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RELACIONES EN
EL ENTORNO DE
    TRABAJO




Ciclos Formativos


     Profesor/Autor:
  Javier Pelayo González
RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO




                                   PRÓLOGO

      La formación que se obtiene a través de un Ciclo Formativo de
Formación Profesional comprende la adquisición de una serie de competencias
personales, profesionales y sociales.

       Junto con las consabidas competencias técnicas propias de cada
profesión que se desarrollan a través de los módulos profesionales específicos,
existe otro conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que sin una
menor importancia a las anteriores, permiten tanto la incorporación al puesto
de trabajo como el mantenimiento del mismo, que al fin y al cabo es el objetivo
principal de cualquier enseñanza profesional.

       El Módulo Profesional de Relaciones en el Entorno de Trabajo permite
desarrollar y profundizar la competencia básica emocional en un entorno casi
siempre complejo y en ocasiones hostil como es el entorno laboral. Junto con
esta competencia básica, son objeto de desarrollo en el Módulo las competencias
sociales necesarias para desenvolverse dentro de la estructura organizacional de
una empresa del sector.

      A la hora de afrontar la incorporación a una empresa, se constata que las
razones fundamentales por las que se contrata hoy en día a un trabajador, es
por su capacidad de resolver problemas, su forma de asumir responsabilidades,
de tomar decisiones, de negociar, de comprender y emitir comunicaciones
dentro de la empresa, de ejercer el liderazgo y sobre todo de trabajar en equipo.

       Todas estas exigencias son objeto de los contenidos básicos del Módulo
que intentaremos desarrollar en un entorno escolar convirtiéndolo
simuladamente en un entorno de trabajo. La realización de dinámicas, de
actividades individuales con informes sobre aspectos propuestos, y del cine
como forma de expresión ficticia de la realidad van a ser los ejes principales de
la metodología a emplear. Todo ello, en aras a reflexionar sobre una serie de
conceptos como la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo, la
negociación o el liderazgo que van a ser comprendidos, aprendidos y
ensayados para anticiparnos a ese gran cambio que supone el salto a un entorno
productivo real.


                                                               El autor/profesor
                                                                    Javier Pelayo




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MÓDULO PROFESIONAL
 RELACIONES EN EL
ENTORNO DE TRABAJO




  Unidad de Trabajo 1
    La empresa como
sistema social integrado




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


1º INTRODUCCIÓN

       Antes de comenzar a desarrollar las unidades de trabajo que nos permiten
mejorar a través de un método las habilidades personales necesarias para
relacionarnos adecuadamente en la empresa, hemos de considerar a ésta última
como un sistema social integrado… por personas y tecnología.

       Al ser la empresa una organización en la que están presentes los
trabajadores y los empresarios en un cúmulo de relaciones laborales y
personales, llamamos la atención en cuatro elementos claves para determinar la
influencia que la propia organización de la empresa tiene sobre los individuos
que la componen:




1-1 La cultura de la empresa

      La Real Academia Española de la Lengua define a la cultura en general de
dos maneras:
• Conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un
pueblo, o
• Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artístico, científico, industrial en una época o grupo social, etc.

       Teniendo en cuenta evidentemente estas definiciones pero
simplificándolas para nuestro mejor entendimiento, podemos considerar a la



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


cultura una forma de ser y de estar dentro de una determinada organización
como puede ser la empresa ya que dentro de ella esta cultura:
    - da cohesión al grupo.
    - abarca a todos los miembros de la organización.
    - identifica a todos los miembros de la empresa y su forma de hacer las cosas
    en comparación con otras empresas o entidades.
    - está integrada por normas, valores, símbolos e imágenes que la identifican y
    la diferencian desde un punto de vista comercial y humano.
    - es transmitida por los responsables de la organización y de los propios
    trabajadores de la misma.

       Los principios básicos sobre los que se asienta esta cultura empresarial
son los siguientes (extraído de http://web.jet.es/amozarrain/index.html):

                    El sentido del Propósito es perdurable en el tiempo y tiene
                    que plantear una aspiración que de sentido a la empresa
                    y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre
                    todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese
                    Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también
                    el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas
                    concretos de tiempo y forma.

                     Es por esto que debemos formular La Misión. La Misión
                     recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior.
                     Traduce la abstracción de la filosofía incluida en el
                     Propósito en un proyecto tangible y activador que hace
                     avanzar a la organización y centra sus esfuerzos.
                     Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida
                     de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo

                    Los valores constituyen el núcleo de toda cultura
                    empresarial ya que aportan un sentido de dirección común
                    a todas las personas que componen la empresa y unas líneas
                    directrices a su labor diaria. Los valores en los que se
                    participa definen el carácter fundamental de la organización
                    y crean un sentido de identidad en ella.

                     Las Políticas Generales concretan las líneas globales de
                     actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente
                     relacionados con los Sistemas de Gestión. Estas Políticas
                     persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los
                     contenidos formulados en la Misión a través de la
                     aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica
                     y constituyen la respuesta al reto competitivo del futuro

       Estas creencias básicas con sus compromisos y talantes conforman la
cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la

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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación
del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la
gestión de forma propia y diferencial de otras empresas.

       La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente
mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de
consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus
objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados. El
lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organización, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad
como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas
que pertenecen al mismo.

       Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias
sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los
factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo
el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el
liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación
del grupo al entorno externo y la integración de su procesos internos para su
adecuación y supervivencia. Si una organización quiere estar a la altura de los
desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse
preparada para cambiar en sí misma todo lo que sea preciso a lo largo de su
historia empresarial.

       Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso
que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para
el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que
integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen. Los
equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad
de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de
los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar
los contenidos de los mismos en su quehacer diario.

1-2 Estructura formal e informal de la empresa

       La organización formal esta constituida por la estructura intencional,
definida e identificada y estable. La coordinación que impone la organización.
La Formal se lleva a cabo mediante normas establecidas. La estructura formal de
la empresa utiliza 3 canales de comunicación: descendente (parte de la alta
dirección y baja hasta los niveles inferiores), ascendente (de los niveles inferiores
a los superiores) y horizontal (entre miembros del mismo nivel)

       La organización informal por su parte, tiene su origen en la comunidad
de intereses de los grupos informales. La afinidad de los individuos que tiende a
agruparlos se basa en un interés común de protección mutua y crean canales
informales de comunicación.


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


       La     estructura formal o esquema organizacional de la empresa,
comprende seis componentes:
   1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama.
   2. Líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones
   de subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal).
   3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización.
   4. Sistema axiológico de la empresa.
   5. Políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y
   normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de
   procedimientos etc).
   6. Las políticas de regularización laboral en la organización (personal,
   incentivos, sanciones etc.




       En los dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la
cual constituye el armazón sobre el que se construye la dinámica organizacional.
El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres
elementos: la división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en
órganos; y la fijación de líneas de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado
por dos conceptos claves: Diferenciación (especialización de tareas y
actividades) e Integración (coordinación).

       La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de
tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria
entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales
de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos
claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la
estructura misma.

       Las organizaciones pueden          dividirse     en   tres   tipos   básicos   de
diferenciación:

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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


   • horizontalmente es decir, en un número creciente de posiciones distintas a
     un mismo nivel;
   • verticalmente es decir, en un número creciente de jerarquías; y
     espacialmente (mediante un número creciente de situaciones distintas que
     se hallan dispersas en el espacio).

        La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas
y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus
interpelaciones, comprende cinco componentes:
    1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
    2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
    3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
    4. La cultura organizacional propiamente dicha.
    5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.

       Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal
existe sobre el papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su
enfoque de organización a construir), mientras que la estructura informal
(social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura

       La división de la estructura organizacional en estos dos componentes
implica que la explicación del comportamiento organizacional no reside
principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas
para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los
servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de
Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos subterráneos de los
grupos informales, de los conflictos, de las políticas de contratación, de los
valores, de la estructura del poder etc.

1-3 La organización de la empresa ante los cambios

      En una entidad dinámica y en un contexto dinámico como es la empresa,
la propia organización integrada tanto por los recursos técnicos y humanos, ha
de estar continuamente preparada para los diferentes cambios que se van
produciendo en los ámbitos tecnológicos, en la competencia y políticos.

       Según Alberto Piatelli Pinaud, a principios del Siglo XX el mundo era
muy diferente a lo que es hoy. Por ejemplo, hemos visto cómo la tecnología ha
transformado nuestra vida y los cambios que ha provocado. Por ejemplo, antes
no existía la televisión ni menos pensabamos en la posibilidad de comunicarnos
con otras personas a través de Internet. Es verdad, han existido muchos cambios
importantes a lo largo de nuestra historia, pero nos hemos ido adaptando a ellos
paulatinamente. Nos hemos preparado para asumirlos y aplicarlos en nuestras
vidas.




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


       De igual modo, debemos adaptarnos a los cambios que se producen en las
empresas. Los cambios en la organización son buenos y necesarios. Éstos deben
realizarse con el deseo de incrementar la eficiencia en el desempeño de la
organización porque las empresas que se mantienen estáticas en el nuevo
mundo económico están destinadas a desaparecer. Es imposible no cambiar, por
tanto, es imposible que la Dirección General no considere realizar cambios a lo
largo de la vida de la organización.

       El punto más importante en un proceso de cambio son las personas, el
capital humano con el que cuenta la empresa. Es lo más importante, porque si no
lo sabemos gestionar, toda la transición destinada a mejorar la organización se
transformará en un fracaso, arruinando todo el trabajo que hemos planificado
por meses. El directivo que demuestre integridad profesional en la organización,
conocerá perfectamente la situación actual de la empresa y estará consciente de
los efectos renovadores que tendrá la implantación de los cambios, corrigiendo
el curso actual y permitiendo lograr nuevos objetivos en menos tiempo y con
mayor eficacia competitiva.




      Como primer paso, no hay que olvidar antes de poner en marcha un plan
de transformación que la dirección, se debe comunicar correctamente con los
empleados y que, la mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo
buenos ‘informadores’ de los mismos. Los directivos deben ser francos y
mantener un dialogo continuo para explicar las razones y el por qué de los
cambios; mostrarles las causas y las necesidades de la transformación. También
debemos señalarles los beneficios que lograremos, y aquí no me refiero



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


solamente a los beneficios para la empresa, sino que también hay que explicarles
los beneficios para ellos.

        Los directivos asimismo deben ser directos y transparentes, no debemos
ocultar detalles aunque para nosotros sean evidentes porque hemos trabajado
desde el inicio en el proyecto y por tanto, conocemos a la perfección sus
objetivos. Tampoco hay que olvidar que nuestro Recurso Humano no conoce los
procesos del cambio ni los objetivos, por eso hay que explicarles cuáles son y por
qué se implantarán. Así evitaremos la sorpresa y la resistencia al cambio ya que
el factor sorpresa juega en nuestra contra. De lo contrario crearemos en la mente
de las personas la incertidumbre porque no sabrán hacia dónde se dirigen o por
las dudas sobre qué sucederá mañana cuando regresen a sus trabajos. Quizás
tenderemos una amplia visión del cambio, por tanto, no debemos actuar
egoístamente.

       Compartamos lo que sabemos con las personas de nuestra empresa, lo
que traerá como consecuencia un mejor “clima en la organización” y evitará
resistencia.

1-4 La organización como factor de riesgo laboral

       Los factores psicosociales en el trabajo son complejos y difíciles de
entender dado que representan el conjunto de las percepciones y experiencias
del trabajador, suscitando muchas consideraciones en su abordaje. Algunas de
estas consideraciones se refieren al trabajador analizado de forma individual,
mientras que otras están relacionadas con las condiciones y el medio ambiente
de trabajo.

       Otras más se refieren a las influencias económicas y sociales, más o
menos fuera del lugar del trabajo, pero que repercuten en él. Los factores
psicosociales en el trabajo, vistos de esta manera, requieren una definición
amplia, que tenga en cuenta esas variables, así como sus múltiples
interrelaciones.

       Los factores psicosociales en el trabajo se pueden definir como el
conjunto de interacciones entre el trabajo, el medio ambiente, la satisfacción en
el trabajo, las condiciones de organización y capacidades del trabajador,
rendimiento, necesidades, cultura y consideraciones personales fuera del
trabajo que a través de percepciones y experiencias pueden influir en la salud,
el rendimiento y la seguridad del trabajador.

       A partir de esta definición observamos la existencia de un conjunto de
factores, tanto individuales como derivados del medio ambiente de trabajo, que
están en continua interacción. El medio ambiente de trabajo, las tareas y los
factores de organización son representativos de las condiciones de trabajo que
nos ocupan. Las reacciones de los trabajadores dependen de sus habilidades,


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


necesidades, expectativas, cultura y de los factores de la vida privada. La
interacción negativa entre las condiciones de trabajo y los factores individuales
del trabajador pueden conducir a perturbaciones emocionales, problemas del
comportamiento y cambios bioquímicos y neurohormonales que presentan
riesgos adicionales de enfermedades mentales y físicas. Pueden también
preverse efectos nocivos en la satisfacción y el rendimiento en el trabajo.

