Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Vivienda Económica
Modelo 1K
Cadena Crí ca
Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción
Seminario de la Construcción
Facilitador: Arq. Derby González
Sustentantes:
Ing. Alejandro Ascuasiati 1059272
Ing. Danny Montero 1059784
Ing. Yuliana Taveras 1037424
Ing. Staling Lizardo 1061723

INDICE
SECCION A Resumenes
Resumen La Meta 2
Resumen Camino Crí co 6
SECCION B PROGRAMACION VIVIENDA ECONOMICA 1K METODO CADENA CRITICA
Introducción 1
Infogra a del Proyecto 2
Red a Tiempo Estándar 3
Red de Barras 5
Red de Barras con empos Goldra 6
Red de Barras con Buﬀers en los Procesos 8
Red indicando Limitaciones de Recursos 9
Red indicando la Soluciones de Limitaciones de Recursos 10
Red indicando la Iniciacion Tardía de los Procesos 11
Red indicando la Calendarización y las Alarmas de Ac vidades 12

SECCION A
RESUMENES
Resumen La Meta 2
Resumen Cadena Crí ca 6

Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC.
15
La Meta
Resumen y análisis
Elaborado por: Yuliana Taveras, Staling Lizardo, Danny Montero y Alejadro
Ascuasiati.

Resumen “La Meta” de Eliyahu Goldratt
2
El libro “La Meta” escrito por Eliyahu Goldrat (Físico Israelí)
brinda conocimientos e ideas básicas sobre la Teoría de
Restricciones (TOC, por sus siglas en Ingles). El autor
elabora una historia fácil de entender y entretenida a la vez.
La teoría de Restricciones se basa en tener una meta y
subordinar toda organización a esta.
Resumen
El libro trata directamente de una planta de producción de
piezas con problemas de logística, económicos y
gerenciales, dando resultado a:
- Fallos en la producción.
- Retraso en entregas de pedidos.
- Exceso de inventario.
- Clientes descontentos.
- Problemas de maquinaria.
Alex Drogo, ingeniero director de la fábrica, presta servicio
a Bill Peach, vicepresidente de la división de la organización
(empresa) UniCo.
Peach llega un día de sorpresa para la salida de un pedido
de un agilizar cliente en particular debido a que está muy
retrasado y ya ha recibido muchas quejas. Luego de haber
puesto la fábrica completa en apuros y tensa, le dice a Alex
que tiene 3 meses para demostrar mejores resultados, de lo
contrario la fábrica será cerrada por ineficiente.
Alex seguido empieza a análisis a fondo cuales serían las
causas principales por la que su planta no ha podido dar
resultado prometedores ya que él pensaba que todo
marchaba “normal” y no estaban en estado crítico. Alex
basaba su gestión en indicadores sin saber realmente cual
es objetivo de una organización con fines de lucro.
Luego de todo un proceso de autocrítica y razonamiento
acerca del funcionamiento de su fábrica, sin encontrar
respuesta, Alex tiene su primer encuentro con Jonah, quien
fue su profesor de Física. Jonah instruye y guía a Alex
mediante preguntas para que el mismo analice su situación
y halle su propia respuesta. Después de una amplia
