Administración de la Educación y Globalizacion Educativa 007 ccesa1

MAESTRIA EN EDUCACION
CON MENCION EN DOCENCIA Y
GESTION EDUCATIVA
GESTION DE RECURSOS
FINANCIEROS Y MATERIALES
Demetrio Ccesa Rayme

LA GLOBALIZACIÓN y LA VIRTUALIDAD

¿QUE ES LA
GLOBALIZACIÓN?
El mejor ejemplo lo vivimos con la llegada del año 2000.
Las distintas manifestaciones que observamos en todas
las regiones del mundo son una muestra clara de la
interconexión que existe y también de la diversidad
cultural.
Por medio de la televisión pudimos dar la vuelta al mundo
en solo 24 horas.
El año 2000 fue recibido con alegría por los pueblos de la
tierra.

Kiribati
Australia
Hong Kong
París
Rusia
Africa
Venezuela
Colombia
Perú
EEUU
¿QUE ES LA GLOBALIZACIÓN?
EL NUEVO MILENIO

En el contexto académico veamos algunas definiciones.
Es hacer negocios en todo el mundo de formas nuevas,
balanceando las cualidades globales y locales de la
oferta, rompiendo las características etnocéntricas de los
negocios, reconociendo los “genios particulares” de los
empleados en cualquier parte del mundo
recompensándolos acorde con dicho genio.
¿QUE ES LA
GLOBALIZACIÓN?

Para ser globales, las organizaciones requieren una
poderosa visión global que las guíe en el futuro. Tal
visión maneja temas como la forma de servir al
cliente, competir, crear valor, y recompensar el
esfuerzo sobre una base global.
VISIÓN DE LA
GLOBALIZACIÓN

Las visiones globales poseen varios atributos
básicos.
Fundamentalmente, la globalización es un concepto
de negocio (cómo hace usted negocios ), no sólo un
concepto geográfico.
Las organizaciones globales se diseñan para operar
como un todo orgánico, con tal claridad del proceso
de negocios que es comprendido por clientes,
empleados, y socios.
VISIÓN DE LA
GLOBALIZACIÓN

• Mantenerse con la competencia.
• Mantenerse en las fronteras de la tecnología.
• Crear y aprovechar oportunidades.
• Las posibilidades ofrecidas por los cambios violentos
requieren gerentes que tengan el coraje de afrontar el
reto global.
IMPORTANCIA DE SER
GLOBAL

ATRIBUTOS DE LA
GLOBALIZACIÓN
•Nuevo concepto de los negocios en un mundo globalizado.
•Habilidad para hacer negocios independientemente de la
localidad.
•Capacidad de integración.
•Sin limitaciones condicionantes.
•Redes de confianza entre empleados.

•Adecuación cultural.
•Gerencia como coordinadora y conectora.
•Captura y visión de economías de escala
•Administración de la información
•Visión de largo plazo.
ATRIBUTOS DE LA
GLOBALIZACIÓN

GLOBALIZACION DE LA
INDUSTRIA (1)
OBJETIVO: Incrementar las utilidades reduciendo costos
de producción
DISTRIBUCION
DE LOS
COSTOS
TOTALES (en
US$)
20.000
CASO: Pontiac de LeMans de General Motors

PAIS ACTIVIDAD COSTOS
Alemania Diseño del modelo 1500
Japón Partes originales (motor, ejes, transmisión,
partes electrónicas)
3500
Taiwán, Singapur Partes pequeñas 800
Corea del Sur Ensamble 6000
Gran Bretaña Servicio de publicidad y marketing 500
Irlanda Procesamiento de datos 100
EEUU Abogados, seguros, utilidades 7600
CASO: Pontiac de LeMans de General Motors
GLOBALIZACION DE LA
INDUSTRIA (2)

EL PLATO ANTIOQUEÑO YA NO
ES TAN ANTIOQUEÑO
Aguaca
tes del
Perú
Carne de
Argentina
Tomate de
Ecuador
Huevos
del
Ecuador
Arroz de Venezuela
Fríjoles
de
China
Maíz de
Vietnam
Aceite de Argentina
Azúcar del Ecuador
Sal de Perú
Cebolla de Chile
Zanahoria de
Ecuador

El mundo está inmerso en un cambio de paradigma
global del aprendizaje.
Los avances de las nuevas tecnologías nos
conducen rápidamente hacia la sociedad
informatizada del futuro, en la que prácticamente
cualquier clase de información y de servicios estará
disponible en cualquier parte y nuestra capacidad de
comunicación con todo el planeta será inmensa.
¿QUÉ ES LA
VIRTUALIDAD?

El aula es el primer lugar virtual para facilitar la
educación del ser humano. Con la ayuda de las
tecnologías informáticas y de las
telecomunicaciones se trata de desarrollar un
modelo que haga posible concebir la educación
como algo libre de restricciones de tiempo y espacio
creando así la educación virtual.
¿QUÉ ES LA
VIRTUALIDAD?

LA ORGANIZACIÓN Y LA GERENCIA
 Organización
 Gerente
 Administrar
 Funciones
Administrativas
 Habilidades
 Rol

LA ORGANIZACIÓN
 Personas
 Propósito
específico
 Estructura

LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL
 Estable
 Inflexible
 Enfocada
empleos
 El trabajo
definido por
puestos de
trabajo.
 Orientada hacia
el individuo

Continuación Organización Tradicional
 Empleos
permanentes
 Mando
 Toman las
decisiones
 Reglas
 Homogénea.
 Días definidos
 Instalaciones de
la organización
 Relaciones
jerárquicas

ORGANIZACIÓN NUEVA
 Dinámica
 Flexible
 Habilidades
 Tareas por
realizar
 Equipo
 Empleos
temporeros
 Participación

Continuación Organización Nueva
 Participan toma
de decisiones
 Cliente
 Diversa
 Horario sin
límite
 Lugar y hora
 Relaciones
laterales y de
red

CLASIFICACIÓN DE LOS GERENTES
 Primera Línea
 Nivel Medio
 Alto Nivel

ADMINISTRACIÓN
 Proceso de
coordinar e
integrar
actividades de
trabajo, para
que se lleven
de forma
eficiente y
eficaz con otras
personas y por
medio de ellas

EFICIENCIA
 Insumos y
productos cuya
meta es
minimizar el
costo por
concepto de los
recursos.
 Cómo hacer
bien las cosas.
 Se enfoca en los
medios

EFICACIA
Lograr las
metas.
Hacer lo
que es
apropiado
Se enfoca
en los fines

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Decisiones y
actividades
de trabajo
que los
gerentes
realizan en
forma
continua.

QUE HACEN LOS GERENTES?
 Definir la tarea
 No existen dos
Organizaciones iguales
 Dos gerentes mismo
trabajo
 Funciones y procesos
 Habilidades
 Sistemas de admón
 Situaciones diferentes
y cambiantes.
 Roles

CONCEPTOS BÁSICOS
 Rol
Patrones de
conducta
aceptable.
 Norma
Estándares
comportamiento
aceptable.

FUNCIONES DEL
GERENTE
 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control

PLANIFICACIÓN
 Metas
 Estrategia
 Desarrollar
planes

ORGANIZACIÓN
 Tareas
 Quién
 Cómo
 Cuándo
 Donde
 Responder
 Nivel toma
decisiones

DIRECCIÓN
 Integrar y
coordinar el
trabajo de las
personas.
 Motivar
 Dirigen
actividades
 Seleccionan canal
de comunicación
 Resuelven
conflictos

CONTROL
 Monitorear
 Vigilar
 Corregir
 Comparar

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE
UN GERENTE
 Técnicas
 Humanas
 Conceptuales

HABILIDADES TÉCNICAS
 Engloban el
conocimiento y
dominio en una
determinada
especialidad.

HABILIDADES HUMANAS
Capacidad
de trabajar
bien con
otras
personas.
Comunicars
e, motivar,
dirigir.

HABILIDADES CONCEPETUALES
 CONCEPTUALIZAR
 LA
ORGANIZACIÓN
 RELACIONES
ENTRE LAS
SUBUNIDADES.
 VISUALIZAR LA
FORMA ENTRE LA
ORGANIZACION Y
EL AMBIENTE

HABILIDADES
CONCEPETUALES
 CONCEPTUALIZAR
 LA ORGANIZACION
 RELACIONES
ENTRE LAS
SUBUNIDADES.
 VISUALIZAR LA
FORMA ENTRE LA
ORGANIZACION Y
EL AMBIENTE

Cambio
• Modificación o transición
de un estado, condición,
situación o fase, que
ocurre en un período
determinado

• Nos bañamos y
no nos bañamos
en los mismos
ríos, somos y no
somos
Heráclito

Calendario Cósmico
 Big Bang.
 1 de enero.
 Formación del sistema solar.
 9 de setiembre.
 Formación de la Tierra.
 14 de setiembre.
 Origen de la vida en la
Tierra.
 25 de setiembre.

Calendario Cósmico
 Aparición del primer hombre
 31 de diciembre, 22:30 horas
 Invención de la agricultura
 23:50:20
 Nacimiento de Jesucristo
 23:59:56
 Renacimiento europeo
 23:59:59
 Revolución Industrial
 23:59:59:30

Un mundo
desbocado
(o la Era de la
Incertidumbre,
la Tierra Plana
o la Modernidad
Líquida)

54
“Todo el mundo se
equivoca acerca del
porvenir”
Milan Kundera

“Predicciones”
 “Máquinas voladoras más pesadas que el aire son imposibles”
Lord Kelvin. Hacia 1895
Matemático y físico británico, presidente de la British Royal Society
 “El fonógrafo no tiene ningún valor comercial”
Thomas Alva Edison, hacia 1880
Inventor del fonógrafo
 “Una severa depresión análoga a la de 1920-1921 está fuera de
toda probabilidad”
The Harvard Economic Society
16 de noviembre de 1929
 “Con los años que tengo, no creo que pueda ver la caída del Muro
de Berlín, pero espero que mis hijos o mis nietos puedan
presenciarlo”
Francoise Miterrand. Presidente francés
8 de noviembre de 1989

“Predicciones”
 “No hay razones para que un individuo tenga un ordenador en su
propia casa”
Ken Olson, en 1977 - Presidente de Digital Equipment Corporation
 “Es la tonteria más grande que se haya dicho nunca. La bomba
atómica jamás estallará, y hablo como experto en explosivos”
Almirante William Leahy – 1945
 “Con más de 50 marcas extranjeras de automóviles vendiéndose
ya en Estados Unidos, no es probable que la industria
automovilística japonesa consiga ni un pequeño porcentaje del
mercado americano”
Business Week - 2 de agosto de 1968

O yo no entiendo lo
que está pasando, o
ya pasó lo que estaba
entendiendo
Carlos Monsiváis

En La Era Del Cambio...
• De 1860 a la fecha se ha sextuplicado la población mundial.
• De 1900 a la fecha se ha producido el 80% de los avances
tecnológicos del mundo.
• Se ha generado más información en los últimos 30 años que
en los 5000 anteriores.
• En los Estados Unidos hay más de 3000 revistas
especializadas con circulaciones entre 50,000 y un millón de
ejemplares.
• La información disponible en el mundo se duplica cada 5
años.

