas y estructura técnico-administrativa para su operación, designando
a la Oficina Nacional de Servicio Civil -ONSEC- como ente responsable de velar por
su adecuada aplicación.
La actual Constitución Política de República (en vigor desde el 14 de enero de 1986)
respetó e incluso amplió los derechos de los trabajadores, al incluir en su texto lo
referente a los Trabajadores del Estado, ratificando que la Ley de Servicio Civil es
la que rige las relaciones entre los servidores públicos y el Estado, excepto en los
casos de aquellas instituciones que posean su propio régimen de personal.
Las relaciones laborales están reguladas por el Código de Trabajo Decreto 14-41
del Congreso de la República y los Tribunales de Trabajo. El Código de trabajo
regula las relaciones laborales en los sectores públicos y privados. Los Magistrados
de los Tribunales de Trabajo son nombrados por la Corte Suprema de Justicia y son
contratados por un plazo indefinido para atender disputas laborales. Los laudos o
decisiones de arbitraje pueden apelarse a los tribunales y en último caso a la Corte

Suprema de Justicia, o para en asuntos de procedimiento a la Corte de
Constitucionalidad."7
Por su parte Jorge Mario Andrino Grotewold, en la obra que hemos hecho referencia,
nos amplía lo siguiente respecto de la normativa en que se regula lo relativo al
servicio civil guatemalteco, indicando lo siguiente:
"La Constitución Política de la República regula de forma diversa el sistema de
servicio civil, equivocándose en su génesis, al orientar la función pública con la
separación de los Organismos de Estado y la autonomía municipal. Esto permite que
cada entidad cuente con una norma regulatoria de los recursos humanos de forma
independiente en las entidades descentralizadas, haciendo que en su entorno cuente
con múltiples sistemas, haciéndolo complicado de regular.
De tal forma que la Constitución -nótese que no es posible hacer cambios mediante
normas ordinarias de estos preceptos- establece inicialmente que el Organismo
Ejecutivo regirá sus relaciones por la Ley de Servicio Civil (artículo 108). En cuanto al
Organismo Legislativo, le otorga la facultad de nombramiento y administración de
su recurso humano en sus atribuciones específicas (artículo 170, inciso "b"), indicándole
que será una ley la que disponga de los regímenes de clasificación, sueldos y
despidos, entre otras. También al Organismo Judicial le faculta similar posición en el
artículo 210 constitucional, que debe crearse una Ley específica para la regulación
de empleados judiciales, dejando a salvo las acciones de jueces y magistrados, lo
que obligó eventualmente a crear otra ley distinta -la Ley de la Carrera Judicial-,
como si estos fueran distintos a los empleados judiciales. Finalmente, para continuar
con la lógica que los constituyentes siguieron en la asignación independiente y
autónoma de sus recursos humanos, otorgaron en el artículo 262 la obligación de
aprobar una Ley de Servicio Municipal, que pretendía agrupar a los empleados
municipales nombrados, y establecerles un régimen propio y distinto."8
"A este grupo de cuatro normas se suma el complemento del artículo 108 indicado,
que permite contar con sistemas paralelos de servicio civil, en aquellas entidades
7
Roca Ruano, Carolina. El servicio civil en Guatemala: elementos para su reforma. Ponencia presentada en el VIII
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 2003. Pág. 2.
Recuperado de: http://bdspublico.lim.ilo.org/Guatemala/El%20servicio%20civil%20en%20Guatemala.pdf
8
Andrino Grotewold. Óp. Cit. Pág. 23 y 24.

autónomas y descentralizadas que lo deseen, y de esa forma evitar, se presume, una
intervención directa del Presidente o de otros organismos del Estado."9
No obstante lo anterior, Andrino nos refiere que vulnerando lo establecido en el
artículo 108 constitucional dos entidades centralizadas cuentan con un régimen de
servicio propio. Lo cual según apunta, ha sido defendido bajo el precepto laboral de
ser derechos adquiridos. Las entidades centralizadas que cuentan con sus propios
regímenes son: a) El Ministerio de la Defensa Nacional, que agrupa a los miembros
del ejército. El asidero legal del régimen del ejército se encuentra en la Ley
Constitutiva del Ejército de Guatemala. El ejercito también tiene su normativa
específica respecto a su régimen de seguridad social y de clases pasivas así como
de salud y asistencia social; y b) El Ministerio de Educación, que agrupa a los maestros
a nivel nacional. En este caso la excepción encuentra su fundamento en el artículo 85
de la Ley del Servicio Civil. Encontrando además lo que denomina como excepción
del sistema del servicio civil, dentro de la cual menciona a la Carrera Diplomática a
través de la Ley del Servicio Diplomático, indicando que en el caso de Guatemala es
muy poco su cumplimiento.10
El objetivo principal de las normativas de servicio civil es determinar los aspectos
necesarios para el desarrollo de la carrera administrativa, en ese sentido, los
aspectos elementales de regulación para los empleados públicos debieran
garantizarse mediante “... Un sistema integral de regulación del empleo público,
aplicable al personal titular de planta, fundado en principios jerárquicos,
profesionales y técnicos, que garantiza la igualdad de oportunidades para el
ingreso, la dignidad de la función."11 Es decir que atienda los siguientes aspectos: "i)
igualdad de oportunidades para el ingreso, ii) estabilidad en el empleo, iii)
capacitación y perfeccionamiento, iv) calificación (evaluación del desempeño y
aptitudes de cada funcionario), v) remuneración igualitaria y vi) destinación a
funciones propias del empleo para el cual han sido designados."
9
Ibid. Pág. 25.
10
Ibid. Pág. 25 a 27.
11
Dirección Nacional del Servicio Civil. Manual de Inducción para Directivos Públicos. Publicación del Servicio Civil,
Ministerio de Hacienda, Gobierno de Chile. septiembre 2017. Pág. 107. Recuperado de:
https://www.serviciocivil.cl/wp-content/uploads/2017/06/Manual-de-Inducci%C3%B3n-para-Directivos-
P%C3%BAblicos.pdf

