Este documento discute la importancia de la gerencia de proyectos para la innovación y cómo muchos ejecutivos aún no reconocen plenamente su valor. Explica que toda innovación requiere de un proyecto y que la gerencia de proyectos, programas y portafolios es fundamental para ejecutar estrategias y lograr objetivos. También clasifica diferentes tipos de proyectos e introduce conceptos clave como portafolios, programas y equipos de proyectos.

1. Liderazgo y Gerencia
de la Innovación
Russell D. Archibald
PhD (Hon), MSc, PMI Fellow, APM Honorary Fellow, PMP
Traducción de Jorge E. Tarazona B.
Con autorización del Autor
Bogotá, junio de 2013
Ver Notas del Traductor en la última diapositiva

2. Ejecutivos y Gerencia de Proyectos
• Lograr Innovaciones
significativas
• Implementar estrategias
corporativas
Si bien los
Proyectos son
los vehículos
básicos para:
• En todas las industrias y
paises
• Fallan en reconocer el poder
e importancia de la Gerencia
de Proyectos.
Muchos
Ejecutivos:
2

3. La Gerencia de Proyectos es:
• Desatendida por los Gurús de la Gerencia de Negocios
• Ignorada por los programas superiores de MBA
• Descartada como tema clave por las mejores
Publicaciones de Negocios.
Solamente cuando la Gerencia de Proyectos sea
reconocida como vital para la ejecución de la estrategia
[e innovación] comenzarán las empresas a lograr más
efectivamente sus objetivos.
Fuente: Antonio Nieto-Rodriguez, ‘Evidencia de la desatención de la Gerencia
de Proyectos por los Altos Ejecutivos.’ PM World Journal
Vol. II, Issue II – February 2013 www.pmworldjournal.net
3

4. Esta Presentación
Pretende proporcionar información
lista para compartir con sus
Ejecutivos. Por qué?
Para ayudar a superar esta
desatención de los altos ejecutivos.
4

5. Qué deben saber todos los Equipos de Ejecutivos
sobre Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios
• Innovaciones se refieren a procesos y productos
• Operaciones versus Proyectos
• Todas las Innovaciones son Proyectos
• Tipos de Organizaciones y Proyectos
Innovaciones y
Gerencia de
Proyectos
• La Esencia de la GPPP (Gerencia de
Proyectos, Programas y Portafolios)
• Qué pueden exigir los Ejecutivos
Qué deben saber los
Equipos de
Ejecutivos
• La GPPP es una competencia nuclear
desatendida
• Debemos superar esta desatención de los
Ejecutivos
Conclusiones
5

6. Qué son las Innovaciones
Innovación = Cambio:
• Procesos de negocio o creativos y/o
• Salida o productos de un proceso.
Innove o muera!
Innove y tenga éxito!
6

7. Toda Innovación es un Proyecto!
Idea,
visión
Proyecto:
> Objetivos
> Programación
> Definición
> Sponsor
> Gerente
> Equipo
> Ejecución
> Controles
Satisfacer
una
necesidad
a
stakeholders
clave del
proyecto.
7

8. Vea este artículo y una presentación en diapositivas
sobre el ratón en http://www.newyorker.com/
Realidad: Se requiere un Proyecto para Innovar!
El ratón fue concebido por Engelbart, desarrollado por
Xerox PARC and hecho mercadeable por Apple
Revista New Yorker Mayo 16, 2011
“Mito de la Creación”
Xerox PARC, Apple y la verdad sobre la Innovación
(por Malcolm Gladwell)

9. Steve Jobs: Gerente de Proyectos Maestro
Sus Innovaciones revolucionaron el uso de los computadores
personales
Ejecutó y controló el Proyecto.
Reunió los miembros del Equipo del Proyecto con las
habilidades necesarias
Estableció los objetivos
Steve Jobs tuvo la visión y
9

