Activus book 8 balanced scorecard

Sergio Duilio Salimbeni

CMI – Cuadro de Mando Integral
THE BALANCED SCORECARD

Activus Book 8

22-oct-11

Ing. Sergio D. Salimbeni

1

Índice de Contenidos
1. Introducción (pag.3)
2. Midiendo el desempeño de su empresa (pag.10)
3. Gerenciamiento de la estrategia de la empresa
(pag.34)

4. BSC y MBO (pag.66)
5. Elaborando su BSC (pag.89)

2

1. Introducción
En el presente estudio se detallan los principios de la
Planificación Estratégica y el uso del “Cuadro de
Mando Integral (BSC) como herramienta de Gestión.
Se
muestra
también
las
diferencias
y
complementación entre el BSC y la Administración
por Objetivos (MBO).
Se aborda también los diferentes pasos y
características de indicadores de desempeño para un
Cuadro de Comando Integral.

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3

BSC -

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Tablero de Mando Integral


4

Pensamiento Estratégico:
“Había una vez dos Presidentes de Empresas que
competían en un mismo mercado. Estos dos Presidentes
deciden ir a un día de camping con el fin de discutir una
posible fusión. Se internaron en lo profundo de un bosque,
y, de repente, se encuentran con un oso pardo que se paró
sobre sus patas traseras y gruñó. Inmediatamente, el
primer presidente agarró su mochila y tomó un par de
zapatillas. El segundo Presidente le dijo: “Hey, no podrás
correr más que ese oso”. A lo que el Primer presidente le
responde: “Puede ser, no podré correr más que ese oso,
pero seguro que podré correr más que vos”
Strategic Management, Concepts and Cases, Fred R. David, ed. Prentice Hall

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5

Objetivos Claros:
“¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde debo
dirigirme desde aquí?”, preguntó Alicia.
“Eso depende, en gran parte, de a dónde quieras
llegar”, dijo el gato.
“No me importa demasiado a dónde”, respondió
Alicia.
“Entonces da igual hacia dónde te dirijas”, dijo el
gato.
Lewis Carrol
“Alicia en el país de las maravillas”

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6

Reflexión:

“Desafortunadamente, muchas empresas
defienden estrategias basadas en
el relacionamiento con el cliente,
competencias esenciales y capacidades
organizacionales, pero miden el
desempeño sólo con
métricas financieras”.
Robert S. Kaplan y David P. Norton
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7

Escenario Actual
•Futuro poco previsible para cualquier área.
•Cambios permanentes.
•Necesidad de Toma de Decisiones e
implementaciones rápidas
“La única cosa constante es el cambio”
(Heráclito 500 a.C.)

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8

Escenario Actual (cont.)
crecimiento en la crisis –

crecimiento poblacional

–

desigualdad – competitividad –
globalización – desempleo –
creación de EVA

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9

2. Midiendo el Desempeño de su empresa
Conceptos

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10

La Administración Estratégica

CONTROL

PLANIFICACIÓN

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Planificación
Estratégica

Planificación
Operativa

IMPLEMENTACIÓN

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11

Niveles de Decisión y Niveles de la
Estrategia

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12

Decisiones estratégicas,
organizacionales y operativas
Estratégicas: decisiones de largo plazo.
Afectan la totalidad de la empresa (x ej.
desarrollo de nuevos productos).
Organizacionales: dependen de las
estratégicas, x ej nueva área de I+D
Operativas: corto plazo – En que página hago
la publicidad

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13

Niveles de Decisión y sus incumbencias
en la Administración Estratégica

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14

Habilidades por Niveles

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15

La Planificación Estratégica
La Planificación estratégica es un proceso sistemático
científicamente organizado, que busca coordinar las
acciones necesarias para la consecución de un
objetivo preestablecido.

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16

Procesos - Ciclo PDCA
Walter Shewart en el año 1920

Es un conjunto de actividades o
eventos, coordinados u
organizados, que se realizan o
suceden alternativa o
simultáneamente, bajo ciertas
circunstancias.
Walter Shewart en el año 1920

con un fin determinado
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17

Algunas definiciones:
Productividad (Rendimiento, Efectividad) = Sr /Rr.
Eficacia = Sr / Sp.

Eficiencia = Rp / Rr.
Pr / Pp = Sr/Rr / Sp/Rp = Sr/Sp x Rp/Rr = Efectividad x Eficiencia.