Pública, la capacitación y el ascenso, la estabilidad en el empleo y la objetividad en
las calificaciones en función del mérito y de la antigüedad”.
2.1.2. Cargos públicos, el Funcionario y Empleado Público
La normativa guatemalteca al describir al recurso humano que ejerce funciones
públicas (gestión pública), utiliza principalmente dos denominaciones, Funcionarios y
Empleados Públicos, aunque en el caso de los diputados al Congreso de la República
hace alusión a dignatarios.
En la Ley de Probidad y Responsabilidad de Funcionarios y Empleados Públicos, se
hace referencia al término Funcionarios Públicos, indicando lo siguientes:
ARTICULO 3. Funcionarios públicos. Para los efectos de la aplicación de esta Ley,
se consideran funcionarios públicos todas aquellas personas a las que se refiere el
artículo 4 de la misma, sin perjuicio de que se les identifique con otra denominación.
Posteriormente en el subsiguiente artículo se realiza la descripción de las personas
investidas de funciones públicas, donde se detalla:
ARTICULO 4. Sujetos de responsabilidad. Son responsables de conformidad de las
normas contenidas en esta Ley y serán sancionados por el incumplimiento o
inobservancia de la misma, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico
vigente en el país, todas aquellas personas investidas de funciones públicas
permanentes o transitorias, remuneradas o gratuitas especialmente:
a) Los dignatarios, autoridades, funcionarios y empleados públicos que por elección
popular nombramiento, contrato o cualquier otro vínculo presten sus servicios en el
estado, sus organismos, los municipios, sus empresas, y entidades descentralizadas y
autónomas.
Asimismo, en esta disposición quedan comprendidos quienes presten sus servicios al
Estado de Guatemala en el exterior del país en cualquier ramo.

Respecto al concepto de cargo público, la citada Ley no ofrece una definición
específica y únicamente refiere lo siguiente:
ARTICULO 15. Cargos públicos. Los ciudadanos guatemaltecos que no tengan
impedimento legal y que reúnan las calidades necesarias, tienen derecho a optar a
cargos y empleos públicos de conformidad con la ley. Para su otorgamiento no se
atenderá más que a razones fundadas de méritos de capacidad, idoneidad y
honradez.
Ninguna persona podrá desempeñar más de un cargo o empleo público remunerado,
excepto quienes presten servicios en centros docentes o instituciones asistenciales y
siempre que haya compatibilidad en los horarios.
En el reglamento de la ley describe como función pública lo siguiente:
Articulo 2. Función pública. La función pública es toda actividad temporal o
permanente, remunerada o gratuita que ejecuta una persona al servicio del Estado.
En la Ley del Servicio Civil se establece:
Artículo 10. RESPONSABILIDAD DE LOS FUNCIONARIOS. Es responsabilidad de
los Ministros de Estado y de los funcionarios que dirigen las dependencias
incorporadas al régimen de Servicio Civil, cumplir y hacer que se cumpla esta ley, en
sus respectivas dependencias.
Al tenor de lo anterior, podemos deducir que se nomina funcionario a aquellas
personas investidas de funciones públicas con atribuciones de dirección en cualquiera
de las dependencias incorporadas al régimen de Servicio Civil. Por su parte el
artículo 4 de la Ley establece lo siguiente:
Artículo 4. SERVIDOR PÚBLICO. Para los efectos de esta ley, se considera servidor
público la persona individual que ocupe un puesto en la Administración Pública en
virtud de nombramiento, contrato o cualquier otro vínculo legalmente establecido,
mediante el cual queda obligada a prestarle sus servicios o a ejecutarle una obra

personalmente a cambio de un salario, bajo la dependencia continuada y dirección
inmediata de la propia Administración Pública.
Bajo la anterior descripción podemos aludir que todas las personas investidas de
funciones públicas en Guatemala son consideradas "Servidores Públicos" concepto
que se asimila a "Empleados Públicos", dentro de los cuales se encuentran los
"Funcionarios Públicos" a los que se atribuyen acciones de dirección.
En el artículo 31 de la ley se establece la clasificación del Servicio Público,
incluyéndose tres categorías: 1.Servicio Exento; 2. Servicio sin Oposición; y 3. Servicio
por Oposición.
Subsecuentemente en el artículo 32 se listan los servicios públicos exentos (no sujetos
a las disposiciones de la Ley), los cuales conllevan acciones de dirección, registrando
lo siguiente:
1. Ministros y Viceministros de Estado, Secretarios, Subsecretarios y Consejeros
de la Presidencia de la República, Directores Generales y Gobernadores
Departamentales;
2. Funcionarios y empleados en la Carrera Diplomática, de conformidad con la
Ley Orgánica del Servicio Diplomático de Guatemala;
3. Tesorero General de la Nación;
4. Escribano del Gobierno;
5. Registradores de la Propiedad y personal correspondiente;
6. Inspector General de Trabajo;
7. Funcionarios de la Presidencia de la República que dependan directamente
del Presidente;
8. Miembros de los cuerpos de seguridad;
9. Personas que sean contratadas para prestar servicios interinos; ocasionales, o
por tiempo limitado por contrato especial;
10. Empleados de la Secretaría de la Presidencia de la República;
11. No más de diez funcionarios o servidores públicos en cada Ministerio de
Estado, cuyas funciones sean clasificadas de confianza por los titulares
correspondientes;
12. Personas que desempeñen cargos ad honorem.