10. Ideas e Innovación
“…hay muchas ideas. Decenas de soluciones
aparecen y desaparecen en montones caóticos
de datos, multitudes de opiniones de expertos y
una mezcla de estadísticas contradictorias y
reportes en cada aspecto de toda inquietud.”
Michael Ray y Rochelle Myers, Creatividad en
los Negocios 1989
10

11. De la Idea a la Innovación
Necesidad
real o
percibida
Idea y
Visión
Creación
del
Proyecto
Ejecución
del
Proyecto
Satisfacción
de la
Necesidad
11

12. Gerencia de Proyectos versus
Gerencia de Operaciones
• Operaciones que son continuas y
repetitivas y
• Proyectos y Programas que son
esfuerzos temporales emprendidos
para crear productos, servicios o
resultados únicos, o para cambiar
de otra manera significativamente
la empresa.
Todas las
empresas
consisten
de estas
dos clases
de
actividades:
12

13. Tres Conceptos Fundamentales de la
Gerencia de Proyectos
• Asignación de responsabilidades
integradoras por Proyecto en varios
niveles,
• Aplicación de sistemas de información
de planeación y control de Proyecto
integrados (“Controles de Proyecto”) y
• Ejecución del trabajo requerido por cada
Proyecto por equipos de gente
integrados que utilizan recursos
asignados disponibles.
Qué es
diferente
comparada
con la
gerencia de
operaciones
funcional y
continua?
13

14. Seis niveles de Gerencia de Proyectos
Resonsabilidades Integradoras
CEO: Chief Executive Officer
Grupo Directivo de Portafolio
Sponsor Ejecutivo del Proyecto
PMO: Project Management Office
Gerentes de Proyecto
Gerentes Funcionales
14

15. Stakeholders del Proyecto
Además de estas responsabilidades directas los stakeholders
de cualquier Proyecto también incluyen todas las personas o
unidades de la organización que son afectadas por o ejercen
influencia sobre la gestión de o los resultados del Proyecto.
El éxito del Proyecto frecuentemente depende tanto de los
satakeholders internos y externos como de aquellos
directamente responsables del esfuerzo.
15

16. Éxito con los Stakeholders
Mantener
Satisfechos
Gerenciar
de cerca
Monitorear
– Esfuerzo
Mínimo
Mantener
Informados
16
Bajo Interés en el Proyecto Alto
Alto
Grado de
Autoridad
sobre el
Proyecto
Bajo

17. Sistemas de ‘Controles de Proyecto’
Segundo Concepto de Gerencia de Proyectos
Los sistemas de información de planeación y control con
base en computadores hoy son complejos y poderosos y
requieren personal bien entrenado para que el soporte sea
efectivo.
Historicamente se basan en métodos determinísticos de un
solo paso aunque ahora se usan frecuentemente procesos
iterativos, heurísticos y “ágiles” -- pero estos procesos
iterativos tienen aún un objetivo predictivo y de control para
todo el Proyecto.
17

18. El Equipo del Proyecto
Tercer Concepto de Gerencia de Proyectos
Una responsabilidad principal de cada Gerente de Proyecto es
construir y liderar un equipo multidisciplinario cohesionado.
La naturaleza del Proyecto determina los recursos y
habilidades requeridos.
La Selección de los miembros del Equipo es en general un
proceso de negociación.
El Gerente del Proyecto/Programa lidera el Equipo
directamente o a través de los Gerentes Funcionales.
18

19. El Equipo del Proyecto
Tercer Concepto de Gerencia de Proyectos
Un Proyecto solo existe realmente
– cobra vida –
cuando el Equipo del Proyecto
es asignado
para hacer el trabajo
19

20. Todas las
Innovaciones se
logran con
Proyectos
Pero
No todos los
Proyectos son
innovadores !
20

21. Proyectos Estratégicos Transformadores
versus Comerciales o Rutinarios
Los Proyectos Transformadores buscan cambiar o
transformar la empresa significativamente
Los Proyectos comerciales o rutinarios suministran un
producto o servicio para generar ingresos o cumplir con
leyes o requerimienrtos y expectativas de stakeholders.
No cambian significativamente la organización
21

