DD070 - Introducción a la Gestión de Proyectos

1. Caso de
estudio
D070 - Introducción a la Gestión de
Proyectos
Wendy Lorena G. Trujillo
Maestría en Consultoría y
Desarrollo Organizacional

2. Resumén
El curso de introducción a la Gestión de Proyectos se orienta a presentar definiciones que
sobrepasan la concepción primaria de proyectos ligada a un conjunto de procesos sino que va más allá y se
entra en la aplicación de principios derivados del cuerpo de conocimiento a partir de los desarrollos
académicos y conceptuales de los últimos treinta años.
De esta manera el texto guía del presente curso se constituye en un manual que permite
identificar las áreas de aplicación en el ámbito regional, nacional y local, a partir un acercamiento a los
procesos técnicas y herramientas aplicables a la gestión te proyectos lo que permite establecer un marco de
referencia integral incorporando conocimientos y conceptos claves de distintas asignaturas con la finalidad
de acercarse a definiciones básicas, desarrollo conceptuales, terminología, tipos de proyectos y sus
características, ciclo de vida del proyecto y de los productos, metodologías y cuerpos de conocimiento así
como aspectos asociados con el éxito de los proyectos a través del análisis de la madurez organizacional.
Palabras claves: Gestión, gerencia, dirección, administración y ciclo de vida del proyecto.

3. Con el propósito de aportar un
contexto general del caso objeto de
estudio, se sintetiza en la tabla 1, los
aspectos más relevantes:
Caso Práctico 1: Empresa de
suministro de materiales de
construcción.

4. Caracterización: Caso Práctico 1: Empresa de suministro de materiales de
construcción.
Razón social: No identificada, para efectos del presente trabajo se
denominará Materiales & Construcciones.
Tiempo en el mercado: 20 años (aproximadamente).
Radio de acción: 120 km a la redonda.
Estructura Organizativa: Dirección General, departamentos de secretaria,
administración, comercial y distribución.
Problemática Incremento de la competencia, lo que devela la necesidad
de incursionar en otros mercados del mismo sector.
Actividad comercial: Empresa proveedora de materiales y equipos para el
sector de la construcción.
Cambio proyectado: Transformarse en una empresa desarrolladora de
proyectos de construcción.
Incidencia de los
cambios en el talento
humano:
 Mantener el personal actual, capacitándolo para
adoptar los cambios a través de nuevas funciones.
 Ampliar la nómina con personal especializado.
Tiempo estimado para
implementación del
cambio:
Un (1) año.
Líneas base para el
cambio:
 Establecer objetivos y metas de la nueva empresa.
 Definir de forma consensuada el tipo de organización
 Plantear un proyecto de transformación en tres fases:
conceptual, desarrollo y puesta en operación.
Fuente: Caso práctico, D070 - Introducción a la Gestión de Proyectos.

5. Respuesta
preguntas
orientadoras:
1. Tipo de organización más
adecuada.
2. Principales competencias
requeridas del personal.
3. Planteamiento preliminar del
proyecto a desarrollar (fase
conceptual).

6. 1.Tipo de organización
más adecuada.
Para definir el modelo, tipo o estructura organizacional más
adecuada para la empresa objeto de estudio, es necesario
adentrarse en su definición previo a la selección del tipo de
organización de caso planteado en el curso, es así como se
evidencia en materia de definición está determinada por la forma
en la que se distribuyen las áreas, actividades, grupos y
profesionales en una empresa, como lo indica Robbins (2009), en
su libro Comportamiento Organizacional en el que destaca que
cada área de una compañía debe estar alineada según sus
objetivos en común. El autor explica que dicho modelo debe
basarse en seis pilares: La especialización del trabajo, la
departamentalización según las funciones, agrupaciones o
ubicación geográfica de la organización, la cadena de mando, que
se rige bajo un sistema de jerarquía en beneficio de las
comunicaciones y coordinaciones en la organización, el alcance de
control, la centralización o descentralización y la formalización del
modelo.