conversación, Jonah hace que Alex se dé cuenta cual es la
verdadera meta de su planta manufacturera es hacer
dinero.
Ya tiene claro cuál es su meta, Alex se dirige a su fábrica y
cuando llega lo que nota es que los trabajadores estaban
sentados y se enoja, pero luego descubre que es porque no
había piezas para procesarlas.
Alex intentan encaminar la fábrica por el buen camino y le
comenta a su equipo de la conversación que tuvo con Jonah
y llegan a la conclusión de que el problema de la planta es
que están produciendo piezas que no son demandadas, lo
que hace que el inventario se acumule y la entregas se
entorpezcan.
Nuevamente, Alex siente que necesita de la orientación de
Jonah y este le facilita los parámetros de una organización
cuya meta sea ganar dinero:
Ilustración 1 - Parámetros
 Ingreso o throughput : Dinero que entra al sistema.
 Gasto de Operación: Todo el dinero que el sistema
gasta en transformar el inventario en ingreso.
 Inventario: Es el dinero que se encuentra
actualmente dentro del sistema y está destinado a
ser ingreso.
Ya orientados a una meta específicamente y con los
parámetros establecidos, Alex y su equipo empiezan a
compenetrarse más debido a las continuas reuniones para
buscar soluciones y evitar el cierre de la fábrica. Pero esto
no les resulta tan fácil, y nuevamente, necesita la
orientación de Jonah y esta vez el explica dos conceptos:
Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadísticas.
De igual manera, Alex está teniendo problema con su
esposa que siente que no le dedica tiempo ni a ella ni a sus
hijos. Por lo tanto, se compromete con el hijo a ir a un
campamento de fin de semana y en este Alex descubre
muchas cosas interesantes. Observa en que en la filas de
niños, mientras van caminando, hay partes en la que se
alarga y pierde de vista la punta, es decir, el margen de
distancian entre niño y niño no se mantiene, Alex nota que
esto es debido a que hay niños que caminan más rápido
que otros y como el ritmo que llevan los niños lo determina
el segundo niño (Herbie), que es el más lento del grupo,
ocasiona que todos los demás se atrasen. En vista de que el
ritmo de la fila lo determina quién vaya delante de manera
sucesiva, Alex coloca a Herbie de primero en la fila y le
libera la carga que lleva en la mochila. De esta forma se da
cuenta de que todos pudieron trabajar al mismo ritmo.
Entonces, relaciona esta situación con su planta y se da
cuenta que esto podría ser una posible solución para su
problema.
Al final deduce que sube el inventario, los ingresos bajan y
probablemente los gastos de operación también suban.
Cuando Alex regresa a la fábrica le explica a su equipo las
interpretaciones que hizo en el campamento de su hijo.
Juntos deciden llamar a Jonah y ahí este les comenta que
existen dos tipos de recursos:
Parámetros
de la Meta
Ingresos
Gasto de
Operacion
Inventario