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18

Visión
La Visión es un conjunto
de ideas generales,
algunas de ellas
abstractas, que proveen
el marco de referencia de
lo que es una
organización y lo que
quiere ser en el futuro.

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19

Misión
La misión responde a la pregunta:
¿Cuál es nuestro negocio?
La Misión en la concepción implícita del por qué de
la empresa. Cada unidad de negocios necesita
definir su misión específica dentro del contexto aún
más amplio de la corporación.
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20

Valores
Son las normas,
principios o
patrones
sociales
aceptados por el
individuo o
sociedad.

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21

Meta
Por convención, se entiende por meta, al objetivo de mediano
y largo plazo. Entiéndase esto como los objetivos finales de
la empresa, por ejemplo, a 5 años.

Jerárquicos,
Cuantitativos,
Realistas y
Consistentes.

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Mensurables
Entendibles
Temporales
Alcanzables


22

Meta (cont.)
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time-bound

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Objetivo:
La diferencia entre Meta y
Objetivo radica en el
alcance (tiempo).
Para nosotros “objetivo”
será el corto plazo, dentro
del año fiscal.
Son los “pasos” para
alcanzar la meta.


23

Implementación
Ejecutar la estrategia es el acto de colocarlas en
acción. Es la capacidad de administrar y gestionar
personas y recursos para alcanzar los objetivos
anteriormente trazados.

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24

Formulación e Implementación de la
Estrategia

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25

Procesos de control
La implementación de la estrategia

debe evaluarse periódicamente, para
que, en el caso de detectar desvíos,
los mismo puedan corregirse de
modo de no alejarse del objetivo
preestablecido.

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26

Procesos de control básico

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27

Tipos de estándares de puntos críticos

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28

Puntos de referencia (Benchmarking)

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29

El control
como un
sistema
de retroalimentación

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30

Comparación de Sistemas de
Retroalimentación Simple y de Corrección
Anticipante

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31

Requisitos para el Sistema de
Corrección Anticipante
1. Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de
planificación y control, identificando las variables más
importantes.
2. Desarrollar un modelo del sistema.

3. Mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el
modelo se debe revisar con regularidad para ver si las
variables identificadas y sus interpretaciones siguen
representando realidades.

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32

Requisitos para el Sistema de
Corrección Anticipante (cont.)
4. Recopilar datos sobre las variables con regularidad e
ingresarlos al sistema. (Datos => Información)
5. Evaluar con frecuencia las variaciones de datos reales
de los planeados y evaluar el efecto en el resultado
final esperado.
6. Tomar acciones. Como cualquier otra técnica de
planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer
es indicar problemas; es evidente que las personas deben
gestionar para resolverlos.
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33

3. Gerenciamiento de la Estrategia de la
Empresa

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34

¿Por qué medimos?
Crear una excelente
estrategia es sólo el primer
paso, se debe implementar y
controlar.

1.
2.
3.

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Cuantificar
Medir
Controlar


35

Introducción al BSC
El “Nolan Norton Institute”, área de R&D de KPMG,
financió durante un año, un estudio denominado:
“Midiendo el Desempeño en las Organizaciones del
Futuro”.
Fue motivado por la creencia de que las métricas
financieras de entonces, estaban convirtiéndose en
obsoletas.
David Norton: CEO del Nolan Norton Institute.
Robert Kaplan: consultor académico.
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36

Introducción (cont.)
El estudio fue realizado en una docena de empresas, entre
ellas:
AMD
Apple
Bell South
DuPont
EDS
GE
HP
Shell Canadá
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37

¿Qué es el BSC?
¨Convirtiendo la Estrategia en
Acción¨.

El Balanced Scorecard, es un
sistema gerencial por medio
del
cual
se
controlan
parámetros
directamente
relacionados a los objetivos y
estrategias de la empresa.

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38

Historia del BSC.
1990 – Instituto Nolan Norton – Unidad de investigación de KPMG.
Patrocinó este estudio durante 1 año.
Analizó empresas de diferentes segmentos.
Analizó el desempeño de empresas apoyadas en indicadores contables
y financieros y observaron que resultaban obsoletos.
Se observó que perjudicaba la capacidad para crear EVA para el futuro.
Se realizó un Brainstorming. Ampliación del Scorecard.
BSC se organizó en base a 4 perspectivas.
A partir de 1992 se amplía el alcance de su aplicación.
Evoluciona desde un sistema de indicadores para mejorar los procesos,
a un sistema de medidas vinculado a la estrategia organizacional.
Deja de ser un sistema de medición para ser un sistema gerencial =>
Sistema de Gestión Estratégica.