El artículo 33, describe los servicios sin oposición, los cuales están sujetos a todas las
disposiciones de la Ley, menos aquellas normas que se refieren a nombramiento y a
despido. Se registran los siguientes:
1. Asesores técnicos;
2. Asesores jurídicos;
3. Directores de hospitales.
De las anteriores los Directores de los hospitales tendrían funciones de dirección.
El artículo 34 por su parte, describe el Servicio por Oposición donde se incluye a los
puestos no comprendidos en los servicios Exentos y sin Oposición que calificarían a la
nominación general de servidores o empleados públicos.
Roca Ruano, hace una relación de los empleados públicos y el ámbito de contratación
respecto a la categoría presupuestaria, indicando lo siguiente:
"La condición de los empleados queda definida por la categoría presupuestaria a la
que están asignados. En Guatemala, los empleados permanentes están asignados a
la categoría presupuestaria 011. La segunda categoría incluye a los empleados por
contrato. Usualmente, estos son individuos que son contratados para proyectos con un
plazo de existencia definido, por ejemplo, proyectos de infraestructura o proyectos
con financiamiento externo. Estos empleados están asignados en la categoría
presupuestaria 022. Las dos categorías, 011 y 022, representan la mayor parte de
los empleos gubernamentales y son las categorías para las cuales existe la mayor
cantidad de información confiable, ya que el pago de los salarios de estas categorías
se procesa en el Ministerio de Finanzas, donde se centraliza la emisión de la nómina
del Organismo Ejecutivo. Existe una tercera categoría de empleados "temporales"
contratados por hora, la 041 (planillas de jornales).
La mayoría de estos trabajadores son trabajadores dedicados a tareas manuales y
que trabajan en obras públicas y en hospitales. No obstante, aparentemente son
empleados temporales, muchos han ocupado sus plazas en forma continua durante
varios años. No tienen derecho a todas las prestaciones concedidas a los empleados
permanentes. Es difícil poder determinar la cantidad de esta clase de empleados, en
parte porque la cantidad puede fluctuar considerablemente de acuerdo con la

temporada y también porque no existe una fuente centralizada de información sobre
esta clase de empleados.
La cuarta categoría es la 029. Esta categoría fue creada para permitir la
contratación de personal calificado, profesional y técnico, para productos definidos
y temporales sin las limitaciones impuestas por los reglamentos del Servicio Civil y sin
tener categoría de empleados públicos. En la práctica suelen haber profesionales
bajo esta categoría ejerciendo labores permanentes.
Esta clase de empleados son contratados durante períodos hasta de un año con
fondos presupuestarios de una partida global. Cada ministerio procesa los contratos
y solicita los pagos correspondientes sin intervención de la oficina de Servicio Civil
como en el caso de los empleados bajo los renglones 011 y 022. Sin embargo, los
contratos pueden ser renovados siempre y cuando exista asignación de fondos. En
tanto que los empleados incluidos en el renglón 029 representan una fracción
reducida de la cantidad total de empleos, este renglón ha crecido significativamente
desde su inicio. Estos empleados no tienen los mismos derechos a las prestaciones a
que tienen derecho los empleados permanentes, recibiendo exclusivamente
honorarios. De acuerdo a la Ley del Servicio Civil y la Ley de Salarios de la
Administración Pública las personas contratadas bajo este renglón no tienen calidad
de funcionarios o servidores públicos."12
2.2. LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Manuel Villoría Mendieta, al exponer sobre el tema, hace alusión a tres modelos de
referencia en la configuración de una función directiva.
a) Modelo de dirección pública burocrática. Sus características básicas serían:
12
Roca Ruano, Carolina. Óp. Cit. Pág. 1.

1. Un sistema “cerrado” de función directiva, es decir, quienes acceden a la
función directiva sólo pueden ser funcionarios, estando cerrado el sistema para
externos.
2. Este modelo expresa el paradigma de la llamada “profesionalización”, pues
la función directiva es la culminación de la carrera vertical.
3. Existe limitación legal: no admite “externos” al servicio público.
4. El desempeño de puestos directivos se ejerce con carácter vitalicio.
5. Las competencias directivas no están definidas formalmente y la selección sigue
criterios de carrera y cooptación interna.
Ejemplos: Francia y Reino Unido (antes de la reforma Next Steps).
b) Modelo de dirección pública “politizado”. Sus características serían:
1. Existe un sistema “abierto” de puestos directivos, en el cual se puede nombrar
a cualquier persona para el cargo, siempre que goce de confianza política.
2. Por ello, el criterio de confianza política es predominante o exclusivo en el
nombramiento.
3. La designación se realiza con discrecionalidad absoluta. No se exigen
requisitos de desempeño para mantenerse en el cargo, pues la evaluación del
rendimiento es política.
4. En última instancia el sistema no mide capacidades ni competencias
profesionales, sólo garantiza lealtad política.
Ejemplos: España (antes de las reformas de 1997 y 2003) y algunos países en vías
de desarrollo.
c) Modelo gerencial. Cuyas características serían:
1. Es el modelo resultante del desarrollo de ideas y valores de eficacia y
eficiencia en el sector público
2. Tiene cierta influencia del sector privado y exige la caracterización de puestos
directivos.
3. Su objetivo inicial fue el de reclutar directivos públicos con experiencia en
funciones directivas en el sector público o privado.
4. El acceso se realiza mediante instrumentos que garanticen el mérito.
5. Los directivos públicos son profesionales de la dirección (por dedicación,
conocimientos, habilidades y destrezas).

