TEORÍA SITUACIONAL

1. Surgió a partir de varias investigaciones, los cuales
verificaban los modelos de estructura organizacionales más
eficaces en determinados tipos de empresas. Pretendían ver
si las organizaciones más eficaces eran las que seguían con la
teoría clásica, como la división del trabajo, amplitud de
control, jerarquía de autoridad, etc. Los resultados llevaron a
una nueva concepción de las organizaciones: la estructura
de la organización y su funcionamiento depende del
ambiente externo. Además verificaron que no existe una
única y mejor forma de organizar.

2.  La primera investigación la realizo
Chandler y fue sobre la estrategia y la
estructura organizacional. Donde tomo 4
grandes empresas norteamericanas y las
relaciono con la estrategia de negocios para
demostrar como la estructura de las
empresas había sido continuamente
adaptada y ajustada a su estrategia.

3. Para Chandler las organizaciones
pasaron por un proceso histórico
que involucro 4 etapas distintas:
 Acumulación de recursos
 Racionalización del uso de los recursos
 Continuación del crecimiento
 Racionalización de uso de recursos en expansión

4. 2da investigación: Burns y Stalker sobre
organizaciones: estos dos sociólogos
investigaron en la industria inglesa para
verificar la relación entre prácticas
administrativas y el ambiente externo
de esas industrias. Allí pudieron
clasificar dos tipos de organizaciones
las mecanicistas y las orgánicas.

5. Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos
Estructura organizacional Burocrática, permanente
rígida y definitiva
Flexible, mutable, adaptable
y transitoria
autoridad Se basa en la jerarquía y en el
mando
Se basa en el conocimiento y
en la consulta
Diseño de cargos y tareas Definitivo. Cargos estables y
definidos. Ocupantes
especialistas y univalentes
Provisional. Cargos
mutables, redefinidos
contantemente. Ocupantes
polivalentes
Proceso de decisión Decisiones centralizadas en
la cúpula de la organización
Decisiones descentralizadas
ad hoc (aquí y ahora)
comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales
Confiabilidad en Reglas y reglamentos
formalizados por escrito e
impuestos por la empresa
Personas y comunicaciones
informales entre las personas
Principios predominantes Principios generales de la
Teoría clásica
Aspectos democráticos de la
Teoría de las relaciones
humanas
Ambiente Estable y permanente Inestable y dinámico

6.  Tercera investigación Lawrence y Lorsch sobre el
ambiente: hicieron una investigación sobre la
confrontación entre organización y ambiente que
provoco la aparición de la Teoría Situacional. El
nombre se derivo de esta investigación. Preocupados
con las características que las empresas deben tener
para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones
externas, tecnológicas y de mercado, hicieron una
investigación sobre diez empresas de distintos medios
industriales: plásticos, alimentos empaquetados y
recipientes (containers). Concluyeron que los
problemas básicos son la diferenciación y la
integración.

7.  Diferenciación: las empresas se dividen en
subsistemas o departamentos, los cuales desempeñan
determinadas tareas especificas para un contexto
ambiental determinado. Cada departamento reacciona
a aquella parte del ambiente que es relevante para su
propia tarea. Si existe diferenciación en los ambientes
de tarea, también lo habrá en la estructura y en el
enfoque de los departamentos. Del ambiente general
surgen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde
un departamento o sistema de la organización.
 Integración: es el proceso opuesto a la diferenciación y
se genera por presiones que se originan en el ambiente
de la organización con la finalidad de obtener unidad
de esfuerzo y coordinación entre los varios
departamentos.

8. Teoría situacional: no existe una única y mejor forma de
organizar, al contrario, las organizaciones necesitan
ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones
ambientales. Tiene los siguientes aspectos:
 Organización: Naturaleza sistemática, es un sistema
abierto.
 Características organizacionales presentan una
interacción entre si y con el ambiente. Explica la
intima relación entre variables externas (certeza y
estabilidad del ambiente) y las características de la
organización (diferenciación e integración
organizacionales).
 Las características ambientales funcionan como
variables independientes, mientras las características
organizacionales son variables dependientes.