       Recogiendo un estudio del doctor A. Meléndez López, los factores de
riesgo en el trabajo derivados de la organización son los siguientes:

                   FACTORES PSICO SOCIALES SEGÚN LA OIT
                        Factores intrínsecos del trabajo Sobrecarga cuantitativa o
                        cualitativa de la tarea. ( Pueden provocar insatisfacción en el
                        trabajo, pérdida de autoestima, sensación de amenaza o
                        malestar, aumento del nivel de colesterol, aceleración del
                        ritmo cardiaco y aumento del consumo de tóxicos )
                        Medio ambiente de trabajo
                        - Trabajo monótono y rutinario
  Medio ambiente de
                        Ruido. Ambiente térmico.
        trabajo
                        - Iniciativa: ( Referida a la no limitación de la autonomía,
   Ruido, ambiente
                        Vibraciones. Condiciones de posibilidad de elegir o modificar
 térmico, vibraciones,
                        el método, ritmo y control sobre el proceso )
    condiciones de
                        Higiene y Seguridad.
  seguridad, peligro
                        Peligro intrínseco del trabajo.
intrínseco del trabajo,
                        - Status social ( consideración social que está ligada a la
    ubicación de la
                        ubicación de la empresa.
       empresa.
                        tarea, prestigio entre los compañeros )
                        - Identificación con el producto
                        Horarios de trabajo
                        - Trabajo a turnos
                        - Control de pausas
                        Factores organizacionales
                        - Función del trabajador: Función ambigua. Función
                FACTORES PSICOSOCIALES SEGÚN EL INSHT
Factores relacionados con la cantidad y           Factores relacionados con la
calidad del                                       · Estresores físicos.
Factores relacionados con la                      estructura de la organización
trabajo                                           · Nuevas tecnologías.
organización del tiempo de                        · Comunicación en el trabajo.
· Sobrecarga cuantitativa.                        · Trabajo a turnos.
trabajo                                           · Participación en la toma de
· Insuficiente carga cualitativa.                 Factores relacionados con la tarea
· Pausas de trabajo.                              decisiones.
· Conflicto de roles.                             · Ritmo de trabajo
· Horario flexible.                               · Estilo de mando.
· Falta de control sobre la situación personal.   · Monotonía y repetitividad.
· Trabajo a turnos y nocturno.                    · Definición de competencias.
· Falta de apoyo social.                          · Iniciativa y autonomía.
                                                  · Características propias de la
                                                  · Nivel de cualificación empresa


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


      Todo ello da lugar a los cuatro grandes daños profesionales una vez se
han actualizado los riesgos previstos anteriormente y que vienen previstos en el
esquema que se describe a continuación:




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


2º LA INTEGRACIÓN DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA

      Siempre que se produce la integración de cualquier individuo en un
grupo humano, precisa de un periodo de adaptación a las características de éste
útlimo. Inherente a las propias competencias de inserción, están las capacidades
de la persona para incorporarse de la forma menos traumática e integradora
posible en el nuevo ámbito laboral en el que va a producirse su actividad
profesional.

       Recogiendo las prescripciones de la Dra. Arantxa Calvo Moyano, y
partiendo de un supuesto práctico establecido a continuación, podemos prever
una serie de bases o recomendación para una exitosa o al menos adecuada
integración de los trabajadores en la empresa.




   1. Facilitar la acogida

       Las diversas encuestas llevadas a cabo revelan que la existencia de un
procedimiento de acogida para la incorporación a la empresa esta en relación
directa con el nivel de satisfacción de la persona incorporada.
       Son momentos que nunca se olvidan. Un problema que se plantea
cuando se incorpora un nuevo colaborador es que, en la mayoría de las
empresas, se le presenta a su jefe inmediato y compañeros más directos, se le
"enseña" su silla y poco más. El proceso de acogida en la empresa debe tender a

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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


la motivación e inserción estable del personal en la misma. Dicha integración se
concibe como un mínimo de adecuación entre los objetivos personales de cada
uno en los objetivos de la empresa.

       La acogida que se dé al candidato en su incorporación puede hacer más
rápida su adaptación y puede motivarle muy positivamente. Recordemos lo fácil
que es desmotivar. En ella deben intervenir los compañeros, el Jefe inmediato y
el Departamento de RR.HH. Sobre todo, es fundamental causar buena impresión
durante el proceso. Una acogida planificada y organizada mostrará que se
controla la situación y que la organización tiene unos niveles definidos de
calidad. Todo lo que suceda en los primeros días, influirá de forma importante
en las impresiones indelebles del nuevo empleado. Éstas llegarán a los amigos, a
la familia y a los ex-compañeros de su anterior trabajo, con lo que se sabrá todo
lo "bueno y lo malo" de la empresa donde ha ingresado a trabajar. De ahí, toda
acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los
productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo.

       Una acogida mal planteada o su improvisación puede convertir a un
empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística de
rotación. Esto implica más trabajo para la organización, ya que será necesario
empezar nuevamente con todo el proceso de selección. Así, una acogida bien
planteada y ejecutada, dará como resultado menos errores y una mejor
comprensión de los objetivos y resultados que se espera del candidato; esto
incide en la mejora del servicio al cliente, las relaciones entre empleados,
productividad, mejora la motivación y frena la rotación de plantilla, entre otros
factores. La información juega un papel esencial.

   2. Información: herramienta fundamental

   En términos generales la información cobra un papel primordial en la
empresa. La información es asunto de todos. Su importancia es tanto mayor,
cuanto la empresa cumple una función social inestimable: es el lugar donde uno
conoce a los demás y los demás le conocen. Así la información en la empresa
pasa de ser un medio para aumentar su eficacia a ser uno de los elementos
fundamentales de su función humanista. Es una herramienta sencilla pero, al
parecer, difícil de manejar.

   La circulación de la información en la organización es necesaria para la
buena marcha de la misma, y debe tender hacia la comunicación. Ésta, al exigir
el diálogo, expresa una forma de relación Comunicación es información
enriquecida. La voluntad de informar debe ir acompañada de la voluntad de
comunicar.

      La información tiene como finalidad dar a conocer a los trabajadores su
medio de trabajo y todas las circunstancias que lo rodean. Pero la información
ha de ser bidireccional. También los trabajadores tienen el deber de informar a


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


su superior jerárquico, demás colaboradores y colegas. El trabajo debe ser una
oportunidad para el pleno desarrollo y realización personal.

       Es fundamental hacer circular la información en el seno de la empresa
por el bien común: "El hombre libre, es el hombre bien informado" (Alfred Sauvy)
Pero la práctica de la información es muy exigente: cuanto más se desarrolla,
más se siente su necesidad; cuanto más se mejora su calidad, más se renueva.
Formar a los hombres, suscitar y fomentar la comunicación son, entre otras, las
bases de una buena Política de Información y Comunicación, que debe ser
coherente con las demás políticas de la empresa, entre las que debe
considerarse, por su importancia, la de Acogida del personal.

       El éxito de una buena Política de Comunicación requiere una doble
preocupación en aquellos que dirigen la empresa: transmitir lo que saben a sus
colaboradores y también escucharles a fin de que éstos, a su vez, se vean
incitados a dar a conocer a sus propios colaboradores y colegas lo que pueda
serles de utilidad. Mas que en informar, el papel del directivo está en intervenir
continuamente en las acciones necesarias para que la información fluya
convenientemente por al empresa. Con un espíritu favorable, la comunicación
asegurará el éxito.




3. Política de acogida del personal

a. El Manual de Acogida

       Toda persona mantiene grabada en su memoria, para bien o para mal, su
primer día de trabajo, cómo fue su acogida. Es algo que, por muchos años que
lleve en ella, no se suele olvidar. Este primer contacto condiciona en buena
parte su futuro hasta el punto que un fracaso en ese instante puede implicar la
inadaptación al puesto de trabajo y, de hecho, a la empresa. Las consecuencias
pueden ser inmediatas o bien salir a la luz mucho más tarde. Desde un
principio ha de realizarse un esfuerzo considerable para informar a esas
personas que, de lo contrario, experimentarán cierta dificultad en sentir la
cohesión de la empresa que les emplea.

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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO




        Una buena acogida facilita, la buena comprensión de la información
descendente, y tiene repercusiones en la ascendente y lateral, originando
hábitos claves de comunicación. Una buena Política de Acogida del Personal,
para asegurar su éxito, debe contemplar un Manual de Acogida que establezca
los objetivos y el procedimiento de integración de nuevos empleados:
• Dar al recién llegado una visión global de la empresa.
• Hacer que perciba claramente los objetivos generales de la misma, de modo
que esto le ayude a integrar sus objetivos personales en los generales.
• Favorecer el rápido establecimiento de relaciones con los demás miembros de
equipo de trabajo y de los servicios colindantes.
• Hacerle reflexionar sobre lo que se le ha dicho, a fin de que participe, lo antes
posible, en la marcha de la empresa, e incitarle a tomar los contactos que le sean
útiles.
• Crear en él reflejo de la comunicación. Favorecer su comunicación social.

b. Procedimientos o Modalidades de Acogida
       La acogida es sencillamente el equivalente a una presentación mutua de
la empresa y el empleado. El procedimiento de acogida debe ser preparado en
función del público que se espera. Muchas empresas tienen recogidos en sus
manuales diversos procedimientos previstos para cada caso individual:
       • Algunas empresas convocan a los interesados una hora mas tarde que
       el de entrada, para poder ocuparse mejor de ellos.
       • Otras, optan por la visita a la sección o incluso al conjunto de la
       empresa para conocer su funcionamiento y su función en relación con la
       actividad principal.

       También conviene que el nuevo empleado sea presentado a los miembros
del equipo al que va a incorporarse.
• Otra modalidad pasa por mantener una reunión de grupo - si son varios los
contratados- o una simple entrevista con el jefe.
• En la actualidad cada vez son más las empresas que optan por montajes
audiovisuales o presentaciones para completar la presentación de la empresa.
Estas presentaciones a veces suelen ir acompañadas con un aperitivo de
bienvenida, con la publicación de la nueva incorporación en el periódico de la
empresa o con una nota informativa, etc.

       Cualquiera que sea la modalidad, aparece la figura del "padrino" que se
responsabiliza de la presentación, explicaciones así como seguimiento del nuevo
empleado durante un período determinado de tiempo para que la integración
sea plena.

       En toda recepción hay una serie de aspectos que deben decirse:
1. Presentación de la empresa: historia, funcionamiento y perspectivas futuras.
2. Situación de la empresa en su sector.



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


3. Política social y las relaciones humanas, sistema de remuneración,
reglamentos de higiene y seguridad, plan de formación, RSC, etc.
       Es importante suministrar información de manera sencilla y práctica, sin
caer en la "sobreinformación". Por el contrario, en toda recepción hay
dificultades que se han de evitar, organizándola siguiendo unos criterios:
• Entablar individualmente la recepción.
• Informar de modo personalizado y no uniforme, masiva ni
indiferenciadamente.
• Hacer intervenir a un directivo (el mismo director si fuera posible).
• Considerar que el tiempo empleado en la recepción es una inversión útil.
• Utilizar a miembros veteranos para responder a las preguntas de los nuevos.
• Prever un sistema escalonado para asimilar informaciones.
• No limitar la visita de la empresa a un solo servicio o departamento.
• Animar a los interesados hacer preguntas.
• Combinar distintos medios: orales, escritos, audiovisuales, etc.
• Presentar una visión real de la empresa.

       Por último, cabe destacar, por su particularidad, la acogida de jóvenes
mandos sin experiencia, recién salidos de la universidad, en la que debe
realizarse un esfuerzo particular ya que son especialmente sensibles a la calidad
de este primer contacto con el ambiente del trabajo. Para ellos no sólo la empresa
constituye un mundo desconocido, sino también la misma vida profesional.

        Por tanto, para llevar a cabo una adecuada incorporación desde el
punto de vista del trabajador que se incorpora, es necesario tener en cuenta las
siguientes sugerencias o recomendaciones:




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


        Según explica Félix Velasco, el desarrollo y crecimiento de los
individuos que la forman es estratégicamente importante para la Organización,
observando esta necesidad, las empresas buscan motivar a sus colaboradores
por medio de planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral
y/o personal, haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando
metas alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno, facilitando una
formación que evite la obsolescencia profesional,... Lo que se debe buscar es que
los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus
necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las
más complejas.

       Por último, recogiendo los datos generados con la herramienta
Betterbeyourself, se establece una relación entre el compromiso de los
empleados con la organización y su satisfacción en el trabajo. El resultado nos lo
dan estos cuatro cuadrantes denominados de la manera que el propio estudio
establece y con gran influencia para la determinación del clima laboral así como
para la consecución de los objetivos empresariales. En base a las mediciones
realizadas por &Samhoud con su herramienta BetterBeYourself, se puede
calcular el número de “terroristas, rehenes, mercenarios y apóstoles” que hay en
la empresa. Y, lo que es más importante, a través de la matriz de prioridades
(Pearson Correlation Coëficient) es posible visualizar qué tenemos que hacer
para por ejemplo evitar que los “rehenes” pasen a ser “terroristas”.




Los “terroristas”

       En el caso de un empleado que no está satisfecho ni se siente
comprometido, queda claro que la situación está lejos de ser ideal, por no decir
algo peor. Tanto para el empleado mismo, como para la organización, este
empleado o estará en el trabajo físicamente pero sin ninguna intención de
esforzarse, o se pondrá en contra de su empresa. En el primer caso, este
empleado es más bien un gasto y un freno;


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO




       En el segundo caso, este empleado es un “terrorista” potencial, el típico
empleado que siempre está creando mal ambiente (a menudo de forma poco
visible), siempre en contra de todo, envenenando a sus compañeros. Lo mejor
sería despedirlo, pero puede resultar muy difícil identificarlo.
Si hay más de uno, el problema crece e inevitablemente llevará, en algún
momento, a confrontaciones de mayor calibre. El efecto negativo para el
ambiente laboral, y sobre todo para la productividad y el rendimiento de los
empleados, es desastroso y directo. Saber cuántos “terroristas” hay en la
empresa, en que departamentos están y qué características tienen, es una
información muy valiosa para cualquier directivo.

      Los “apóstoles”

       El polo opuesto –una alta satisfacción y un gran compromiso- nos da una
situación que es casi ideal. El empleado y la organización están tan contentos el
uno con el otro, que el empleado hace las veces de comisario de la empresa: el
“apóstol”. Estar comprometido y sentirse satisfecho es lo que llamamos tener
ilusión por el trabajo. El objetivo de la gestión de la ilusión por el trabajo es
conseguir cada vez más empleados satisfechos y comprometidos con la empresa,
con una orientación clara de satisfacer a los clientes finales. Gestionar la ilusión
así, tendrá un efecto positivo y directo en el ambiente de trabajo y en la
productividad de los empleados en general.

      Los “mercenarios”

       Los empleados que obtienen una puntuación alta en satisfacción, pero
baja en compromiso se encuentran a gusto, dejan que les mimen (sueldo, coche,
beneficios sociales), pero a la hora de la verdad no harán ningún esfuerzo extra
para la organización. En cuanto otra organización les ofrezca más dinero,
marcharán. Son los llamados “mercenarios”, personas fácilmente identificables,
son inevitables pero manejables, y están presentes en todas las empresas.
Deberían ser pocos para evitar una dependencia peligrosa. Invertir en gestionar
su compromiso con la empresa y así aumentar su ilusión diaria será una
inversión rentable.