6. Existe un procedimiento público de selección o designación basado en la
demostración de la posesión de competencias.
7. Los directivos, una vez seleccionados, disponen de poderes propios o
delegados para dirigir la organización (personal, organización, presupuestos,
etc.). Se intenta dejar que los gestores gestionen, en el marco de planes o
contratos programa definidos por el principal, que es el gobierno.
8. Por ello, existe un marco de responsabilidades: acuerdos de gestión;
evaluación; indicadores; etc. Un marco que define el sistema de rendición de
cuentas de estos directivos con respecto al gobierno, el Parlamento y la
ciudadanía.
9. Está asegurado un sistema de incentivos para favorecer la eficacia y eficiencia:
premios (especialmente los bonos y retribuciones variables) y sanciones (sobre
todo el cese por incumplimiento del contrato o los indicadores asumidos).
10. A veces, no siempre, el puesto es ejercido con temporalidad en el desempeño
de las funciones (sujeta a resultados o con tiempo prefijado de mandato).
11. El sistema de cese está vinculado, sobre todo, al rendimiento: no caben los
ceses discrecionales o “políticos”. El cese normal es por resultados insuficientes
en la gestión o por finalización del período para el que ha sido designado
el directivo.
Ejemplos: países anglosajones.
De los tres modelos anteriores el único que responde a los criterios de una función
directiva profesional es el último. El primero es profesional pero no es directivo. El
segundo puede ser directivo pero no es profesional. Y sólo el tercero permite
articular dirección con profesionalidad.
De acuerdo con lo anterior y con las corrientes que en la actualidad predominan en
los sistemas administrativos, el sistema gerencial es el que brinda ventajas sustanciales
en la administración pública.
Villoria menciona que en general, los autores que tienen un enfoque más gerencial
consideran que lo que se pide a los directivos públicos hoy es que sean verdaderos
líderes estratégicos.

Expresando que "El liderazgo estratégico puede definirse como el proceso de
dirección llevado a efecto para conseguir que algo suceda, en concreto para instalar
una estrategia efectivamente y realizar un cambio de valor duradero.
Un adecuado análisis del liderazgo estratégico tiene en cuenta no sólo el desarrollo
de ideas innovadoras en el “qué”, sino también en el “cómo”; además, se preocupa
de la implantación de estas ideas y tiene en cuenta los aspectos psicológicos del
liderazgo transformador.
En suma, es un liderazgo en relación con un problema social, en concreto, tiene que
ver con cómo diseñar e implantar soluciones eficaces en relación a tal problema, en
un entorno caracterizado por tremendas y continúas transformaciones.
A lo largo del proceso de liderazgo se debe comprobar en qué medida el líder ha
sido capaz de crear, desarrollar e implantar una estrategia que conecte con los
cambios que la sociedad demanda y que sea eficaz en la respuesta a un problema
social.
Por supuesto, todo ello se realiza en el marco de un campo de fuerzas político y de
lucha de poder, campo que es específico para cada directivo y que obliga a éste a
usar todas las estrategias lícitas posibles para llevar adelante su proyecto, pues la
acción se produce en un entorno en el que la supervivencia es imposible sin el uso
continuo de tácticas que aseguren el poder necesario para tomar decisiones y
asegurarse de que se cumplen.
Esencialmente, la teoría que sostiene este enfoque parte de la idea de que el éxito
está vinculado a la capacidad del dirigente público para:
1. Clarificar la misión esencial de la organización y los valores que la sostienen.
2. Captar las tendencias de futuro que el entorno externo marca.
3. Definir estrategias que sean valiosas, es decir, que añadan valor, que sean
legítima y políticamente sostenibles y que sean operativa y
administrativamente viables.
4. Implantarlas efectivamente y, finalmente, rutinizar los procesos de trabajo, de
adaptación y de cambio.

Sin embargo, para otros autores, el liderazgo estratégico se debe realizar, para
empezar, desde el respeto a la misión de la propia organización y preservando
dicho ámbito de decisión.
Cada directivo es nombrado para dirigir una organización, o una parte de la
organización, concreta; y esta organización tiene una misión definida legalmente,
siendo ése su ámbito de competencias, su razón de existencia. Además, el directivo
debe ser capaz de definir los valores esenciales de su organización, los valores
burocráticos y democráticos que la organización propugna para guiar la conducta
de sus miembros.
Finalmente, el directivo debe buscar el apoyo de los agentes críticos fundamentales
para conseguir que la organización pueda cumplir su misión con eficacia.
Este apoyo se debe conseguir sin subvertir la misión de la organización, pero con
conciencia de la necesidad de contar constantemente con los afectados por sus
políticas y decisiones.
En cualquier caso, es preciso aceptar que no hay verdadero gobierno sin estrategia,
porque no puede haber dirección sin visión ni objetivos. Luego, pueden tener que
usarse muy diferentes caminos para llegar o acampar largo tiempo hasta iniciar la
marcha, y sin lugar a dudas habrá que negociar, escuchar, dialogar o confrontar con
resultados que alejen de los ideales perseguidos. Pero un gobierno requiere visión y
pensamiento estratégico."13
Por su parte, en la Guía Referencial Iberoamericana de Competencias Laborales en
el Sector Público, aprobada por la XVII Conferencia Iberoamericana de Ministras y
Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado en 2016, se formularon las
competencias que deben buscarse en los cargos de dirección pública, por considerar
que "Son estas competencias estratégicas del cuadro de directivos públicos las que
aseguran su rol en materia de conducción, planificación, formulación de proyectos,
organización, control, evaluación, selección, incentivación, comunicación, interacción e
incidencia directa en las personas y los equipos de trabajo en orden a los objetivos
13
Villoria Mendieta, Manuel. La función directiva en las administraciones públicas. Tema 4. Documentación sobre
gerencia pública, del Subgrupo A1. Escuela de Administración Regional. Castilla-La Mancha, 2009. Recuperado de:
https://vdocuments.site/villoria-funcion-directiva.html