En La Era Del Cambio...
• En 1960, el ordenador promedio manejaba 1.5 MIPS
y prestaba servicio a 550 personas; hoy maneja 150
MIPS y da servicio a una persona.
• Hay 40,000 productos distintos en un supermercado
medio americano. La familia típica necesita 150 para
satisfacer el 80% de sus necesidades.
• La bibliografía acumulada pasó de 35 mil títulos en
1550 a 52 millones en el año 2000 (sólo de 1950 al
año 2000 se publicaron 36 millones de libros).
• Se publica un libro cada medio minuto.
• Si uno leyera un libro diario, dejaría de leer otros
4000.

 Cajeros automáticos
 Calculadoras
 CD/DVD
 Computadora personal/PC de
bolsillo
 Contestadora telefónica
 Fax
 Horno de microondas
 Internet/correo electrónico
 Píldora anticonceptiva
 Teléfonos celulares
 TV a color/TV por cable
Algunos avances de los
últimos 40 años…

Algunas megatendencias
 Mayor impacto de la genética, biotecnología, nanotecnología y
tecnología de la computación
 Fuertes tensiones culturales
 Vuelta a los valores espirituales y religiosos
 Trivialización de los valores culturales por los medios masivos
 Aumento del consumismo
 Mayor democratización de las sociedades
 Aumento del papel de la mujer en la sociedad
 Aumento de la desigualdad y de la pobreza a escala global
 Desempleo masivo / institucionalización del subempleo /
metamorfosis del trabajo
 China e India, nuevos líderes económicos
 Continuación de fusiones para la formación de megaempresas
 Aumento de las expectativas de vida / envejecimiento poblacional
 Progresivo deterioro medioambiental
Bas, Enric. Megatendencias para el
Siglo XXI. FCE, 2004

Los 10 motores del cambio que
impactarán al liderazgo organizacional
Creciente competencia global
Enfoque en el cliente
Eficiencia operativa
Aceleración del cambio
Necesidad de innovar
Creciente regulación gubernamental
Retención del talento
Calidad de productos y servicios
Adquisiciones/fusiones
Tecnología de información
 American Management Association (AMA)

Están cambiando los tiempos
para bien o para mal
para mal o para bien
nada va a quedar igual
Mario Benedetti

CAMBIOS POLÍTICOS
 Democratización lenta y difícil del sistema político
 Alternancia/pluralidad
 Irrupción de la sociedad civil en la vida nacional
 Confrontación de sectores tradicionales y
modernos
 Infiltración del crimen organizado en la clase
política y en los cuerpos de seguridad
 Intento por superar los vicios, carencias y
limitaciones del sistema

CAMBIOS
ECONÓMICO-COMERCIALES
 Globalización
 Crisis - Incertidumbre
 Pérdida de competitividad (no somos parte de los
BRICs; lugar 60 entre 131 países del WEF)
 Búsqueda de mayor eficiencia en la estructura
gubernamental
 Fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas
 Competencia basada en la calidad y en el servicio
 Fiebre de certificaciones
 Fuerte crecimiento del sector terciario

CAMBIOS
SOCIO-CULTURALES
 Transición de la tradición a la modernidad
 Posicionamiento del conocimiento como factor
clave de competencia
 Agudización de la desigualdad inconformidad,
brotes de inestabilidad social
 Permisividad socialimpunidad, falta de respeto
a la ley, crecimiento del crimen organizado,
violencia e inseguridad
 Mayor complejidad del mercado
 Mayor participación de la mujer
 Mayor conciencia ecológica

CAMBIOS TECNOLÓGICOS
 Desequilibrio tecnológico
 Rezago en investigación y desarrollo por
falta de inversión/recursos
 Insuficiente infraestructura de
comunicaciones y transportes

Supera al miedo y observa
maravillado
cómo se transforma tu mundo
Esquilo

ADMINISTRADOR
Todo ingeniero dirigiendo a un grupo de
personas, tras un fin específico, está
cumpliendo el rol de Administrador.
Esta realizando una Gestión.
Gestión = Acción de administrar

ADMINISTRAR
“Diseñar y mantener un entorno en el
que trabajando en grupo, los individuos
cumplan eficientemente objetivos
específicos”.
H. Koontz
“Proceso que comprende funciones y
actividades laborales qué los
administradores deben realizar para
alcanzar los objetivos de la empresa”

Teorías básicas de la administración: un panorama
general In search of Excellence se convierte en un éxito
(mediados de la (década de 1980)
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980
1990
Los “estercoleros”
empiezan a exhibir a los
negocios (1902)
Empieza la gran
depresión
Deming dicta
conferencias sobre
la calidad en Japón
Constitución de
Apple Corp. (1977)
Se instituye
el premio
Baldrige
(1987)
Escasez de
mano de
obra
Primera
Guerra
Mundial
(1914 -1918)
Segunda Guerra Mundial
(1941 - 1945)
Movimiento de
protesta
(mediados de los
años sesenta a
principios de los
setenta
Introducción
de la PC de
IBM (1981)
Entra en
vigor la
division de
AT&T (1
enero de
1984)ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE
LA ORGANIZACION
ESCUELA CONDUCTISTA
CIENCIA DE LAADMINISTRACION
ENFOQUE DE SISTEMAS
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
DINAMICO

OBJETIVO PRINCIPAL DE UNA
EMPRESA
Obtener
Utilidades
(ser productivo)
Cuidar la ecología Ofrecer precios
competitivos
Proporcionar impuestos
al estado Ofrecer productos de
calidad
Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas

COMPETITIVIDAD
 Una empresa no esta sola en el
mercado.
 Para obtener utilidades tiene que ser
competitiva.
 Para buscar las fuentes de
competitividad puede usar el Modelo
de la Cadena del Valor de Michael
Porter.Ventaja Competitiva
Todo aquello que hacemos mejor que
nuestra Competencia.

¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS
COMPETITIVAS?
Administración
Recursos Humanos
Gestión de la tecnología
Compras
Logistica
de
entrada
Operacione
s
Logística
de salida
MKg
Ventas
Servicio
La Cadena de Valor
VALOR AÑADIDO
Logística
de entrada

ADMINISTRACION
CIENCIA O ARTE
 En la práctica: La Administración es un
arte.
 Los conocimientos organizados en que
se basa la práctica administrativa son
una Ciencia.

¿QUÉ ES ARTE?
 Primero que todo significa habilidad. Habilidad
humana para transformar el poder de la mente en
resultados.
 El artista es la persona que usa su habilidad para
hacer las cosas, es decir, traer a la existencia física
las cosas que moran en su mente.
 El artista no es una persona con ideas o
habilidades finas: tal personal simplemente es un
artista mejor que otros.
 El arte en si mismo no es bueno ni malo. Hay
cada tipo de arte. Del más tonto e inepto hasta
aquel con la sensibilidad más refinada que se

¿QUÉ ES CIENCIA?
Teoría
PrincipioPrincipioPrincipio
Método Científico
Búsqueda de Datos
objetivos y relaciones
causales
PRUEBA DE
HOPOTESIS
Concepto
Particularidades Particularidades Particularidades
• Conocimiento rganizado
• Aplica el método
científico
• Hipótesis,
experimentación y
análisis

LA ADMINISTRACIÓN
1.La administración implica planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.
2.Aplica a todo tipo de organizaciones.
3.Aplica a administradores en todos los niveles
organizacionales.
4.Los administradores buscan generar un superávit.
5.La administración persigue la productividad (eficacia y
eficiencia).

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Planeamiento
Selección de misiones y objetivos
Organización
Establecimiento de una estructura intencionada de los
papeles de los individuos.
Integración de personal
Mantenimiento de las posiciones de la estructura
operacional.
Dirección
Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir
las metas organizacionales.
Control
Medición y corrección del desempeño individual y

NIVELES ORGANIZACIONALES
1
3
5
2
4
Nivel
Estratégico
Nivel
Ejecutivo
Nivel
Operativo
Gerenciar
Administrar
Gestionar
Administrar = Gestionar = Gerenciar

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
SEGÚN NIVELES
ORGANIZACIONALES
Admi-
nistradores
Administradore
s
de nivel
Intermedio
Supervisores de primera
línea

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGÚN NIVELES
ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCIÓN
MANDOS
DIRECCIÓN
MANDOS
DIRECCIÓN
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
MANDOS
DIRECCIÓN
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
Habilidades
técnicas
Habilidades
humanas
Habilida-
des de
Conceptua-
lización y
diseño

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y
EFICIENCIA
Productividad
La relación producto – insumos en un período específico
con la debida consideración de calidad.
Productividad = Productos
Insumos
Eficacia
Cumplimiento de objetivos
Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

¿CUÁL ES LO MEJOR?
 Ser Eficiente
 Ser Eficaz
 Ser Efectivo

¿Qué es lo que deberíamos
estar haciendo?
¿Cómo hacer mejor lo que
hacemos?
¿Pregunta Principal?
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivosResolver problemas
Hacer las cosas correctasHacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultadosEnfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultadosCumplir tareas y
obligaciones
Crear más valoresAhorrar gastos
EFICACIAEFICIENCIA

HAGO BIEN
LO
ADECUAD
O
Hago mal
lo adecuado
Hago bien
lo inadecuado
HAGO MAL
LO
INADECUADO
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?)
EFICACIA
(¿QUÉ HAGO?)
Cuidado

“Ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en
forma eficiente, tenemos que estar
seguros de que hemos encontrado algo
acertado para realizar”
Peter Drucker

¿QUÉ HACEN LOS
ADMINISTRADORES?

Principales funciones
Administrativas
Henry Fayol
Planificar
Organizar
Liderar
Operar
Técnicamente
Controlar
Dirigir

Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades
Técnicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Capacidad de aplicar conocimientos
o Experiencia especializada
Capacidad de trabajar con otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo
individual y en grupo
Capacidad mental para analizar y
diagnosticar situaciones complejas

Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptual
es
Habilidades
Técnicas
Frecuencia
De Uso
Egresado
s
Supervisore
s
Jefes de
Area
Gerentes
Operativos
Gerente
General

Conceptos sobre el Administrador
de:
Henri Mintzberg - MIT
• Planear
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
• Distintas y fuertes
presiones
• Interrupciones
• Orientar acciones
• Establecer comunicaciones
verbales más que escritas.
• Colaboración con agentes,
externos, colegas y el
personal que se dirige.