      Los “rehenes”

       Las cosas cambian cuando hay un gran compromiso y una baja
satisfacción. Los empleados que se encuentran en esta situación dan más de lo
que razonablemente pueden dar y poco a poco se “queman”. En otras palabras,
estos empleados son unas víctimas (potenciales), son los “rehenes” de su propio
compromiso con la empresa, que corren un riesgo creciente para bajarse al
cuadrante de los terroristas o para ponerse enfermos (“burn-out). Gestionar su
satisfacción en el trabajo es primordial para la empresa para evitar un aumento
en gastos a corto plazo y una bajada en el rendimiento de los empleados en
general.

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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


       Los tipos descritos anteriormente demuestran que gestionar sólo la
satisfacción o sólo el compromiso, no llevará a un éxito duradero. El
compromiso y la satisfacción están estrechamente ligados. Además existe otro,
un tercer aspecto: la orientación hacia el cliente, ya que puede que el
compromiso y la satisfacción no sean suficientes. Estar satisfecho con el trabajo y
sentirse comprometido con la organización está bien, pero la organización y sus
empleados deben concentrarse plenamente en los clientes. Por esta razón
siempre medimos y evaluamos estos tres campos entre los empleados: su
satisfacción, su compromiso y su orientación hacia los clientes.




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO




MÓDULO PROFESIONAL
 RELACIONES EN EL
ENTORNO DE TRABAJO




 Unidad de Trabajo 2
La comunicación eficaz
     en la empresa




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1º ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN?. QUÉ ES EFICAZ?

       El mundo empresarial contemporáneo nos impone grandes desafíos a
todos. Estamos sometidos al reto de la globalización, la mencionada
innovación tecnológica, la competencia, la inestabilidad y la imprevisibilidad.
Ante esta realidad, las organizaciones de hoy día, tratan de lograr resultados
más eficaces y eficientes de acuerdo a los objetivos para los cuales surgieron y
tratan de contar con mejores recursos humanos, quienes a fin de cuentas, son
la vida de la organización, son la propia organización.

       En latín, comunis significa poner a la luz de todos. Comunicarse implica
una interacción con alguien. Sin embargo esta interacción posee cualidades y
consecuencias distintas según el punto de vista con el que analicemos la
comunicación. El punto de vista más clásico en la teoría de la comunicación es
aquel en el que se tiene en cuenta un aspecto de la interacción: la transmisión de
información. Este punto de vista ha surgido desde el modelo lineal de la
comunicación.

       Según Z.M.Zorín. "Comunicación es todo proceso de interacción social
por medio de símbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la
conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro ser
humano". Por otro lado, el término eficaz, hace referencia a la capacidad para
lograr el efecto deseado. A través de la comunicación dicho efecto no es otro
que el de influir o actuar en la conducta del otro.

        Según Castillero Amador, en alguna medida todos tenemos algún tipo
de habilidad para comunicarnos con los otros, por nuestra propia esencia
como seres sociales pero su eficacia en el ámbito laboral está en
correspondencia con el estatus y el rol que desempeñamos y la importancia
que adquiere el trabajo y la colaboración en equipo, de ahí la insistencia en
ellas. Déficit en las habilidades interpersonales pueden expresarse a modo de
temor a expresarse en publico, a enfrentar o simplemente conversar con los
superiores, negación a hacer y recibir cumplidos, ansiedad por recibir
negativas, preocupación excesiva por lo que expresan los demás, temor a
expresar opiniones y a defender derechos propios, dificultad en expresar
molestias e inconformidades, entre otros.

        Si bien ciertas personas desde las etapas tempranas de la vida tienen
facilidades para el contacto interpersonal porque el medioambiente en que se
desarrollan ha contribuido a ello, fortaleciéndose en la medida que avanzan
en edad, es posible también que se les enfrente al reto de desempeñar un puesto
de trabajo o una tarea que implica esta habilidad y se vaya adquiriendo
mediante cursos de actualización, entrenamiento profesional, bibliografía
científica e incluso a través de técnicas que sean usadas de manera empírica,
dan un resultado positivo y sean incorporadas, o sea, que pueden ser
desarrolladas.



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


      Uno de los aspectos que define las habilidades interpersonales, es la
comunicación fluida, podemos entones arribar a la conclusión que no
podemos separarlas de la comunicación eficaz. Y ¿cuándo existe una
comunicación eficaz? Cuando lo que se dice es escuchado y comprendido
adecuadamente por quienes se comunican para poder ofrecer las respuestas
adecuadas.

      Es casi seguro que cualquiera de nosotros haya experimentado, incluso
más de una vez, la sensación que al hablar con otra persona, es como si
habláramos lenguajes o idiomas muy diferentes, y también hemos vivenciado
el malestar de las consecuencias de malentendidos por no expresarnos
claramente o no pedir aclaraciones necesarias, esto ejemplifica la
comunicación ineficaz.

       El proceso comunicativo es un proceso de intercambio de mensajes,
mensajes que tienen un contenido y que tienen elementos afectivo-
emocionales. Este intercambio ocurre entre un emisor y un receptor. Vamos a
describir cada uno de ellos.

2º EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

       Desde la Teoría de la Comunicación, Shannon elaboró una teoría
matemática de la comunicación. Esta teoría describía la comunicación como un
proceso lineal. En el contexto de la comunicación humana a este proceso de
comunicación se le etiquetó como modelo lineal de la comunicación. El modelo
tuvo gran influencia en las ciencias sociales de la época, hasta el punto de que
posteriores modelos que han intentado describir el proceso de la comunicación
desde la psicología han mantenido el esquema básico del modelo de Shannon.

El estudio de la comunicación desde este modelo se apoya en la descripción del
proceso que sigue el acto comunicativo. Un primer aspecto a tener en cuenta
desde este proceso es que sólo hay comunicación cuando aquello que se
comunica tiene un significado común para los dos elementos de la interacción.
Antes de atribuir significado a una idea es necesario codificarla en términos
comprensibles, y a partir de ahí realizar el acto de la comunicación. Un segundo
aspecto consiste en que no se puede transmitir una idea sin disponer de un
medio o soporte. Aquí es necesario referirse a dos conceptos que suelen
confundirse: información y comunicación. Para el modelo lineal de la
comunicación, el primer concepto (información) hace referencia a la acción de
informar, es decir, al contenido de una comunicación (mensaje); el segundo
(comunicación) se refiere a cómo el proceso pone en contacto dos o más polos
(emisores y receptores) que intercambian información).
La comunicación desde el modelo lineal se concibe como un proceso de
transmisión de información, realizado con un acto lingüístico, consciente y
voluntario. En este proceso los dos elementos más importantes para el éxito de
la comunicación son el emisor y el receptor, considerados individualmente.



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


       Este modelo ha sido pensado para sistemas técnicos. Cuando se intentó
aplicarlo a la comunicación entre personas se vio que era insuficiente.
Posteriores modificaciones del modelo desde la psicología, siguen manteniendo
una concepción de la comunicación entre dos personas como transmisión de un
mensaje sucesivamente codificado y después decodificado. Sin embargo ha sido
necesario incorporar al modelo el concepto aplicado por Wienner de feedback.
El feedback proviene del modelo cibernético de Wienner, y rompe el esquema
lineal al hacerlo circular. Es la única forma de que la base del modelo pueda
tener una aplicación en la comunicación humana, puesto que las personas no
son elementos estáticos en el proceso de comunicación, como lo puedan ser dos
terminales telegráficos.




      De esta forma la estructura del acto comunicativo sigue manteniendo la
misma concepción de comunicación como proceso de transmisión de
información, pero desarrollando un modelo circular, más próximo al modelo
cibernético de Wiener.

       El proceso comunicativo, es complejo e incluye un gran número de
variables, por solo mencionar algunas: las necesidades individuales de los
participantes, la percepción que tengo del otro, el estatus de cada uno, el lugar
donde ocurra el proceso, el momento que se elija, la presencia o no de más
personas. Pero pese a la complejidad de la comunicación, cuando no funciona
adecuadamente, es una fuente de conflictos, de incomprensión y puede



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


interferir en la motivación, en la productividad así como en la consecución de
los objetivos empresariales.

3º LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

        La comunicación humana es irreversible, lo dicho, dicho está, por eso
insistíamos tanto al inicio en la importancia de cuidar las formas de
comunicarnos. De esta manera nos ahorramos seriamente, el tiempo y los
recursos que necesitaríamos invertir para enmendar errores y malentendidos.
Lo que comunicamos va a tener consecuencias sobre el interlocutor, no es un
mero vehículo a través del cual se trasmite información sino ejerce un papel
en la identidad personal de los comunicantes, se puede dañar o atacar la
estima personal de alguien y se modela el rango de relaciones permisibles y
no permisibles, a todo lo cual reacciona el otro o los otros participantes del
proceso comunicacional.

       En la comunicación entran en juego las necesidades de más de una
persona, con costumbres, valores, creencias, historia personal, formas de
razonar y características personales diferentes. Cada ser humano, en su carácter
de único e irrepetible se comunica con su código personal, por ejemplo un
simple buenos días...¿cómo está? para alguno de nosotros puede indicar
solamente un saludo de rutina mientras que para otros más acostumbrados al
tuteo, puede indicar la clara enmarcación de límites. A esto podemos añadir la
limitación cognitiva humana de que no somos lectores mentales, no tenemos la
capacidad cognitiva de leer adecuadamente la verdadera intención de cada
mensaje que nos trasmitan. Se lee el mensaje y el extraverbal, no lo que está
detrás. Existe una tendencia a dejar muchas cosas entredichas y lo que sucede
es que el otro tiende a llenar los espacios de lo que no se dijo, con lo que a
acorde a su juicio y código personal, se quiso decir. Esto en determinadas
relaciones, sobre todo donde existen vínculos cercanos, puede funcionar pero
no es lo que óptimo; cuantos conflictos no tenemos con personas cercanas
emocionalmente tanto en la familia como en el trabajo porque el otro leyó cosas
que yo nunca quise decir, porque según Watzlawick existen incompatibilidades
al pautar la secuencia de hechos que se dan en la comunicación.

       Los mensajes no tienen un significado por si mismos, el significado se
lo damos nosotros. El lenguaje es muy rico, es flexible y pone a nuestra
disposición una amplia variedad de formas para expresarnos pero no es un
código morse. A lo que decimos le imponemos un significado personal y el
otro lo interpreta con su propio sistema de significados.

    Como vemos la comunicación además de ser un proceso complejo, posee
una extensa riqueza en cuanto a variables que intervienen en él. Ahora
trataremos de resumir lo que se ha dado en llamar barreras en la comunicación
(Picard Ch, 2002), porque obstaculizan que tenga lugar una comunicación
eficaz:.



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


1. La distorsión de los mensajes recibidos.



   Pensamos (entre 400 y 500 palabras por minuto) más rápido de lo que
   hablamos (125 a 150 palabras por minuto), por tanto, a veces podemos
   enviar un mensaje y se nos fueron de la mente las palabras que teníamos y
   la manera de hacerlo.

   Puedo no ofrecer retroalimentación al emisor de lo que comprendí de su
   mensaje y me quedé con una interpretación errónea.

   El propio significado diferente que tienen los mensajes para uno de
   nosotros, puede conducir a que se estemos hablando en lenguajes
   diferentes si no soy capaz de aclarar mi intencionalidad, evitar los huecos
   y retroalimentar en forma sistemática.

2. La interferencia de estímulos. Sin querer prestamos atención a muchos
   estímulos, es un proceso que no ocurre de manera consciente. Los teléfonos
   que suenan, las puertas, lo que se habla cerca que puedo escuchar, todo lo
   cual logra distraernos y provoca que se reciba menos del mensaje.

   A lo que se suma que un 75 % de la comunicación oral puede olvidarse
   rápido.

   Mientras más interferencias (a las que les prestamos atención
   inintencionadamente), más se pierde información del mensaje y más
   rápido puede olvidarse su claridad.

3. Emisor y receptor con diferentes canales guías. Cada persona se comunica
    mejor por un canal sensorial: visual, auditivo o cinestésico.

4. El receptor oye lo que no quiere oir (una mala noticia, una crítica o incluso un
simple comentario). Esto adquiere peor connotación si tiene lugar en un
espacio, contexto o momento inapropiado.

El estrés y la ansiedad provocan, valga la redundancia un estrés o rigidez
cognitiva, lo que significa que la capacidad de procesamiento de la
información está disminuida. La persona pierde perspectiva del contenido del
mensaje y se centra en las reacciones emocionales que le provoca lo
escuchado.

Puede dar una salida prematura, expresando lo primero que se le ocurre y
terminar la comunicación sin generar todas las alternativas posibles y sin
pedir o solicitar mayor cantidad de información relevante. No logra ver más
allá de lo que siente, su pensamiento es emocional y pasa por alto
consecuencias a largo plazo.



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


 5. El receptor evalúa el estatus del emisor. Más que el contenido del mensaje, se
 tiene en cuenta quien da el mensaje y es esto lo que determina la interpretación,
 por ejemplo me predispongo a lo que me va a decir porque es el jefe.

 6. Incongruencia entre lo verbal y lo extraverbal. El canal extraverbal
 desacredita lo que estoy planteando como contenido de mi mensaje.

 7. Emisor y receptor con personalidades y estilos muy diferentes. Hemos
 reiterado que las personas se comunican desplegando sus características
 personales, estilos y necesidades, algunos son pragmáticos, objetivos, directos,
 decididos y rápidos por lo que le imprimen a su comunicación el sello del
 dinamismo y la impaciencia; otros son prolijos, cautelosos, sistemáticos, muy
 pacientes, con gusto por hablar de procedimientos y detalles en un estricto
 orden lógico.. También existen los idealistas, imaginativos, carismáticos,
 soñadores que hablan constantemente de grandes oportunidades y que
 requieren de mucho tiempo para la comunicación y no podemos dejar de
 mencionar a los comunicadores sinceros e impetuosos que en ocasiones con su
 franqueza ponen un freno al desenvolvimiento del interlocutor.

 8. Elogio manipulador. Tú que eres tan brillante...podrías...

        Al usar el elogio como gancho para tratar que las personas cambien su
 conducta o por motivos ulteriores, puede poner a las personas recelosas y en
 una postura defensiva. Esto es diferente de reforzar comportamientos y
 características positivas o de ofrecer seguridad al interlocutor con sano
 propósito.