y orientación a los resultados, programados y a los no programados."14 siendo estas
las siguientes:
Administración de
políticas
Contribuye a la coherencia estratégica de la gestión de políticas y a articular y
complementar los objetivos y resultados de las organizaciones burocráticas,
desempeñando la función directiva en el marco de las políticas públicas que impulsa el
Alto Gobierno.
Comunicación
interpersonal
Conduce la unidad de gestión a su cargo articulando los objetivos a los
resultados que busca su organización en el marco de las políticas públicas
vigentes.
Evalúa los resultados de las políticas públicas en curso y aplica los ajustes
necesarios en su área para mejorar el logro de los objetivos propuestos.
Eleva a la autoridad política de su organización los informes de gestión y las
propuestas para la mejora continua.
Elabora información estadística y datos de la gestión para facilitar los períodos
de transición política y cambio de autoridades.
Contribuye con propuestas, informes técnicos, inventarios, avances de resultados
y ejecución presupuestaria a las nuevas autoridades de reporte.
Planifica la transición de políticas con batería de medidas y mensajes que
moderen el eventual clima de incertidumbre frente al recambio de autoridades.
Iniciar y mantener comunicaciones respetuosas y cordiales; transmitir con
transparencia comportamientos previsibles, información y mensajes gestuales,
orales y textuales claros, concisos, fehacientes y adecuados al receptor.
Atender activamente información, consultas, disensos y mensajes de terceros con
actitud constructiva y empática.
Crea canales de comunicación alternativos, directos y dinámicos. Asume las vías
electrónicas y redes sociales para dotar de mayor efectividad el cometido de
los equipos de trabajo, sus conversaciones y la gestión de consultas.
Transmite información, opinión y respuestas con argumentos claros y tono
mesurado.
Comunica su aprobación o su desaprobación con asertividad y control
emocional, se ubica en contexto y perfil del interlocutor.
Produce informes, instrucciones, procedimientos, evaluaciones, dictámenes
utilizando un lenguaje austero, preciso y funcional a sus propósitos.
Construcción de redes
Enseña y demanda a sus colaboradores a disociar la opinión o el disenso sobre
un asunto, de la calidad de trato que se debe a colegas, público y semejantes.
Ofrece y promueve puntualidad en las citas y en las respuestas de
retroalimentación a terceros que sugieren, informan o consultan.
Impulsar el autodesarrollo y el desarrollo profesional de sus equipos de
colaboradores, integrando, creando o estimulando la participación en redes y
foros de intercambio de experiencias, novedades, documentos, casos, soluciones
creativas y problemáticas compartidas.
Identifica, selecciona e interviene en redes y foros activos con objetivos de
interés para las funciones propias o de su área funcional.
14
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). Guía Referencial Iberoamericana de
Competencias Laborales en el Sector Público. Aprobada por la XVII Conferencia Iberoamericana de Ministras y
Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Bogotá, Colombia, 2016. pág. 23-33. Recuperado de:
http://siare.clad.org/fulltext/0082402.pdf

Crea foros, redes de vinculación en su área de trabajo para compartir
novedades, dudas, o actualizar prácticas, considerando que la red no tiene
jerarquía ni centro.
Comparte con superiores y colaboradores los aprendizajes que circulan en la
red y las experiencias comparadas útiles para la organización.
Aporta casos y problematizaciones en los foros y redes para estimular análisis
comparativos, con otras organizaciones y profesionales.
Amplia el uso de la red interna para la toma de decisiones instantáneas en
casos rutinarios que sean consultados por los colaboradores.
Estimula redes, foros u otros formatos útiles para la interacción entre sus pares
abiertos a la discusión de temas y objetivos compartidos.
Gestión de la calidad
Conducir el área de gestión a su cargo estandarizando las buenas prácticas
procedimentales, en el marco del paradigma de la calidad, generando
servicios internos o externos seguros y fiables, según indicadores
preestablecidos en términos de la legislación vigente y las normas de calidad
aplicables.
Contribuye a la determinación de indicadores para producir juicios sobre
calidad de procesos, desempeños y resultados, para forjar el tablero de
indicadores para toda la organización.
Participa a sus colaboradores de la definición más específica de los indicadores
para el área, comprometiéndolos con el resguardo de la eficacia y la eficiencia.
Controla los informes de avance sobre los procesos y los servicios prestados,
incide en la corrección de desvíos en materia de calidad.
Incentiva a sus colaboradores a constituirse en evaluadores de rutinas y
resultados, y en la difusión de propuestas aplicables.
Convoca a reuniones o talleres de trabajo periódicos para una evaluación
compartida de logros y dificultades a resolver, en búsqueda de la mejora
continua.
Adquiere información sobre la aplicación de modelos de calidad en áreas
similares de gestión en otros organismos o administraciones públicas, para
mejorar la propia práctica directiva y poder certificar Normas ISO.
Gestión del cambio
Anticipar e impulsar cambios estratégicos y/u operativos para responder a
novedades del contexto. Rediseñar/modernizar enfoques, procesos, tareas y la
aplicación de competencias requeridas con distribución de responsabilidades
por los resultados.
Anticipa los cambios y comparte con colaboradores las condiciones de
adaptación a las novedades del entorno.
Convoca a la formulación y aplicación de ideas para cambiar procedimientos
y procesos en el marco de nuevas oportunidades.
Incide de modo constructivo, incentiva, motiva a las personas que presentan
resistencia al cambio.
Programa cronogramas, métodos, actividades y metas de instalación plena de
los cambios anunciados.
Abre oportunidades de movilidad funcional y espacial de personas para
mantener la efectividad de los equipos de trabajo.
Evalúa con jefes y colaboradores los informes de avance y nuevos resultados.
Gestión del desarrollo
de las personas
Forjar un clima laboral en el que los intereses de los equipos y de las personas
armonicen con los objetivos y resultados de la organización, generando
oportunidades de aprendizaje y desarrollo, además de incentivos para
reforzar los rendimientos destacados.
Identifica las competencias de los colaboradores, las evalúa e impulsa
activamente su desarrollo y su aplicación a las tareas asignadas a personas y
equipos.