7. 1. Tipo de organización más adecuada.
Ahora bien, aunque no existe uno totalmente exacto para
determinada organización, dado que la determinación de un modelo
especifico depende del análisis y la valoración del contexto
organizacional, ingresos, número de trabajadores, funciones y otros
factores. Sin embargo uno de los puntos claves para el éxito de una
compañía es contar con una estructura óptima, y por ello existen
algunas referencias base.
Según Drucker (1991), considerado el mayor filósofo de la
administración, "una estructura organizativa pobre hace imposible el
buen trabajo, no importa lo buenas que son las personas". Es así como
define en sus desarrollos conceptuales cuatro tipos principales de
modelos organizacionales:
El primero se basa en una estructura funcional, el cual es el más
común y se caracteriza por la habilidad de cada persona, es por ello
que se constituye en el ideal para empresas con un mediano o un alto
número de trabajadores ya que esta estructura divide la organización
por funciones según la especialización de trabajo, lo que implica la
segmentación en recursos humanos, contabilidad, departamento
técnico, área de prensa, entre otros. Además, se establece una cadena
de mando en cada área, con una jerarquía visible.
En este tipo de organización una de las ventajas es
la capacidad de supervisión de cada área y en
contraposición la desventaja está asociada con la
subordinación notoria y la dificultad entre cada área
para comunicarse.
El segundo tipo es la estructura lineal, cuyo modelo es
común en las pequeñas y medianas empresas. En este
caso la línea de autoridad es más clara, pues se trata
de un alto directivo (gerente o dueño) que controla y
supervisa varios niveles organizacionales.
El tercer tipo estructura divisional se caracteriza por la
división de la compañía en departamentos funcionales,
denominados divisiones o unidades, los cuales tienen
una cadena de mando única. Dichas divisiones están
orientadas por productos, grupos de clientes o
mercados (ya sean nacionales o en otros países). Es
una estructura ideal para empresas con más de una
sede en el país y con presencia internacional.
El cuarto tipo se basa en una estructura por proyecto la
cual está enfocada como su nombre lo dice en un
proyecto, proceso u objetivo en específico dentro de la
organización. Para este caso se nombra a un gerente
de proyecto y a los equipos encargados según roles y
metas. Con esta estructura jerárquica, se crea una
subestructura temporal en la compañía.

8. A los anteriores tipos de organización se suma las organizaciones matriciales
descritas por Funiber (2020), las cuales se caracterizan por manjar situaciones
organizativas intermedias es decir van desde el enfoque funcional hasta el
enforque basado en proyectos.
De acuerdo con lo anterior y posterior a la revisión conceptual de los tipos de
organizaciones se concluye que el tipo de organización más adecuada para la
empresa de empresa proveedora de materiales y equipos para el sector de la
construcción que plantea la necesidad de transformarse en una empresa
desarrolladora de proyectos de construcción es la organización matricial fuerte
dado que este modelo conserva la experticia dentro de las líneas funcionales,
evitando la perdida de conocimiento al no prescindir del personal y también se
desarrolla a través de proyectos, lo que se adecua al tipo de organización para
operar en el sector de la construcción. (Funiber, 2020, p,17.)
1. Tipo de organización
más adecuada.

9. El caso objeto de estudio se enmarca en una
empresa de pequeños empresarios que se
encuentran en un proceso de diversificación
de sus productos pasando de ser
proveedores a ser con constructores lo que
implica trabajar tanto en edificación como
en obra civil (o en ambas a la vez), en un
mercado local y en sectores específicos del
mercado, en este sentido las competencias
requeridas por el personal están
estrechamente relacionadas con el análisis
secuencial de aspectos tales como: estudio
general del sector en términos de tamaño,
líneas prospectivas básicas,
representatividad de la organización y
inferenciabilidad referente al tejido
empresarial. El análisis de los aspectos antes
descritos según CIDEC (2020), permite
establecer los perfiles necesarios bajo los
criterios de especificidad constructiva y
especificidad tipológica. p. 37.
2. Principales
competencias
requeridas del personal.
Todo lo anterior se condensa en una ficha
básica en la que se identifica características
empresariales claves para la definición de
perfiles y competencias del recurso humano
esta última se define como la capacidad para
el desempeño pleno de la ocupación en los
niveles requeridos en el empleo condicionados
a aspectos esenciales tales como: tamaño de
referencia de la organización, actividad
comercial, estructura empresarial, mercado –
tipología de clientes, ámbito geográfico de
intervención y localización física.