22. Organizaciones Movidas por Projectos y
Organizaciones Dependientes de Proyectos
Es importante
reconocer las
diferencias entre estos
dos tipos de empresas
Generalmente
muestran niveles muy
diferentes de madurez
en sus capacidades de
Gerencia de Proyectos
22

23. En qué se diferencian
• Se basan en Proyectos para sus ingresos
normales.
• Son generalmente maduras en la gerencia de
los Proyectos “que entregan”.
• Pueden ser menos maduras en la gerencia de
Proyectos y Programas Transformadores.
Organizaciones
Movidas por
Proyectos:
• Obtienen la mayor parte de sus ingresos de
vender productos o servicios.
• Dependen de Proyectos Innovadores para
expansión: productos o procesos
nuevos/mejorados.
• Frecuentemente emplean organizaciones Movidas
por Proyectos para necesidades específicas.
Organizaciones
Dependientes
de Proyectos:
23

24. Proyectos y Programas Relacionados
con Operaciones
• Los Proyectos y Programas Innovadores alimentan y
soportan las operaciones continuas y sus planes de
crecimiento estratégicos
• Las operaciones (ventas de productos y servicios)
generan el retorno deseado de las inversiones hechas
en Proyectos y Programas Innovadores
En Empresas
Dependientes
de Proyectos:
• La operaciones soportan la entrega de sus Proyectos a
los clientes, las cuales generan los ingresos.
En Empresas
Movidas por
Proyectos:
24

25. Dos Clases de Programas
Programas
Tradicionales
consisten de un
grupo de
Proyectos
relacionados,
mientras
Programas
Estratégicos o de
Transformación
generalmente
incluyen
Proyectos y
operaciones
continuas.
25

26. Los Proyectos Deben Categorizarse:
Suministrar trayectorias de carrera para Gerentes de
Proyecto y especialistas.
Educar y entrenar Gerentes de Proyecto y
especialistas.
Planear y Ejecutar los Proyectos:
Individualmente, dentro de Programas y dentro de Portafolios
Seleccionar, autorizar y priorizar estratégicamente los
Proyectos dentro de una empresa.
26

27. 1. Cambio Administrativo y
Organizacional
2. Aeronáutica/Defensa
3. Sistemas de Comunicación
4. Eventos
5. Instalaciones
5.1 Desmantelamiento
5.2 Demolición
5.3 Mantenimiento y Modificación
5.4 Diseño-Adquisición-
Construcción
Algunos separan el diseño y la
construcción de instalaciones en
dos categorías distintas pero estas
deben integrarse estrechamente en
una instalación.
6. Sistemas de Información/IT
7. Desarrollo Internacional
8. Medios y Entretenimiento
9. Desarrollo de Productos y
Servicios
9.1 Productos industriales
9.2 Productos de consumo
9.3 Productos farmacéuticos
9.4 Servicios (financieros, otros)
10. Investigación y Desarrollo
10.1 Ambiental
10.2 Industrial
10.3 Desarrollo económico
10.4 Médico
10.5 Científico
11. Salud
12. Otros Proyectos – Desastre,
Recuperación, otros…
27

28. Clasificación de Proyectos dentro de
Categorías y Subcategorías
• Tamaño (dinero, alcance, duración, etc.)
• Con relación a tamaño y experiencia
organizacionales
Proyectos Grandes y
Proyectos Pequeños
• Número de habilidades o tecnologías diferentes necesarias,
• Geografía/Culturas/Idiomas;
• Los Riesgos pueden ser financieros, tecnológicos, políticos,
de presión de tiempo u otros
Complejidad de los
Proyectos y Riesgo
• Múltiples Proyectos (y Programas) que
involucran directamente también operaciones
continuas
Transformación
Estratégica
• Proyectos muy grandes, generalmente Programas
importantes a través de un número de años que
implican consorcios de negocios y compañías.
Megaproyectos y
Programas
28