3
Ilustración 2 - Representación de recursos
Sabiendo esto, Alex y su equipo determinan cuales
maquinas son sus Cuellos de Botellas y dan con la NCX – 10
y la máquina para el tratado térmico. Johan también les
sugirió que, al igual como Alex ayudó al niño lento
aligerándole la carga, lo mismo debía hacer con las
máquinas. Por lo que consiguen tres antiguas máquinas
para descargar un poco el trabajo de la NCX – 10 y se
pudiera optimizar el proceso. De igual forma, deciden
mantener en trabajo continuo por lo que hacen un reajuste
en los horarios de descanso de los trabajadores. También se
dan cuenta que hay piezas que pasan por las máquinas y
realmente no necesitan hacerlo por lo que dejan de pasarla
por esas máquinas y disminuyen la carga para tales
maquinas. Determinan pasar por los cuellos de botellas solo
las piezas prescindibles por lo que deciden en etiquetar las
piezas con cintas rojas las piezas de importancia y cintas
verdes las que pueden esperar.
Jonah visita la fábrica y le explica que la producción de los
cuellos de botellas son lo que miden la capacidad de la
planta y que estos deben ser un poco inferior a la demanda.
Esto se debe a que si en algún momento la demanda baja
entonces podrían manejarse, sin problemas de
crecimientos de inventarios ni productos terminados en
almacén.
Luego de todas estas modificaciones y cambios dentro de la
planta todo empieza a marchar bien y pueden completar
pedidos a tiempo y hasta con tiempo de anticipación. Pero
resulta que han aparecido nuevos cuellos de botellas y el
inventario a comenzado a elevarse. Esto se debe a que por
solo trabajar con las piezas rojas han dejado acumular las
piezas de cintas verdes. Otra vez, recurren a Jonah y este
les explica que los cuellos de botellas dependen de los no
cuellos de botellas.
Jonah les explica que no obligatorio que lo trabajadores
estén todo el tiempo en labor, que no es necesario que las
maquinas que no son cuellos de botellas estén trabajando
al mismo que la de cuello de botellas, porque estas tienen
más capacidad que las cuello de botella por lo tanto si
estas trabajan a la par de las tras se va a crear un exceso de
inventario en estas últimas porque no tienen la capacidad
para abordar todas las piezas que producen las otras
máquinas por el exceso de inventarios, esto quiere decir
que los trabajadores que los no cuellos de botella pueden
tener tiempo para ocio pero las que son cuellos de botellas
nunca deben pararse, porque esto sería perdida para todo
el sistema.
Alex Rogo tiene una junta con Bill Peach quien lo felicita por
los cambios positivos que ha demostrado la planta. Pero
eso no era suficiente Peach le pide que para el próximo mes
los resultados deben ser un 15% mayor al mes
presentando.
Alex vuelve a hablar con Jonah y este le sugiere que lo más
lógico sería que redujeran el tamaño de los lotes que
procesan los no cuellos de botella a la mitad. Por otro lado,
le explica sobre cuatro tiempos para reducir los ciclos de
fabricación y aumentar la velocidad del flujo de
materiales.
Ilustración 3 – Tiempos de Procesos
Rápidamente, Alex nota que los tiempos de mayores
duraciones en su planta son los de cola y los de espera.
Corrigiendo esto, lograron conseguir el 15% que Peach
había exigido.
Los clientes están satisfechos con la entrega a tiempo de
sus pedidos y con calidad del producto acabado.
Alex fue rápidamente ascendido a Director de la División y
pasó a tener tres plantas a su cargo. Ahora Alex sabe que
necesita más información y capacidad para poder manejar
tanta responsabilidad por lo que se reúne nuevamente con
su equipo y les ofrece nuevas posiciones de trabajo. De
igual forma, les pide ayuda para poder encontrar o elaborar
una nueva herramienta que le permitiera satisfacer dichas
responsabilidades. Luego de debatir por todo lo que habían
pasado y habían aprendido concluyeron en el Proceso de
Mejora Continua.
Los Cuellos de Botella
•Capacidad menor o igual a la
demanda.
Los No Cuellos de Botella
•Capacidad mayor a la
demanda.
• Tiempo que la
materia prima
está en espera de
entrar al
procesamiento.
Tiempo de
preparacion
• Tiempo que tarda
la materia prima
en ser
transformada en
pieza
Tiempo de
Procesado
• Tiempo de espera
que pasa la pieza
formada en fila
frente a la
procesadora
ocupada.
Tiempo en
Cola
• Tiempo que pasa
la pieza
esperando a otra
pieza para ser
ensambladas.
Tiempo de
Espera