 9. Diagnóstico. Te sientes así porque no te incluyeron en el plan de estímulos.

       Se juega al detective emocional, sondeando motivaciones ocultas y esto
 provoca ira, rechazo, socava la confianza del interlocutor.

10. Etiquetas y sarcasmo. No pierdes la sangre fría ni bajo presión.

   Se ataca a las personas, se les denigra y esto sin dudas provoca
   resentimientos y frustración.

11. La orden. Debes aceptar esta decisión y seguir adelante con tu vida.

12. La amenaza. Tienes que...o ...

   Este ultimátum para que cambie, recalca el castigo. Quizás el mismo
   mensaje pueda ser expresado de otra manera, pidiendo la conducta
   deseada.

13. Planteamiento. Cualquier persona responsable estuviera de acuerdo con mi
    punto de vista.

14. Desvío. Tú dices que tienes preocupaciones. Yo que...

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15. Argumentos lógicos y obviar lo emocional. Según los datos de este informe no
    tienes ninguna razón para sentir respeto por él.

16. Interrupciones. cortarle el mensaje al emisor.

17. Irrelevancia dar una respuesta que para nada se vincula con lo que dijo el
    emisor para evadir el tema que trae a tratar.

   Con todos estos hechos y condicionantes, podemos decir que las barreras en la
 comunicación pueden agruparse en cinco categorías:

 A)     Barreras semánticas.- cuando el emisor y el receptor no atribuyen el
 mismo significado a las señales enviadas. No se trata de que no llegue al
 receptor una palabra o una frase, sino de que el receptor atribuya a estas un
 significado distinto del que el emisor quiere enviar. La posibilidad de estos
 ruidos sugiere que existe al menos dos fuentes fundamentales que sustentan su
 aparición: el canal y el receptor. El
 canal es fuente de errores por sus
 propias deficiencias de carácter
 técnico. El canal cara a cara puede
 ser defectuoso por una incapacidad
 del emisor, o por interferencias
 ocasionadas por un ruido ambiente
 muy fuerte. Los ruidos así
 originados son fáciles de solucionar
 debido a que tanto emisor como
 receptor son conscientes de las
 dificultades de comunicación y
 utilizan las técnicas de feedback apropiadas como la reiteración, que consiste en
 repetir otra vez el mensaje hasta que se ha entendido.
 B) Barreras físicas.- son interferencias que hay en el ambiente y que bloquean la
 comunicación: ruido, iluminación, materiales, temperatura, etc. Una barrera
 física muy común es el ruido, otras son: la distancia física, las paredes o la
 estática cuando nos comunicamos a través de un aparato. Cuando las personas
                                     se dan cuenta de estas barreras físicas
                                     generalmente tratan de superarlas.
                                     Las barreras físicas pueden convertirse en
                                     fuerzas positivas por medio del control
                                     ambiental en el cual el emisor trata de
                                     modificar el ambiente para que influya en los
                                     sentimientos y el comportamiento del
                                     receptor.

 C) Barreras psicológicas.- Son las interferencias que parten de las características
 del individuo, de su percepción, de sus emociones, de sus valores, de sus
 deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha o de observación. Son
 el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve muy selectiva nuestra


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


percepción e interpretación. Los seres humanos tenemos umbrales de
sensopercepción muy cortos de por sí comparados con los de otros animales, y
si a ello le agregamos deficiencias auditivas o visuales, la información que
recibimos puede llegar incompleta o inexacta.
Vemos y oímos aquello que queremos, lo que
nos conviene más, aquello con lo que estamos
sintonizados emocionalmente, nuestras creencias
y valores actúan como filtros, la comunicación
no puede separarse de la personalidad y ésta
influye en nuestras percepciones y transmitimos
nuestra interpretación de la realidad y no la
realidad misma. Algunas personas hablan muy
quedito, su cultura es muy limitada al manejar el
lenguaje y el idioma, o tienen dificultades para la pronunciación correcta, y se
producen importantes interferencias. Ello puede deteriorar las relaciones
interpersonales.

D) Barreras de percepción de la realidad.- se encuentra en el receptor y consiste
en captar sólo aquello que se quiere o sólo lo que conviene al receptor. Los
receptores ven o escuchan selectivamente, y también proyectan sus intereses y
expectativas a través de esta selección que hacen cuando decodifican la
comunicación, interpretando los mensajes a su manera. Recordemos lo que
decíamos anteriormente, no vemos la realidad, sino más bien, interpretamos lo que
vemos y creemos que esa es la realidad.

       Las emociones influyen en la comunicación por el estado de ánimo tanto
del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que
influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones
afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulación), y también influyen en
                                    la forma como se interpreta un mensaje; no
                                    se recibe ni interpreta de igual manera,
                                    cuando se encuentra enojado, distraído o
                                    temeroso, que cuando está más tranquilo y
                                    mejor dispuesto para por ideas e imágenes
                                    aceptadas comúnmente por el             restos
                                    grupos. Los prejuicios que proceden de la
                                    primera idea que nos formamos de una
                                    persona y que a veces son difíciles de
                                    modificar. Las expectativas que nos creamos
                                    de personas que no conocemos y que
                                    continuamente intentamos verificar. Los
estereotipos que son ideas comúnmente aceptadas de las personas y los
prejuicios proceden de la primera idea que nos hacemos de las personas.

       E) Barreras administrativas.- Todos formamos parte de una
institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de
una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de

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las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes. de los
mensajes y canales. Los factores que las originan serían:




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EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO




MÓDULO PROFESIONAL
 RELACIONES EN EL
ENTORNO DE TRABAJO




  Unidad de Trabajo 3
Los equipos de trabajo y
el trabajo en los equipos

                           Profesor: Javier Pelayo
                         I.E.S San José de Cuenca




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


1º DEL INDIVIDUO AL GRUPO

      En primer lugar, hay que partir de la máxima de que el individuo no es
un ente aislado, sino que nace ya dentro de un grupo humano que es la familia.


             El individuo no es un ente
                       aislado



                        Proceso de adoctrinamiento y
                  adiestramiento en cual se enseña lo que es
                    importante en una organización o en
                          alguna parte de la misma




 El equipo de trabajo surge para compartir información y
      tomar decisiones que ayuden a cada miembro a
desarrollarse en la organización y a hacer progresar a ésta.




2º EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO

       Tomando las palabras de María Escat Cortés, Cuando se habla del trabajo
en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma
manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se
constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.

       La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las
definiciones que da el Diccionario de la Real Academia:

— Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.
— Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

      El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se
van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el
grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que
han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.

       Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo
necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es
importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y
que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder
llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de
interdependencia.

2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le
defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de
coherencia el que le va a indentificar como equipo.

3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que
haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa
por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor
del equipo).

       Como consecuencia de esa
necesidad de interacción que hay en el
equipo,     que     hemos      llamado
interdependencia, cada uno de sus
miembros debe desempeñar un rol que
le complemente con el resto del equipo.
Esta es una característica que en el
grupo no se da.


       Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el
resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles
en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).

       De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos
de trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado
que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están
relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro
del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar,
reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y
reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias
hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

        Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía
inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa
filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o
ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es
el encargado de plasmar en la organización dicha cultura.

      Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son
importantes:


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   •   El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
       mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
       individualmente.
   •   En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan
       el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de
       trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una
       parte concreta del proyecto (sí son complementarios).
   •   En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular
       de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo
       que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación
       (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).
   •   En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha
       colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el
       grupo de trabajo.
   •   El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de
       trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con
       una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos,
       que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus
       categorías laborales puedan ser muy diferentes.

       Por otro lado, las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las
siguientes:




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


3º CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS

       A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta
que la primera toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que
lo componen sin ningún propósito sistemático.

       El doctor Héctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede
señalarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de
personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una
oficina y observa que alguien está preparando la facturación, otro analiza las
cuentas corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la
cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un
equipo de trabajo.

       Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se
complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del
equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la
direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace haciéndose",
analógicamente al modo que E. Pichón Rivière decía que una organización es
una estructura estructurándose.

       Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos
características:

      Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la
      idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la
      realización de toda tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos
      científicos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la
      multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de
      la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene
      distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se
      discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la
      posibilidad económica.
      Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es
      insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo
      que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo
      menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en
      los factores de conocimiento "profesional", científico o técnico,
      excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o
      también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no
      es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso
      (no es una fotografía, ni una inyección) en el tiempo. Este cambio (que
      siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no
      se logra en un seminario de capacitación, ni en algunas sesiones de
      formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de tiempos, es
      una cuestión de disposición.


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


   Resultados. El logro de resultados es una de las características
   diferenciales de los equipos. La noción de objetivos y resultados, en
   cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se está
   instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las
   empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la
   competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar"; segundo en
   cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización.

          Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo
   del equipo. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los
   resultados. En el desafío de la creatividad y la innovación en los
   procesos, se pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la
   producción de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades
   individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones mas
   modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora
   continua de los equipos es también mejora en la calidad.




    En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales, sino
distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la
productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafío
que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para
lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinización pone a prueba la
resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasión por los nuevos
resultados logrados.




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       En todo caso, se puede decir que la formación de los equipos de trabajo
pasa por una serie de fases. Cada una de esas fases contiene unas características
y una función que se relatan en el cuadro siguiente:




4º PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

       Para que podamos considerar que un grupo de personas trabaja en
equipo, es necesario determinar una serie de principios básicos que son los
siguientes:

1º Metas claras y adecuadas.- es necesario la fijación de unas metas que a su vez
sean realistas, concretas y mesurables. Con ello lograremos una serie de
actuaciones: que todos trabajen en la misma dirección, que todos entiendan
cuáles son las prioridades, que todos acepten la finalidad de su unión que todos
adquieran un compromiso con el objetivo común, y que todos asuman su parte
de responsabilidad.

2º Funciones y roles personales.- según Belbin, entendemos por roles "Nuestra
particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El
valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en
particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta
manera adaptarse a las exigencias del entorno.



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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


      El concepto surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y
perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley
Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos
eran sometidos a una batería de test psicotécnicos y posteriormente se les
adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente. Conforme
transcurrió el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de
comportamiento como base del éxito de los equipos. A continuación se atribuyó
un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así surgieron los
nueve roles de equipo.

     A su vez los podemos clasificar en tres categorías distintas:
   • Roles de Acción -
     Impulsor (IS),
     Implementador (ID),
     Finalizador (FI)
   • Roles Sociales -
     Coordinador (CO),
     Investigador de
     Recursos (IR),
     Cohesionador (CH)
   • Roles Mentales -
     Cerebro (CE),
     Monitor Evaluador
     (ME), Especialista
     (ES).


       Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos
comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña
un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de
cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los
roles que desempeña cada miembro del equipo. El papel que desempeña cada
miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar
y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros.

      Es importante conocer nuestros propios roles en el equipo por diversas
razones:

      Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo
      Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles
      Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo
      Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible.



      Hemos de tener en cuenta que Los Roles de Equipo son aquellos que
desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que

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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma
habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en
una reunión de la comunidad de vecinos.


    Rol equipo BELBIN              Contribución                  Debilidad permitida

         Cerebro                                           Ignora los incidentes. Demasiado
                           Creativo, imaginativo, poco
                                                           absorto en sus pensamientos
                           ortodoxo. Resuelve
                                                           como para comunicarse
                           problemas difíciles.
                                                           eficazmente.


       Coordinador
                           Maduro, seguro de sí mismo.
                                                        Se le puede percibir como
                           Aclara las metas a alcanzar.
                                                        manipulador. Se descarga de
                           Promueve la toma de
                                                        trabajo personal.
                           decisiones. Delega bien.

    Monitor Evaluador
                           Serio, perspicaz y estratega.
                                                           Carece de iniciativa y de
                           Percibe todas las opciones.
                                                           habilidad para inspirar a otros.
                           Juzga con exactitud.

      Implementador        Disciplinado, leal,
                                                           Inflexible en cierta medida. Lento
                           conservador y eficiente.
                                                           en responder a nuevas
                           Transforma las ideas en
                                                           posibilidades.
                           acciones.

        Finalizador        Esmerado, concienzudo,
                           ansioso. Busca los errores y    Tiende a preocuparse
                           las omisiones. Realiza las      excesivamente. Reacio a delegar.
                           tareas en el plazo establecido.
      Investigador de      Extrovertido, entusiasta,
         Recursos                                          Demasiado optimista. Pierde el
                           comunicativo. Busca nuevas
                                                           interés una vez que el entusiasmo
                           oportunidades. Desarrolla
                                                           inicial ha desaparecido.
                           contactos.

         Impulsor          Retador, dinámico, trabaja
                                                           Propenso a provocar. Puede
                           bien bajo presión. Tiene
                                                           ofender los sentimientos de la
                           iniciativa y coraje para
                                                           gente.
                           superar obstáculos.

       Cohesionador        Cooperador, apacible,
                           perceptivo y diplomático.
                                                           Indeciso en situaciones cruciales.
                           Escucha e impide los
                           enfrentamientos.

        Especialista       Sólo le interesa una cosa a un Contribuye sólo cuando se trata
                           tiempo. Aporta cualidades y de un tema que conoce bien. Se
                           conocimientos específicos.     explaya en tecnicismos.


     La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el
mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí,


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados.
Una persona puede representar más de un rol.

3º Reglas generadas y aceptadas por todo el equipo.- Son necesarias para
reducir la variabilidad de los comportamientos individuales. Por tal razón,
deben ser de conocimiento y entendimiento de todos los miembros del equipo.
Origen interno o externo en función de la autonomía y la finalidad del equipo
dentro de la empresa u organización.

4º Estructura del equipo.- Es necesaria para asegurar la delimitación de las
responsabilidades individuales así como la asignación de funciones a cada uno
de los miembros del grupo. Dependiendo del tipo de equipo de trabajo, ésta
estructura puede ser una prolongación de la organización formal o por el
contrario puede ser asumida espontáneamente por los miembros del equipo
para lograr los objetivos comunes.