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39

BSC - Conceptos básicos
El B.S.C. es un sistema equilibrado / balanceado de
medición.
Traduce la Misión y la Estrategia de las empresas en un
conjunto de medidas de desempeño, que sirven de base
para un sistema de medición y gestión estratégica.
Enlaza las acciones de corto plazo con las estrategias de
largo plazo.

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40

BSC como Sistema de Gestión
Estratégica
Medidas
Financieras y No
Financieras
forman parte del
sistema de
información.

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41

BSC como Sistema de Gestión
Estratégica (cont.).
Traduce la Misión y la Estrategia en Objetivos y medidas
tangibles.
Las medidas representan el equilibrio entre los
indicadores externos (accionistas y clientes) y medidas
internas (procesos críticos del negocio, innovación,
aprendizaje y crecimiento).
Existe equilibrio entre las métricas de resultado y las que
determinan el desempeño futuro.
Equilibrio entre medidas tangibles e intangibles.
Se usa para gerenciar la estrategia de largo plazo.
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42

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43

¿Por qué las empresas lo
adoptaron?
Existe un nuevo ambiente operacional.
Existen procesos integrados.
Nueva relación entre clientes y proveedores.
Nueva segmentación del mercado.
Innovación. Era del conocimiento.
Viabiliza procesos gerenciales críticos.
Esclarece y traduce la visión y la estrategia.
Comunica y asocia objetivos y medidas estratégicas.
Planifica y establece metas, y alinea iniciativas
estratégicas.
Mejora la retroalimentación y el aprendizaje
estratégico.
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44

¿Corto o largo plazo?
La obtención y mantenimiento de resultados financieros
de corto plazo, pueden llevar a las empresas a invertir
demasiado en soluciones rápidas y superficiales en
detrimento de la creación de valor a largo plazo,
particularmente en los activos intangibles e intelectuales
en que se apoya el crecimiento futuro.
ej: inversión en desarrollo de nuevos productos, mejora
de procesos, desarrollo de las personas, TI, banco de
datos, desarrollo de clientes, mercado.

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45

Las 4 Perspectivas Básicas.

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46

Perspectiva: Financiera.
Para tener éxito Financieramente, cómo deberíamos
ser vistos por nuestros accionistas?

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47

Perspectiva: Cliente.
Para alcanzar nuestra Visión y Misión, cómo
deberíamos ser vistos por nuestros clientes?

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48

Perspectiva: Procesos Internos.
Para satisfacer a
accionistas y clientes
o externos, en qué
del negocio debemos
la excelencia?

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nuestros
Internos
procesos
alcanzar


49

Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento.
Para alcanzar nuestra Visión y
Misión,
¿cómo
sustentaremos
nuestra capacidad de cambiar y
mejorar?

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50

Perspectiva: Financiera.
F1: Baii > 5%
F2: MB > 35%.

F3: CF > 2 OPEX
F4: Incrementar 20% ventas

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51

Clientes / Mercado
C1: Excelencia en el servicio al cliente. “Churn rate”
menor que el 5%.

C2: Gama de productos completa y actualizada. Lanzar un
nuevo producto por trimestre.
C3: Mejorar continuamente el valor agregado. Relación
entre productos y servicios de 1:1
C4: Construcción de la marca. Ser el Top of Mind.
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Procesos Internos

P1: Calidad de Gestión. Certificar ISO 9001 para 2012
P2: Desperdicio. Reducir el rechazo de partes en un 10%.
P3: Mejorar el sistema administrativo. Implementar SCM.

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Aprendizaje y Crecimiento / RRHH
A1: Desarrollar habilidades estratégicas.
A2: Bases de conocimiento. Compartir bases de
información.
A3: Satisfacción de empleados. Rotación menor que el
5%.
A4: 50 horas de capacitación mínimas anuales

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54

BSC

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55

BSC – Proceso.
El BSC debe estar basado en una serie de relaciones
CAUSA-EFECTO derivadas de la estrategia.

La cadena CAUSA-EFECTO
cuatro perspectivas del BSC.

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debe considerar

las

56

Complementación entre objetivos

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57

Diagrama Causa – Efecto para el BSC

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58

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59

Mapa
Estratégico
Corporativo

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60

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61

Ejemplos de Métricas
PERSPECTIVA

Indicadores

FINANCIERA

ROI, ROE,ROA, EVA, Ingresos, Mix de
Ventas, Flujo de Caja, Costos.