Papeles Administrativos
Según .............. MIT
Interpersonales
1. Representativo
2. Líder
3. Enlace
Informativos
1. Monitor
2. Diseminador
3. Interlocutor
De Decisión
1. Emprendedor
2. Manejador de
conflictos
3. Asignador de
recursos
4. Negociador

Al final que hace un Administrador?
Rpta:
“Todo lo relacionado con
seres humanos, son
problemas complejos y tienen
distintas interpretaciones
según los paradigmas de cada
autor”.
“Debemos aprender a
manejar la complejidad, para
eso nos sirve el pensamiento
sistémico”

Ejercicio 1
Controlar
Operar
Técnicamente
Liderar (Dirigir)
Organizar
Planificar
AutoCalific
ar
(0 a 20)
% de
tiempo
Empleado
DetalleFunciones en el
Trabajo

Ejercicio 2
Conceptual
Humana
Técnica
AutoCalific
ar
(0 a 20)
% del
Tiempo
EjemplosHabilidad
Empleada

Habilidades Administrativas Exitosas
Fred Luthas
Socialización, politiqueo, interacción
con personas ajenas a la
organización.
Trabajo de
Redes
Motivación, disciplina, manejo de
conflictos, capacitación.
Administración
de RR.HH.
Intercambio de información
rutinaria, procesamiento de papeles
de trabajo
Comunicación
Toma de decisiones planeación,
coordinación
Administración
Tradicional

Distribución del Tiempo de los
Administradores
Fred Luthans
Comunic.
29%
RR.HH.
20%
Redes
19% Administ.
32%
Administrador
Promedio
Adminit.
19%
Comunic.
44%
RR.HH.
26%
Redes
11%
Administrador
Eficaz

Adminit.
13%
Comunic.
28%
RR.HH.
11%
Redes
48%
Administrador
Exitoso en
Ascensos

AREAS DE CONOCIMIENTO
PARA SER UN BUEN
EJECUTIVO
Economía
y
Finanzas
Estrategia
De
Negocios
Manejo del
Cambio
DIRECCIÓN
Calidad
Total
RR.HH.
Operaciones
Calidad de proceso
Liderazgo
y
Habilidade
s
Gerenciale
s
Tecnología de
Información
Marketing y
Ventas

EL ÉXITO DE UNA
ORGANIZACIÓN
 No lo hace sus planes, por mejores que sean
 No los hace las máquinas
 No la hace sus redes de computadora de
última generación
 No la hace su edificio por moderno y
agradable que sea
 No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
 No la hace sus métodos de trabajo
 No la hace los materiales que emplee
El éxito depende de su gente:
de su forma de pensar, de sentir, de
actuar

GESTIÓN DE LOS RR.HH.
Planeamient
o
Estratégico
Planeamient
o
Estratégico
RR.HH.
Necesidades de
R.H.
Descripción y
especificaciones
de puestos
Evaluación de
Desempeño
Capacitación
Desarrollo
Profesional
Planeación de
Cartera
Interna
Reclutamient
o y Selección
de Personal
Inducción
Administració
n
Salarial
Desempeño
Real
Desarrollo
potencial
Administración del
Personal
 Motivación
 Satisfacció
n
 Liderazgo
 Clima
 Cultura
Comportamiento
Organizacional

¿CÓMO ANALIZAR UNA
ORGANIZACIÓN?

“La Educación Holista reconoce las
múltiples dimensiones del ser
humano: física, intelectual, estética,
emocional y espiritual, y de esta
manera caminaremos hacia el ideal
perenne de un individuo integral
viviendo en un planeta armonioso”
Dr. Karan
Singh

Enfoque Sistémico de la
Organización
Subsistema
Administrativa
s Planeación
 Organización
 Control
Subsistema
Psicosocial
 Motivación
 Actitudes
 Comunicación
 Liderazgo
Subsistema de
metas y
valores Cultura
 Objetivos de
Empresa
 Objetivos
personales
Subsistem
a
Estructural
 Organigrama
 Procedimientos
 Autoridad
 Reglas
Subsistem
a
Tecnológic
o
 Técnicas
 Equipos
 Conocimientos
Sistema
Ambienta
l

Enfoque Funcional de la
Organización
Gerencia de Administración G. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. de
Producción
Dpto. de
C. Calidad
Dpto. de
Ingeniería
Dpto. de
Planificación
Dpto. de
Mantenimiento
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
Directorio
Junta de Accionistas

Enfoque de las 7 S de McKinsey
Strategy System Structure
Skills Staff Shared
Value
Style
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)
(Habilidades) (Personal) (Valores
Compartidos)
(Cultura de
la Empresa)
Soft
Hard

PATRONES DE ANÁLISIS
ADMINISTRATIVO
“Selva de las Teorías Administrativas” (Koontz)
Enorme variedad de enfoques de análisis administrativo
han resultado en una terrible confusión acerca de la
administración. Existen al menos 14 enfoques que se
resumen en los siguientes:
1. Empírico o de casos.
2. Papeles administrativos.
3. Contingencias o situacional.
4. Matemático.
5. Teoría de las decisiones.
6. De la Reingeniería.
7. De Sistemas.
8. De Sistemas sociotécnicos
9. De sistemas sociales
cooperativas.
10. De comportamiento
grupal.
11. De comportamiento
interpersonal.
12. Marco de 7-S de
Mckinsey.
13. Calidad Total.
14. Operacional

ORGANIZACIÓ
N
ENFOQUE SISTÉMICO
Conocimiento administrativos, metas de los reclamantes
y uso de los insumos
Revitalizacióndelsistema
PLANEACIÓN
INTEGRACIÓN
DE PERSONAL
CONTROL
DIRECCIÓN
Para generar productos
Revitalizacióndelsistema
Insumos Meta de
los
demandantes
1. Empleados
2. Consumidores
3. Proveedores
4. Accionistas
5. Gobiernos
6. Comunidad
7. Otros
Insumos
1. Humanos
2. Capital
3. Administrativ
os
4. Tecnológicos
Productos
1. Empleados 4.
Satisfacción
2. Consumidores 5. Integración de

LA ORGANIZACIÓN Y SUS
CONDICIONES EXTERNAS
TECNOLOGICAS
ECONÓMICAS
ORGANIZACIÓN
SOCIALES ETICAS
POLÍTICAS
Y LEGALES

LA ADMINISTRACIÓN
INTERNACIONAL
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Bienes y servicios País anfitriónExportación
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Experiencia técnica fundamental País anfitriónAcuerdo de
Licencia
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZExperiencia Administrativa y Técnica País anfitrión
Contratos de
Administración
Sociedades en
Participación y
Alianzas
estrategías
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Materias Primas y Personal País anfitrión
Materias Primas y
Personal
Subsidiarias
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Capital y Experiencia País anfitrión

EMPRESAS TRANSNACIONALES
ORIENTACIONES
ETNOCENTRICA
Operaciones en el extranjero según la casa matriz.
POLICENTRICA
Alto grado de libertad administrativa. Personal local.
REGIOCENTRICA
Integración de personal sobre una base regional.
GEOCENTRICA
Sistema Interdependiente

ADMINISTRACIÓN COMPARADA
Es el Análisis de la Administración en diferentes ámbitos y de
las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados
en diversos países.
Ciencia Administrativa
Conceptos
Principios
Teorías
Conocimientos de
Aplicación general
Ciencia de la función
empresarial
Ingeniería
Producción
Marketing
Finanzas
Recursos humanos
y materiales
Condiciones externas
Educativas
Políticas-legales
Económicas
Tecnológicas
Socioculturales-éticas
Prácticas Administratrivas
Planeación
Organización
Integración de personal
Dirección
Control
Práctica no Administrativas
Ingeniería
Producción
Marketing
Finanzas
Excelencia
Empresarial
Excelencia debida
a factores no
administradores
Excelencia debida
a factores
administradores

Calidad
(Concepto Dinámico)
La calidad esta muy relacionada al
desarrollo del ser humano.
Por lo tanto es un concepto dinámico
sujeto a diferentes definiciones según
la época y el entorno en que se
desenvuelve.

Calidad
“Atributo, propiedad o característica
que distingue a las personas, a bienes
y a servicios”
Diccionario de la Lengua Española
“Totalidad de carácterísticas de un
producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer necesidades
expresas e implícitas”
ISO8402:1994

Pregunta :
La calidad más alta, cuesta
más?

Calidad (Parámetros)
¿La calidad más alta cuesta
más?
Calidad de Diseño:
Grado en que se satisface la necesidad de un
cliente.
A) Calidad de Investigación Mercado
B) Calidad de Concepto
C) Calidad de Específicaciones
Calidad de Manufactura: Grado en que el
producto cumple con las especificaciones del
diseño.

Conclusión
Calidad
1. Atributos de un ente (cosa, persona,
organización, concepto).
2. El concepto moderno lo orienta hacia como
aprecian estos atributos los clientes
externos o internos de una organización.
3. Cuidado: En un extremo netamente
comercial la calidad depende mucho de
cómo es “percibida” no solo de lo que
realmente es.

Las Dos
Dimensiones de la
Calidad
 “Calidad obligada” es el aspecto de un
producto o un servicio que el cliente espera.
 “Calidad atractiva” es el aspecto de un
producto o servicio que va más allá de las
necesidades actuales.
Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se
convierte en una “Calidad obligada”

Calidad
Atractiva
Muy satisfecho
Muy satisfecho
Calidad
Obligada
Inesperada:
Cliente fascinado
Calidad .......
No esta
disponible
Grado
elevado de
disponibilida
d
Calidad obligada: Cliente no
hace ningún comentario

TERMINOLOGÍA
SOBRE GESTIÓN DE
LA CALIDAD

Control de la Calidad
“Técnicas y actividades de carácter operativo,
utilizadas
para satisfacer los requisitos para la calidad” –
ISO
8402:1994 Comprende:
• El seguimiento de un proceso (productivo o
servicio)
• La Eliminación de las causas de rechazos en
todas las fases.

Aseguramiento de la
Calidad
“Actividades planificadas y sistemáticas aplicadas
en el marco del Sistema de la Calidad, que se ha
demostrado son necesarias para dar confianza de
que un producto o servicio satisface los requisitos
para la calidad”.
La Norma ISO9001:1994 estipula los requisitos para
establecer un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

Control de
la pues en
servicio
Control de
la Instalación
Control de
Producción
Control
de
Compras
Control
de
Diseño
Control de
Administració
n
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
lfdkldkfñsldkfñlskdfñlskdfñlskdl
PROBLEMAS PROBLEMAS

Calidad Total
Estrategia Administrativa que busca de
manera sistemática y con la participación
organizada de todos los miembros de una
empresa, elevar la calidad de todos sus
procesos productos y servicios, previendo el
error y haciendo un hábito de la mejora
continua para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente externo o interno.

Planificación de la
Calidad
Establece los objetivos y los requisitos para la
Calidad, comprende:
La planificación del producto o servicio.
La planificación administrativa y operativa.
La preparación de los planes de calidad.
El establecimiento de disposiciones para el
mejoramiento de la calidad.

Sistema de la Calidad
“Comprende la estructura de la organización,
procedimientos, procesos y recursos necesarios
para llevar a cabo la Gestión de la Calidad”
Sistema Universal Sistemas Especiales
ISO9000 GLP: Good Laboratory Practice
GMP: Good Manufacturing
Practice
GCP: Good Clinical Practice
HACCP: Hazzard Analysis and
Control Critical Point.