5º Comunicación.- en primer lugar, hemos de partir de dos evidencias: que es
imposible la no comunicación entre los miembros de un equipo; y que sin ella
es imposible el cumplimiento de los fines del equipo. En el caso de que se
produzca y sea efectiva, daría lugar a las siguientes consecuencias:
   • al entendimiento.
   • a la evitación del conflicto.
   • a la sinergia.
   • al cumplimiento de los objetivos comunes.
6º Confianza.- nace desde el momento en que todos los miembros del equipo
comprenden que el éxito personal de cado uno de ellos, depende del éxito del
equipo al que pertenece. Es muy importante tener en cuenta que en el caso de
quebrantarse esta confianza, es difícil recuperarla. Los cinco pilares sobre los
que se asienta son los siguientes:




7º Resolución de conflictos.- Surgen ante la aparición de un problema interno o
externo que afecta al cumplimiento de los objetivos comunes. El equipo puede
reaccionar desde diferentes estadios:
       ausencia total de conflicto.- Cuando el equipo es lo suficientemente
       cohesionado, estructurado y sólido como para impedir su planteamiento.

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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


       colaboración.- Nace cuando en el trabajo del equipo se impone la
       máxima ganar-ganar de todos los miembros del mismo.
       consenso.- Cuando de forma espontánea o con gran facilidad se llega a
       un acuerdo unánime de los miembros del equipo.
8º Celebración del éxito,. Tras la consecución de los logros por parte del equipo,
éste debe asegurar los tiempos necesarios para celebrar los éxitos, lo cual
potencia los tres sentimientos que hacen distinguir a los equipos de trabajo de
los meros grupos a recordar: interacción, interdependencia e identidad. Como
contraposición, en el caso de producirse el fracaso, ha de asumirse la
corresponsabilidad por parte de todos los miembros del equipo.

5º LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

       Teniendo en cuenta la tesis de Michel Henric-Coll, el conocimiento en la
organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo
supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y
conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de
los recursos.

       El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo
que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el
mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin
planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de
las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento.

Conocimiento individual y colectivo

       Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las
competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma
de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización
funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento
total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por
los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia.

       En una organización fundamentada en las competencias individuales,
cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su
conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de
los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de
lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la
organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué
consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es
su naturaleza?

¿En qué consiste el conocimiento?




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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


      Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que
permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se
presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo).




¿Dónde se sitúa?
       En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en
las personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo.
Controla la información y el saber hacer necesarios y suficientes para
desempeñar su función. En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene
ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el
conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los
miembros.

       Las consecuencias son importantes:
a) Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento
permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las
personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas
empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las
diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos
superiores.
b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente
transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y
tabicado, sino compartido.
c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los
comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo
conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos
coherentes.
d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también
entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente
sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor
experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor
adaptabilidad.

¿Cuál es su naturaleza?
       El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional;
consciente o inconsciente. El conocimiento cognitivo está constituido sobre
todo por información y metodología para tratarla. Un financiero que establece
un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos
establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que
quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se
sitúa en el nivel córtico del cerebro.
       El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está
constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales
parcialmente conscientes.

       Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas
habilidades forjadas tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera
pensar en ellas, y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es
el del pianista de bar, cuyas manos siguen tocando la melodía a la vez que
participa en una conversación.
Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que
manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los
prejuicios sexistas o raciales.




       El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar,
además es muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos
adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado
a estereotiparse.

       Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias
al establecimiento de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que
se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de
este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia
escapa a la racionalización. La Gestión óptima del Conocimiento implica
concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro conocimiento.
Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional
en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de


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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO


las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y
comportamientos.

Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento

      Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y
comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el
entorno o la situación emocional del momento.

      Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe
se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para
mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el
miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura.

      Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que
disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas
competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta
totalmente opuestos.

      Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son
totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y
las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como
consecuencia, en una organización de tipo tradicional resulta imposible
almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y
almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta
imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de
sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene
una variedad inferior al sistema controlado.

       Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo
disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema
ilimitado como el conocimiento de una organización. Todos los intentos de
llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del
sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el
colapso, y creatividad es adaptación.

       Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los
comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las
mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la
interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de
todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos
de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus
correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la
creatividad de todos los miembros.

       No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de
decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y

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Relaciones entorno de trabajo
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Relaciones entorno de trabajo