9.  Cuarta investigación: Joan Woodward sobre
la tecnología: la socióloga industrial
organizo esta investigación para evaluar si la
práctica de los principios de administración
propuestos por las teorías administrativas se
correlacionaban con el éxito del negocio.
Involucro 100 empresas inglesas de varios
negocios, con un tamaño que oscilaba entre
100 y 800 empleados, donde fueron
clasificadas en tres grupos de tecnología de
producción que son:

10.  Producción unitaria o taller: la producción se hace por
unidades o pequeñas cantidades, cada producto a su
tiempo se modificaba en la medida en que se hacía.
Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y
herramientas. Proceso productivo menos
estandarizado y menos automatizado. Es el caso de
producción de barcos, generadores y motores de gran
tamaño, aviones comerciales, locomotoras, etc.

11.  Producción en masa o mecanizada: se produce en gran
cantidad. Los operarios trabajan en líneas de montaje
u operando maquinas que pueden desempeñar una o
más operaciones sobre el producto. Es el caso de
operación que requiere de maquinas operadas por el
hombre y líneas de producción o montaje
estandarizadas, como las empresas montadoras de
automóviles.

12. • Producción en proceso o automatizada: producción en
procesamiento continuo en que uno o pocos empleados
monitorizan un proceso total o parcialmente automático
de producción. La participación humana es mínima. Es el
caso del proceso de producción empleado en las refinerías
de petróleo, en la producción química o petroquímica, en
las siderúrgicas.

13. Las conclusiones fueron:
 El diseño organizacional se afecta por la tecnología
utilizada por la organización.
 Existe una fuerte correlación entre estructura
organizacional y previsibilidad de las técnicas de
producción
 Las empresas con operaciones estables necesitan de
estructuras diferentes a las de las organizaciones con
tecnología mutable.
 Siempre existe el predominio de alguna función en la
empresa.

14. Mapeo ambiental: Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el
ambiente para reducir la incertidumbre. Ellas necesitan diseñar
un espacio ambiental.
Selección ambiental Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las
organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a
visualizar su mundo externo solamente en las partes elegidas y
seleccionadas de ese enorme conjunto. Las organizaciones
interpretan su realidad externa por medio de la información que
de ella recibe.
Percepción ambiental Es una construcción o conjunto de información seleccionada y
estructurada en función de la experiencia anterior, intenciones y
formas de pensar de los dirigentes de cada organización.
Depende de que se considera relevante para la empresa.
Consonancia y
disonancia.
Consonancia significa que la presunción al respecto de su
ambiente se confirman en la practica y en lo cotidiano. Esta
confirmación sirve para reforzar más aquellas presunciones. Así
se mantiene la coherencia en su conducta, permanece
congruente con lo cotidiano. La organización esta frente a un
proceso continuo e ilimitado de reducción de disonancia al
respecto de su ambiente
Desdoblamiento del
ambiente
Se separa el ambiente en ambiente general y ambiente de tarea
para poder analizarlos según su contenido

15. empresa
Ambiente de tarea
competidores
proveedores Clientes
Entidades regulatorias
Ambiente general
Condiciones tecnológicas
Condiciones
legales
Condiciones
culturales
Condiciones
políticas
Condiciones
económicas
Condiciones
ecológicas
Condiciones
demográficas

16. Tipologias de ambiente.
 A pesar de que el ambiente es único, cada organización
esta expuesta a solamente una parte de el y esa parte
presenta características diferentes de las demás.
Existen tipologías de ambiente relacionadas con el
ambiente de tarea:
 En cuanto a su estructura: pueden ser homogéneos o
heterogéneos.
 En cuanto a su dinámica: pueden ser estables o
inestables

17. Homogeneidad y heterogeneidad
ambiental
organización
Competidores homogéneos
Proveedores
homogéneos
Clientes
homogéneos
organización
Competidores heterogéneos
Proveedores
heterogeneos
Clientes
heterogéneos

18. Ambiente estable e inestable
 Ambiente estable: caracterizada por tener poco o
ningun cambio. Los cambios son lentos y previsibles o
donde casi no ocurren. Es un ambiente tranquilo y
previsible.
 Ambiente inestable: ambiente es dinámico que se
caracteriza por tener muchos cambios e influencias
reciprocas, formando un campo dinámico de fuerzas.
La inestabilidad provocada por los cambios genera una
incertidumbre para la organización

19. Tipología de Thompson
 Thompson propone una tipología de tecnología según
su forma dentro de la organización, que son:
tecnología de eslabones en secuencia, mediadora e
intensiva.