CLIENTE

Satisfacción, Retención, MS, MdS,
Rentabilidad por cliente, Captación de
nuevos clientes.

PROCESOS INTERNOS

Calidad, Tiempos de Respuesta, Costos y
lanzamientos de nuevos productos,
productividad, innovación.

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Personas, Competencias, Retención,
Satisfacción de empleados, rotación,
disponibilidad de sistemas de información.

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62

BSC – Semáforos Trimestrales

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63

Seguimiento de indicadores

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64

Mejora Continua.
BSC como herramienta de Gestión

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4. Vinculación entre el BSC y la
Administración por Objetivos

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Administración por Objetivos
En el año 1954, Peter Drucker había ya desarrollado el
método integrador de Gerenciamiento o Administración
por Objetivos (MBO - Management By Objectives) (APO),
enfocado en:
Posicionamiento en el Mercado
Innovación
Productividad
Nivel de recursos
Rentabilidad
Desempeño y Desarrollo del administrador
Desarrollo y actitud de los empleados
Responsabilidad Social
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67

El Balanced Scorecard y la Administración por
Ojetivos
En el siguiente análisis se destaca un muy buen
complemento de los sistemas “Balanced
Scorecard” y “Managed by Objectives” o APO.

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El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
1 - APO enfatiza en la importancia de la presupuestación y
los objetivos y metas Financieras, lo que llamamos un
“enfoque por retrovisor.
El BSC demanda un verdadero proceso de previsión, una
proyección del futuro que queremos crear.

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69

2 - APO define como estrategia el crecimiento de ventas,
controlado por presupuestos, lo que significa en esencia
“un poco más de lo mismo”
El BSC demanda la definición de una estrategia
diferenciada, es decir única, la cual le permita a la
Organización competir con ventaja en el mercado.

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3 - El APO determina un conjunto de objetivos, a través
de la determinación de un análisis FODA.
El BSC orienta sus objetivos a las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas, ya ésta será la única
forma de crear Valor.

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4 - La fijación de objetivos en APO, se enfoca en un
conocimiento cuantitativo de los competidores
(participación de mercado, ventas, etc.)
El BSC, busca comprender en forma cualitativa como
hacen los competidores para satisfacer las necesidades del
mercado, estudiando para ello, no únicamente sus
resultados, sino primariamente su fuente de ventaja
competitiva.

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5 – LA APO busca alcanzar numerosos objetivos

El BSC demanda priorización y enfoque, en aquellos
objetivos realmente críticos para alcanzar la Visión e
implementar la Estrategia de diferenciación buscada.

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6 - Para la operacionalización de la Estrategia, la APO
utiliza básicamente objetivos, los cuales deben cumplir
con M.E.T.A.
El BSC para operacionalizar los objetivos, incluye éstos y
otros atributos más, los cuales se resumen en las 3 Ms:
Medida
Meta
Medio

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7 - La APO se enfoca a objetivos y metas eminentemente
financieras y de crecimiento.
El BSC requiere de objetivos, metas y métricas
balanceados, tanto financieros cómo de clientes, procesos
y recursos humanos.

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8 - En la mayoría de los casos la APO define metas
basadas en “corazonadas, deseos o sentimientos”.
En el BSC para poder definir metas, se requiere de un
conocimiento de la capacidad de los sistemas internos y
ambiente externo, con información sobre: niveles,
tendencias, GAPs (desvíos), especificaciones de clientes y
hasta niveles comparativos contra competidores y
proyecciones de largo plazo.

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76

9 - Mientras la APO define metas puntuales,

el BSC utiliza niveles aceptables de desempeño, límites de
toma de decisiones ó variabilidad de los sistemas (rojo,
amarillo y verde).

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10 – A veces en la APO las iniciativas estratégicas están
aislados de los objetivos, metas y controles
En el BSC las iniciativas estratégicas deben ser priorizadas
en función de su contribución al logro de los objetivos y
de los recursos y presupuestos requeridos para su
ejecución.