  • 1. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Ciclos Formativos Profesor/Autor: Javier Pelayo González
  • 2. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios 2 ©jpg
  • 3. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO PRÓLOGO La formación que se obtiene a través de un Ciclo Formativo de Formación Profesional comprende la adquisición de una serie de competencias personales, profesionales y sociales. Junto con las consabidas competencias técnicas propias de cada profesión que se desarrollan a través de los módulos profesionales específicos, existe otro conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que sin una menor importancia a las anteriores, permiten tanto la incorporación al puesto de trabajo como el mantenimiento del mismo, que al fin y al cabo es el objetivo principal de cualquier enseñanza profesional. El Módulo Profesional de Relaciones en el Entorno de Trabajo permite desarrollar y profundizar la competencia básica emocional en un entorno casi siempre complejo y en ocasiones hostil como es el entorno laboral. Junto con esta competencia básica, son objeto de desarrollo en el Módulo las competencias sociales necesarias para desenvolverse dentro de la estructura organizacional de una empresa del sector. A la hora de afrontar la incorporación a una empresa, se constata que las razones fundamentales por las que se contrata hoy en día a un trabajador, es por su capacidad de resolver problemas, su forma de asumir responsabilidades, de tomar decisiones, de negociar, de comprender y emitir comunicaciones dentro de la empresa, de ejercer el liderazgo y sobre todo de trabajar en equipo. Todas estas exigencias son objeto de los contenidos básicos del Módulo que intentaremos desarrollar en un entorno escolar convirtiéndolo simuladamente en un entorno de trabajo. La realización de dinámicas, de actividades individuales con informes sobre aspectos propuestos, y del cine como forma de expresión ficticia de la realidad van a ser los ejes principales de la metodología a emplear. Todo ello, en aras a reflexionar sobre una serie de conceptos como la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo, la negociación o el liderazgo que van a ser comprendidos, aprendidos y ensayados para anticiparnos a ese gran cambio que supone el salto a un entorno productivo real. El autor/profesor Javier Pelayo Materiales educativos propios 3 ©jpg
  • 4. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios 4 ©jpg
  • 5. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Unidad de Trabajo 1 La empresa como sistema social integrado Materiales educativos propios 5 ©jpg
  • 6. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 1º INTRODUCCIÓN Antes de comenzar a desarrollar las unidades de trabajo que nos permiten mejorar a través de un método las habilidades personales necesarias para relacionarnos adecuadamente en la empresa, hemos de considerar a ésta última como un sistema social integrado… por personas y tecnología. Al ser la empresa una organización en la que están presentes los trabajadores y los empresarios en un cúmulo de relaciones laborales y personales, llamamos la atención en cuatro elementos claves para determinar la influencia que la propia organización de la empresa tiene sobre los individuos que la componen: 1-1 La cultura de la empresa La Real Academia Española de la Lengua define a la cultura en general de dos maneras: • Conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo, o • Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial en una época o grupo social, etc. Teniendo en cuenta evidentemente estas definiciones pero simplificándolas para nuestro mejor entendimiento, podemos considerar a la Materiales educativos propios 6 ©jpg
  • 7. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO cultura una forma de ser y de estar dentro de una determinada organización como puede ser la empresa ya que dentro de ella esta cultura: - da cohesión al grupo. - abarca a todos los miembros de la organización. - identifica a todos los miembros de la empresa y su forma de hacer las cosas en comparación con otras empresas o entidades. - está integrada por normas, valores, símbolos e imágenes que la identifican y la diferencian desde un punto de vista comercial y humano. - es transmitida por los responsables de la organización y de los propios trabajadores de la misma. Los principios básicos sobre los que se asienta esta cultura empresarial son los siguientes (extraído de http://web.jet.es/amozarrain/index.html): El sentido del Propósito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La Misión. La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en el Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella. Las Políticas Generales concretan las líneas globales de actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestión. Estas Políticas persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los contenidos formulados en la Misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y constituyen la respuesta al reto competitivo del futuro Estas creencias básicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la Materiales educativos propios 7 ©jpg
  • 8. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial de otras empresas. La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados. El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial u organización, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno externo y la integración de su procesos internos para su adecuación y supervivencia. Si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en sí misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial. Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen. Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario. 1-2 Estructura formal e informal de la empresa La organización formal esta constituida por la estructura intencional, definida e identificada y estable. La coordinación que impone la organización. La Formal se lleva a cabo mediante normas establecidas. La estructura formal de la empresa utiliza 3 canales de comunicación: descendente (parte de la alta dirección y baja hasta los niveles inferiores), ascendente (de los niveles inferiores a los superiores) y horizontal (entre miembros del mismo nivel) La organización informal por su parte, tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos informales. La afinidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa en un interés común de protección mutua y crean canales informales de comunicación. Materiales educativos propios 8 ©jpg
  • 9. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO La estructura formal o esquema organizacional de la empresa, comprende seis componentes: 1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama. 2. Líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones de subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal). 3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización. 4. Sistema axiológico de la empresa. 5. Políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de procedimientos etc). 6. Las políticas de regularización laboral en la organización (personal, incentivos, sanciones etc. En los dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual constituye el armazón sobre el que se construye la dinámica organizacional. El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres elementos: la división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en órganos; y la fijación de líneas de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves: Diferenciación (especialización de tareas y actividades) e Integración (coordinación). La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la estructura misma. Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos básicos de diferenciación: Materiales educativos propios 9 ©jpg
  • 10. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO • horizontalmente es decir, en un número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel; • verticalmente es decir, en un número creciente de jerarquías; y espacialmente (mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio). La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes: 1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal). 2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. 3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. 4. La cultura organizacional propiamente dicha. 5. Los diferentes grupos informales con sus intereses. Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de organización a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura La división de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicación del comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos subterráneos de los grupos informales, de los conflictos, de las políticas de contratación, de los valores, de la estructura del poder etc. 1-3 La organización de la empresa ante los cambios En una entidad dinámica y en un contexto dinámico como es la empresa, la propia organización integrada tanto por los recursos técnicos y humanos, ha de estar continuamente preparada para los diferentes cambios que se van produciendo en los ámbitos tecnológicos, en la competencia y políticos. Según Alberto Piatelli Pinaud, a principios del Siglo XX el mundo era muy diferente a lo que es hoy. Por ejemplo, hemos visto cómo la tecnología ha transformado nuestra vida y los cambios que ha provocado. Por ejemplo, antes no existía la televisión ni menos pensabamos en la posibilidad de comunicarnos con otras personas a través de Internet. Es verdad, han existido muchos cambios importantes a lo largo de nuestra historia, pero nos hemos ido adaptando a ellos paulatinamente. Nos hemos preparado para asumirlos y aplicarlos en nuestras vidas. Materiales educativos propios 10 ©jpg
  • 11. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO De igual modo, debemos adaptarnos a los cambios que se producen en las empresas. Los cambios en la organización son buenos y necesarios. Éstos deben realizarse con el deseo de incrementar la eficiencia en el desempeño de la organización porque las empresas que se mantienen estáticas en el nuevo mundo económico están destinadas a desaparecer. Es imposible no cambiar, por tanto, es imposible que la Dirección General no considere realizar cambios a lo largo de la vida de la organización. El punto más importante en un proceso de cambio son las personas, el capital humano con el que cuenta la empresa. Es lo más importante, porque si no lo sabemos gestionar, toda la transición destinada a mejorar la organización se transformará en un fracaso, arruinando todo el trabajo que hemos planificado por meses. El directivo que demuestre integridad profesional en la organización, conocerá perfectamente la situación actual de la empresa y estará consciente de los efectos renovadores que tendrá la implantación de los cambios, corrigiendo el curso actual y permitiendo lograr nuevos objetivos en menos tiempo y con mayor eficacia competitiva. Como primer paso, no hay que olvidar antes de poner en marcha un plan de transformación que la dirección, se debe comunicar correctamente con los empleados y que, la mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo buenos ‘informadores’ de los mismos. Los directivos deben ser francos y mantener un dialogo continuo para explicar las razones y el por qué de los cambios; mostrarles las causas y las necesidades de la transformación. También debemos señalarles los beneficios que lograremos, y aquí no me refiero Materiales educativos propios 11 ©jpg
  • 12. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO solamente a los beneficios para la empresa, sino que también hay que explicarles los beneficios para ellos. Los directivos asimismo deben ser directos y transparentes, no debemos ocultar detalles aunque para nosotros sean evidentes porque hemos trabajado desde el inicio en el proyecto y por tanto, conocemos a la perfección sus objetivos. Tampoco hay que olvidar que nuestro Recurso Humano no conoce los procesos del cambio ni los objetivos, por eso hay que explicarles cuáles son y por qué se implantarán. Así evitaremos la sorpresa y la resistencia al cambio ya que el factor sorpresa juega en nuestra contra. De lo contrario crearemos en la mente de las personas la incertidumbre porque no sabrán hacia dónde se dirigen o por las dudas sobre qué sucederá mañana cuando regresen a sus trabajos. Quizás tenderemos una amplia visión del cambio, por tanto, no debemos actuar egoístamente. Compartamos lo que sabemos con las personas de nuestra empresa, lo que traerá como consecuencia un mejor “clima en la organización” y evitará resistencia. 1-4 La organización como factor de riesgo laboral Los factores psicosociales en el trabajo son complejos y difíciles de entender dado que representan el conjunto de las percepciones y experiencias del trabajador, suscitando muchas consideraciones en su abordaje. Algunas de estas consideraciones se refieren al trabajador analizado de forma individual, mientras que otras están relacionadas con las condiciones y el medio ambiente de trabajo. Otras más se refieren a las influencias económicas y sociales, más o menos fuera del lugar del trabajo, pero que repercuten en él. Los factores psicosociales en el trabajo, vistos de esta manera, requieren una definición amplia, que tenga en cuenta esas variables, así como sus múltiples interrelaciones. Los factores psicosociales en el trabajo se pueden definir como el conjunto de interacciones entre el trabajo, el medio ambiente, la satisfacción en el trabajo, las condiciones de organización y capacidades del trabajador, rendimiento, necesidades, cultura y consideraciones personales fuera del trabajo que a través de percepciones y experiencias pueden influir en la salud, el rendimiento y la seguridad del trabajador. A partir de esta definición observamos la existencia de un conjunto de factores, tanto individuales como derivados del medio ambiente de trabajo, que están en continua interacción. El medio ambiente de trabajo, las tareas y los factores de organización son representativos de las condiciones de trabajo que nos ocupan. Las reacciones de los trabajadores dependen de sus habilidades, Materiales educativos propios 12 ©jpg
  • 13. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO necesidades, expectativas, cultura y de los factores de la vida privada. La interacción negativa entre las condiciones de trabajo y los factores individuales del trabajador pueden conducir a perturbaciones emocionales, problemas del comportamiento y cambios bioquímicos y neurohormonales que presentan riesgos adicionales de enfermedades mentales y físicas. Pueden también preverse efectos nocivos en la satisfacción y el rendimiento en el trabajo. Recogiendo un estudio del doctor A. Meléndez López, los factores de riesgo en el trabajo derivados de la organización son los siguientes: FACTORES PSICO SOCIALES SEGÚN LA OIT Factores intrínsecos del trabajo Sobrecarga cuantitativa o cualitativa de la tarea. ( Pueden provocar insatisfacción en el trabajo, pérdida de autoestima, sensación de amenaza o malestar, aumento del nivel de colesterol, aceleración del ritmo cardiaco y aumento del consumo de tóxicos ) Medio ambiente de trabajo - Trabajo monótono y rutinario Medio ambiente de Ruido. Ambiente térmico. trabajo - Iniciativa: ( Referida a la no limitación de la autonomía, Ruido, ambiente Vibraciones. Condiciones de posibilidad de elegir o modificar térmico, vibraciones, el método, ritmo y control sobre el proceso ) condiciones de Higiene y Seguridad. seguridad, peligro Peligro intrínseco del trabajo. intrínseco del trabajo, - Status social ( consideración social que está ligada a la ubicación de la ubicación de la empresa. empresa. tarea, prestigio entre los compañeros ) - Identificación con el producto Horarios de trabajo - Trabajo a turnos - Control de pausas Factores organizacionales - Función del trabajador: Función ambigua. Función FACTORES PSICOSOCIALES SEGÚN EL INSHT Factores relacionados con la cantidad y Factores relacionados con la calidad del · Estresores físicos. Factores relacionados con la estructura de la organización trabajo · Nuevas tecnologías. organización del tiempo de · Comunicación en el trabajo. · Sobrecarga cuantitativa. · Trabajo a turnos. trabajo · Participación en la toma de · Insuficiente carga cualitativa. Factores relacionados con la tarea · Pausas de trabajo. decisiones. · Conflicto de roles. · Ritmo de trabajo · Horario flexible. · Estilo de mando. · Falta de control sobre la situación personal. · Monotonía y repetitividad. · Trabajo a turnos y nocturno. · Definición de competencias. · Falta de apoyo social. · Iniciativa y autonomía. · Características propias de la · Nivel de cualificación empresa Materiales educativos propios 13 ©jpg
  • 14. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Todo ello da lugar a los cuatro grandes daños profesionales una vez se han actualizado los riesgos previstos anteriormente y que vienen previstos en el esquema que se describe a continuación: Materiales educativos propios 14 ©jpg
  • 15. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 2º LA INTEGRACIÓN DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Siempre que se produce la integración de cualquier individuo en un grupo humano, precisa de un periodo de adaptación a las características de éste útlimo. Inherente a las propias competencias de inserción, están las capacidades de la persona para incorporarse de la forma menos traumática e integradora posible en el nuevo ámbito laboral en el que va a producirse su actividad profesional. Recogiendo las prescripciones de la Dra. Arantxa Calvo Moyano, y partiendo de un supuesto práctico establecido a continuación, podemos prever una serie de bases o recomendación para una exitosa o al menos adecuada integración de los trabajadores en la empresa. 1. Facilitar la acogida Las diversas encuestas llevadas a cabo revelan que la existencia de un procedimiento de acogida para la incorporación a la empresa esta en relación directa con el nivel de satisfacción de la persona incorporada. Son momentos que nunca se olvidan. Un problema que se plantea cuando se incorpora un nuevo colaborador es que, en la mayoría de las empresas, se le presenta a su jefe inmediato y compañeros más directos, se le "enseña" su silla y poco más. El proceso de acogida en la empresa debe tender a Materiales educativos propios 15 ©jpg
  • 16. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO la motivación e inserción estable del personal en la misma. Dicha integración se concibe como un mínimo de adecuación entre los objetivos personales de cada uno en los objetivos de la empresa. La acogida que se dé al candidato en su incorporación puede hacer más rápida su adaptación y puede motivarle muy positivamente. Recordemos lo fácil que es desmotivar. En ella deben intervenir los compañeros, el Jefe inmediato y el Departamento de RR.HH. Sobre todo, es fundamental causar buena impresión durante el proceso. Una acogida planificada y organizada mostrará que se controla la situación y que la organización tiene unos niveles definidos de calidad. Todo lo que suceda en los primeros días, influirá de forma importante en las impresiones indelebles del nuevo empleado. Éstas llegarán a los amigos, a la familia y a los ex-compañeros de su anterior trabajo, con lo que se sabrá todo lo "bueno y lo malo" de la empresa donde ha ingresado a trabajar. De ahí, toda acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo. Una acogida mal planteada o su improvisación puede convertir a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística de rotación. Esto implica más trabajo para la organización, ya que será necesario empezar nuevamente con todo el proceso de selección. Así, una acogida bien planteada y ejecutada, dará como resultado menos errores y una mejor comprensión de los objetivos y resultados que se espera del candidato; esto incide en la mejora del servicio al cliente, las relaciones entre empleados, productividad, mejora la motivación y frena la rotación de plantilla, entre otros factores. La información juega un papel esencial. 2. Información: herramienta fundamental En términos generales la información cobra un papel primordial en la empresa. La información es asunto de todos. Su importancia es tanto mayor, cuanto la empresa cumple una función social inestimable: es el lugar donde uno conoce a los demás y los demás le conocen. Así la información en la empresa pasa de ser un medio para aumentar su eficacia a ser uno de los elementos fundamentales de su función humanista. Es una herramienta sencilla pero, al parecer, difícil de manejar. La circulación de la información en la organización es necesaria para la buena marcha de la misma, y debe tender hacia la comunicación. Ésta, al exigir el diálogo, expresa una forma de relación Comunicación es información enriquecida. La voluntad de informar debe ir acompañada de la voluntad de comunicar. La información tiene como finalidad dar a conocer a los trabajadores su medio de trabajo y todas las circunstancias que lo rodean. Pero la información ha de ser bidireccional. También los trabajadores tienen el deber de informar a Materiales educativos propios 16 ©jpg