4
Ilustración 4 - Proceso de Mejora Continua
Finalmente, Alex debe liderar toda una división y
desarrollar un razonamiento crítico para poder llegar a su
meta. Después de pensarlo todo, Alex llega a la conclusión
de que todo directivo debe tener la mentalidad de que toda
organización están creadas para una finalidad, y para lograr
alcanzar dicha meta es necesario y obligatorio que todos
sus miembros luchen por ella. También, Alex se da cuenta
lo importante que es saber cuáles son los eslabones más
débiles para poder mantener un proceso de mejora
continua sin que estos afecten el sistema. A partir de todas
estas conclusiones se da cuenta que todo era un problema
de política y que fue inminente un cambio de mentalidad.
Si alguno de los pasos anteriores
se ha quebrantado alguna
restriccion, regresar al paso 1
Elevar las restricciones del
sistema.
Subordinar todo lo demás a la
decisión del paso anterior.
Decidir cual es la forma correcta
de explotar las restricciones del
sistema.
Identificar las restricciones del
sistema.

Cadena Crítica
Resumen y análisis
Equipo 10

Resumen de Cadena Crítica
1
Introducción
Richard Silver es un doctor en gestión aspirante a
profesor titular de una universidad de cierto
prestigio. Una de sus labores que le exigía su
doctorado consistía en la publicación de artículos de
investigación sobre un tema referente a la gestión
de negocios. Dado que es un área saturada existen
trabajos de investigación de casi todo basados en
modelos matemáticos para casos ideales muy
lejanos a la realidad. Para esto, Richard Silver opta
por impartir la materia de “gestión de negocios
para directivos” en un programa de master que
ofrecía la universidad. Con este curso Silver
pretendía usarlos a todos como estudios de casos
para su propia investigación sobre un método
eficiente de gestión al mismo tiempo que les
enseñaba la gestión de proyectos.
Definición de proyecto
En su primera clase inicia definiendo proyecto de
manera gráfica como un conjunto de diagramas en
los que se representan los distintos pasos que
deben darse para alcanzar el objetivo, en los que se
muestran que pasos pueden darse en secuencia y
cuales en paralelo.
Los proyectos, en su mayoría terminan con
resultados no satisfactorios por distintas razones.
Algunos de los ejemplos que se mencionaron están
el túnel bajo el canal que cruza Francia e Inglaterra
el cual se gastó un presupuesto muy por encima de
lo programado y se modificaron los objetivos
primarios.
Estos ejemplos conllevaron a determinar los tres
problemas más comunes de todos los proyectos de
cualquier tipo:
Razones de que algunos proyectos superaran
lo establecido
Llega la segunda clase se procedió a evaluar un
caso de la situación de una planta de producción en
Malasia. Este caso fue llevado por Fred Romero, un
estudiante de la clase. El informe de expresa de la
siguiente manera:
“situación del proyecto: la planta de Malasia debía
estar en plena operación hace ocho meses. En la
actualidad, se han instalado las maquinas en todos
los departamentos excepto en uno, pero solo tres
líneas de cinco están realmente operando. La
producción de la planta está en la actualidad en un
treinta por ciento por debajo de la meta establecida.
Situación financiera: debido a que el presupuesto
original se superó en un 16,2 por ciento y a los
retrasos que se han producido en la producción, el
estimado periodo original de recuperación de la
inversión de tres años se ha extendido a cinco
años.”
Recuperación de la inversión es el periodo de tiempo
que transcurre desde el momento en que se realiza
la inversión hasta el momento en que se espera que
los frutos de la misma permitan recuperar la
inversión realizada.
Con esta información se procede a analizar las
razones oficiales y no oficiales para el inadecuado
cumplimiento del proyecto.
Razones oficiales dada por los directivos
- Condiciones meteorológicas.
- Dificultades impredecibles afrontadas por los
proveedores que suministran maquinarias.
- Negociaciones con el gobierno de Malasia
sobre las condiciones laborales se extendieron
más de lo esperado.
Razones no oficiales
- Los altos directivos forzaron desde el inicio un
programa de trabajo poco realista.
- Se les obligo a seleccionar el proveedor más
barato, aunque se sabía que era el menos
fiable.
- A pesar de las repetidas advertencias, los
esfuerzos para reclutar y entrenar a
empleados y trabajadores de la planta
comenzó demasiado tarde.
- Exceso de confianza de los informes de
progreso de los proveedores de las
maquinarias que, luego, en visitas
posteriores, se demostró que no eran del todo
correctos y precisos.
Con esto se determina que mientras más alta se
esté en la jerarquía de la empresa, más se culpara
a agentes ajenos a la misma y mientras más baja es
la escala jerárquica, más se tendera a culpar la
empresa misma. Con esto se concluye que se debe
encontrar una forma mejor de gestionar los
proyectos partiendo de la escala jerárquica más
baja.
Las causas dadas por los altos directivos se le
atribuye a un mismo significado: incertidumbre. Se
concluye con que el alto grado de incertidumbre que
caracteriza a todos los proyectos llevan al os
mismos al cumplimiento no satisfactorio. Para esto
existen las estimaciones iniciales y los márgenes de
seguridad.
Para cada etapa del proyecto existe un periodo de
tiempo estimado; la duración de ese periodo,
estimamos, será el tiempo requerido desde el
principio hasta completar la etapa. A esto se le
añade los márgenes de seguridad valiéndonos de las
probabilidades de que se den alguna contingencia.
Con esto, las personas tienden a establecer
márgenes de seguridad de hasta un 30%.