10. Para el caso en mención se debe tener en cuenta
lo preceptuado por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico -OCDE
(2009) citado por García & Pérez (2012) quienes
refieren “las competencias como algo que va más
allá del conocimiento y las habilidades que
distinguen a un individuo, pues a su ejercicio se
suma la capacidad de responder a demandas
complejas, utilizando y movilizando recursos
psicosociales en un contexto particular”, e incluso
McClelland (1973) citado por García & Pérez (2012)
, las define en el ámbito organizacional y las
simboliza bajo un modelo teórico que configura
un iceberg, pues sostiene que su efectividad esta
intrínsecamente relacionada con cinco
características fundamentales, de las cuales solo
una es visible (las habilidades) y otra (el
conocimiento) se ubica en el limbo, ya que puede
o no observarse; las demás forman parte de las
habilidades que se expresan pero siempre se
mantienen ocultas (autoconcepto, cualidades y
motivaciones). p.174.
2. Principales competencias
requeridas del personal.
Antes de continuar este punto, se describen
con mayor precisión las cinco
características que componen el modelo de
McClelland citado por García & Pérez (2012):
(i) Habilidades. La capacidad para realizar
una tarea física o mental. Pueden incluirse el
pensamiento analítico y el pensamiento
conceptual. (ii) Conocimiento. Información
que una persona posee sobre un área
específica. El conocimiento predice lo que la
persona puede hacer, no lo que hará. (iv)
Autoconcepto. Está integrado por las
actitudes, valores y la autoimagen que
posea la persona. Los valores son
respuestas que predicen lo que el individuo
realizará en un tiempo inmediato en
situaciones donde un tercero esté a cargo
del proceso. (v) Cualidades. Características
físicas o respuestas consistentes ante
situaciones o informaciones específicas.

11. En esa misma línea y de manera más especifica se
concluye que las competencias específicas del personal
de la organización del caso objeto de estudio, se
sintetizan en los planteamientos de Parry (1999) citado
por García & Pérez (2012), quien propone cuatro pilares
básicos en el desempeño organizacional con fines de
efectividad y productividad empresarial, dichos pilares
reúnen factores o aspectos que por sus dimensiones son
transversales en todas las organizaciones los cuales
corresponde a: i) competencias laborales
administrativas (manejo de tiempo y priorización,
establecimiento de metas y objetivos, planeación y
programación del trabajo); (ii) competencias laborales
en comunicación (escuchar y organizar, proporcionar
información clara, obtener información específica); (iii)
competencias laborales de formación de equipos de
trabajo (entrenar y delegar, evaluar el desempeño de
los integrantes, corregir, aconsejar, capacitar), y (iv)
competencias laborales en la solución de problemas,
incluyendo todos aquellos procesos cognitivos que
estas impliquen (identificación de problemas para
resolverlos, toma de decisiones, ponderación de riesgos
y pensamiento claro, crítico y constructivo). p, 178.

12. De esta manera se concluye que una forma de conocer las
competencias laborales es partiendo de la evaluación de los
resultados que los empleados expresan en el desempeño de
sus puestos, para luego “co-construir” su nivel de
competitividad bajo un parámetro de referencia en la
ejecución, por lo que el presente artículo tuvo como objetivo
identificar la efectividad desempeñada por la competencia
laboral según el puesto en un grupo de ejecutivos, así como
conocer si había alguna construcción conjunta en cuanto a
las competencias laborales de tipo organizacional o
empresarial.

13. 3. Planteamiento
preliminar del
proyecto a
desarrollar (fase
conceptual).

14. El planteamiento de la fase preliminar
del proyecto de diversificación de la en
empresa proveedora de materiales de
construcción hacia una empresa
desarrolladora de proyectos de
construcción, se basa en el ciclo
genérico planteado por Archibald
(2003) citado por Funiber (2020), en el
que se especifica la fase conceptual
con tres elementos esenciales: inicio,
identificación y selección los cuales se
sintetizan en la tabla 2:

15. Elementos Fase
Conceptual
Características Instrumento aplicable al
caso práctico
Inicio
Consiste en la definición del objetivo de un proyecto o de un conjunto de
proyectos. Aquí la idea se concretiza y se hacen estudios y evaluaciones
preliminares; se analiza el entorno, se preparan las previsiones, se evalúan
objetivos y alternativas, realizando un primer examen de la misión, visión,
objetivos, costos y programa; se justifican los presupuestos y se trata de fijar
plazos; básicamente se trata de una fase de esquema director y de perfil. Esta
fase de definición responde al ¿Por qué? se desarrolla el proyecto. En otras
palabras, se puede decir que en esta fase se determina la estrategia de base,
la organización y las necesidades de recursos para llevar adelante el proyecto
Documento anteproyecto
de diversificación de la
empresa.
Identificación
El propósito es determinar, lo antes posible y con la mayor precisión, las
especificaciones, los costos, los programas, las necesidades de recursos, los
bloques de tareas y subsistemas que de una manera técnica y económica,
formarán parte del proyecto. Esta fase de estudio conceptual y evaluación
tiene por finalidad el estudio de las características de la obra y del
procedimiento que permitirá alcanzar el resultado esperado.
El objeto de la fase es definir el ¿qué? (qué producir), el ¿quién? (quién
producirá, quién distribuirá), el ¿dónde? (dónde estará ubicado el proyecto), el
¿cuándo? (es decir el plazo) y el ¿cuánto? (cuánto costará y generará el
proyecto).
Estudio de sector y de
mercado
Selección Está variable se aborda en relación con los procesos de reclutamiento y
selección del personal. En este punto se específica las necesidades de
contratación de acuerdo con los perfiles construidos a nivel asistencial,
operativo, profesional, asesores y directivos.
Políticas de selección,
reclutamiento y manuales
de contratación.
Tabla 2.
Planteamiento Preliminar Proyecto
Fuente: Modelo Conceptual para la Creación de Proyectos, Pastor (2009).