Gestión de la Calidad: ISO 8402-
1995
“Conjunto de actividades de la Dirección
que determina, la política de calidad, los
objetivos y las responsabilidades, y se
llevan a cabo por medios tales como la
planificación de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad en el marco del
Sistema de Calidad”

GESTIÓN DE CALIDAD (ISO9000)
SISTEMA DE CALIDAD
Aseguramien
to de la
calidad
Control de la
Calidad.
Planificación
de la Calidad
Mejoramient
o continuo

GESTIÓN
INTEGRAL DE LA
CALIDAD
9
Concepción del ICDH
UNI-FIM

Convención de las últimas
décadas
La calidad lo
Hacen las
personas

Enfoque tradicional de la
Calidad
Gerencia de Administración G. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. de
Producción
Dpto. de
Control de Calidad
Dpto. de
Mantenimiento
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General

Enfoque Moderno de la Calidad
Gerencia de
Administración
G. Contabilidad
y Finanzas
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
G. de la Calidad
G. de RR.HH.
G. de la
Tecnología
G. del
Conocimiento
Transfuncional

Gestión Administrativa Clásica
Cliente
Mercado
Financiero
Mercado
Laboral
Proveedor
Marketing y
ventas
Finanzas
Operaciones
RR.
HH.
Logística
Administració
n
Entorno

Gestión Administrativa Clásica
Competencia
Cliente
Mercado
Financiero
Mercado
Laboral
Proveedor
Marketing y
ventas
Finanzas
Operaciones
RR.
HH.
Logística
Administración
Competencia
Cliente
Mercado
Financiero
Mercado
Laboral
Proveedor
Marketing y
ventas
Finanzas
Operaciones
RR.
HH.
Logística
Administración
Gestión de la calidad
Gestión de RR.HH.
Gestión Tecnología
Gestión del
conocimiento

Gestión Integral de la Calidad
SISTEMA DE CALIDAD
Aseguramiento
de la calidad
Control de la
Calidad.
Planificación
de la Calidad
Mejoramiento
continuo
Pensamiento
Sentimiento
Conducta
Conocimientos Habilidades
Actitudes Aptitudes
Lado Humano
(SOFT)
Lado Instrumental
(HARD)

Modelo Conceptual
Gestión integral
de la Calidad
Control de Calidad/Aseguramiento de calidad
Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia
Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia
Herramientas
Básicas
Gestiónpor
........
Orientaciónal
Cliente
Mejora
evaluación
Costosde
Calidad

Integración: Aspectos Humanos y
Profesionales
Parte
Humana
Parte
Profesional

EVOLUCIÓN
HISTÓRICA DE LA
CALIDAD
1
0

Reflexión (1)
El que apenas conoce los principios no
es igual al que los ama y los practica.
Confucio.

Reflexión (2)
“No hay aprendizaje sin teoría”
La experiencia por sí sola no enseña
nada.
Si contamos con una Teoría, luego la
experiencia nos puede ayudar a
aprender.
Willian E. Deming

Reflexión (3) Pensamiento Sistémico
El Análisis de un sistema nos permite conocer
como trabajan las cosas...... COMO
El pensamiento Sistémico usa la SINTESIS
(poner juntas las cosas) y nos permite saber
porque operan así.............. Porque?
“La Síntesis y el Análisis son procesos
complementarios como 2 caras de la moneda,
puede considerarse separadamente pero no
pueden separarse”

Eras de la Gestión de Calidad
Gestión de Calidad
Total
Satisfacción Integral de necesidades
de los Clientes externos e internos
en forma participativa y continua (1980...
Aseguramiento de la
Calidad
Los temas de calidad se transfieren a su
Especialistas (1950...
Control de
Calidad
Se aplican conceptos estadísticos para el
Muestreo y control del proceso.
Se requieren especialistas (1920...
Inspección
Especialistas que inspeccionan la calidad
Del producto (1900....

Producto
Proceso
Sistema
Personas
Inspección
Control de Calidad
Aseguramiento de Calidad
Calidad Total
ENFOQUEERA

Evolución de la Calidad de
Empresa
MejoraPrevenciónArreglo
Cliente co interno
Todo el personal
Hay objetivos
Todos los procesos
Eliminar causas
Proactiva
Imprescindible
Sistema de
Gestión
TOM, CFD, BPR,
BMN
Cliente externo
Personal selectivo
Se previene el
error
Procesos product.
Modif.
Procedimiento
Preventiva
No imprescendible
Manual de Calidad
ISO 9000
La producción
Técnicos de C.C.
Se detecta el
error
Al producto
Corregir error
Reactiva
No se espera
Plan de
Inspección
Control
Estadístico
Empresa orientada
a :
Personal
Se actua por que:
Aplicación
Actuación
Actitud
Particip. del
Personal
Materialización
Metodología
Se gestionaSe aseguraSe controla
Camino...

Reacción de Occidente ante el
Avance Japones
Si lo hacen los
japoneses ¿Porqué no
podemos hacerlo
nosotros?
1950 1960 1940 1980 1990 2000

La Calidad Total empieza con
la capacitación y termina con
la capacitación.
Kaoru Ishikawa

Reflexión Final
Despues de estas dos sesiones
analice:
 ¿Qué requiere su organización?
 ¿Qué requiere Ud.?
 ¿Qué requiere la UNI?

Reingeniería, Mejora Contínua o
Cambio de Giro
Evolución
Tiempo
Reingeniería
Salto
Mejora Continua
-Kaysen-

 Una forma distinta de entender la empresa,
centrada en valores para generar valor
 Un sistema de gestión integral, que comprende todas las áreas
funcionales de la empresa
 Una respuesta eficaz a las nuevas demandas del entorno, que
ofrece soluciones a los fallos del modelo financiero de empresa

La empresa es una organización creada por las
personas, que dispone de una serie de recursos
(humanos, económicos y materiales) para obtener
una producción (bienes, servicios y excedente),
destinada a cubrir unas necesidades de dichas
personas
EMPRESA = PERSONAS
Empresa creada por, con y para las personas
EMPRESA = PERSONAS = SOCIEDAD

ETICA
 ”Es la inteligencia en busca de la felicidad”
(José Antonio Marina)
ETICA EMPRESARIAL
 Es la empresa (conocimiento + recursos) en busca
inteligente de la felicidad (bienestar) de las
personas (todos los grupos de interés-stakeholder)

ETICA EMPRESARIAL
FIN DE LA EMPRESA = DESARROLLO / BIENESTAR DE
LAS PERSONAS Y DE LA SOCIEDAD
“Sólo la persona tiene categoría de fin”.
“La excelencia de la actividad económica es de carácter supra-
económico: la persona, la libertad”.
“Si la actividad económica pasa a convertirse en el fin, entonces en vez
de ser la economía para el hombre, éste se transforma en instrumento
del engranaje económico”.
El dinero y los beneficios son medios para alcanzar este fin
(Javier Aranguren, Universidad de Navarra)

Modelo Financiero ilustrado
El fin de la empresa es la maximización de la riqueza
de los accionistas a largo plazo, prestando atención a
los intereses de los demás participes
Modelo stakeholder matizado
Desde el modelo de empresa como asociación de
participes se señala también como objetivo la
maximización de la riqueza de los accionistas a largo
plazo
(José Miguel Rodríguez, Universidad de Valladolid)
Finalidad de la Empresa

 Esencia humana de la empresa sentido
antropológico de la empresa
 El fin de la empresa es el desarrollo y bienestar de la
persona y de la sociedad. Por lo tanto, la actividad
empresarial (recursos económicos, beneficio, etc.)
es un medio para alcanzar el citado fin sentido
ético de la empresa
 Los beneficiarios de la actividad empresarial son
todas las personas o grupos de interés que
interactúan con la empresa: accionistas, empleados,
clientes, proveedores, comunidad local y sociedad
Sentido Antropológico y Ético de la Empresa

¿ Qué es gestión ?
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo
directivo determinan las acciones a seguir (planifica-
ción), según los objetivos institucionales, necesida-
des detectadas, cambios deseados, nuevas acciones
solicitadas, implementación de cambios demandos
o necesarios, y la forma como se realizarán estas
acciones ( estrategias, acción) y los resultados que
se lograrán.

Concepto de Gestión
GESTIÓN
Normativa Estratégica Implementación - Evaluación
PLANIFICACIÓN - ACCIÓN
Objetivos
Decisiones
F O D A
Tiempos
Recursos
Liderazgo
Logros
Impacto

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN
1. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
Según los objetivos de proyecto educativo
institucional u objetivos emergentes.
Según los recursos disponibles y la capacidad
de programación.
3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Según la características de los recursos y las
condiciones favorables y desfavorables internas
y externas, cual sería la mejor forma de realizar
las acciones.
2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN

4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS
Según los objetivos que guian la planificación
definir cuáles serían los posibles resultados a
esperar y su impacto interno o externo.
5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
Según lo planificado determinar las mejores
condiciones de realización del proceso según
las competencias y características de los re-
sultados, fijando niveles de calidad o condi-
ciones óptimas de realización.

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
DECISIONES DE PLANIFICACIÓN
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO
DE GESTIÓN

DIRECCIÓN - GESTIÓN
ES LA ACCIÓN DE
FACILITAR,
ANIMAR,
INFLUIR,
MOTIVAR,
ENTUSIASMAR,
ORIENTAR
EL DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIO-
NALES DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE
LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS

GESTIONAR ¿ PARA QUÉ ?
1. PARA MEJORAR
(déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
2. PARA FORTALECER
( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
3. PARA DESARROLLAR
( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)

CALIDAD DE LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOS
PRODUCTOS
IMPACTO
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACCIONES
DECISIONES
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
TAREAS
RESPONSABILIDADES
DECISIONES
PROACTIVAS
DECISIONES
REACTIVAS

GESTIÓN DE CALIDAD O
CALIDAD DE LA GESTIÓN
¨ CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES ¨
¨ SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE
CALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE
MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992
¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨

ASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIÓN
DE CALIDAD
1. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
( IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES, DEFINICIÓN DE SUS NECESIDADES
DEFINICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN – PERFIL DE EGRESO,
DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES)
2. CONTROL DE LA CALIDAD
( MEDICIÓN, COMPARACIÓN, CORRECCIÓN, DECISIONES REACTIVAS)
3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
( MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LAS PRÁCTICAS, INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS-EDUCATIVOS Y LOS NIVELES
DE SATISFACCIÓN DE LOS ALUMNOS-CLENTES)

TIPOS DE GESTIÓN EDUCATIVA
CONTEXTO
EXTERNO
UNIDAD EDUCATIVA
DIRECCIÓN
GESTIÓN DIRECTIVA
AULA
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Decisiones
Decisiones
Proceso educativo

GESTIÓN DIRECTIVA
PLANIFICACIÓN,
ASIGNACIÓN,
PROGRAMACIÓN,
IMPLEMENTACIÓN,
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL,
REORIENTACIÓN Y
EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN
IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y
TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.

P L A N I F I C A C I Ó N
ESTRATÉGICA
Situación Final
( x años )(pueder ser)
(diagnóstico – Descripción
Situacional)
Programa – proyectos - acciones
Gestión Estratégica
Visión
Misión
Fortalezas/Debilidades
Obligaciones/Amenazas
Actitudes
CONTEXTO
TENDENCIA
Situación Final
Situación Inicial

PROCESO DE
PLANIFICACIÓN - ACCIÓN
MARCO VALÓRICO DEL
COLEGIO
FORTALEZA,
DEBILIDADES
DEL COLEGIO
MISIÓN
DEL
COLEGIO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
GESTIÓN
Resultados
Calidad de
Los resultados
PLANIFICACIÓN
ACCIÓN

ESTRATEGIAS
 Las estrategias están referidas al
escenario externo y al diagnóstico
interno que generan acciones que
requieren actividades o inversión
específicas.
 Acciones a ejecutar de acuerdo al
diagnóstico interno y escenario externo.
 Asignación de recursos de inversión.