Promueve la formación de equipos con interdependencias positivas y genera
espacios de aprendizaje colaborativo, poniendo en común experiencias,
hallazgos y problemas.
Organiza los entornos de trabajo para fomentar la polivalencia profesional de
los miembros del equipo, facilitando la rotación de puestos y de tareas.
Asume una función pedagógica para instalar las mejores prácticas y
desempeños.
Brinda al personal autonomía y poder de decisión preservando la equidad
interna.
Activa su propio desarrollo, se capacita y actualiza sus competencias y
estrategias directivas.
Gestión de la
participación
ciudadana
Activar la participación ciudadana vinculada a los asuntos del área a cargo;
considerar expectativas, propuestas y quejas para adecuar crecientemente los
servicios, sensibilizando a los colaboradores sobre el derecho a la participación
y las ventajas que comporta.
Instruye a los colaboradores sobre los derechos ciudadanos frente a la
Administración y los canales para atender bajo condiciones de equidad,
considerando quejas, propuestas, ideas, toda vez que resulte pertinente al área
de trabajo.
Diseña mecanismos para la incidencia de la opinión y percepción ciudadana en
las decisiones de gestión y en la prestación de los servicios.
Desarrolla instrumentos, canales, instrucciones, reglamentaciones para tornar
efectiva y eficiente la participación ciudadana.
Organiza el registro y la información estadística sobre los episodios de
participación ciudadana, los resultados, y la incidencia efectiva en la mejora
de los mecanismos o resultados de gestión.
Somete a evaluación ciudadana los canales de vinculación, los procedimientos,
los resultados y la calidad de trato.
Transparenta la gestión, tanto ante las organizaciones de la sociedad civil como
ante los ciudadanos por ellas representados.
Gestión Digital
Reconocer efectivamente el derecho de los ciudadanos a la información pública
y a vincularse e interactuar electrónicamente con su administración,
dondequiera que se encuentren físicamente situados, asegurando canales
efectivos alternativos, válidos todos para admitir el ingreso de formularios,
pedidos, consultas, trámites, habilitar su seguimiento y resolución a distancia.
Fomenta e instruye el uso de medios y canales electrónicos múltiples, así como
mecanismos de vinculación electrónica interna y externamente.
Amplía de modo permanente las tramitaciones que el ciudadano puede
resolver a distancia, y a la vez informa y genera canales alternativos para
recibir, procesar y responder consultas, quejas, reclamaciones, propuestas.
Activa por la vía electrónica accesos múltiples a notificaciones, legajos,
declaraciones juradas, liquidaciones, recursos, escritos, reclamaciones, notas,
expedientes, impresión de formularios, información publicada.
Asegura la efectividad de la información al usuario/ciudadano sobre
programas, proyectos, documentos, formularios, guías de acceso, bases de
datos públicas, para facilitar la gestión electrónica de sus trámites, protegiendo
los datos personales.
Impulsa la aplicación de herramientas y estrategias de comunicación e
información propias de la sociedad del conocimiento, instruyendo efectivamente
a los ciudadanos sobre los modos más simples a su alcance para vincularse a
la administración.

Responde en plazos mínimos por vía electrónica directa con la información a
comunicar, disminuyendo gradualmente la necesidad de la presencia física y
las “colas” en las ventanillas.
Innovación
Forjar un clima de interés por las soluciones novedosas, que mejoren la eficiencia
de las respuestas a los ciudadanos, en materia de información, procesos,
resultados e impactos de la gestión pública.
Autogestiona información continua sobre innovaciones en los servicios del área
funcional que dirige, que llevan a cabo otras administraciones públicas.
Reflexiona con los colaboradores con orientación a capitalizar la tecnología
disponible y adquirible para innovaciones en el área
Moderniza los vínculos interlaborales con aprovechamiento de los dispositivos
móviles usuales.
Genera redes con colaboradores para estimular nuevas ideas, nuevas prácticas
y mecanismos de consultas personales que capitalicen el conjunto de
participantes.
Estimula al equipo de trabajo al registro de prácticas exitosas, para
presentaciones en seminarios y congresos, que abran contactos a otros equipos
de gestión pública.
Mantiene intercambio electrónico con centros profesionales, académicos, de
investigación, así como la suscripción a boletines electrónicos especializados,
para asegurar la integración del personal del área a redes amplias de
conocimiento.
Liderazgo efectivo
Dirigir equipos, optimizando la aplicación del talento disponible y creando un
entorno positivo y de compromiso para el logro de los resultados.
Traduce la visión y logra que cada miembro del equipo se comprometa y
aporte a ésta, en un entorno participativo y de toma de decisiones.
Forma equipos y les delega responsabilidades y tareas en función de las
competencias, el potencial y los intereses de los colaboradores.
Crea compromiso y moviliza a su colaboradores a gestionar, aceptar retos,
desafíos y directrices; superando intereses personales para alcanzar las metas.
Brinda apoyo y motiva a su equipo en momentos de adversidad, a la vez que
comparte las mejores prácticas y desempeños, y celebra el éxito con su gente
Propicia, favorece y acompaña para generar las condiciones de un clima
laboral positivo en un entorno de respeto.
Fomenta la comunicación clara, directa y concreta
Manejo de Recursos
Preserva criterios de eficacia y eficiencia en la administración de los recursos
materiales, las competencias de las personas y los bienes de uso de la
organización.
Formula programas presupuestarios para su unidad ajustados a la viabilidad
de los resultados a alcanzar con eficacia.
Resguarda el buen estado de los bienes de uso y útiles de la organización e
instruye en ese sentido al personal a cargo.
Ejecuta el presupuesto con eficiencia y hace el seguimiento de su ejecución sobre
la base de cronogramas e indicadores preestablecidos.
Explora las competencias de las personas a cargo y las aplica a equipos de
trabajo y procesos que aseguren resultados de la mayor calidad.
Distribuye y asigna posiciones de trabajo con criterios de equidad en la
distribución de los equipos, las personas, reservando espacios confortables si
tuviera atención directa de público.
Elabora rendiciones de cuentas e informes sobre la aplicación de recursos
financieros, físicos y de las competencias de las personas a su cargo.