20. Tecnología de eslabones de
secuencia  Es el caso de la línea de montaje en
la producción en masa. La
repetición de los procesos
productivos proporciona la
experiencia capaz de eliminar
imperfecciones en la tecnología. La
experiencia permite
modificaciones de las maquinas y
proporciona la base el
mantenimiento preventivo
programado. La repetición hace
que el movimiento humano
mejoren por medio de capacitación
y practica, reduciendo errores y
perdida de energía a un mínimo.
Tareas
relacionada
s en serie
A
B
C
D
Producto

21. Tecnologia mediadora
 Algunas organizaciones tienen
como función básica la conexión
de clientes que son o desean ser
independientes. Se requieren
modalidades estandarizadas para
involucrar extensivamente
clientes o compradores múltiples
divididos en el tiempo y el
espacio. En estas situaciones las
técnicas burocráticas de
categorización y de aplicación
personal de los reglamentos han
sido altamente benéficas.
cliente
Organización
mediadora
cliente

22. Tecnología intensiva
 Representa la convergencia de
varias habilidades y
especializaciones sobre un único
cliente. La organización emplea
una variedad de técnicas para
modificar un objeto especifico. La
selección, la combinación y el
orden de aplicación se determina
por la realimentación
proporcionada por el propio objeto.
Servicios y
técnicas
especializadas
A
B
C
D
Cliente
retroacción

23. Dos tipos básicos de tecnologia
 Flexible: se refiere a la extensión en que las maquinas,
el conocimiento técnico y las materias primas pueden
utilizarse para otros productos o servicios diferentes.
La maleabilidad de la tecnologia permite que ella
tenga otras opciones.
 Fija: no permite la utilización en otros productos o
servicios. Es la tecnología inflexible y utilizada para un
único fin.

24. Existen dos tipos de productos:
 Producto concreto: es el que puede ser descripto con
precisión, identificado con especificidad, medido y
evaluado. Es el producto palpable.
 Producto abstracto: no permite descripción exacta,
tampoco identificación ni especificación notable. Es el
producto no palpable.

25. producto
concreto abstracto
Tecnología fija •Pocas posibilidades de cambio,
falta de flexibilidad de la
tecnologia.
•Estrategia hacia la colocación del
producto en el mercado.
•Énfasis en el área mercadológica
de la empresa.
•Temor de tener el producto
rechazado por el mercado
•Flexibilidad de la tecnologia para
los cambios en los limites de la
tecnologia
•Estrategia en la búsqueda de
aceptación de nuevos productos
por el mercado
•Énfasis en el área mercadológico
(promoción y propaganda)
•Temor de no obtener el soporte
ambiental necesario.
flexible •Cambios en los productos por
adaptación y cambio tecnológico
•Estrategia hacia la innovación y la
creación de nuevos productos y
servicios
•Énfasis en el área de investigación
y desarrollo
•Adaptable al ambiente y
flexibilidad tecnología
•Estrategia para la obtención de
consenso externo y consenso
interno
•Énfasis en las áreas de
investigación y desarrollo,
mercadológica (consenso
clientes) y recursos humanos
(consenso empleados)

26. Impacto de la tecnologia
 La tecnologia determina la estructura de la
organización y su conducta. No hay lugar a duda de
que existe un fuerte impacto de la tecnologia sobre la
vida y el funcionamiento de las organizaciones.
 La tecnologia, es decir la racionalidad técnica, se
transformo en un sinónimo de eficiencia, y esta se
transformo en el criterio normativo por el cual las
organizaciones se evalúan en el mercado.
 La tecnologia hace que los administradores mejores
cada vez mas la eficacia dentro de los limites del
criterio normativo de producir eficiencia.