16. De acuerdo con lo anterior, a
continuación se ejemplifica la fase de
conceptualización para la empresa
objeto de estudio, mediante la tabla 3:

17. 1. Inicio Definición
Misión: Somos una empresa dedicada a la distribución de materiales para la industria de
la construcción y desarrolladora de proyectos en el sector de la construcción.
Trabajamos con el compromiso de satisfacer las necesidades de calidad.
Visión: Seguir ofreciendo productos de alta calidad, mantener un crecimiento constante
para su proyección en mercados más amplios mediante la diversificación y
ampliación de los productos y servicios, trabajando en equipo con la mejor gente
para buscar resultados óptimos.
Objetivo: Nuestro propósito es estar donde está el crecimiento, permitir a nuestros clientes
cumplir sus propósitos y realizar sus ambiciones.
Costos o capacidad
financiera
Para la ejecución de su proyecto bien sea relacionado con la adquisición de
materiales de construcción o ejecución de proyectos de construcción contamos
con la capacidad financiera para la ejecución de acuerdo con los estudios de
costos y de sector, generamos una propuesta económica con valor agregado.
Programa Diversificación de la oferta y ampliación del mercado.
2. Identificación Definición
¿Qué producir? Portafolios de servicios de construcción
¿Para quién producir? Sector privado y público
¿dónde? A nivel nacional.
¿cuándo? (es decir el
plazo)
1 año posterior al diseño operativo y comercial.
¿cuánto? (cuánto
costará y generará el
proyecto).
Se estima que los costos del proyecto se adapten a la capacidad financiera y que
genere un incremento progresivo y porcentual de por encima del 10 % de los
activos de la empresa.
3. Selección Actualización de políticas de selección, reclutamiento y manuales de contratación
de conformidad con los desarrollos normativos que rigen en el sector.
Tabla 3.
Fase de conceptualización
Fuente: Elaboración Propia.

18. Conclusiones No existe una estructura que se ajuste
perfectamente a una configuración, pero a
algunas les falta realmente poco", indica
Henry Mintzberg citado por García & Pérez
(2012), este reconocido autor en su obra La
estructuración de las organizaciones
sostiene que existen configuraciones que
responden al tipo de empresa y que
permiten una mejor elección temporal del
tipo de estructura.
De acuerdo con los textos analizados se
puede establecer que una estructura
organizativa no es permanente, no solo por
el hecho de que una pyme puede crecer y
convertirse en una empresa multinacional.
No lo es también porque -con el tiempo-
cualquier organización puede experimentar
cambios.

19. Bibliografía
[1] CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DOCUMENTACIÓN SOBRE PROBLEMAS DE LA
ECONOMÍA, EL EMPLEO Y LAS CUALIFICACIONES-CIDEC (2020), “Perfiles y
Competencias Profesionales en el Sector de la Construcción”. Disponible en:
https://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/file_recurso_didactico/Cuaderno_
24_cidec_0.pdf
[2] DRUCKER, PETER F (1991). “La gerencia de empresas”. Disponible
en: https://www.academia.edu/31002142/Drucker_peter_la_gerencia_de_empre
sas
[3]Funiber (2020), “Introducción a la Gestión de Proyectos” disponible en:
https://panal.funiber.org/#
[4] GARCÍA & PÉREZ (2012), “Las Competencias Laborales: Una Construcción
Recíproca Entre lo Individual y lo Grupal”. Disponible en:
https://www.redalyc.org/pdf/292/29223246011.pdf
[5] Lawrence, Paul R. y Lorsch, Jay W (1967). "Differentiation and Integration in
Complex Organizations". Administrative Science Quarterly”. Disponible en:
https://doi.org/10.2307/2391211
[6] PASTOR, L (2009). “Modelo Conceptual para la Creación de Proyectos”,
Disponible en: https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942160009.pdf
[7] STEPHEN P (2009). “El comportamiento organizacional”. Disponible en:
https://www.academia.edu/31127935/Comportamiento_Organizacional_Stephen
_P_Robbins_y_Timothy_A_Judge