2
Técnicas PERT y Gantt
Para explicar las tecinas PERT se inicia con un
ejemplo de construir una fábrica. Se necesita
construir el edificio y luego que sea funcional.
Seleccionar los proveedores que van a construir
nuestras maquinarias y darles suficiente tiempo
para que la construyan. Entre los ejemplos de
diagramas PERT mostrados el primer estudiante
decidió que se necesitaran 90 días para construir el
edificio y 30 para lograr que sea funcional, un total
de 120 días.
El camino crítico se define como el camino más
largo de etapas dependientes. El camino crítico
determina el tiempo exigido para la terminación del
proyecto. Cualquier retraso en el camino crítico
retrasara la totalidad del proyecto.
Para determinar la importancia del camino crítico se
opta por establecer un orden lógico de ejecución de
actividades para evitar desvíos en la ruta crítica al
iniciar muchas tareas simultáneas. Cuando una o
varias actividades se inician en el tiempo más
temprano posible, el gerente del proyecto pierde
concentración ocasionando retrasos y cuando se
inician actividades en el tiempo más tardío, se
pierde el tiempo ocioso, los retrasos son menos
permisivos y se pierde la focalización del proyecto.
Normalmente, los progresos en una ruta o proceso
se compensan con los retrasos que producen en los
otros. Así que se estimula a que se avance más
rápidamente en un proceso a pesar de que otro este
retrasado. Esto provocara que al final se acumulen
las actividades retrasadas y habrá que esperar a
que terminen para que siga avanzando el proyecto.
Al tomar este tipo de acciones la inversión que se
hará será muy grande y muy pronta. Un gerente de
proyecto corto de vista puede ignorar el proceso que
está retrasado por algún problema y, aun así, el
informe de avance indicara que el proyecto está
avanzando. Esto puede seguir hasta que al final del
trabajo solo quedara la actividad inconclusa.
Teoría de las restricciones
El TOC o teoría de las restricciones, es un modelo de
gestión que permite determinar las restricciones de
los sistemas organizacionales. Tomando en cuenta
esto, el TOC permite identificar las restricciones
como herramientas estratégicas a largo plazo. Para
que exista una buena gestión los directivos deben
controlar los costes y, al mismo tiempo, los
directivos deben proteger el throughput; es decir,
deben asegurarse de que los productos correctos
lleguen a los clientes correctos de tal forma que
estos estén dispuestos a pagar por ellos.
El TOC se basa en tres indicadores globales:
Throughput: son las ganancias de un proyecto, es
la diferencia entre las ventas y los gastos
directamente involucrados con las ventas.
Inventario: es la inversión que se hace para obtener
los recursos para la ejecución de una actividad.
Estos recursos generalmente se almacenan y
quedan a la espera de su utilización.
Gastos de operación: es el dinero que se invierte y
que son necesarios para la ejecución de una
actividad o producto.
Últimamente se ha hecho más difícil proteger el
throughput debido a los cambios y afinamientos de
los estándares de calidad. Para protegerlo es
necesario que el gerente de proyecto tenga una
buena focalización. El principio de Pareto se centra
en solucionar el 20 por ciento de los problemas
importantes y lograr generar el 80 por ciento de los
beneficios. Pero este principio no se puede aplicar
en una organización el cual posea diferentes
departamentos puesto a que la mejora local no
afectara en el rendimiento del todo. Para esto se
definen los siguientes pasos:
Según el TOC, la única forma de lograr unos buenos
niveles de costes es mejorando la eficiencia local en
todas las áreas de la empresa. El hecho de que
tantos directivos y casi todos los sistemas estén
basados en ese supuesto es considerado por el TOC
como el problema central que afecta las
organizaciones.
Identificar la limitación mas influyentes en el sistema
Explotar al máximo las limitaciones del sistema
Subordinar todo lo demas a la limitacion mas influyente
Elevar la capacidad de la o las limitaciones del sistema