  • 17. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO su superior jerárquico, demás colaboradores y colegas. El trabajo debe ser una oportunidad para el pleno desarrollo y realización personal. Es fundamental hacer circular la información en el seno de la empresa por el bien común: "El hombre libre, es el hombre bien informado" (Alfred Sauvy) Pero la práctica de la información es muy exigente: cuanto más se desarrolla, más se siente su necesidad; cuanto más se mejora su calidad, más se renueva. Formar a los hombres, suscitar y fomentar la comunicación son, entre otras, las bases de una buena Política de Información y Comunicación, que debe ser coherente con las demás políticas de la empresa, entre las que debe considerarse, por su importancia, la de Acogida del personal. El éxito de una buena Política de Comunicación requiere una doble preocupación en aquellos que dirigen la empresa: transmitir lo que saben a sus colaboradores y también escucharles a fin de que éstos, a su vez, se vean incitados a dar a conocer a sus propios colaboradores y colegas lo que pueda serles de utilidad. Mas que en informar, el papel del directivo está en intervenir continuamente en las acciones necesarias para que la información fluya convenientemente por al empresa. Con un espíritu favorable, la comunicación asegurará el éxito. 3. Política de acogida del personal a. El Manual de Acogida Toda persona mantiene grabada en su memoria, para bien o para mal, su primer día de trabajo, cómo fue su acogida. Es algo que, por muchos años que lleve en ella, no se suele olvidar. Este primer contacto condiciona en buena parte su futuro hasta el punto que un fracaso en ese instante puede implicar la inadaptación al puesto de trabajo y, de hecho, a la empresa. Las consecuencias pueden ser inmediatas o bien salir a la luz mucho más tarde. Desde un principio ha de realizarse un esfuerzo considerable para informar a esas personas que, de lo contrario, experimentarán cierta dificultad en sentir la cohesión de la empresa que les emplea. Materiales educativos propios 17 ©jpg
  • 18. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Una buena acogida facilita, la buena comprensión de la información descendente, y tiene repercusiones en la ascendente y lateral, originando hábitos claves de comunicación. Una buena Política de Acogida del Personal, para asegurar su éxito, debe contemplar un Manual de Acogida que establezca los objetivos y el procedimiento de integración de nuevos empleados: • Dar al recién llegado una visión global de la empresa. • Hacer que perciba claramente los objetivos generales de la misma, de modo que esto le ayude a integrar sus objetivos personales en los generales. • Favorecer el rápido establecimiento de relaciones con los demás miembros de equipo de trabajo y de los servicios colindantes. • Hacerle reflexionar sobre lo que se le ha dicho, a fin de que participe, lo antes posible, en la marcha de la empresa, e incitarle a tomar los contactos que le sean útiles. • Crear en él reflejo de la comunicación. Favorecer su comunicación social. b. Procedimientos o Modalidades de Acogida La acogida es sencillamente el equivalente a una presentación mutua de la empresa y el empleado. El procedimiento de acogida debe ser preparado en función del público que se espera. Muchas empresas tienen recogidos en sus manuales diversos procedimientos previstos para cada caso individual: • Algunas empresas convocan a los interesados una hora mas tarde que el de entrada, para poder ocuparse mejor de ellos. • Otras, optan por la visita a la sección o incluso al conjunto de la empresa para conocer su funcionamiento y su función en relación con la actividad principal. También conviene que el nuevo empleado sea presentado a los miembros del equipo al que va a incorporarse. • Otra modalidad pasa por mantener una reunión de grupo - si son varios los contratados- o una simple entrevista con el jefe. • En la actualidad cada vez son más las empresas que optan por montajes audiovisuales o presentaciones para completar la presentación de la empresa. Estas presentaciones a veces suelen ir acompañadas con un aperitivo de bienvenida, con la publicación de la nueva incorporación en el periódico de la empresa o con una nota informativa, etc. Cualquiera que sea la modalidad, aparece la figura del "padrino" que se responsabiliza de la presentación, explicaciones así como seguimiento del nuevo empleado durante un período determinado de tiempo para que la integración sea plena. En toda recepción hay una serie de aspectos que deben decirse: 1. Presentación de la empresa: historia, funcionamiento y perspectivas futuras. 2. Situación de la empresa en su sector. Materiales educativos propios 18 ©jpg
  • 19. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 3. Política social y las relaciones humanas, sistema de remuneración, reglamentos de higiene y seguridad, plan de formación, RSC, etc. Es importante suministrar información de manera sencilla y práctica, sin caer en la "sobreinformación". Por el contrario, en toda recepción hay dificultades que se han de evitar, organizándola siguiendo unos criterios: • Entablar individualmente la recepción. • Informar de modo personalizado y no uniforme, masiva ni indiferenciadamente. • Hacer intervenir a un directivo (el mismo director si fuera posible). • Considerar que el tiempo empleado en la recepción es una inversión útil. • Utilizar a miembros veteranos para responder a las preguntas de los nuevos. • Prever un sistema escalonado para asimilar informaciones. • No limitar la visita de la empresa a un solo servicio o departamento. • Animar a los interesados hacer preguntas. • Combinar distintos medios: orales, escritos, audiovisuales, etc. • Presentar una visión real de la empresa. Por último, cabe destacar, por su particularidad, la acogida de jóvenes mandos sin experiencia, recién salidos de la universidad, en la que debe realizarse un esfuerzo particular ya que son especialmente sensibles a la calidad de este primer contacto con el ambiente del trabajo. Para ellos no sólo la empresa constituye un mundo desconocido, sino también la misma vida profesional. Por tanto, para llevar a cabo una adecuada incorporación desde el punto de vista del trabajador que se incorpora, es necesario tener en cuenta las siguientes sugerencias o recomendaciones: Materiales educativos propios 19 ©jpg
  • 20. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Según explica Félix Velasco, el desarrollo y crecimiento de los individuos que la forman es estratégicamente importante para la Organización, observando esta necesidad, las empresas buscan motivar a sus colaboradores por medio de planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral y/o personal, haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando metas alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno, facilitando una formación que evite la obsolescencia profesional,... Lo que se debe buscar es que los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más complejas. Por último, recogiendo los datos generados con la herramienta Betterbeyourself, se establece una relación entre el compromiso de los empleados con la organización y su satisfacción en el trabajo. El resultado nos lo dan estos cuatro cuadrantes denominados de la manera que el propio estudio establece y con gran influencia para la determinación del clima laboral así como para la consecución de los objetivos empresariales. En base a las mediciones realizadas por &Samhoud con su herramienta BetterBeYourself, se puede calcular el número de “terroristas, rehenes, mercenarios y apóstoles” que hay en la empresa. Y, lo que es más importante, a través de la matriz de prioridades (Pearson Correlation Coëficient) es posible visualizar qué tenemos que hacer para por ejemplo evitar que los “rehenes” pasen a ser “terroristas”. Los “terroristas” En el caso de un empleado que no está satisfecho ni se siente comprometido, queda claro que la situación está lejos de ser ideal, por no decir algo peor. Tanto para el empleado mismo, como para la organización, este empleado o estará en el trabajo físicamente pero sin ninguna intención de esforzarse, o se pondrá en contra de su empresa. En el primer caso, este empleado es más bien un gasto y un freno; Materiales educativos propios 20 ©jpg
  • 21. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO En el segundo caso, este empleado es un “terrorista” potencial, el típico empleado que siempre está creando mal ambiente (a menudo de forma poco visible), siempre en contra de todo, envenenando a sus compañeros. Lo mejor sería despedirlo, pero puede resultar muy difícil identificarlo. Si hay más de uno, el problema crece e inevitablemente llevará, en algún momento, a confrontaciones de mayor calibre. El efecto negativo para el ambiente laboral, y sobre todo para la productividad y el rendimiento de los empleados, es desastroso y directo. Saber cuántos “terroristas” hay en la empresa, en que departamentos están y qué características tienen, es una información muy valiosa para cualquier directivo. Los “apóstoles” El polo opuesto –una alta satisfacción y un gran compromiso- nos da una situación que es casi ideal. El empleado y la organización están tan contentos el uno con el otro, que el empleado hace las veces de comisario de la empresa: el “apóstol”. Estar comprometido y sentirse satisfecho es lo que llamamos tener ilusión por el trabajo. El objetivo de la gestión de la ilusión por el trabajo es conseguir cada vez más empleados satisfechos y comprometidos con la empresa, con una orientación clara de satisfacer a los clientes finales. Gestionar la ilusión así, tendrá un efecto positivo y directo en el ambiente de trabajo y en la productividad de los empleados en general. Los “mercenarios” Los empleados que obtienen una puntuación alta en satisfacción, pero baja en compromiso se encuentran a gusto, dejan que les mimen (sueldo, coche, beneficios sociales), pero a la hora de la verdad no harán ningún esfuerzo extra para la organización. En cuanto otra organización les ofrezca más dinero, marcharán. Son los llamados “mercenarios”, personas fácilmente identificables, son inevitables pero manejables, y están presentes en todas las empresas. Deberían ser pocos para evitar una dependencia peligrosa. Invertir en gestionar su compromiso con la empresa y así aumentar su ilusión diaria será una inversión rentable. Los “rehenes” Las cosas cambian cuando hay un gran compromiso y una baja satisfacción. Los empleados que se encuentran en esta situación dan más de lo que razonablemente pueden dar y poco a poco se “queman”. En otras palabras, estos empleados son unas víctimas (potenciales), son los “rehenes” de su propio compromiso con la empresa, que corren un riesgo creciente para bajarse al cuadrante de los terroristas o para ponerse enfermos (“burn-out). Gestionar su satisfacción en el trabajo es primordial para la empresa para evitar un aumento en gastos a corto plazo y una bajada en el rendimiento de los empleados en general. Materiales educativos propios 21 ©jpg
  • 22. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Los tipos descritos anteriormente demuestran que gestionar sólo la satisfacción o sólo el compromiso, no llevará a un éxito duradero. El compromiso y la satisfacción están estrechamente ligados. Además existe otro, un tercer aspecto: la orientación hacia el cliente, ya que puede que el compromiso y la satisfacción no sean suficientes. Estar satisfecho con el trabajo y sentirse comprometido con la organización está bien, pero la organización y sus empleados deben concentrarse plenamente en los clientes. Por esta razón siempre medimos y evaluamos estos tres campos entre los empleados: su satisfacción, su compromiso y su orientación hacia los clientes. Materiales educativos propios 22 ©jpg
  • 23. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Unidad de Trabajo 2 La comunicación eficaz en la empresa Materiales educativos propios 23 ©jpg
  • 24. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 1º ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN?. QUÉ ES EFICAZ? El mundo empresarial contemporáneo nos impone grandes desafíos a todos. Estamos sometidos al reto de la globalización, la mencionada innovación tecnológica, la competencia, la inestabilidad y la imprevisibilidad. Ante esta realidad, las organizaciones de hoy día, tratan de lograr resultados más eficaces y eficientes de acuerdo a los objetivos para los cuales surgieron y tratan de contar con mejores recursos humanos, quienes a fin de cuentas, son la vida de la organización, son la propia organización. En latín, comunis significa poner a la luz de todos. Comunicarse implica una interacción con alguien. Sin embargo esta interacción posee cualidades y consecuencias distintas según el punto de vista con el que analicemos la comunicación. El punto de vista más clásico en la teoría de la comunicación es aquel en el que se tiene en cuenta un aspecto de la interacción: la transmisión de información. Este punto de vista ha surgido desde el modelo lineal de la comunicación. Según Z.M.Zorín. "Comunicación es todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro ser humano". Por otro lado, el término eficaz, hace referencia a la capacidad para lograr el efecto deseado. A través de la comunicación dicho efecto no es otro que el de influir o actuar en la conducta del otro. Según Castillero Amador, en alguna medida todos tenemos algún tipo de habilidad para comunicarnos con los otros, por nuestra propia esencia como seres sociales pero su eficacia en el ámbito laboral está en correspondencia con el estatus y el rol que desempeñamos y la importancia que adquiere el trabajo y la colaboración en equipo, de ahí la insistencia en ellas. Déficit en las habilidades interpersonales pueden expresarse a modo de temor a expresarse en publico, a enfrentar o simplemente conversar con los superiores, negación a hacer y recibir cumplidos, ansiedad por recibir negativas, preocupación excesiva por lo que expresan los demás, temor a expresar opiniones y a defender derechos propios, dificultad en expresar molestias e inconformidades, entre otros. Si bien ciertas personas desde las etapas tempranas de la vida tienen facilidades para el contacto interpersonal porque el medioambiente en que se desarrollan ha contribuido a ello, fortaleciéndose en la medida que avanzan en edad, es posible también que se les enfrente al reto de desempeñar un puesto de trabajo o una tarea que implica esta habilidad y se vaya adquiriendo mediante cursos de actualización, entrenamiento profesional, bibliografía científica e incluso a través de técnicas que sean usadas de manera empírica, dan un resultado positivo y sean incorporadas, o sea, que pueden ser desarrolladas. Materiales educativos propios 24 ©jpg
  • 25. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Uno de los aspectos que define las habilidades interpersonales, es la comunicación fluida, podemos entones arribar a la conclusión que no podemos separarlas de la comunicación eficaz. Y ¿cuándo existe una comunicación eficaz? Cuando lo que se dice es escuchado y comprendido adecuadamente por quienes se comunican para poder ofrecer las respuestas adecuadas. Es casi seguro que cualquiera de nosotros haya experimentado, incluso más de una vez, la sensación que al hablar con otra persona, es como si habláramos lenguajes o idiomas muy diferentes, y también hemos vivenciado el malestar de las consecuencias de malentendidos por no expresarnos claramente o no pedir aclaraciones necesarias, esto ejemplifica la comunicación ineficaz. El proceso comunicativo es un proceso de intercambio de mensajes, mensajes que tienen un contenido y que tienen elementos afectivo- emocionales. Este intercambio ocurre entre un emisor y un receptor. Vamos a describir cada uno de ellos. 2º EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Desde la Teoría de la Comunicación, Shannon elaboró una teoría matemática de la comunicación. Esta teoría describía la comunicación como un proceso lineal. En el contexto de la comunicación humana a este proceso de comunicación se le etiquetó como modelo lineal de la comunicación. El modelo tuvo gran influencia en las ciencias sociales de la época, hasta el punto de que posteriores modelos que han intentado describir el proceso de la comunicación desde la psicología han mantenido el esquema básico del modelo de Shannon. El estudio de la comunicación desde este modelo se apoya en la descripción del proceso que sigue el acto comunicativo. Un primer aspecto a tener en cuenta desde este proceso es que sólo hay comunicación cuando aquello que se comunica tiene un significado común para los dos elementos de la interacción. Antes de atribuir significado a una idea es necesario codificarla en términos comprensibles, y a partir de ahí realizar el acto de la comunicación. Un segundo aspecto consiste en que no se puede transmitir una idea sin disponer de un medio o soporte. Aquí es necesario referirse a dos conceptos que suelen confundirse: información y comunicación. Para el modelo lineal de la comunicación, el primer concepto (información) hace referencia a la acción de informar, es decir, al contenido de una comunicación (mensaje); el segundo (comunicación) se refiere a cómo el proceso pone en contacto dos o más polos (emisores y receptores) que intercambian información). La comunicación desde el modelo lineal se concibe como un proceso de transmisión de información, realizado con un acto lingüístico, consciente y voluntario. En este proceso los dos elementos más importantes para el éxito de la comunicación son el emisor y el receptor, considerados individualmente. Materiales educativos propios 25 ©jpg
  • 26. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Este modelo ha sido pensado para sistemas técnicos. Cuando se intentó aplicarlo a la comunicación entre personas se vio que era insuficiente. Posteriores modificaciones del modelo desde la psicología, siguen manteniendo una concepción de la comunicación entre dos personas como transmisión de un mensaje sucesivamente codificado y después decodificado. Sin embargo ha sido necesario incorporar al modelo el concepto aplicado por Wienner de feedback. El feedback proviene del modelo cibernético de Wienner, y rompe el esquema lineal al hacerlo circular. Es la única forma de que la base del modelo pueda tener una aplicación en la comunicación humana, puesto que las personas no son elementos estáticos en el proceso de comunicación, como lo puedan ser dos terminales telegráficos. De esta forma la estructura del acto comunicativo sigue manteniendo la misma concepción de comunicación como proceso de transmisión de información, pero desarrollando un modelo circular, más próximo al modelo cibernético de Wiener. El proceso comunicativo, es complejo e incluye un gran número de variables, por solo mencionar algunas: las necesidades individuales de los participantes, la percepción que tengo del otro, el estatus de cada uno, el lugar donde ocurra el proceso, el momento que se elija, la presencia o no de más personas. Pero pese a la complejidad de la comunicación, cuando no funciona adecuadamente, es una fuente de conflictos, de incomprensión y puede Materiales educativos propios 26 ©jpg
  • 27. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO interferir en la motivación, en la productividad así como en la consecución de los objetivos empresariales. 3º LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN La comunicación humana es irreversible, lo dicho, dicho está, por eso insistíamos tanto al inicio en la importancia de cuidar las formas de comunicarnos. De esta manera nos ahorramos seriamente, el tiempo y los recursos que necesitaríamos invertir para enmendar errores y malentendidos. Lo que comunicamos va a tener consecuencias sobre el interlocutor, no es un mero vehículo a través del cual se trasmite información sino ejerce un papel en la identidad personal de los comunicantes, se puede dañar o atacar la estima personal de alguien y se modela el rango de relaciones permisibles y no permisibles, a todo lo cual reacciona el otro o los otros participantes del proceso comunicacional. En la comunicación entran en juego las necesidades de más de una persona, con costumbres, valores, creencias, historia personal, formas de razonar y características personales diferentes. Cada ser humano, en su carácter de único e irrepetible se comunica con su código personal, por ejemplo un simple buenos días...¿cómo está? para alguno de nosotros puede indicar solamente un saludo de rutina mientras que para otros más acostumbrados al tuteo, puede indicar la clara enmarcación de límites. A esto podemos añadir la limitación cognitiva humana de que no somos lectores mentales, no tenemos la capacidad cognitiva de leer adecuadamente la verdadera intención de cada mensaje que nos trasmitan. Se lee el mensaje y el extraverbal, no lo que está detrás. Existe una tendencia a dejar muchas cosas entredichas y lo que sucede es que el otro tiende a llenar los espacios de lo que no se dijo, con lo que a acorde a su juicio y código personal, se quiso decir. Esto en determinadas relaciones, sobre todo donde existen vínculos cercanos, puede funcionar pero no es lo que óptimo; cuantos conflictos no tenemos con personas cercanas emocionalmente tanto en la familia como en el trabajo porque el otro leyó cosas que yo nunca quise decir, porque según Watzlawick existen incompatibilidades al pautar la secuencia de hechos que se dan en la comunicación. Los mensajes no tienen un significado por si mismos, el significado se lo damos nosotros. El lenguaje es muy rico, es flexible y pone a nuestra disposición una amplia variedad de formas para expresarnos pero no es un código morse. A lo que decimos le imponemos un significado personal y el otro lo interpreta con su propio sistema de significados. Como vemos la comunicación además de ser un proceso complejo, posee una extensa riqueza en cuanto a variables que intervienen en él. Ahora trataremos de resumir lo que se ha dado en llamar barreras en la comunicación (Picard Ch, 2002), porque obstaculizan que tenga lugar una comunicación eficaz:. Materiales educativos propios 27 ©jpg