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11 - APO fragmenta el desempeño del sistema al definir
objetivos y metas departamentales aisladas y sin relación
alguna.
En el BSC necesitamos un enfoque sistémico, integrado o
“cross-funcional” de esa definición de metas, en función
de los resultados esperados en el sistema y no en función
de posiciones personales o departamentales. El
desempeño del sistema es superior al desempeño de cada
departamento.
Esta es una de las grandes y profundas diferencias entre
APO y BSC
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12 – El origen de la APO fue para la evaluación de
desempeño de las personas, ya que no utilizaba ninguna
metodología de alineamiento y vinculación de objetivos.
El BSC requiere de una clara vinculación de objetivos y
metas horizontales y verticales para garantizar una
contribución causa-efecto de sistemas, procesos y
personas para el logro de las metas.

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13 – En la APO el trabajo diario es visto como operativo y
desconectado de los objetivos y metas estratégicas
En el BSC las actividades anuales, trimestrales, mensuales
y diarias de las personas y áreas, están completamente
alineadas al logro de objetivos y metas.

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14 - Debido a que en APO existe una falta de alineamiento
(causa-efecto) entre el desempeño de las personas y el
logro de los objetivos estratégicos del negocio, es que el
desempeño de las mismas es diferente al desempeño del
sistema.

El BSC, requiere de alineamiento entre la visión, los
objetivos y las metas, y éstas a su vez con el desempeño
de los departamentos y el de las personas, a través de un
proceso de cascada de vinculación que llamamos
sincronización (horizontal) y despliegue (vertical) de la
estrategia.
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82

15 - La capacitación y el desarrollo de competencias de
las personas en APO es desvinculada de la estrategia y
administrada en forma operativa por un departamento de
personal o recursos humanos.
En el BSC, la capacitación y el desarrollo de competencias
está directamente vinculado al logro de los objetivos y
metas estratégicos.

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83

16 - En la APO regularmente el logro de objetivos y la
revisión de los planes estratégicos se hacen una vez por
año.
El BSC requiere de continuidad y liderazgo, para
desarrollar una revisión sistemática del logro de los
objetivos y metas propuestas, en algunos de los casos, en
forma anual, semestral, trimestral, mensual, semanal y
diariamente.

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84

17 – En la APO únicamente se entiende la variación de las
metas como consecuencia de las personas. Es que el
modelo de gestión del desempeño está basado en premio
y castigo.
En el BSC se requiere de la comprensión de las variables
que ocasionan desviación de las metas en los sistemas, y
se requiere de un proceso de aprendizaje Organizacional,
el cual permita Planear, Hacer, Verificar y Actuar (ciclo
PDCA), un verdadero método científico de aprendizaje
sistémico.
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85

18 - En la APO generalmente la cultura es algo
inexistente, algo que no se puede ver, ni tocar.
En el BSC es necesario una cultura consistente con la
estrategia, que se controle y modifique. La cultura
organizacional, basada en valores, y aquellos
comportamientos de los líderes, son críticos para el logro
de Metas y objetivos.

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86

19 - El uso de información en la APO es circunstancial y
únicamente cuando al fin del año se revisa el logro de los
resultados.
En el BSC la información es el componente esencial para
el control y la gestión de la estrategia. Nos referimos a
“información enfocada”, es decir toda aquella “información
crítica” que se debe tener en una sola página, la cual me
permita “tomar decisiones”.

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87

20 - Dado que en la APO existen innumerables objetivos,
y dada la desconexión del desempeño de las personas con
las metas del negocio, es que se logran únicamente
“pequeñas mejoras”.
Dado que en el BSC, se busca la diferenciación y modelos
de negocios únicos, además de priorización y enfoque en
aquellas variables críticas únicamente, es que el logro de
resultados es mucho mejor.

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88

5. Elaborando un BSC

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89

Implementación del BSC
Crear su estrategia ganadora es sólo el
primer paso en la implementación de
su BSC.
El próximo paso es medir el éxito o el
fracaso de dicha estrategia.

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90

¿Cómo comenzar?
Definir a nivel corporativo un modelo sobre temas y
Visiones que deberán orientar los scorecards de las
Unidades de Negocio, y determinar cómo la empresa
agrega valor.
A partir de allí, se tiene la base para desarrollar los BSC
de los departamentos, UEN y Unidades Funcionales.

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91

¿Qué medimos?
Generalmente aquí es dónde se falla. ¿Por qué?
Muchos gerentes son reluctantes a introducir nuevos tipos
de datos.
Es en esos casos donde se utiliza la información ya
disponible, y muy probablemente no sea la más indicada
para el seguimiento de los objetivos establecidos.