3
Todas las nuevas filosofías de gestión tratan de
poner el énfasis en la importancia de la protección
del throughput, todas tratan de sacar esos
resultados del área de responsabilidad única del
nivel local. La reingeniería plantea la necesidad de
analizar de nuevo todas las premisas básicas. Una
piedra angular del enfoque de las organizaciones
que aprenden es la de reemplazar los compromisos
poco satisfactorios con soluciones ganar- ganar.
Utilizando la claridad que aporta TOC y el uso
metódico de sus métodos de análisis, podemos, al
menos, combinar todas esas filosofías en un todo
coherente.
Magnitud de márgenes de seguridad
Muchos supervisores y gerentes establecen
márgenes de seguridad dependiendo de la
incertidumbre que exista en la actividad. Existen
tres mecanismos diferentes mediante los cuales se
incorporan márgenes de seguridad en la estimación
de tiempo de casi todas las etapas de un proyecto:
Cuando se suma todo esto, resulta que los
márgenes de seguridad deben representar la mayor
parte del tiempo estimado para la terminación de un
proyecto. A pesar de esto, muchos proyectos
terminan con retrasos debido al síndrome del
estudiante. Si se tienen dos actividades
dependientes, no importa si una termina antes de
tiempo, la otra no iniciara al momento. Esto quiere
decir que los adelantos en las actividades
individuales no se acumulan, mientras que los
atrasos sí. Una herramienta utilizada es la
multitarea que es la ejecución de varias actividades
simultáneamente. Esto prolonga la terminación de
cada actividad individualmente y no adelanta el
proyecto completo.
Para establecer márgenes de seguridad en un
proyecto, se utilizan los buffers, el cual consiste en
controlar el impacto de las variaciones y la
incertidumbre en los proyectos.
Existen tres tipos de buffers:
Buffer del proyecto: Estos márgenes de seguridad
son insertados al final de la red del proyecto y la
fecha de finalización. Cualquier retraso que ocurra
en alguna de las actividades dependientes no
cambiara la fecha de terminación del proyecto. Se
recomienda que se tome el 50 por ciento del
tiempo de la tarea para el buffer, resultando en un
proyecto planeado que terminará en el 75 por ciento
del tiempo establecido.
Buffer de alimentación: se insertan entre la última
tarea subsecuente y el camino crítico. Esto
protegerá la ruta crítica de los retrasos que ocurran
fuera de ella. Para esto se toma el 50 por ciento del
tiempo de las actividades fuera del camino crítico.
Buffer de recursos: estos se pueden colocar en
cualquier lugar del camino crítico para asegurar que
los recursos y la mano de obra estén disponibles al
momento de necesitarlo.
Conclusiones
El método de cadena crítica es una herramienta de
gestión muy poderosa que se enfoca mucho en los
recursos de los proyectos eliminando los conflictos
de los mismos. Un conflicto en un recurso significa
que se supone que el mismo recurso debe realizar
dos etapas diferentes al mismo tiempo. Para
eliminar un conflicto en un recurso entre dos etapas
muchas veces se debe posponer una de esas
etapas. Para la solución de esto se debe identificar
el cuello de botella o la limitación y subordinar las
demás tareas al mismo para evitar que los buffers
de alimentación se consuman.
1. La estimación de tiempo se realiza con base en la
experiencia más negativa
•Al final de la curva de la distribución de probabilidades
2. Cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos
implicados, más alta será la estimación
•Cada nivel añade su propio factor de segurida
3. Quienes hacen las estimaciones las protegen de
una posible reduccion global
buffers
buffer de
proyecto
buffer de
alimentación
buffer de
recursos

SECCION B
PROGRAMACION VIVIENDA ECONOMICA 1K
METODO DE CAMINO CRITICO
Introducción 1
Infogra a del Proyecto 2
Red a Tiempo Estándar 3
Red de Barras 5
Red de Barras con empos Goldra 6
Red de Barras con Buﬀers en los Procesos 8
Red indicando Limitaciones de Recursos 9
Red indicando la Soluciones de Limitaciones de Recursos 10
Red indicando la Iniciacion Tardía de los Procesos 11
Red indicando la Calendarización y las Alarmas de Ac vidades 12