Negociación
Cooperar para construir el mejor acuerdo posible para las partes frente a
posiciones divergentes sin dañar la continuidad del vínculo y la adhesión a las
normas vigentes.
Detecta y afronta la existencia de intereses divergentes sobre un asunto a
resolver.
Aplica la escucha atenta para producir el mapa de actores e intereses en juego
y sus fuentes de poder.
Subraya los puntos de coincidencias y hace foco en los resultados de la
negociación para las partes.
Planifica los puntos negociables.
Propone y mantiene un diálogo colaborativo.
Registra el acuerdo final y busca su sostenimiento en el tiempo.
Orientación al
ciudadano
Conducir y organizar la atención de ciudadanos, con mecanismos accesibles,
lenguaje inteligible y procedimientos ágiles y orientados a satisfacer trámites,
quejas, consultas, propuestas. Cuantifica, a través de indicadores
preestablecidos, el grado de satisfacción por los resultados de gestión y por el
manejo de conflictos, quejas o reclamos.
Explora el grado de satisfacción de ciudadanos por los resultados de gestión,
y considera sus propuestas y motivos de queja en la toma de decisiones de
mejora.
Organiza al equipo de atención a usuarios por vía física y telemática y los
instruye para atender ciudadanos sin requisitos de formalidades innecesarias,
siempre que no deban dar lugar a actos formales de la administración.
Evalúa cuidadosamente las competencias comunicacionales y la actitud asertiva
en la orientación brindada al prestar el servicio, por parte de agentes a cargo
de la atención de ciudadanos.
Torna accesible y oportuna, por todos los canales de difusión, la información
útil a usuarios y ciudadanos por vía de carteleras, avisos en los medios de
comunicación, redes sociales, sitio de Internet, boletines del área, publicaciones
oficiales, etc.
Produce instructivos sencillos con el procedimiento que deben cumplimentar,
documentos que deben presentar, y/o formularios que deben entregar los
ciudadanos que se dirijan al área específica, y los pone a disposición de cada
usuario.
Mantiene contacto con la prensa especializada, las organizaciones de la
sociedad civil que representan usuarios, para amplificar la difusión de la
información que facilite a los ciudadanos sus trámites frente a la Administración.
Planificación
Identificar problemas y oportunidades prioritarias de su unidad para diseñar
planes, programas o proyectos que preestablezcan metas, actividades,
recursos, costos, cronogramas, responsables e indicadores de avance, de
resultados y de impacto.
Evita improvisar decisiones de gestión previsibles, planificando con sus
colaboradores cómo proceder frente a problemas identificados y
oportunidades detectadas.
Programa, proyecta y presupuesta en cada ciclo presupuestario las metas a las
que aplicar los recursos con indicadores preestablecidos sobre cantidad y
calidad de resultados, en el marco de las estrategias y planes de su
organización.
Planifica la organización de los equipos de trabajo de los colaboradores en
términos de las metas a alcanzar y de las competencias necesarias para
lograrlas; asigna recursos, delega decisiones y controla sus avances y
resultados.

Define junto a los colaboradores los indicadores de eficacia y eficiencia para
el seguimiento y control de los planes y procesos de trabajo, poniendo en sus
manos controles internos recíprocos.
Analiza dificultades y desvíos comprobados o informados, y produce los ajustes
necesarios.
Produce decisiones sobre asuntos no planificados, imprevistos, excepcionales o
eventualidades a resolver.
Proactividad
Actuar con iniciativa e instruir a colaboradores para anticiparse a los
acontecimientos previsibles, a los pedidos de información sobre el estado de
trámites, y a las demandas internas que implican realizar tareas para
satisfacerlas, para fortalecer la percepción de los usuarios sobre el compromiso
del servicio a cargo de la unidad.
Incentiva en los colaboradores la iniciativa en la aportación de ideas que
simplifiquen las actividades y acorten los tiempos de producción de resultados.
Instruye sobre estrategias para anticiparse a las demandas que recibe la
unidad, tanto de usuarios internos como externos, para mejorar la calidad de
los servicios.
Produce, con la participación de los equipos de trabajo, los protocolos de
actuación para situaciones repetitivas, de modo que se programe la inducción
efectiva de nuevos colaboradores y para construir una casuística que permita
reflexionar sobre la calidad global del trabajo del área.
Aporta propuestas a sus superiores para optimizar oportunidades de mejora,
y de complementación de la gestión inter-áreas para contribuir con la misión
organizacional.
Analiza los problemas recurrentes reportados para evitar anticipadamente su
nueva incidencia.
Estimula la reflexión de los colaboradores sobre la tarea en la que aplicar
mejor sus competencias y su potencial, para redistribuir roles en pos de una
mayor eficacia.
Relaciones con
directivos
Facilitar, mantener, participar en ámbitos de intercambio con el cuerpo directivo
de su organización y de otras organizaciones a fin de compartir experiencias,
soluciones y propuestas, para articular estratégicamente los objetivos
convergentes.
Propone encuentros regulares y agendas temáticas a tratar de modo
colaborativo con el cuerpo directivo.
Provee información actualizada y experiencias que puedan ser socializadas y
capitalizadas.
Articula redes de intercambio de técnicas y estrategias de gestión novedosas
en otros contextos y establece análisis comparado.
Realiza evaluaciones autocríticas de su estilo de conducción e intercambia
estratégicas de conducción efectivas.
Informa sobre otras experiencias con potencial para instalar mejoras en su
área, o realizar propuestas a la autoridad superior.
Identifica y comparte lecciones aprendidas que estimulen la mejora propia y
del segmento directivo.
Relaciones
institucionales
Sostener la calidad de los vínculos regulares y crear nuevos vínculos necesarios
actuando en representación de los intereses de su organización. Fortalecer la
imagen corporativa al hacer presentaciones en público planificando el mensaje
a transmitir, su objetivo, y el tipo de audiencia.
Fomenta y facilita la colaboración mutua mediante canales de comunicación,
encuentro, invitaciones, entre distintas organizaciones, unidades o personas.
Jerarquiza la imagen institucional en sus presentaciones públicas.