29. Tipos de Proyectos dentro del
Modelo de Diamante de Proyectos
Shenhar, Aaron J., ‘Cuál es la
Próxima Generación de Gerencia
de Proyectos’, PMI Global
Congress 2012 North America,
Session # RES01, Vancouver BC,
Canada, October 20-23, 2012.
29

30. Impacto de las Dimensiones del
Diamante en Gerencia de Proyectos
Shenhar, Aaron J., ‘Cuál es la
Próxima Generación de Gerencia
de Proyectos’ PMI Global
Congress 2012 North America,
Session # RES01, Vancouver BC,
Canada, October 20-23, 2012.
30

31. Gerencia de Portafolio de Proyectos
Los mayores beneficios y ganancias estratégicas son reportados
por buenas prácicas de Gerencia de Proyecto-Programa Portafolio.
Información Integrada y priorización son los mayores retos en
la Gerencia de Portafolios.
La Gobierno de estos Portafolios es un trabajo
estratégico.
Los Proyectos y Programas deben ser gerenciados dentro de
Portafolios, para el uso más efectivo de los recursos.
31

32. Tipos de Portafolios de Proyectos
• Creación de valor: producto, servicio o mercado
nuevo o mejorado
• Mejora de procesos operacionales: Proyectos
que hacen la organización más eficiente y
satisfacen algún trabajo funcional fundamental.
• Cumplimiento: Proyectos “Obligatorios”
requeridos para mantener conformidad con
reglamentaciones.
Combe, Margaret W., y Gregory D. Githens, ‘Gerencia de Prioridades Crispeta:
Cómo los Portafolios y Programas Alinean los Proyectos con las Estrategias.’ Actas
de Seminarios y Simposios de 1999 del PMI.
32

33. Tres Tipos de Inversiones en Innovación
Profesor de Harvard Clayton M. Christensen, fuente: “A Capitalist’s Dilemma, Whoever
Wins on Tuesday,”The New York Times, Nov. 3, 2012.
Innovaciones en Eficiencia que reducen el costo de hacer y distribuir
productos y servicios existentes.
Innovaciones en Mantenimiento que reemplazan productos viejos
con modelos nuevos… en dolares, representan la mayor innovación.
Innovaciones Empoderantes que crean trabajos, usan capital - para
aumentar capacidad y financiar cuentas por cobrar e inventario.
33

34. Dos Necesidades Vitales
Un Proceso de Gerencia de
Portafolio de Proyectos
documentado y coherente y
Un Grupo de Dirección de
Portafolio
son requerimientos vitales en el
ambiente competitivo global de
hoy.
34

35. El Poder de la Gerencia de Portafolio
• “ La Gerencia de Portafolio puede ser una potente arma para asegurar
que las inversiones de una organización trabajen conjuntamente y
entreguen verdaderos resultados de negocio.”
• “Las organizaciones con poca variación en sus prácticas de Gerencia de
Portafolio de Proyectos ven que el 64% de sus Proyectos satisfacen el
ROI esperado – 17 puntos porcentuales más que las compañías con
alta variabilidad.”
• “Los 443 Gerentes de Portafolio global encuestados dijeron que el
número de Proyectos completados a tiempo y dentro del
presupuesto se incrementaría en aproximadamente un tercio con
Gerencia de Portafolio más efectiva. Pensaban también que al lograr
objetivos y metas de ROI se verían ganacias similares.”
PMI “2012 Pulse of the Profession Portfolio Management Report,” PM Network, June 2012, pp 14.
35