ESTRATEGIA
DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO
DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS
A SEGUIR EN ¨ FORMA FLEXIBLE ¨ PARA LOGRAR DETERMINADO
OBJETIVO

NECESIDAD – PROBLEMA
SITUACIÓN MEJOR
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR
LAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN
PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS
DE ACCIÓN (INNOVACIÓN)
EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE
ACCIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LAALTERNATIVA
SELECCIONADA (GESTIÓN)
ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
(DECISIÓN)
PROCESO DE
DECISIONES

GESTIÓN DE PROCESOS
Programas de Acción
Asignación de Recursos
Objetivos
VISIÓN
MISIÓN
Oportunidades – Amenazas
Medio Ambiente
Fortalezas – Debilidades
Organizacionales
G e s t i ó n E s t r a t é g i c a
Decisiones
Resultados

GESTIÓN Y CAMBIO
- ATENCIÓN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL
FUNCIONAMIENTO INTERNO.
- REACCIÓN A CAMBIOS CRÍTICOS CON ACCIONES
POSITIVAS.
- INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DE
RECURSOS A LA UNIDAD EDUCATIVA.
- CONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELO
PARA LOS DEMÁS.
- CONSTANTE APOYO A LOS DEMÁS.
ACCIONES DE GESTIÓN ANTE EL CAMBIO:

GESTIÓN Y CAMBIO EDUCATIVO
ACCIONES DE GESTIÓN :
Cambio educativo significa la acción planificada
con el fin de producir una innovación (modificaciones
de estructuras o sus operaciones ) cuyo término
representa un mejoramiento en la unidad educativa
en orden al logro de sus objetivos.
Diseño de nuevos mecanismos o procesos, o el mejora-
miento de los actuales, con el propósito de mejorar
los resultados o productos educativos.

GESTIÓN Y CAMBIO EDUCATIVO
ACCIONES DE GESTIÓN :
Un cambio educativo es para mejorar o fortalecer o
desarrollar (o las combinaciones o interacciones en
entre estas accciones), algún aspecto concreto del
proceso educativo.
Implica una organización y utilización distinta de
los recursos ( humanos, materiales, físicos,etc.) que
den como resultado un nivel de desempeño y calidad
superior al alcanzado en relación a los objetivos.

CICLO DE DEMING
1. PLANIFICAR
- DEFINIR LA MISIÓN DE LA UNIDAD
- IDENTIFICAR EL RESULTADO
- ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y
SERVICIOS
- IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS
- IDENTIFICAR NS DE LOS CLIENTES
- TRADUCIR LAS NS AL LENGUAJE DE LA UNIDAD
- ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD
- ESTABLECER PLAN DE T (NS CLIENTES)

2. HACER
- IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO
3. VERIFICAR
- VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES
Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS)
4. ACTUAR
- UTILIZAR LA RETROALIMENTACIÓN
FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR
DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )

GESTIÓN Y LIDERAZGO
LIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-
TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS
ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA
RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-
JETIVOS INSTITUCIONALES.
GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES
DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES,
NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES.
Robbins

El director
Establece objetivos, facilita el uso de los recursos,
organiza las acciones y actividades, delega funciones
controla la realización de las actividades, supervisa
las acciones, las decisiones pedagógicas y resuelve
o apoya la resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción la visión
de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso
y estimula frente a las dificultades.

Conducta de
relación
Conducta de
tarea
Participativo
E3
Tutorial
E2
Directivo
E1
Delegativo
E4
ALTA TAREA
ALTA RELACIÓN
ALTA RELACIÓN
BAJA TAREA
BAJA TAREA
BAJA RELACIÓN
ALTA TAREA
BAJA RELACIÓN
D
4
D
2
D
3
D
1
ALTA
ALTA
CONDUCTA DE LÍDER
INCAPAZ E
INVOLUNTARIO
CAPAZ PERO
INVOLUNTARI
O
CAPAZ Y
VOLUNTARIO
CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO
ESTRUCTURAR
CONTROLAR
SPV LAS t
ESCUCHAR
INTERRELA
CIONAR
FACILITAR

FOCUS DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGO
ALUMNOS Y PADRES - APODERADOS
DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTES
PROBLEMAS INSTITUCIONALES
RELACIONES INSTITUCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO

GESTIÓN Y
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
UNIDAD
EDUCATIVA
DIRECCIÓN
AULA
ENTORNO

GESTIÓN Y
COMUNICACIÓN
ES EL PROCESO DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
Y LA TRANSMISIÓN DE SIGNIFICADOS.
- Importante definir los canales de información en
la organización educativa y el acto comunicativo.
- La interacción de los componentes de la organización
educativa depende de las comunicaciones.
- Cada organización educativa tiene su propio proceso
de codificación de la información, determinado por
las características de las personas que la integran,
determina el cómo percibirán e interpretarán la in-
formación recibida y su búsqueda de información
adicional.

GESTIÓN Y
La gestión debe preocuparse de los problemas de
comunicación entre las personas y entre las estructuras
organizacionales, emitiendo información general
para ser adecuada a cada persona o parte de la
oganización o traduciendo la información para
que sea totalmente efectiva.
El problema de sobrecarga o subcarga de información
en personas o partes de la organización son problemas
que debe perocupar a la gestión, analizando la capacidad
del canal de comunicación, los emisores, los receptores
o la relación de espacio-tiempo que implica la informa-
ción.

GESTIÓN Y
El acto de recepción, valoración y transformación de
la información esta ligado directamente a la gestión
directiva.
Posibles categorías de respuestas organizacionales
frente a la sobrecarga de información:
1. Omisión, cuando no se procesa parte de la informa-
ción ,
2. Error, cuando se procesa información incorrecta-
mente,
3. Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante
períodos de mucha carga, esperando ponerse al
día durante los de calma,

GESTIÓN Y
4. Filtración, cuando no se procesa ciertos tipos de
información, en base a algún esquema de prio-
ridades,
5. Aproximación, o reducción de las categorías
de discriminación ( un modo de responder, gene-
ral e impreciso),
6. Empleo de canales múltiples, cuando se utilizan
canales paralelos, y
7. Evitación de la tarea.

GESTIÓN Y
Aspectos importantes a considerar en la gestión
de los procesos de comunicación:
- Dirección del flujo de información
(quién se comunica con quién) ( descendente, ho-
rizontal, ascendente)
- La red de comunicación en la organización educa-
tiva
( tamaño o espacio organizacional que abarca,
abierta o cerrada, efiencia de la red, relación red
y funciones en la organización educativa )
- El contenido del mensaje que se transmite

LIDERAZGO: COMPROMISO EFECTIVO DE LOS DIREC-
TIVOS EN ORIENTAR, DIRIGIR, FACILITAR
LOS PROCESOS.
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS: LAS POLÍTICAS DEFINEN
LAS ORIENTACIONES PRIORITARIAS Y
LAS ESTRATEGIAS LA FORMA MEDIANTE
LA CUAL DICHAS ORIENTACIONES SE
ASUMEN Y SE APLICAN EN LAS
ACCIONES
Y ACTIVIDADES.
PERSONAS: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
RECURSOS: GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES,
TECNOLÓGICOS, FINANCIEROS,
MERCADOLÓGICOS Y DE INFORMACIÓN.
GLOSARIO

PROCESOS: INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE
ENTRADA SEGÚN LO PLANIFICADO
( EFICIENCIA – EFICACIA – COMPETENCIA )
( UN PROCESO: IDENTIFICACIÓN, GESTIÓN,
EVALUACIÓN, CONTROL, INNOVACIÓN Y
MEJORA).
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES: IDENTIFICACIÓN DE NS
Y EXPECTATIVAS RAZONABLES Y
VALORACIÓN DEL O RESULTADOS,
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL: GRADO EN QUE SUS NS Y
EXPECTATIVAS RAZONABLES ESTÁN
PREVISTAS Y CUBIERTAS.

IMPACTO EN LA SOCIEDAD: FORMA DE PERCEPCIÓN O
INFLUENCIA O IMAGEN O CAMBIO DIRECTO
O INDIRECTO QUE GENERAN LOS PROCESOS,
RESULTADOS O PRODUCTOS EN PERSONAS,
ORGANISMOS, INSTITUCIONES Y MEDIOS
DE COMUNICACIÓN QUE COMPARTEN CON
EL COLEGIO EL MISMO ENTORNO
GEOGRÁFICO Y DE INFLUENCIA.
RESULTADOS: CUENTA PÚBLICA E INTERNA DE LOS
DISTINTOS TIPOS DE RESULTADOS O
PRODUCTOS.

P R O C E S O
RESULTADOS
PRODUCTOS
OUTPUT
(CALIDAD)
OBJETIVOS
ENTRADA
INPUT
INSUMOS
RECURSOS
RETROALIMENTACIÓN
RECICLAJE
REALIMENTACIÓN
FEEDBACK
ACTIVIDADES
ACCIONES
DINAMICIDAD
CONTINUIDAD
INTERDEPENDENCIA
SECUENCIAS
INTERACCIONES
S I S T E M A
FRONTERA O LÍMITE
CLIMA
O
AMBIENTE
CALIDAD DEL PROCESO
ACCIÓN
PLANIFICACIÓN
EFICIENCIA
EFICACIA

¿Qué hacemos?
¿Hacemos lo correcto?
¿Por qué hacemos esto?
¿Estamos haciéndolo bien?
¿Por qué lo hacemos de esta manera?
¿Cómo nos organizamos para hacerlo?
¿Estamos satisfechos con lo que estamos haciendo y la forma de hacerlo?
¿Podemos mejorar lo que hacemos?
¿Podemos hacerlo de otra manera más satisfactoria?
PREGUNTAS BASES DE LA AUTOEVALUACIÓN
DE LA GESTIÓN

Herramientas financieras
para emprendedores

Definición de Estados Financieros
• Mucha de la información acerca de la empresa está en
la forma de Estados Financieros.
• Estos Estados Financieros (Balance General, Estado de
Resultados y Estado de Flujos de Efectivo) se preparan
de acuerdo con reglas establecidas por la Contabilidad.
• El análisis de los Estados Financieros implica una
comparación del desempeño de la empresa en el
tiempo, así como una comparación con otras
compañías que participan en el mismo sector.
• Este análisis se realiza para identificar los puntos
débiles y fuertes de la empresa.

Función de los Estados Financieros
• Proporcionan información a los propietarios y
acreedores de la empresa acerca de la situación
actual de ésta y su desempeño financiero anterior.
• Los estados financieros proporcionan a los
propietarios y acreedores una forma conveniente para
fijar metas de desempeño e imponer restricciones a
los administradores de la empresa.
• Los estados financieros proporcionan plantillas
convenientes para la planeación financiera.

Decisiones financieras de los individuos
ACTIVOS (riqueza) PASIVOS (deudas)
CAPITAL NETO = ACTIVOS - PASIVOS

Decisiones financieras de las empresas
ACTIVOS (lo que le
pertenece)
PASIVOS (deudas con
terceros)
PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS
PATRIMONIO (deudas
con accionistas)

Balance General
• Es el documento en el cual se describe la posición
financiera de la empresa en un momento dado (en un punto
específico del tiempo).
• Indica las inversiones realizadas por la empresa bajo la
forma de Activos, y los medios a través de los cuales se
financiaron dichos activos, ya sea que los fondos se
obtuvieron bajo la modalidad de préstamos (Pasivos) o
mediante la venta de acciones (Capital Contable).
• Es como una FOTOGRAFIA que muestra la posición
financiera de la empresa en un momento determinado del
tiempo. Está compuesto por el Activo, Pasivo y Patrimonio.

Balance General
• El Balance General de una empresa muestra sus activos (lo
que posee) y sus pasivos (lo que debe) en un momento
dado.
• La diferencia entre activos y pasivos es el valor neto de la
empresa, llamado también Patrimonio o Capital de los
propietarios.

Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
Ecuación de Equilibrio

Componentes del Balance General
• Activo: se refiere a todo aquello que le pertenece a la
empresa y se clasifican según su grado de liquidez,es decir,
la facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se
ordenan según el grado de liquidez, de mayor a menor
grado. Se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.
• Activo Corriente: son aquellos Activos con mayor grado de
liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un
período máximo de un año, es decir, el ciclo normal de
operación de un negocio). Entre ellos tenemos: Caja y
Bancos, Cuentas por Cobrar, Otras cuentas por cobrar,
Inventarios y Gastos Pagados por Anticipado.