27. Las organizaciones y sus niveles
 La estructura y la conducta organizacional son
variables dependientes mientras las variables
independientes son el ambiente y la tecnologia. El
ambiente impone desafíos externos, mientras la
tecnologia impone desafíos internos. Para enfrentarse
a estos desafíos las organizaciones se diferencian en
tres niveles: nivel institucional, intermedio y
operacional.

28.  Nivel institucional: es el nivel mas elevado y consiste en
directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos.
Aquí es donde se toman las decisiones y donde se definen
objetivos y estrategias. Este mantiene la interfaz con el
ambiente, se enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no
tener control sobre los eventos ambientales presentes y mucho
menos capacidad de prever con razonable precisión los eventos
ambientales futuros.
 Nivel intermedio: también llamado nivel medidor o gerencial,
esta situado entre el nivel operacional y el institucional y cuida
de la articulación interna entre ambos.se compone de la media
administración, de las personas u órganos que transforman
estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales
en programas de acción.
 Nivel operacional: ubicado en las áreas inferiores de la
organización. Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las
operaciones se realizan, involucra el trabajo básico relacionado
con la producción de servicios.

29. Nuevos enfoques al diseño
organizacional
el diseño de la estructura organizacional debe ser en función de un
ambiente complejo y mutable y requiere de la identificación de la
siguientes variables:
 Entradas: características del ambiente general y principalmente del
ambiente de tarea (proveedores de recursos, clientes y usuarios,
competidores)
 Tecnologia: para la ejecución de tareas organizacionales, sean
sistemas concretos y físicos (maquinas, equipos, instalaciones) o sean
sistemas conceptuales y abstractos (know how, políticas y directrices)
 Tareas y funciones: operaciones y procesos ejecutados para obtener
determinadas salidas y recursos
 Estructura: relaciones que existen entre los elementos componentes
de una organización e incluyen interacciones, la propia configuración
estructural de los cargos, interacciones, jerarquía.
 Salidas y resultados: pueden ser los objetivos anhelados o los
resultados esperados.

30. Procesamiento de la información por
medio del diseño organizacional:
Constituye la búsqueda de coherencia entre varias áreas de
decisión de la organización que son:
1. Estrategia organizacional: consiste en elegir cual es el
dominio o competencia distintiva de la organización. esa
elección determina cuales son las partes del ambiente general
que son relevantes para el alcance de los objetivos. Es
determinado por la elección de:
a. Productos o servicios que la organización pretende ofrecer
b. Consumidores o clientes a ser servidos
c. Tecnologia a ser utilizada
d. Situación en que el trabajo debe ser desarrollado.
Estas acciones determinan los limites de la organización y los
puntos en que es dependiente de sectores situados en el
ambiente. Luego la estrategia debe definir como relacionar la
organización como los sectores relevantes del ambiente y
cuales los objetivos específicos que deberán ser alcanzados.

31. 2. Elección en cuanto al modo de organizar. Es la división de
la tarea global en subtareas que serán ejercidas por
individuos o equipos y cuales los medios para reintegrar
las subtareas en la conclusión de la tarea global
(jerarquía de autoridad, reglas, coordinación, sistemas de
información).
3.Eleccion de políticas para integrar a las personas en la
organización. Como seleccionar a las personas, diseñar
tareas y ofrecer recompensas para las personas elegir el
desempeño adecuado que produzca el efecto deseado
sobre el ambiente.

32. Adhocracia
 El termino se acuño por Toffler en su libro “Choque do Futuro”.
La nueva sociedad del futuro será extremadamente dinámica y
mutable. Para que puedan acompañar el ambiente turbulento,
las organizaciones necesitaran ser orgánicas, innovadoras,
temporales y anti burocráticas.
 Se caracteriza por:
1. Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo, es decir
autónomos y autosuficientes.
2. Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos
autogestionables o autoadministrados
3. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables.
4. Pocas reglas y procedimientos, es decir, mucha libertas de
trabajo.