36. Guías y Estándares para Gerencia de
Portafolio de Proyectos
• Project Management Institute (PMI):
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-
Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-
Standards.aspx
• Gobierno del Reino Unido (UK Government):
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20110822
131357/http:/www.cabinetoffice.gov.uk/resource-
library/best-management-practice-bmp-portfolio
36

37. Sistemas de Control para Portafolio de
Proyectos
• Advanced Management Solutions: Realtime Enterprise
• CA Technologies
• Compuware Changepoint
• Dekker, Ltd: Dekker Trakker
• Deltek Integrated Program Management
• HP Project and Portfolio Management Center
• IBM Rational Software
• Microsoft: MS Project and Project Server
• Oracle Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management
• Planview Enterprise Portfolio Management
• Safran North America: Project Management Toolkit
• SAP Portfolio and Project Management
• Spider Project
37

38. El Reto más Grande Hoy
Adoptar e implementar un
sistema de información
verdaderamente integrado y
completamente capaz para
Gerencia de Portafolio de
Proyectos.
38

39. Oficinas de Gerencia de Proyectos
Se requiere Establecer una PMO (Project Management Office) como
domicilio base para la función de Gerencia de Proyectos.
Existe una amplia variedad de roles y responsabilidades para las
PMOs y su ubicación en la organización.
Se han encontrado grandes problemas en PMOs definidas
incorrectamente.
Se han obtenido beneficios impresionantes de establecer PMOs:
Resultados de encuesta a 554 organizaciones en Norte América y la
Unión Europea.
39

40. Resultados de Investigación de PMO en 2012
554 respuestas, 79% N. America, 12% UE, 9% resto del mundo,
todos los tamaños, 10% agencias gubernamentales
87% de las compañías encuestadas tienen una PMO.
La Definición del Rol de la PMO es el reto más
grande.
Los miembros de la PMO son altamente
experimentados.
Más de la mitad de los encuestados tienen
establecidos programas estándar de entrenamiento. .
PM Solutions, ‘El Estado de la PMO 2012.’
http://www.pmsolutions.com/insights/research/
40

41. Gerencia de Proyectos Individuales
El éxito del Proyecto depende del conocimiento, autoridad
y capacidad del Gerente del Proyecto más la capacidad de
los Controles de Proyecto.
La función Controles de Proyecto requiere el conocimiento
y uso apropiados de sistemas de información de Gerencia de
Proyectos integrados y avanzados para definir, planear,
estimar y controlar los objetivos del Proyecto, alcance,
costo, schedule, riesgos, mano de obra y otros recursos.
41

42. Controles de Proyecto
Dos aspectos:
Planeación y control
del Producto:
• Cuáles serán los resultados
finales del Proyecto y
Planeación y control
del Proyecto:
• Cómo y cuándo se lograrán
los resultados finales del
Proyecto y a qué costo
42

43. Exigencias Ejecutivas para el Éxito
Ubicando estas exigencias en los
empleados y gerentes del ejecutivo hace
saber a toda la empresa que:
• La Alta Gerencia entiende qué requiere lograr el
mejor desempeño posible en la selección y
Gerencia de sus Proyectos y Programas y
• La Alta Gerencia soporta completamente la
mejora continua necesaria para asegurar el éxito
continuado de su emresa.
43

44. 31 Exigencias Ejecutivas para el Éxito
• Estratégicas (4)
• Procesos de Gerencia de Proyectos (4)
• Roles y Responsabilidades (5)
• Entrenamiento Gerencial y Autoridad (3)
• Controles de Proyecto (8)
• Equipos de Proyecto (6)
• Conclusión Pos-Projecto (1)
44

45. Exigencias Estratégicas
1. Todo Proyecto y Programa autorizado soporta
claramente un objetivo estratégico de la organización
aprobado.
2. Todas las innovaciones significativas se logran por
medio de la aplicación de los principios de Gerencia de
Proyecto, Programa y Portafolio.
3. Todos los riesgos del Proyecto se identifican, evaluan y
gerencian utilizando métodos y sistemas disponibles
actualmente.
4. Todos los Proyectos son evaluados, priorizados y
aprobados con base en los mismos criterios
corporativos.
45