• Caja y Bancos: representa el Efectivo de la empresa (en la
misma empresa o en Bancos). Este activo tiene un 100% de
liquidez.
• Cuentas por cobrar: son producto de las ventas al crédito y
representan aquellos montos que la empresa va a recibir
como pago de sus clientes (deudores).
• Otras Cuentas por cobrar: son cuentas por cobrar
producto de alguna transacción distinta al giro del negocio
(alquiler de algún ambiente propiedad del negocio).

• Inventarios: representan las existencias que tiene la
empresa en su almacén, pudiendo ser: insumos, materia
prima, productos en proceso y productos terminados,
dependiendo del giro del negocio (empresa productora,
comercial o de servicios).
• Gastos pagados por anticipado: representas pagos
que la empresa realiza por adelantado por algún producto
o servicio que utilizará en el futuro (seguros, alquileres).

• Activo No Corriente: son aquellos Activos con menor
grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en
efectivo en un plazo mayor a un año). Entre ellos tenemos
los Activos Fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos)
y Depreciación.
• Activos Fijos: son el Terreno, Edificios (Inmueble),
Maquinaria y Mobiliario propiedad de la Empresa.
• Depreciación: representa el desgaste de los Activos Fijos
propiedad de la empresa, por su uso en el tiempo. El único
Activo Fijo que no se deprecia es el Terreno.

Depreciación
• Método de depreciación: línea recta.
• Ejemplo

• Pasivo: son las obligaciones que tiene la empresa para
con terceros (excepto dueños). Se clasifican según el plazo
en el cual se tiene que honrar dicha obligación y se dividen
en Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.
• Pasivo Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el corto plazo (un año como máximo). Se
tienen: Proveedores, Bancos, Empleados, Estado, entre
otros.

• Proveedores: son las obligaciones que tiene la
empresa para con sus Proveedores, por los créditos que
estos le hayan otorgado.
• Bancos: son las deudas que tiene la empresa con los
bancos por préstamos de corto plazo que estos le hayan
otorgado.
• Empleados: son las deudas que tiene la empresa con
sus empleados (trabajadores) por concepto de sueldos,
gratificación, beneficios sociales, entre otros.
• Estado: son las deudas que tiene la empresa con el
Estado por el pago de impuestos.

• Pasivo No Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el largo plazo (más de un año). Se tienen
Hipotecas, Tenedores de Bonos, entre otros.
• Hipotecas: son deudas de largo plazo que tiene la
empresa con entidades financieras por algún crédito
hipotecario.
• Tenedores de Bonos: son deudas de largo plazo que tiene
la empresa con inversionistas de bonos emitidos por esta.

• Patrimonio: son las obligaciones que la empresa tiene con
accionistas. Se tienen: Capital y Utilidades Acumuladas
• Capital: representa la inversión inicial y aportes posteriores
que hayan realizado los dueños o accionistas de la empresa
para la constitución y operación de la misma.
• Utilidades Acumuladas: son las ganancias que la
empresa va teniendo en el tiempo las cuáles se van
acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en
Capital) o distribuirse a los dueños a través del pago de
dividendos.

Estructura del Balance General
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos Proveedores
Clientes Bancos
Otras Cuentas por Cobrar Empleados
Inventarios Estado
Gastos Pagados por Anticipado Total Pasivo Corriente
Total Activo Corriente Pasivo No Corriente
Deudas a Largo Plazo
Activo No Corriente Total Pasivo No Corriente
Activo Fijo Total Pasivo
Depreciación Patrimonio
Acitvo Fijo Neto Capital
Total Activo No Corriente Utilidades Acumuladas
Total Patrimonio
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

Ejemplo del Balance General
2002 2003 VARIACION
Efectivo y Valores negociables 100.0 120.0 20.0
Cuentas po Cobrar 50.0 60.0 10.0
Inventarios 150.0 180.0 30.0
Total Activo Corriente 300.0 360.0 60.0
Propiedades, planta y equipo 400.0 490.0 90.0
Depreciación acumulada (100.0) (130.0) (30.0)
Activo Fijo Neto 300.0 360.0 60.0
Activos Totales 600.0 720.0 120.0
Cuentas por pagar 60.0 72.0 12.0
Deuda de corto plazo 90.0 184.6 94.6
Total Pasivo Corriente 150.0 256.6 106.6
Deuda de largo plazo 150.0 150.0 0.0
Total Pasivo 300.0 406.6 106.6
Capital de los accionistas 200.0 200.0 0.0
Utilidades retenidas 100.0 113.4 13.4
Total Patrimonio 300.0 313.4 13.4
Total Pasivo y Patrimonio 600.0 720.0 120.0
BALANCE GENERAL DE CPG AL 31 DE DICIEMBRE
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO

• Aunque todos los activos se expresan en términos de unidades
monetarias, sólo el Efectivo representa dinero real. Las cuentas
por cobrar son cuentas adeudadas por terceros a favor de la
empresa y los inventarios muestras las inversiones en unidades
monetarias que la empresa ha realizado en materias primas,
productos en proceso y productos terminados.
• Los derechos contra los activos pueden ser de dos tipos: pasivo
(dinero que adeuda la empresa) y la propiedad de los accionistas.
El capital de los accionistas será un residuo que representa la
cantidad que recibirán los accionistas si todos los activos de la
empresa pudieran venderse a sus valores en libros y si todos los
activos pudieran pagarse también en valores.
Aspectos adicionales del Balance General

• La cuenta Utilidades Retenidas se acumula a través del
tiempo a medida que la empresa “ahorra” o “reinvierte” una
parte de sus utilidades en lugar de pagarla como
dividendos.
• La otra cuenta del Patrimonio, el capital, surge de la emisión
de acciones para obtener nuevos fondos de capital.
• El balance general cambiará todos los días a medida que la
empresa va teniendo diversos tipos de transacciones
(aumento de inventarios, disminución de préstamos
bancarios, entre otros).
Aspectos adicionales del Balance General

Si se incrementa un Activo se debe:
disminuir otro activo en un importe igual, o
aumentar un pasivo o patrimonio en un importe igual.
Si se disminuye un Activo se debe:
aumentar otro activo en un importe igual, o
disminuir un pasivo o patrimonio en un importe igual.

Si se incrementa un Pasivo se debe:
disminuir otro pasivo o patrimonio en un importe
igual, o
aumentar un activo en un importe igual.
Si se disminuye un Pasivo se debe:
aumentar otro pasivo o patrimonio en un importe
igual, o
disminuir un activo en un importe igual.

Supongamos el caso de un pequeño negocio que se ha
iniciado con S/. 10,000, ahorros del propietario. Entonces,
el Balance General inicial de este negocio será el siguiente:
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 10,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000
BALANCE GENERAL DE APERTURA
Ejercicio

El dueño del negocio decidió comprar equipos e inmuebles
e instalarlos en un pequeño local que alquiló. El precio de
compra fue de S/. 6,000 y las pagó al contado.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000
BALANCE GENERAL 1
Ejercicio

Luego, el dueño adquirió mercadería para iniciar el proceso
de comercialización. Para obtener un descuento por
volumen hizo un pedido por S/. 5,000. Como no tenía
suficiente efectivo para cubrir esta compra, la hizo al crédito.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Proveedores 5,000
Inventarios 5,000
Activo Fijo 6,000 Capital 10,000
BALANCE GENERAL 2
Ejercicio

Del total de mercadería adquirida se retiró del almacén
S/. 3,000 para su venta. Esta mercadería se vendió al
crédito a un cliente a S/. 4,500, obteniéndose una ganancia
de S/. 1,500.
ACTIVO PATRIMONIO
Clientes 4,500
Inventarios 2,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000 Utilidades Acumuladas 1,500
BALANCE GENERAL 3
Ejercicio

Se recibió un pago de S/. 3,000 del cliente al que se le
vendió la mercadería al crédito.
ACTIVO PATRIMONIO
Clientes 1,500
BALANCE GENERAL 4
Ejercicio

Se canceló la cuenta correspondiente a la mercadería
adquirida al crédito.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 2,000
Clientes 1,500
BALANCE GENERAL 5
Ejercicio

Estado de Resultados
• Muestra la rentabilidad de la empresa durante un
período, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la
empresa tuvo o espera tener.
• Se conoce también como Estado de Ganancias y
Pérdidas.
• Presenta los resultados de las operaciones de negocios
realizadas durante un período, mostrando los ingresos
generados por ventas y los gastos en los que haya
incurrido la empresa.

Componentes del Estado de Resultados
• Ventas: Representa la facturación de la empresa en un
período de tiempo, a valor de venta (no incluye el I.G.V.).
• Costo de Ventas: representa el costo de toda la
mercadería vendida.
• Utilidad Bruta: son las Ventas menos el Costo de Ventas.
• Gastos generales, de ventas y administrativos:
representan todos aquellos rubros que la empresa requiere
para su normal funcionamiento y desempeño (pago de
servicios de luz, agua, teléfono, alquiler, impuestos, entre
otros).

• Utilidad de operación: Es la Utilidad Operativa menos los
Gastos generales, de ventas y administrativos.
• Gastos Financieros: Representan todos aquellos gastos
relacionados a endeudamientos o servicios del sistema
financieros.
• Utilidad antes de impuestos: es la Utilidad de Operación
menos los Gastos Financieros y es el monto sobre el cual
se calculan los impuestos.
• Impuestos: es un porcentaje de la Utilidad antes de
impuestos y es el pago que la empresa debe efectuar al
Estado.

• Utilidad neta: Es la Utilidad antes de impuestos menos los
impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos.
• Dividendos: Representan la distribución de las utilidades
entre los accionistas y propietarios de la empresa.
• Utilidades retenidas: es la Utilidad Neta menos los
dividendos pagados a accionistas, la cual se representa
como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego
pueden ser capitalizadas.

Estructura del Estado de Resultados
Ventas
(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos
Utilidad de Operación
(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Neta
(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas

Ejemplo de Estado de Resultados
Ventas 200.0
Costo de los bienes vendidos (110.0)
Utilidad Bruta 90.0
Gastos generales, de ventas y administrativos (30.0)
Utilidad de Operación 60.0
Gastos financieros (21.0)
Utilidad antes de impuestos 39.0
Impuestos (15.6)
Utilidad Neta 23.4
Asignación de dividendos (10.0)
Utilidades Retenidas 13.4
ESTADO DE RESULTADOS DE CPG - 2003

Compañía comercializadora
Ventas
Costo de artículos
vendidos
(gasto)
Gastos de ventas
y gastos
administrativos
menos
menos
ESTADO DE RESULTADOSBALANCE GENERAL
Inventario de
mercadería
Compra de
mercadería
Costos del
periodo
Costos del
producto

Compañía manufacturera
Ventas
Costo de artículos
vendidos
(gasto)
Gastos de ventas
y gastos
administrativos
menos
menos
ESTADO DE RESULTADOSBALANCE GENERAL
Inventario
producto
terminado
Costos
de
conversión
Costos del
periodo
Costos
del
producto Inventario
producto
proceso
Inventario
materiales
directos
Compras
materiales
directos

Administración Financiera
Ejemplo de Gastos:
• Gastos de Administración o ventas:
 Comisiones de Vendedores
 Publicidad
 Sueldos y Salarios
 Depreciaciones
 Etc.
• Gastos Financieros:
 Descuentos otorgados
 Intereses pagados por créditos bancarios
 Etc.