El siguiente proyecto presenta la programación de la construcción de
una vivienda económica utlizando el método del cadena crí ca
presentado por el Dr. Eliyahu Goldra .
Se deﬁne como Cadena Cri ca la secuencia de eventos independientes
que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de
empo.
El método de cadena crí ca es una herramienta de ges ón muy
poderosa que se enfoca mucho en los recursos de los proyectos
eliminando los conﬂictos de los mismos.
INTRODUCCION
Vivienda Económica
Modelo 1K
1

MaestríaenCienciasdeAdministracióndelaConstrucciónIng.AlejandroAscuasiati1059272
Planeación,ProgramaciónyControldeProyectosIng.DannyMontero1059784
InstitutoTecnológicodeSantoDomingoFacilitador:Arq.DerbyGonzálezIng.YulianaTaveras1037424
Ing.StalingLizardo1061723
Vivienda Económica
Modelo 1K
Las unidades se pueden unir unas con otras
creando una pequeña vecindad. La planta es
flexible y se adapta a varios tamaños y usos.
Las paredes externas son
de ladrillo, lo que le da
Resistencia a la construccion. Las
Paredes internas son paredes flexibles
que permiten una casa mas acogedora y
reduce costos.
Por fuera es possible ver cuatro paredes solidas de ladrillos, pero
internamente la casa esta iluminada por medio de puertas
tranparentes y la luz que entra por el jardin central
El modelo de vivienda 1K fue un estudio de diseño del Departamento de Arquitectura
de MIT en el año 2009 co-impar do por el Profesores Yung Ho Chang, Presidente del
Departamento de Arquitectura de MIT, el Profesor Tony Cioche , Presidente del
Centro de Bienes Raices de MIT, y el Profesor Dennis Shelden, del Departamento de
Es un Proyecto diseñado como respuesta al Terremoto del año 2008
que agito el area de Sichuan, China, que perdieron sus viviendas
miles de personas de bajos recursos.
En Marzo del año 2010 se convir o en el primer Proyecto
contruido por la arquitecta Ying Chee Chui.
El Proyecto de viviendas se
llevara a cabo en el sector la
Cienaga de la Provincia de
Santo Domingo. Como
respuesta al deficit de
viviendas de la zona.
Proto pos existentes.
Futuras localizaciones para la
inicia va.
Remocion de
Capa Vegetal y
Replanteo
31 dias
despues
Movimiento de
Tierra y Zapata
Colocacion
de Armadura
en Bamboo
Intalacion de
Puertas
Ventanas y
Techo
Levantamiento de
muros en ladrillos
Costo aproximado de
RD$ 251,860.50
ECONOMICA—ECOLOGICA—BUENA ILUMINACION Y VENTILACION
TECHO DE ZINC
MUROS DE LADRILLO
ARMADURA DE BAMBOO
FUNDACION DE CONCRETO
13.8 M2

RED DE ACTIVIDADES
A empo estándard
Vivienda Económica
Modelo 1K
3
1
1
4
1
1
Figura 1. Red de actividades
A esta red de actividades a tiempo estandar con unidad de tiempo medido en dias se le aplico el metodo de red vencimientos sucesivos.
6 1 11 3 1
1
1 1
4
5 2 81
22 24 25 2611 30 31
A Tiempo Estandar
*Nota:
Dias
0 1 2 7 8 10 28 2918
21 3 6
5
4 7
10
8
9
10
11
13
12
14
15
16 1817
19
20
0 1 2 7 8
8
11
18
22
24
26
25
25 26
28 29
30
30 313130
31
2928
31
24 25
30 31
27
18107 8
31
31
0 1 2
1
00
Ruta Crí ca
Nodo
10
27 22
Numero de Nodo
Terminacion Remota TR
Iniciacion Proxima IP
Nombre de la ac vidad
Duración (Dias)
IP = TR —> Ac vidad Cri ca

RED DE ACTIVIDADES
A Tiempo Estándar
Vivienda Económica
Modelo 1K
4
==> Representan las actividades criticas " ruta critica".
==> Representan las actividades no criticas.
4
1
3 1 1 1
1
1
8
4
6 1
1
28 29 30 31
1 1 5
1
1 2
11 18 22 24 25 260 1 2 7 8 10