46. Exigencias para el Proceso de
Gerencia de Proyectos
5. Los procesos de Gerencia de Programa, Proyecto y
Portafolio de la organización son documentados de una
manera coherente y facilmente entendidos.
6. Todos los Proyectos son gerenciados en sus portafolios
apropiados y definidos.
7. La disciplina de Gerencia de Proyectos y los sistemas de
soporte están completamente integrados con las partes
afectadas de la organización.
8. Un sistema de Gerencia de Proyectos habilitado en
red es seleccionado e implementado al nivel más efectivo
(Portafolio de Proyectos o de toda la empresa).
46

47. Exigencias para los Roles y
Responsabilidades
9. Todos los roles integradores del Proyecto son
claramente definidos, entendidos y asignados a personas
calificadas.
10. Un grupo directivo de Portafolio es designado para
cada Portafolio de Proyectos.
11. Un sponsor ejecutivo es designado para cada
Proyecto y Portafolio principal.
12. Un Gerente de Gerencia de Proyectos experimentado
es designado para cada PMO.
13. Domicilios apropiados (PMOs) son establecidos
dentro de la organización para la disciplina de Gerencia
de Proyectos.
47

48. Exigencias para Entrenamiento de
Gerentes y Autoridad
14. A todos los Gerentes de Proyecto y de Programa
se les da el entrenamiento necesario para asegurar
su desempeño efectivo.
15. Cada Gerente de Proyecto respeta las lineas de
autoridad funcionales cuando da dirección de
Proyecto a los miembros de su equipo.
16. Los gerentes funcionales (de linea) y líderes de
Proyecto respetan las lineas de autoridad del
Proyecto cuando las ejercen los Gerentes de
Proyecto.
48

49. Exigencias para los
Controles de Proyecto
17. Todo Proyecto es planeado y controlado bajo las guías
especificadas en la documentación de los procesos de
Gerencia de Proyectos corporativa.
18. Todos los sistemas de planeación y control y
procedimientos son integrados de modo que toda la
información del Proyecto esté actualizada y sea
consistente en toda la organización.
19. Solamente un sistema de planeación y control de
Proyectos sumarizado es usado en toda la organización.
20. Métodos de evaluación del progreso con Earned
value y pronóstico son aplicados en todos los Proyectos
importantes.
49

50. Exigencias para los
Controles de Proyecto (Cont.)
21. El proceso de Gerencia de Proyectos corporativo incluye una
descripción detallada del sistema corporativo de información y
control de Gerencia de Proyectos.
22. Todos los módulos técnicos, de riesgos y de información de
Proyectos requeridos son incluidos en el proceso de Gerencia
de Proyectos corporativo y el sistema general de información y
control corporativo.
23. Todos los documentos de reporte (con excepciones
aprobadas especificamente) son producidos por los sistemas de
software de soporte.
24. Los conceptos de Proyecto/Estructura de Descomposición
del Trabajo (P/WBS) y gerencia de las interfaces del Proyecto
son aplicadas para lograr un nivel efectivo y sostenible de detalle
en la documentación del Proyecto.
50

51. Exigencias para el Equipo del Proyecto
25. Una lista completa del equipo del Proyecto es producida y distribuida a
todos miembros clave del equipo.
26. Cada equipo de Proyecto desarrolla un enunciado de los objetivos del
Proyecto que todos los miembros del equipo entienden y soportan –
cosistente con los objetivos del Proyecto ‘oficiales’ – dentro de las dos
semanas de la formación del equipo.
27. Los equipos de Proyecto fijan criterios tanto rígidos como flexibles para el
éxito del Proyecto a los ojos de los stakeholders clave.
28. Cada equipo establece un plan de Proyecto lograble al cual se
comprometen todos los miembros del equipo.
29. La documentación del proceso de Gerencia de Proyecto corporativo
incluye los procedimientos necesarios para asegurar trabajo de equipo
efectivo.
30. A los Gerentes de Proyecto se les da entrenamiento apropiado en
liderazgo antes de encargarlos de cualquier Proyecto.
51