  • 28. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 1. La distorsión de los mensajes recibidos. Pensamos (entre 400 y 500 palabras por minuto) más rápido de lo que hablamos (125 a 150 palabras por minuto), por tanto, a veces podemos enviar un mensaje y se nos fueron de la mente las palabras que teníamos y la manera de hacerlo. Puedo no ofrecer retroalimentación al emisor de lo que comprendí de su mensaje y me quedé con una interpretación errónea. El propio significado diferente que tienen los mensajes para uno de nosotros, puede conducir a que se estemos hablando en lenguajes diferentes si no soy capaz de aclarar mi intencionalidad, evitar los huecos y retroalimentar en forma sistemática. 2. La interferencia de estímulos. Sin querer prestamos atención a muchos estímulos, es un proceso que no ocurre de manera consciente. Los teléfonos que suenan, las puertas, lo que se habla cerca que puedo escuchar, todo lo cual logra distraernos y provoca que se reciba menos del mensaje. A lo que se suma que un 75 % de la comunicación oral puede olvidarse rápido. Mientras más interferencias (a las que les prestamos atención inintencionadamente), más se pierde información del mensaje y más rápido puede olvidarse su claridad. 3. Emisor y receptor con diferentes canales guías. Cada persona se comunica mejor por un canal sensorial: visual, auditivo o cinestésico. 4. El receptor oye lo que no quiere oir (una mala noticia, una crítica o incluso un simple comentario). Esto adquiere peor connotación si tiene lugar en un espacio, contexto o momento inapropiado. El estrés y la ansiedad provocan, valga la redundancia un estrés o rigidez cognitiva, lo que significa que la capacidad de procesamiento de la información está disminuida. La persona pierde perspectiva del contenido del mensaje y se centra en las reacciones emocionales que le provoca lo escuchado. Puede dar una salida prematura, expresando lo primero que se le ocurre y terminar la comunicación sin generar todas las alternativas posibles y sin pedir o solicitar mayor cantidad de información relevante. No logra ver más allá de lo que siente, su pensamiento es emocional y pasa por alto consecuencias a largo plazo. Materiales educativos propios 28 ©jpg
  • 29. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 5. El receptor evalúa el estatus del emisor. Más que el contenido del mensaje, se tiene en cuenta quien da el mensaje y es esto lo que determina la interpretación, por ejemplo me predispongo a lo que me va a decir porque es el jefe. 6. Incongruencia entre lo verbal y lo extraverbal. El canal extraverbal desacredita lo que estoy planteando como contenido de mi mensaje. 7. Emisor y receptor con personalidades y estilos muy diferentes. Hemos reiterado que las personas se comunican desplegando sus características personales, estilos y necesidades, algunos son pragmáticos, objetivos, directos, decididos y rápidos por lo que le imprimen a su comunicación el sello del dinamismo y la impaciencia; otros son prolijos, cautelosos, sistemáticos, muy pacientes, con gusto por hablar de procedimientos y detalles en un estricto orden lógico.. También existen los idealistas, imaginativos, carismáticos, soñadores que hablan constantemente de grandes oportunidades y que requieren de mucho tiempo para la comunicación y no podemos dejar de mencionar a los comunicadores sinceros e impetuosos que en ocasiones con su franqueza ponen un freno al desenvolvimiento del interlocutor. 8. Elogio manipulador. Tú que eres tan brillante...podrías... Al usar el elogio como gancho para tratar que las personas cambien su conducta o por motivos ulteriores, puede poner a las personas recelosas y en una postura defensiva. Esto es diferente de reforzar comportamientos y características positivas o de ofrecer seguridad al interlocutor con sano propósito. 9. Diagnóstico. Te sientes así porque no te incluyeron en el plan de estímulos. Se juega al detective emocional, sondeando motivaciones ocultas y esto provoca ira, rechazo, socava la confianza del interlocutor. 10. Etiquetas y sarcasmo. No pierdes la sangre fría ni bajo presión. Se ataca a las personas, se les denigra y esto sin dudas provoca resentimientos y frustración. 11. La orden. Debes aceptar esta decisión y seguir adelante con tu vida. 12. La amenaza. Tienes que...o ... Este ultimátum para que cambie, recalca el castigo. Quizás el mismo mensaje pueda ser expresado de otra manera, pidiendo la conducta deseada. 13. Planteamiento. Cualquier persona responsable estuviera de acuerdo con mi punto de vista. 14. Desvío. Tú dices que tienes preocupaciones. Yo que... Materiales educativos propios 29 ©jpg
  • 30. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 15. Argumentos lógicos y obviar lo emocional. Según los datos de este informe no tienes ninguna razón para sentir respeto por él. 16. Interrupciones. cortarle el mensaje al emisor. 17. Irrelevancia dar una respuesta que para nada se vincula con lo que dijo el emisor para evadir el tema que trae a tratar. Con todos estos hechos y condicionantes, podemos decir que las barreras en la comunicación pueden agruparse en cinco categorías: A) Barreras semánticas.- cuando el emisor y el receptor no atribuyen el mismo significado a las señales enviadas. No se trata de que no llegue al receptor una palabra o una frase, sino de que el receptor atribuya a estas un significado distinto del que el emisor quiere enviar. La posibilidad de estos ruidos sugiere que existe al menos dos fuentes fundamentales que sustentan su aparición: el canal y el receptor. El canal es fuente de errores por sus propias deficiencias de carácter técnico. El canal cara a cara puede ser defectuoso por una incapacidad del emisor, o por interferencias ocasionadas por un ruido ambiente muy fuerte. Los ruidos así originados son fáciles de solucionar debido a que tanto emisor como receptor son conscientes de las dificultades de comunicación y utilizan las técnicas de feedback apropiadas como la reiteración, que consiste en repetir otra vez el mensaje hasta que se ha entendido. B) Barreras físicas.- son interferencias que hay en el ambiente y que bloquean la comunicación: ruido, iluminación, materiales, temperatura, etc. Una barrera física muy común es el ruido, otras son: la distancia física, las paredes o la estática cuando nos comunicamos a través de un aparato. Cuando las personas se dan cuenta de estas barreras físicas generalmente tratan de superarlas. Las barreras físicas pueden convertirse en fuerzas positivas por medio del control ambiental en el cual el emisor trata de modificar el ambiente para que influya en los sentimientos y el comportamiento del receptor. C) Barreras psicológicas.- Son las interferencias que parten de las características del individuo, de su percepción, de sus emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha o de observación. Son el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve muy selectiva nuestra Materiales educativos propios 30 ©jpg
  • 31. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO percepción e interpretación. Los seres humanos tenemos umbrales de sensopercepción muy cortos de por sí comparados con los de otros animales, y si a ello le agregamos deficiencias auditivas o visuales, la información que recibimos puede llegar incompleta o inexacta. Vemos y oímos aquello que queremos, lo que nos conviene más, aquello con lo que estamos sintonizados emocionalmente, nuestras creencias y valores actúan como filtros, la comunicación no puede separarse de la personalidad y ésta influye en nuestras percepciones y transmitimos nuestra interpretación de la realidad y no la realidad misma. Algunas personas hablan muy quedito, su cultura es muy limitada al manejar el lenguaje y el idioma, o tienen dificultades para la pronunciación correcta, y se producen importantes interferencias. Ello puede deteriorar las relaciones interpersonales. D) Barreras de percepción de la realidad.- se encuentra en el receptor y consiste en captar sólo aquello que se quiere o sólo lo que conviene al receptor. Los receptores ven o escuchan selectivamente, y también proyectan sus intereses y expectativas a través de esta selección que hacen cuando decodifican la comunicación, interpretando los mensajes a su manera. Recordemos lo que decíamos anteriormente, no vemos la realidad, sino más bien, interpretamos lo que vemos y creemos que esa es la realidad. Las emociones influyen en la comunicación por el estado de ánimo tanto del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulación), y también influyen en la forma como se interpreta un mensaje; no se recibe ni interpreta de igual manera, cuando se encuentra enojado, distraído o temeroso, que cuando está más tranquilo y mejor dispuesto para por ideas e imágenes aceptadas comúnmente por el restos grupos. Los prejuicios que proceden de la primera idea que nos formamos de una persona y que a veces son difíciles de modificar. Las expectativas que nos creamos de personas que no conocemos y que continuamente intentamos verificar. Los estereotipos que son ideas comúnmente aceptadas de las personas y los prejuicios proceden de la primera idea que nos hacemos de las personas. E) Barreras administrativas.- Todos formamos parte de una institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de Materiales educativos propios 31 ©jpg
  • 32. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes. de los mensajes y canales. Los factores que las originan serían: Materiales educativos propios 32 ©jpg
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  • 47. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA Materiales educativos propios 47 ©jpg
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  • 52. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios 52 ©jpg
  • 53. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Unidad de Trabajo 3 Los equipos de trabajo y el trabajo en los equipos Profesor: Javier Pelayo I.E.S San José de Cuenca Materiales educativos propios 53 ©jpg
  • 54. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 1º DEL INDIVIDUO AL GRUPO En primer lugar, hay que partir de la máxima de que el individuo no es un ente aislado, sino que nace ya dentro de un grupo humano que es la familia. El individuo no es un ente aislado Proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se enseña lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma El equipo de trabajo surge para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desarrollarse en la organización y a hacer progresar a ésta. 2º EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO Tomando las palabras de María Escat Cortés, Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario de la Real Academia: — Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. — Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad. Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: Materiales educativos propios 54 ©jpg
  • 55. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. 2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo. 3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da. Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro). De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: Materiales educativos propios 55 ©jpg
  • 56. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO • El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. • En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios). • En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). • En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo. • El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes. Por otro lado, las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las siguientes: Materiales educativos propios 56 ©jpg
  • 57. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO 3º CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta que la primera toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que lo componen sin ningún propósito sistemático. El doctor Héctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace haciéndose", analógicamente al modo que E. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la realización de toda tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", científico o técnico, excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografía, ni una inyección) en el tiempo. Este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación, ni en algunas sesiones de formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de tiempos, es una cuestión de disposición. Materiales educativos propios 57 ©jpg
  • 58. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Resultados. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. La noción de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar"; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la producción de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones mas modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. Materiales educativos propios 58 ©jpg
  • 59. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO En todo caso, se puede decir que la formación de los equipos de trabajo pasa por una serie de fases. Cada una de esas fases contiene unas características y una función que se relatan en el cuadro siguiente: 4º PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Para que podamos considerar que un grupo de personas trabaja en equipo, es necesario determinar una serie de principios básicos que son los siguientes: 1º Metas claras y adecuadas.- es necesario la fijación de unas metas que a su vez sean realistas, concretas y mesurables. Con ello lograremos una serie de actuaciones: que todos trabajen en la misma dirección, que todos entiendan cuáles son las prioridades, que todos acepten la finalidad de su unión que todos adquieran un compromiso con el objetivo común, y que todos asuman su parte de responsabilidad. 2º Funciones y roles personales.- según Belbin, entendemos por roles "Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno. Materiales educativos propios 59 ©jpg
  • 60. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO El concepto surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batería de test psicotécnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente. Conforme transcurrió el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del éxito de los equipos. A continuación se atribuyó un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así surgieron los nueve roles de equipo. A su vez los podemos clasificar en tres categorías distintas: • Roles de Acción - Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI) • Roles Sociales - Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH) • Roles Mentales - Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES). Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo. El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros. Es importante conocer nuestros propios roles en el equipo por diversas razones: Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible. Hemos de tener en cuenta que Los Roles de Equipo son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que Materiales educativos propios 60 ©jpg
  • 61. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunión de la comunidad de vecinos. Rol equipo BELBIN Contribución Debilidad permitida Cerebro Ignora los incidentes. Demasiado Creativo, imaginativo, poco absorto en sus pensamientos ortodoxo. Resuelve como para comunicarse problemas difíciles. eficazmente. Coordinador Maduro, seguro de sí mismo. Se le puede percibir como Aclara las metas a alcanzar. manipulador. Se descarga de Promueve la toma de trabajo personal. decisiones. Delega bien. Monitor Evaluador Serio, perspicaz y estratega. Carece de iniciativa y de Percibe todas las opciones. habilidad para inspirar a otros. Juzga con exactitud. Implementador Disciplinado, leal, Inflexible en cierta medida. Lento conservador y eficiente. en responder a nuevas Transforma las ideas en posibilidades. acciones. Finalizador Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y Tiende a preocuparse las omisiones. Realiza las excesivamente. Reacio a delegar. tareas en el plazo establecido. Investigador de Extrovertido, entusiasta, Recursos Demasiado optimista. Pierde el comunicativo. Busca nuevas interés una vez que el entusiasmo oportunidades. Desarrolla inicial ha desaparecido. contactos. Impulsor Retador, dinámico, trabaja Propenso a provocar. Puede bien bajo presión. Tiene ofender los sentimientos de la iniciativa y coraje para gente. superar obstáculos. Cohesionador Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Indeciso en situaciones cruciales. Escucha e impide los enfrentamientos. Especialista Sólo le interesa una cosa a un Contribuye sólo cuando se trata tiempo. Aporta cualidades y de un tema que conoce bien. Se conocimientos específicos. explaya en tecnicismos. La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, Materiales educativos propios 61 ©jpg
  • 62. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de un rol. 3º Reglas generadas y aceptadas por todo el equipo.- Son necesarias para reducir la variabilidad de los comportamientos individuales. Por tal razón, deben ser de conocimiento y entendimiento de todos los miembros del equipo. Origen interno o externo en función de la autonomía y la finalidad del equipo dentro de la empresa u organización. 4º Estructura del equipo.- Es necesaria para asegurar la delimitación de las responsabilidades individuales así como la asignación de funciones a cada uno de los miembros del grupo. Dependiendo del tipo de equipo de trabajo, ésta estructura puede ser una prolongación de la organización formal o por el contrario puede ser asumida espontáneamente por los miembros del equipo para lograr los objetivos comunes. 5º Comunicación.- en primer lugar, hemos de partir de dos evidencias: que es imposible la no comunicación entre los miembros de un equipo; y que sin ella es imposible el cumplimiento de los fines del equipo. En el caso de que se produzca y sea efectiva, daría lugar a las siguientes consecuencias: • al entendimiento. • a la evitación del conflicto. • a la sinergia. • al cumplimiento de los objetivos comunes. 6º Confianza.- nace desde el momento en que todos los miembros del equipo comprenden que el éxito personal de cado uno de ellos, depende del éxito del equipo al que pertenece. Es muy importante tener en cuenta que en el caso de quebrantarse esta confianza, es difícil recuperarla. Los cinco pilares sobre los que se asienta son los siguientes: 7º Resolución de conflictos.- Surgen ante la aparición de un problema interno o externo que afecta al cumplimiento de los objetivos comunes. El equipo puede reaccionar desde diferentes estadios: ausencia total de conflicto.- Cuando el equipo es lo suficientemente cohesionado, estructurado y sólido como para impedir su planteamiento. Materiales educativos propios 62 ©jpg
  • 63. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO colaboración.- Nace cuando en el trabajo del equipo se impone la máxima ganar-ganar de todos los miembros del mismo. consenso.- Cuando de forma espontánea o con gran facilidad se llega a un acuerdo unánime de los miembros del equipo. 8º Celebración del éxito,. Tras la consecución de los logros por parte del equipo, éste debe asegurar los tiempos necesarios para celebrar los éxitos, lo cual potencia los tres sentimientos que hacen distinguir a los equipos de trabajo de los meros grupos a recordar: interacción, interdependencia e identidad. Como contraposición, en el caso de producirse el fracaso, ha de asumirse la corresponsabilidad por parte de todos los miembros del equipo. 5º LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Teniendo en cuenta la tesis de Michel Henric-Coll, el conocimiento en la organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los recursos. El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento. Conocimiento individual y colectivo Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia. En una organización fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es su naturaleza? ¿En qué consiste el conocimiento? Materiales educativos propios 63 ©jpg
  • 64. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo). ¿Dónde se sitúa? En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en las personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla la información y el saber hacer necesarios y suficientes para desempeñar su función. En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los miembros. Las consecuencias son importantes: a) Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos superiores. b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido. c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos coherentes. d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento Materiales educativos propios 64 ©jpg
  • 65. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad. ¿Cuál es su naturaleza? El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o inconsciente. El conocimiento cognitivo está constituido sobre todo por información y metodología para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel córtico del cerebro. El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes. Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen tocando la melodía a la vez que participa en una conversación. Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales. El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse. Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización. La Gestión óptima del Conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de Materiales educativos propios 65 ©jpg
  • 66. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y comportamientos. Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento. Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura. Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos. Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema controlado. Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación. Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y Materiales educativos propios 66 ©jpg