Activa la participación de la unidad a cargo en exposiciones, congresos,
seminarios con temáticas afines, para dar a conocer la labor de su
organización.
Impulsa la formación de colaboradores conscientes de la imagen a preservar
de la organización.
Detecta ámbitos en que su organización o área debe estar presente para
contactar a los actores externos más relevantes para los fines de la institución.
Evalúa los contactos y resultados de las relaciones institucionales mantenidas,
para incluir estrategias de mejora continua.
Resolución/mitigación
de problemas
Reconocer relaciones causa-efecto en el campo de los problemas identificados
que afronta su área y organización, para centrarse en los problemas troncales
hacia los cuales enfocar soluciones estratégicas. Diseñar soluciones alternativas
calculando beneficios contra costos de su implementación, riesgos correlativos e
impactos asociados.
Aborda diversas fuentes de información y revisa lecciones del pasado para
trazar mapas de problemas encadenados por relaciones causa-efecto.
Integra diferentes intereses, actores y especialistas en el estudio de soluciones
alternativas, con el balance de ventajas y riesgos de cada una.
Comparte con sus colaboradores el análisis de problemas y soluciones
alternativas, instando a la participación con sus ideas al respecto, para
enriquecer la toma de decisiones.
Informa a sus superiores de la solución estratégica adoptada, sus ventajas y
riesgos y gestiona apoyo para su implementación.
Planifica estrategias y actividades que minimicen consecuencias y riesgos
calculados, e informa a sus colaboradores sus alertas tempranas, para que
estén preparados frente a ello.
Evalúa la implementación de la solución adoptada, registra sus avances e
informa a colaboradores y superiores los aprendizajes del proceso.
Toma de decisiones
Adoptar e informar decisiones explorando previamente alternativas para
minimizar los costos y aumentar las ventajas para la organización, en la
materia que se decide.
Demuestra que la decisión no es un impulso sino un proceso basado en
información válida y pertinente, y de consulta a especialistas en casos
complejos.
Requiere y produce información técnica que respalda la decisión adoptada o
recomendada.
Participa de la toma de decisiones en el ámbito interpares o con superiores que
se lo solicitan, con actitud proactiva y datos que sustenten mejor la alternativa
recomendada.
Se hace cargo del impacto de una decisión propia o del equipo que integra, y
afronta sus costos.
Distingue las decisiones de rutina y estructuradas, de aquellas que requieren los
problemas de baja estructuración.
Procura la delegación responsable de decisiones en sus colaboradores y en el
ámbito funcional de cada uno, a efectos de profesionalizar el rol de los equipos
de trabajo.
Trabajo bajo presión
Manejar las emociones en pos de la calidad de los actos de gestión, evitando
reacciones temperamentales en situaciones de presión. Objetivar y enfocar los
problemas a resolver, disociándolos de las personas involucradas en ellos.
Hacer de los desacuerdos, dificultades, errores detectados o planes fallidos
nuevos motivos de aprendizaje colectivo para capitalizar constructivamente la
situación, y evitar su repetición.

Calibra la expresión de sus emociones de forma que no interfieran en el
ambiente laboral y motiva a su equipo a preservar el clima de trabajo como
capital común.
Transmite templanza y prudencia ante situaciones imprevistas o problemáticas,
e inspira a su equipo en tal sentido.
Acepta con escucha atenta opiniones opuestas o disidentes, demandando
argumentaciones, sin diluir su liderazgo.
Reencauza las situaciones adversas entre equipos o integrantes de un equipo,
recordándoles que los unen objetivos comunes a alcanzar juntos.
Testimonia con sus prácticas y expresa a sus equipos la armonía como valor y
como mecanismo a construir con el aporte de todos.
Establece y promueve relaciones culturales, sociales, deportivas, con y entre los
colaboradores para fortalecer vínculos afectivos interpersonales.
Trabajo en equipo
Constituir equipos de trabajo y participar en ellos para favorecer el clima
laboral, complementar y potenciar las competencias diferenciadas; compartir
recursos e información, alcanzar mejores resultados.
Analiza las competencias de los colaboradores para constituir equipos de
trabajo con capacidades y visiones complementarias a efectos de producir
aportes diferenciados que agreguen calidad a los resultados.
Determina e informa criterios de colaboración entre diferentes unidades,
equipos y personas a cargo para actividades y proyectos específicos.
Aporta metodologías para que los equipos consagren sus normas y
autorregulen el comportamiento de sus miembros, la responsabilidad por los
resultados y la rendición de cuentas.
Celebra el protagonismo de los equipos en los resultados alcanzados y estimula
el entusiasmo por la tarea compartida y por las estrategias de consenso.
Acepta las decisiones delegadas a los equipos y los criterios que estos han
establecido para adoptarlas, aunque no coincidan con las propias.
Actúa en la mediación en situaciones de desacuerdo si el equipo no lo ha
resuelto, y utiliza los episodios de error y disenso para el aprendizaje colectivo.
Visión estratégica
Comprender el entorno político y la dinámica de las tendencias que explican
el estado de cosas; anticipar problemas y oportunidades en el mediano y
largo plazo para el área a cargo, la organización y su entorno, de modo tal
que la estrategia directiva identifique la alternativa más adecuada frente a
cada situación presente o eventual, comunicando al equipo la lógica de las
decisiones directivas.
Entiende y dimensiona la estrategia y el entorno sociopolítico y económico en
el que se desarrolla, anticipándose y adaptándose a los cambios.
Planifica alternativas si el contexto presenta obstrucciones a la ejecución del
plan de gestión anual, involucrando al equipo, aliados y superiores para el
logro de los objetivos.
Se vincula con los actores (proveedores, organizaciones de usuarios, sindicatos,
etc.) con incidencia potencial en los resultados del área a su cargo, para
articular acciones o anticipar negociaciones necesarias.
Recalcula resultados e introduce cambios en el plan de gestión para
alcanzarlos.
Presenta nuevas estrategias ante aliados y superiores para contribuir al logro
de los objetivos institucionales.
Comunica de manera clara y contundente el objetivo o la meta; logrando la
motivación y compromiso de los equipos de trabajo.

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