Vivienda Económica
Modelo 1K
5
RED DE BARRAS
Rem. Cap. Veg.
Replanteo
Exc. Zapata
Horm. Ciclopeo
Horm. Viga Amarre
Col. Ladrillos
Inst. Sanitaria
Colc. Ventanas
Portaje
Piso de Hormigon
Area Verde
Pintura Interior
Bote de Material
Relleno Rep.
Coloc. Techo
Colc. Meseta Coc.
Inst. Electrica
Desague Pluvial
Pintura Exterior
30 3124 25 26 27 28 2918 19 20 21 22 2312 13 14 15 16 176 7 8 9 10 11Actividad 1 2 3 4 5

RED DE BARRAS CON
TIEMPOS GOLDRATT
Vivienda Económica
Modelo 1K
6
Rem. Cap. Veg.
Replanteo
Exc. Zapata
Horm. Ciclopeo
Horm. Viga Amarre
Col. Ladrillos
Inst. Sanitaria
Colc. Ventanas
Portaje
Piso de Hormigon
Area Verde
Pintura Interior
Bote de Material
Relleno Rep.
Coloc. Techo
Colc. Meseta Coc.
Inst. Electrica
Desague Pluvial
Pintura Exterior
==> Tiempos actividades criticas reducidas al 50%
==> Tiempos actividades no criticas reducidas al 50%
50% 50%
50% 50%
30 3124 25 26 27 28 2918 19 20 21 22 2312 13 14 15 16 176 7 8 9 10 11Actividad 1 2 3 4 5

RED CON
TIEMPOS GOLDRATT
Vivienda Económica
Modelo 1K
7
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 12 12.5 13 14 14.5 15 15.5
0.5
0.5
2 2
0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5
0.5
0.5 0.5

RED DE BARRAS CON
BUFFERS EN LOS PROCESOS
Vivienda Económica
Modelo 1K
8
==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.
==> Representa el buffer del proyecto.
==> Representa la desviacion estandar del proyecto.
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 12 12.5 13 14 14.5 15 15.5 23 31
0.5
0.5
2 2
0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 7.5 80.5 0.5 0.5
0.5
0.5 0.5
BUFFER

Vivienda Económica
Modelo 1K
9
RED INDICANDO
LIMITACIONES DE RECURSOS
==> Representan las limitaciones del proyecto "herremientas y personal.
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 23 31
0.5
0.5
2 2
12 12.5 13 14 14.5 15 15.5
0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5 7.5 8
0.5
0.5 0.5
RECURSOS HUMANOS
Las ac vidades (17) “Area Verde” y
(18) “Pintura Exterior”, deberán
realizarse con el mismo personal.
RECURSOS FISICOS
Las ac vidades (7) “Relleno de
Reposición” y (8) “Colocacción de
Ladrillos” deberán realizarse con las
mismas herramientas

RED INDICANDO LA SOLUCION
A LAS LIMITACIONES DE RECURSOS
Vivienda Económica
Modelo 1K
10
==> Representan las limitaciones del proyecto "herremientas y personal.
0.5 0.5 2.5 0.5 1
16.5 24
0.5
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9.5 11.5 12.5 13 13.5 14.5 15 15.5 32
0.5 84
2
3
2
0.5 1.5 0.5 0.5 0.5 0.5 7.5
0.5 0.5
16

RED INDICANDO LA
INICIACION TARDIA DE LOS PROCESOS
Vivienda Económica
Modelo 1K
11
15 15.5 16
0.5 7.5 8
0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9.5 11.5 12.5 13 13.5 14.5
0.5 0.5
16.5 24 32
0.5
2 2
0.5 0.5 2.5 0.5 1 0.5 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5

RED INDICANDO LA CALENDARIZACION
Y LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES
Vivienda Económica
Modelo 1K
12
Nota: Al diseñar nuestras redes u lizamos el
metedo de vencimientos sucesivos. Por lo que,
realizar la calanderizacion con este método, es
improcedente para los ﬁnes correspondientes.

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