Razones Financieras
– Ya vimos algunas razones y su interpretación.
– Y que El objetivo es realizar un diagnóstico de la situación
financiera de la empresa
– ¿A Quiénes sirve este análisis?:
 interno: Gerencia y Administradores en general
 Externo: Inversionistas, potenciales acreedores, otros.
Dentro de los externos estas las Empresas Evaluadoras de Riesgo. Para
así determinar el riesgo de sus títulos emitidos: depósitos a plazo, letras,
acciones, bonos, etc.

Análisis Financiero Basado en Antecedentes Históricos
Los datos obtenidos por sí mismos no sirven d nada, se requiere una
interpretación.
Ejemplo.- Si se está evaluando la rentabilidad de la empresa y
calculamos un ROE (Rentabilidad del Capital) de un 20% (lo veremos
más delante)
Este simple dato no nos sirve, para esto debiésemos tener datos
comparativos:
Utilidad Después de Impuestos Año 1 Año 2 Año 3
-------------------------------------- 35% 28% 20%
Capital y Reservas
Ahora sí podemos ver que la rentabilidad ha disminuido. Otro análisis
acusará las causas.
OJO. Si bajó la rentabilidad no significa necesariamente que sea malo
ya que se pueden estar considerando proyectos de inversión

Ejemplo 2.-
Año 1 Año 2 Año 3
12% 16% 20%
Como vemos una misma rentabilidad actual no dice nada, dependerá
de cómo haya sido su evolución.
Este tipo de análisis (evolución de las variables a través del tiempo)
se conoce como Análisis Financiero Dinámico.
Otro Ejemplo de esto son las ventas. ¿Qué nos puede decir el que las
ventas hayan sido US$ 2,5 millones el 2007?
Necesitaremos más datos
O Datos de la industria para quizás calcular su participación
de mercado.

Análisis Financiero Basado en Antecedentes de la Industria.
Veamos el siguiente ejemplo:
ROE Empresa Sector
20% 30%
18% 12%
Bajo un análisis Financiero Dinámico se ve una baja en la
rentabilidad, pero antes de “Colgar” a los gerentes hay que ver qué
ha pasado en la industria.
Es necesario conocer bien las industrias del sector para hacer una
buena comparación.
Ejemplo.- Si estamos evaluando al banco Chile debemos comprarlo
con:
Santander Santiago, Estado, BCI.
Pero no con JP Morgan o Deutsche o International. (bancos
corporativos a nivel internacional y no de personas)
O para entenderlo mejor no puedo comparar el Banco Chile con el
Banco Central.

Resumen:
La rentabilidad sola no nos sirve de nada, debemos considerar:
Datos Históricos
Datos de la Industria
Análisis posterior para ver la posible falla en la rentabilidad e incluso ver la
causa de la mejora. Esto es por:
Si el roe de la empresa ha sido 15, 20 y 25 y el de la industria ha sido
15, 16, 20. No significa necesariamente que se esté haciendo bien.
Razones:
Puede ser que esta mayor rentabilidad se deba a la compra de materia
prima de menor calidad. LO CUAL TAMPOCO ES NECESARIAMENTE MALO SI
ES QUE HEMOS CAMBIADO EL MERCADO OBJETIVO.
Hubo un importante ingreso no operacional y de carácter extraordinario
(como algún descuento obtenido). No es algo sostenible en el tiempo.

En el caso de que una menor rentabilidad sea buena:
Se están desarrollando proyectos de inversión
Mayores gastos en depreciación: maquinarias, equipos, etc.
Pero no Terrenos ya que estos no se deprecian.

Actividad.- Responda las Siguientes Preguntas:
1. ¿Qué busca Medir el test ácido?
2. ¿A quién le interesa particularmente medir la rentabilidad sobre
el patrimonio y por qué?
3. ¿cómo se puede relacionar la rotación del activo total con la
rentabilidad sobre las ventas?

2.2 Análisis de Ratios, Razones o Índices Financieras
• Los ratios son relaciones entre partidas de los estados financieros básicos
(balance y estado resultados).
• para interpretar adecuadamente un ratio se necesita:
– sean interpretables bajo un análisis dinámico y/o interempresa
– no existen índices óptimos ni estándares
– aunque es cuantitativo se requiere una apreciación cualitativa.
– como se basan en antecedentes contables, resulta difícil si la empresa
lleva una contabilidad maquillada o mal hecha.
– si bien se toman datos históricos no se puede saber qué pasará en el
futuro.
– se deben complementar con otras herramientas de análisis financiero
ejemplo, liquidez con endeudamiento, ej. Estimar a la vez la mejor
alternativa de financiamiento.

Realizar caso Análisis de distintas alternativas de financiamiento en el
pizarrón.
Explicar formula primero

AHORA QUE HEMOS VISTO ALGO DE LOS RATIOS, SE NOS HARÁ BASATANTE
MÁS FACIL ENTENDER LAS DISTINTAS DEFINICIONES Y EJEMPLOS QUE
ESTUDIAREMOS EN ADELANTE.
POR ESO PARTIMOS EL CURSO “DE ATRÁS PARA ADELANTE”

Clasificación de Ratios
Se clasifican en 5 grupos generales:
1. Índices de liquidez y solvencia: sirven para medir su capacidad para
enfrentar compromisos de pago.
2. Índices de eficiencia: evalúan la capacidad para usar sus activos en
función de las ventas.
3. Índices de endeudamiento o apalancamiento: evalúan el grado de
compromiso con terceros que tiene el patrimonio.
4. Índices de rentabilidad: evalúan la capacidad para generar ganancias
5. Índices de mercado: evalúan la percepción que tienen los distintos
agentes de mercado respecto de la empresa.

1. Índices de liquidez y solvencia.-
a. Razón Corriente o Razón de liquidez:
• Mide la relación entre el activo corriente y el pasivo
corriente
• Sirve para evaluar la capacidad que tienen los activos de
corto plazo para cubrir los compromisos exigibles a menos
de 1 año.
RC = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes
Ejemplo.- una RC de 1,5 significa que por cada peso que la
empresa debe a corto plazo, cuenta con $1,5 de recursos
de corto plazo para hacer frente a su pago.
OJO.- una RC mayor a 1 no es garantía de que la empresa
no tendrá problemas en pagar ya que puede ser que los
pasivos circulantes venzan antes (sean más exigibles).
Para eso se creo el test ácido y el acidísimo.

Se debe tener en consideración:
• Índices de liquidez muy altos podrían, en algunos casos, estar
indicando que existen en la empresa recursos ociosos, que
pueden afectar su rentabilidad.
Sin embargo, hay empresas que por su actividad deben trabajar
con activos circulantes altos. Ejemplo.- distribuidoras
Otras, en cambio, trabajan con muy poco activo circulante.
Ejemplo.- CGE
• En el activo corriente pueden estar incluidas algunas partidas
que, financieramente, no sirven para dar cobertura a los
compromisos de pago. Ejemplo.- gastos anticipados, letras y
otros documentos entregados en garantía, mercancías obsoletas,
deudores morosos o acciones de sociedades anónimas con
problemas de transacción. Esto normalmente no ocurre en el
pasivo corriente.

b. Razón Ácida
• Busca evaluar la capacidad más inmediata que
tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de
corto plazo
• Se puede expresar de dos formas:
i. Razón Ácida = (caja + cxc) / Pasivos Corrientes
ii. (Activos Corrientes – Inventario) / Pasivos
Corrientes
Hay que tener cuidado con el segundo ya que puede
que incluya partidas que no sirven para dar
cobertura como ya vimos anteriormente.

Se debe tener en consideración:
• Mientras mas alta es más probable que la empresa
cancele oportunamente sus obligaciones de corto
plazo.
Pero puede que un índice muy alto signifique que hay
dinero ocioso.
Sin embargo puede que exista excedente de dinero
que no necesariamente esté ocioso ya que puede
estar generando algún tipo de interés.

c. Liquidez Real
Una de las críticas a la RC es que no todo el activo
circulante es susceptible de convertirse en efectivo.
Ejemplo.- la empresa no puede quedarse sin
inventarios.
Entonces: Liquidez real = (Activo circulante – “parte
más fija”) / Pasivo Circulante

d. Liquidez de las CxC
• Busca evaluar la velocidad de recuperación de las
ventas. Es decir, qué tan rápido las ventas se
transforman en dinero.
• Se deben tomar la totalidad de las ventas, tanto a
crédito como al contado ya que no se evaluará como
medida de gestión sino de liquidez.
 Para demanda relativamente lineal
Liquidez de las CxC = 360 / rotación CxC
La forma de calcular la rotación de las CxC la veremos más adelante
 Para demanda con variaciones estacionales o
cíclicas se debe calcular a partir de la antigüedad
promedio de los deudores

Ejemplo.-
Antigüedad de las CxC
Deudores a menos de 0 y 30 días $10.000
31 y 60 días $70.000
61 y 90 días $210.000
TOTAL = $290.000
Promedio PROPORCIÓN Promedio
Ponderado
0 y 30 días 15 3,5% =0,035*15=0,53
31 y 60 días 45 24,1% 10,85
61 y 90 días 75 72,4% 54,3
=0,53 + 10,85 + 54,3 = 65,70 días de cobro

2. Ratios de Endeudamiento.-
a. Endeudamiento sobre Patrimonio (leverage)
• Muestra la relación entre fondos ajenos o de terceros
y los recursos propios
• Este índice tiene especial importancia para los
potenciales acreedores pues a mayor
apalancamiento, mayor es el riesgo de
incumplimiento de pago.
• Para solucionar el segundo cuadro del balance se
debería conseguir financiamiento, pero como se está
muy endeudado podría realizarse un aporte de

a. Endeudamiento sobre Patrimonio
• Se calcula de la siguiente forma:
Deuda total (pasivo exigible) / Capital y reservas
Se mide en veces

b. Endeudamiento Respecto a los Activos
• Busca Medir la porción de activos que es financiado con recursos
ajenos.
• Sin embargo a veces los activos no están bien valorizados. Ej.:
– Maquinarias subvaluadas
– Bienes raíces sobrevaluados
• Este índice se puede desagregar entre deuda de corto y largo
plazo.
= Activos / Pasivos
Según estas dos últimas definiciones, dice que el primero es
mejor como observación para un acreedor. ¿Usted como
acreedor en cuál se fijaría?

262
ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
EN EL S.XXI

263
ESCENARIO DEL S. XXI
 En el paradigma de la “Sociedad del
Conocimiento”, el éxito de un Estado y de
cualquier tipo de organización, ya no se centra
en los factores de producción tradicional de la
era industrial, hoy la ventajas competitivas de
las empresas y las naciones es la generación
de conocimiento, el capital intelectual y el
capital humano.
 Es clave saber:
“como utilizar el conocimiento”.

264
¿Cuáles han sido las
megatendencias?
Las organizaciones entraron en un
período de volatilidad y cambios
desconocidos hasta el momento,
debido al impacto de las llamadas
megatendencias generadas por la
Globalización.

265
 La mundialización del capitalismo.
 Internacionalización del mercado financiero.
 Mercado virtual.
 Esquemas de integración económica.
 Internacionalización del proceso de toma de
decisiones de los gobiernos locales.