33. ESTRUCTURA MATRICIAL:
 Esta estructura se denomina HIBRIDA ya que combina
o adopta las dos formas de departamentalización (
funcional + departamentalización del proyecto) en una
misma estructura organizacional. Gracias a esto el
principio de unidad de mando pierde totalmente su
posición y fuerza y a consecuencia de esto se crea una
balanza de doble poder, esto significa que cada
departamento tiene una doble subordinación : siguen la
orientación de los gerentes funcionales y de los gerentes
del proyecto simultáneamente.

34. Gerentes
funcionales
Gerentes de
producto/pro
yecto
Doble
subordinació
n

35. VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
MATRICIAL:
 -Esta estructura permite ventajas de ambas estructuras
(funcional y de proyecto)
 Funcional: Enfatiza especialización pero no enfatiza negocio
 Proyecto: Enfatiza negocio pero no enfatiza especialización de
funciones
 - En el caso de que la org. tenga múltiples productos o servicios,
la tecnología y economía no recomiendan la separación del
personal de producción y de ventas por cada producto. La
solución a esto es ubicar al gerente/director del proyecto sobre
los gerentes funcionales que administran los recursos de la
empresa por medio de sus departamentos.
 Este diseño permite satisfacer 2 necesidades de la org. :
especialización y coordinación.

36. ¿CUANDO SE UTILIZA ESTA ESTRUCTURA?
 La estructura matriz presenta un esquema
participativo y flexible ya que la misma se utiliza en las
org. , que por lo general, se presentan a situaciones
complejas para adminístralas.
 Este tipo de estructura utiliza equipos cruzados
(funcionales y por proyecto) como respuesta al cambio
y la innovación

38. ORGANIZACION POR EQUIPOS:
 Este tipo de organización esta basado en implementar los
conceptos de equipos a las organizaciones.
 Esto quiere decir que la responsabilidades deben estar
dispersas por todos los niveles de la organización y no
echarlas siempre sobre la cima de la organización. A su vez
todos los niveles ganan autoridad con estas decisiones
 Este tipo de organizaciones se empezó a desarrollar a partir
de la década del 90' y su objetivo primario fue alcanzar el
compromiso de todas las personas que ejercieran actividad
dentro de la organizaciones y el resultado es que estas
mismas sean mas flexibles y agiles al ambiente global y
competitivo

39.  Existen dos tipos de equipos: funcional cruzado (1) y el
permanente (2)
 (1). Se compone de personas de varios departamentos
que resuelven problemas mutuos. Cada persona se
reporta a su departamento funcional pero tambien a su
misma vez se reporta al equipo. Ej. de organizaciones
que utilizan este enfoquen son: Microsoft, COMPAQ,
Quantum, etc.
 (2). Se constituyen como si fueran departamentos
formales en la org. Sus participantes trabajan juntos y
se reportan al mismo gerente para solucionar
problemas de interés común

41. VENTAJAS DE ESTRUCTURA DE
EQUIPOS:
 El modelo de organización basada en equipos permite a los
diferentes departamentos comunicarse libremente.
Tener un representante de cada departamento en el
proceso de toma de decisiones permite a los sectores de la
empresa trabajar en conjunto hacia un objetivo en
común. La cantidad de tiempo que lleva tomar una
decisión es mucho menor cuando se hace en equipo. Los
empleados sienten que tienen espacio para opinar por lo
que están más motivados a cumplir con sus obligaciones.
La necesidad de una gerencia a varios niveles es
reemplazada por trabajadores, por lo que los gastos
administrativos de la empresa son menores.

42. DESVENTAJAS DE ESTRUCTURA DE
EQUIPOS:
 Cada representante de un departamento puede ser
parcial a sus necesidades, generando más conflicto
dentro del equipo. El tiempo suele ser un problema
porque no hay un gerente coordinando las
reuniones. Se puede tardar más en llegar a una
decisión. Ésto puede prolongar la resolución del
problema que se está tratando.