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92

¿Qué medimos? (cont.)
El BSC no debe ser demasiado extenso.
La experiencia muestra que 25 indicadores son más que
suficientes.
El BSC debe ser justamente “balanceado”

25% de métricas para cada una de las perspectivas puede
ser una buena base para el comienzo.

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93

Fases para su Implementación

Clarificación y
Translación
de la Visión y
la Estrategia

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Definición de
Objetivos

Comunicación e
Implementación

Retroalimenta
ción y
Aprendizaje

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Secuencia
Para una empresa con fines de lucro:
1. Financiera (obtener una ganancia)
2. Cliente (satisfaciendo las necesidades del cliente)
3. Procesos Internos (a través de la capacidad de
proporcionar valor)
4. Aprendizaje y crecimiento (contando con la
disponibilidad del conocimiento y herramientas
necesarias).

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95

Secuencia (cont.)
Para una Institución sin fines de lucro, podrá ser:

1. Cliente (cumplir con la obligación de proporcionar
valor hacia el público)
2. Procesos Internos (a través de proporcionar ese
valor)
3. Aprendizaje y crecimiento (contando con la
disponibilidad del conocimiento y herramientas
necesarias)
4. Financiera (Garantizando el financiamiento y
priorizando el uso de los recursos financieros)
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96

Otros puntos a tener en cuenta
El “scorecard” debe tener muy pocos indicadores líderes.
Se eligirán unas 50 o 60 métricas libres de toda
“limitación real”.
 A partir de dichos indicadores, se deberá centrar en no
más de 25-35 que se orientarán hacia los objetivos
estratégicos.
Se mide el éxito o fracaso del objetivo (lagging)
Se evalua parcialmente el camino hacia el objetivo
(leading)
Debería obtenerse el mismo resultado aunque lo
midieran dos personas diferentes.
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97

¿Cómo seleccionar entre diferentes
índices? Decisiones Multicriterio
Para la toma de decisiones, individual
o grupal, en la selección de los PKI
(Perfomance Key Indicators) por
ejemplo, pueden aplicarse técnicas de
decisión multicriteriales, tales como:
Ranking Directo o Árboles jerárquicos.

13-oct-11


98

Ej: SELECCIÓN DE UN GERENTE

13-oct-11


99

ESCALA DE SAATY
En definitiva, los valores de la escala de Saaty son utilizados
para comparar dos elementos a y b, respecto de un criterio
C inmediatamente superior. Entre estos elementos pueden
darse las siguientes intensidades:
1
3
5
7
9

a
a
a
a
a

es
es
es
es
es

13-oct-11

de la misma importancia que b
levemente más importante que b
fuertemente más importante que b
enormemente más importante que b
absolutamente más importante que b


100

Direct Rating
Ponderación de los PKI.
(Realizar ejemplo con varias alternativas y diferentes
criterios)

13-oct-11


101

BSC - Fortalezas
Obliga a clarificar la Visión, Misión, Objetivos y
Estrategias de la empresa.
Posee no sólo indicadores de resultado (lags) sino
indicadores guía (leads).
Actúa como vínculo entre la PLP y la PCP.
Involucra a todo el personal.
Permite la adaptación a las características de cada
empresa.
Un BSC construido apropiadamente debería describirnos
la estrategia de su negocio a través de una secuencia de
relaciones causa- efecto.
13-oct-11

102

BSC - Debilidades
Tradicionalmente no contempla factores de ambiente
externo a la empresa.

Elección subjetiva de los indicadores.
Los indicadores no dicen cómo hay que mejorar.

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103

Dichas debilidades pueden ser
solucionadas
Con el agregado de nuevos
indicadores.
Una lección cuidadosa de los
indicadores pensando en las
Estrategias de su empresa.
Una tabla de acciones vinculadas
al mejoramiento de cada factor.
13-oct-11

104

El líder del proyecto debe ser el primer
convencido de la conveniencia y ventajas
de la implementación de un BSC

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Bibliografía:
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Business School Press, Boston, Mass, 1996.
• Douglas K. Smith, “Make Success Measurable” , John Wiley & Sons Inc,
NY, NY.1999

•José Francisco Rezende, “Balanced Scorecard e a gestao do Capital
Intelectual”, Editora Campus, SP, Brasil, 2003
•Joao Nylcindo Roncati, “Balanced Scorecard de RRHH – Indicadores de
Desempenho”, Integracao, SP, Brasil, 2004

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