266
 El auge de las telecomunicaciones, el
transporte internacional y las empresas
multinacionales.
 Las nuevas tecnologías de la información y
comunicación.
 Las nuevas necesidades y los deseos de los
mercados.
 Un aparente nuevo equilibrio geopolítico, la
tríada del poder y los nuevos países que se
perfilan como potencias intermedias.

267
 La creciente importancia del “tercer
sector”, la participación de la sociedad
civil en Organizaciones no
Gubernamentales (ONG’s).
• Responsabilidad social empresarial
(RSE).
• Conciencia ecológica, el cuidado del
medio ambiente y el desarrollo
sustentable.

268
CAMBIOS DE
PARADIGMAS
Características
predominantes
Siglo XX
Industrialización
neoclásica 1950-
1990
Siglo XXI
2000 en adelante
Ambiente,
contexto.
Estabilidad,
previsibilidad.
En permanente
cambio, complejo,
multicausal y
convergente.
Estructura
organizacional.
Mixta, matricial
Departamentalización
por productos o
unidades estratégicas
de negocios.
Totalmente flexible,
descentralizada.
Interdependencia
entre las redes
internas de equipos.

269
CAMBIOS DE
PARADIGMAS
Características
predominantes
Siglo XX
Industrialización
neoclásica 1950-
1990
Siglo XXI
2000 en adelante
Cultura
organizacional.
Énfasis en la
adaptación al
ambiente. Renovación
y revitalización.
Énfasis en el cambio
y la innovación.
Valoración del
conocimiento y la
creatividad.
Comunicación y
proceso de
toma de
decisiones.
Mando y Control de
arriba hacia abajo
Normas y Jerarquías
Información secreta
Integración vertical.
Empowerment y
liderazgo grupal.
Visión y valores
Información
compartida
Integración virtual.

270
CAMBIOS DE
PARADIGMAS
Características
predominantes
Siglo XX
Industrialización
neoclásica 1950-1990
Siglo XXI
2000 en adelante
Ambiente
organizacional
Intensificación y aceleración
de los cambios ambientales
Variable, imprevisible,
cambios intensos y
permanentes, convergen
factores económicos,
políticos, socio-culturales,
tecnológicos y ecológicos
Importancia de las
personas
Las personas son vistas como
recursos organizacionales que
se administran
Las personas son vistas
como socias. Son el
recurso estratégico de una
organización. Transmiten y
generan conocimiento.
Seres proactivos e
inteligentes
Administración de
personas
Administración de recursos
humanos
Gestión del talento
humano

271
Factores Economía
Tradicional
Economía del
saber,E-Economy
DISTANCIA
FISICA
Crea barreras Desaparece
MERCADO Con limites Globalizado
TIPO DE
ORGANIZACION
Burocrática Creativa, innovadora,
flexible
ESTILO
ADMINISTRATIVO
Procesos de gestión
lentos
Procesos ágiles, fluidos
DECISIONES Centralizadas Descentralizadas
RECURSOS ESCASOS Materia prima y capital Capital intelectual con
conocimientos
apropiados
ORIGEN DEL VALOR Activos fijos Capital intelectual
HABILIDAD CENTRAL Capacidad productiva Capacidad para crear e
innovar
FUERZA Músculo-física Cerebro
ECONOMÍA DEL SABER

272
PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
Modelo Clásico
 Modelo newtoniano
 Su interés es académico
 Los científicos son quienes detentan el
conocimiento experto, mientras que a los
legos en la materia hay que ilustrarlos y
educarlos

273
PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
Sociedad del Conocimiento (propuesta)
 Inclusión y articulación de nuevas prácticas.
 Su interés excede el ámbito académico.
 El Conocimiento se difunde a través de la sociedad.
 Es transdisciplinar, social y económicamente más
amplio.
 Objetivos: utilidad social, personal, educativo,
industrial.
 Reconoce que los grandes problemas son
transversales, transnacionales, multidimensionales.

274
DOS ASPECTOS CLAVES DE LAS
ORGANIZACIONES
1. Aprender a desarrollar nuevas
aplicaciones a partir de sus propios
éxitos, aprender a innovar.
 Las organizaciones exitosas internalizan el
aprendizaje producido para el desarrollo de una
comprensión de sus procesos y funciones y de esta
forma ganan una posición dominante en su sector.
 El aprendizaje organizacional da continuidad y
sentido a la “creación de valor”.
 El concepto de Learning Organization,
organizaciones que aprenden, organizaciones
inteligentes.

275
2. Crear un ambiente que estimule y
promueva el aprendizaje organizacional, un
entorno de cambio positivo y un
refinamiento continuo de procesos.
 Considerar los objetivos estratégico de la organización
como guía y sustento del aprendizaje.
ORGANIZACIONES

276
 Ser responsables ante la sociedad con la
cual interactúan.
 La sociedad actual le exige, en particular a
los organizaciones con fines de lucro, dejar
se ser “empresas autistas” y aplicar
estrategias de filantropía activa apoyando
las políticas públicas, colaborando con la
salud, la educación y el desarrollo.
ORGANIZACIONES

277
La responsabilidad social empresarial (RSE)
genera diferencias notorias de
competitividad en los mercados nacionales e
internacionales, en especial cuando se
orientan a metas de largo plazo que sean
positivas para la sociedad y exige que los
propios negocios determinen lo que es
bueno o malo, mediante la búsqueda de
verdades éticas fundamentales.

278
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
El factor humano es el
verdadero soberano de la
sociedad del conocimiento, es
el capital intangible de una
organización, quien
“crea valor”.
¿Cómo gestionarlo?

279
DESAFÍOS DE LA GESTIÓN
 COMO ATRAER EL TALENTO
 COMO GERENCIAR EL TALENTO
 COMO RETENER EL TALENTO

280
¿QUÉ SE ESPERA DEL TRABAJADOR
DEL CONOCIMIENTO?
 PRODUCCIÓN DE IDEAS
 CREATIVIDAD
 INNOVACIÓN
 DATO-INFORMACIÓN-CONOCIMIENTO
 FLEXIBLIDAD Y ADAPTABLILIDAD
 TRABAJO EN EQUIPO
 USO DE NTIC’S
 ACEPTACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

281
¿QUE PODEMOS HACER ?
¿ DE LA IDEA A LA ACCIÓN ?

282
 GENERAR UN AMBITO DE TRABAJO BASADO EN
EL RESPETO Y LA CONFIANZA.
 CONTAR CON LÍDERES CAPACES DE ACEPTAR
CUESTIONAMIENTOS.
 APLICAR TÉCNICAS DE CREATIVIDAD.
 ACEPTAR EL REPLANTEO DE PROCESOS.
 TENER LA VISIÓN PARA TRANSFORMAR LAS
IDEAS EN OPORTUNIDADES.
 DAR EL TIEMPO Y EL ESPACIO ADECUADO PARA
ACTUALIZAR LOS CONOCIMIENTOS.

283
 REMUNERACIÓN ECONÓMICA ADECUADA.
 MEJORES INCENTIVOS, MAYOR SATISFACCIÓN
PERSONAL.
 RECONOCIMIENTO PERSONAL.
 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.
 ESTRATEGÍAS BASADAS EN B to E (intranet).

284
 Creación y uso de herramientas
tecnológicas, con la finalidad de soportar los
flujos de conocimiento entre los agentes
que lo componen.
 Diseñar software y hardware con el
propósito de hacer más eficientes las
comunicaciones y proveer un entorno
común para la búsqueda, clasificación,
procesamiento, almacenamiento, extracción
y uso de la información.

285
Una política exitosa de gestión
del Capital intelectual en las
organizaciones del S. XXI
debería fundamentarse en el
principio de que el ser humano,
es el elemento estratégico clave
y más rentable en la comunidad
presente y futura.

286
 Desarrollar ideas e iniciativas acordes a la misión y
visión de la organización y al contexto con el cual
interactúa.
 Crear un espacio físico y clima laboral adecuado.
 Agrupar, sistematizar y desarrollar las competencias
de la organización.
 Identificar los perfiles de fuentes de saber interno
con el fin de comunicar e intercambiar saberes.
 Promover la gestión de la ecología del conocimiento.
EN CONCLUSIÓN ¿CUÁLES SON LOS ASPECTOS
MÁS SIGNIFICATIVOS A CONSIDERAR?

287
 Impulsar las comunidades de aprendizaje.
 Desarrollar la capacidad intelectual de cada
integrante de la organización.
 Planificar políticas de motivación efectiva,
hacia el logro de metas profesionales y
personales.
 Diseñar políticas de creación de empleo que
consideren el respeto, la estima y el
concepto de valor interno de la persona.
 Dar un mayor grado de independencia y de
responsabilidad individual.

288
 Promover y vivenciar valores éticos,
morales, solidarios e inclusivos.
 Estimular la políticas de gestión basadas en
la diversidad.
 Incorporar a las NTIC’s como facilitadoras de
la gestión y administración del conocimiento.
 Promover el teletrabajo.

289
La organización es un ecosistema
complejo donde el gestor se asimila a
un jardinero, capaz de influir pero no de
tener bajo control total la evolución de
su entorno desplazando a la tradicional
metáfora del capitán y su tripulación.
“GESTIÓN DE LA ECOLOGÍA DEL
CONOCIMIENTO”.

290
NTIC’S
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y
BENEFICIOS DEL USO DE LAS
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES?

291
1) Sistemas internos de gestión:
 Planificación y gestión de recursos,
documentos, administración de
personal, relaciones con socios,
relaciones con gobiernos, sistemas de
información en línea.

292
Integrados, ágiles las 24 hs.:
 Intranets, e-mail, Vos IP, chats,
blogs, conferencias en red con videos,
correos de voz, contenidos.
 Integración Internet y movilidad.
2) Sistemas de comunicación:

293
3) Sistemas de relación con
proveedores:
Administración, control de stock,
mantenimiento, adecuación y
adaptación.
Integración de los tres subsitemas
del sistema logístico.

294
4).- E-Business:
Un enfoque seguro, flexible e integrador
para entregar valor con diferenciación,
mediante la combinación de los sistemas
y de los procesos que son la esencia de
las operaciones de una empresa,
utilizando las TIC’s:
• E- Commerce: transacción comercial,
directa e indirecta.
• Estrategia de Marketing Virtual.
• Customer Service on line (movilidad
e internet).

295
DIFERENCIAS ENTRE UNA EMPRESA
TRADICIONAL Y UNA DIGITAL
TRADICIONAL DIGITAL
Mercado físico local. Mercado electrónico global.
Producción a partir de pronósticos. Producción a partir de la demanda
real.
Producción en masa de productos
estándares
Producción a la orden del cliente
Problemas de ajustes con la
proposición de valor de los clientes,
costo, valor.
Perfecto ajuste en la proposición de
valor del cliente.
Costo-valor.
Facturas en papel. Facturas electrónicas.
Formas de pago en papel. Transferencias electrónicas.
Cadena de abastecimiento lineal. Cadena de abastecimiento integrada y
on-line.
CIM de respuestas mediatas. CIM de respuestas inmediatas, en
tiempo real.
Relaciones empresariales dificultosas. Relaciones empresariales más
expeditivas.

296
CONSIDERACIONES
FINALES
 La región latinoamericana está en plena
etapa de transformación, revisando sus
concepciones educativas y empresariales,
para poder comenzar a pensar distinto,
reconvirtiendo industrias, concepciones,
hábitos, conductas y valores éticos y
morales de las personas.
 Son procesos que presentan
características particulares, propias de la
diversidad de la región.

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