43. ENFOQUE EN REDES:
 Este tipo de enfoque significa que la org. disgrega sus
funciones tradicionales y las transfiere a las empresas
o unidades separadas que son interconectadas por
medio de una pequeña org. coordinadora, que se
transforma en el núcleo central.
 Esta empresa central retiene el aspecto esencial del
negocio mientras transfiere hacia terceros las
actividades que las otras empresas pueden hacer mejor
y en forma mas económica.
 Organizaciones que adoptaron esta este enfoque son :
Nike, Pepsi, Coca-Cola, Mc-Donald's, etc.

45.  VENTAJAS DE ESTRUCTURA EN REDES:
 -Permite competitividad en escala global ya que
aprovecha las ventajas en todo el mundo, así mismo
alcanza calidad y precios en sus productos o servicios
 -Costos administrativos reducidos
 DESVENTAJAS:
 -Falta de control global
 -Lealtad de trabajadores se debilita
 -Mayor probavilidad de fallas

46.  MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACION:
 Los creadores de este modelo sustituyen las teorías tradicionales
de MrGregor, Maslow, y de Herzberg basada en una estructura
uniforme, jerárquica y universal por nuevas ideas.
 MODELO DE VROOM:
 Victor Vroom propuso un modelo contingencia el cual presenta
que el nivel de productividad depende de 3 fuerzas básicas en cada
individuo:
 -Expectativas: Son los objetivos individuales (dinero, seguridad en
el cargo, aceptación social, reconocimientos, etc)
 -Recompensas: Es la relación observada entre productividad y
alcance de los objetivos individuales
 -Relaciones entre expectativas y recompensas: Es la capacidad
observada de aumentar la productividad para satisfacer sus
expectativas con las recompensas

47. Estos 3 factores determinan la motivación del individuo para producir en cualquier
circunstancia que se encuentre.
Estos 3 factores determinan la motivacion del individuo para producir en cualquier circunstancia que se encuentre .Estos 3 factores determinan la motivacion del individuo para producir en cualquier circunstancia que se encuentre .

48. Modelo de Lawler
 Lawler ha encontrado mucha evidencia que muestra la importancia de la paga y
del sistema de recompensas en los resultados organizacionales y, en gran
medida, debido a ello se ha especializado en poner foco a los sistemas de
remuneración que se presentan en las organizaciones las cuales, según su
punto de vista, son influenciadas fuertemente por lo que sucede en la sociedad.
 Cualquier medida que tomemos dentro de la empresa debe estar relacionada
con el sistema de compensación. Y para ello se refiere a la evidencia surgida
como resultado de un trabajo de campo donde se ha seleccionado cuatro
distintos métodos para mejorar la productividad:
- A través de sistemas de incentivos
- Estableciendo objetivos
- Enriqueciendo el trabajo
- Aumentando la participación

49. Clima organizacional
 El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un
ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.
 Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional,
ya que este puede impactar significativamente los resultados. El clima
organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen
desempeño y otra de bajo desempeño.

50. Dimensiones del clima
organizacional
 Estructura Organizacional: Imponen limites o libertad o libertad de acción
para las personas, por medio de ordenes restricciones y limitaciones impuestas
en la situación de trabajo, como reglas, reglamentos, procedimientos,
autoridad, etc . Mas responsabilidad, mejor clima de trabajo.
 Responsabilidad: Incentiva la conducta de las personas por medio de depencia
del superior, negación de la iniciativa personal, etc. Mas incentivación, mejor
clima organizacional.
 Riesgos: La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para evitar
riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos nuevos y
diferentes. Mas impulso, mejor clima de trabajo
 Recompensas: La org. puede enfatizar recompensas o sanciones dependiendo
del desarrollo de la persona dentro de la misma. Mas incentivos y recompensas
mejor clima organizacional.
 Calor y apoyo: La org. puede tener un clima frio y negativo de trabajo, al igual
que puede crear calor humano, compañerismo y apoyo a la iniciativa del
personal y grupal. Mas calida la organización, mejor clima de trabajo