52. Exigencia para la PosConclusión del
Proyecto
31. Una evaluación pos-conclusión se lleva a cabo
en cada Proyecto para:
1) determinar si los beneficios del plan de
negocios del Proyecto se han logrado,
2) documentar las lecciones aprendidas y
3) mejorar el proceso de Gerencia de
Proyectos corporativo, prácticas y procedimientos.
52

53. Madurez en Gerencia de Proyectos
La madurez en Gerencia de Proyectos de una
organización por tipos específicos de Proyectos puede
medirse efectivamente.
Esta medición es útil para determinar dónde se necesitan
mejoras y para comparar con las capacidades de los
competidores.
La existencia de una PMO por más de un año está
relacionada directamente con más alta Madurez en
Gerencia de Proyectos.
53

54. Investigación de Madurez en
Gerencia de Proyectos
Verifique sin costo su propia madurez en
Gerencia de Proyectos
y vea reportes de 7 años de investigación en
madurez en Gerencia de Proyectos en Brasil y
otros 3 países en
www.maturityresearch.com
54

55. Reconocimiento a la Gerencia de
Proyectos
Desarrollo de la Gerencia de Proyectos como una Profesión
Asociaciones profesionales, estándares, registro y certificaciones
• PMI: 400.000 miembros en 120 países, 266 capítulos formales en más de 80
países; 4 millones de copias del PMI PMBOK en 11 idiomas
• IPMA: 120,000 miembros en su federación de 55 organizaciones nacionales
alrededor del mundo
• Mas muchos otros: IAPM, AACEi, CMAA, ISO, CPM, GAPPS, PDMA….
Grados universitarios en Gerencia de Proyectos:
• http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/Degree-Directory.aspx
55

56. Conclusiones
56

57. La Gerencia de Proyectos es Ahora una
Competencia Nuclear Vital para Todas las
Empresas
Las estrategias se logran por medio de Proyectos
Toda innovación significativa se obtiene mediante Proyectos
Por lo tanto el conocimiento de y la capacidad en Gerencia de
Proyectos y de Programas se ha vuelto ahora vital para todos los
ejecutivos y gerentes en todo sector de la actividad humana.
57

58. Su Misión!
Adaptar y presentar esta información a sus
ejecutivos de todos los niveles.
Convencerlos de que la Gerencia de Proyectos,
Programas y Portafolios es una capacidad
nuclear esencial para todas las empresas que
deseen innovar , sobrevivir y prosperar.
58

60. http:russarchibald.com
www.LeadingandManagingInnovation.com
60

61. NOTAS DEL TRADUCTOR
• Las expresiones en español Gerencia de Proyectos y Gerente de
Proyectos son respectivamente las traducciones de las inglesas
Project Management y Project Manager.
• Algunos términos se han conservado en inglés por ser de uso
generalizado entre los practicantes de la Gerencia de Proyectos o para
no correr el riesgo de que el término en español no refleje
precisamente su significado en inglés. P.e. Stakeholder, sponsor, CEO
• Algunos términos aparecen siempre con mayúscula inicial para
destacar el significado especial que tienen en la Gerencia de
Proyectos. P.e. Proyecto, Programa, Portafolio
• No se han traducido los nombres de algunas organizaciones y el título
de algunas publicaciones.
• En algunas referencias que se han traducido, se han reemplazado la
comillas por el apóstrofo (‘)
• Deliberadamente no se han traducido las gráficas de las diapositivas
29 y 30 ni la diapositiva 59 para conservar la idea de los autores.
61