Este documento explica tres tipos de estructuras organizativas (funcional, por finalidades y matricial) y sus ventajas y desventajas para la gestión de proyectos. La estructura matricial es la más adecuada para proyectos complejos porque permite una doble dependencia y enfoque tanto en objetivos como recursos. Se describen varios cargos clave como el Director General, Líder del Equipo y Gerente de Proyecto.

1. INTRODUCCION
El siguiente modulo tiene como objetivo explicar la importancia de
una estructura orgánica apropiada a la hora de planear proyectos
macro de distinta índole.
Hay tres tipos de actividades diferentes que suelen darse en todas
las organizaciones: Actividades de gestión o ejecución, Actividades
de concepción u organización y por ultimo Actividades
operacionales, las cuales serán el objeto de estudio de este
módulo, por ser las empleadas al momento de gestionar
proyectos.

2. ORGANIGRAMA
Con el fin de garantizar una dirección y gestión
eficaces, el organigrama se convierte en el
esquema ideal para representar las relaciones de
tipo jerárquico de un proyecto u operación.
Los organigramas pueden adoptar 3 estructuras
diferentes:
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRUCTURA POR FINALIDADES
ESTRUCTURA MATRICIAL

3. ESTRUCTURA FUNCIONAL: Se caracteriza porque la
distribución del trabajo se realiza atendiendo a la
naturaleza de las tareas a realizar.

4. Ventajas:
 Es simple, y por lo tanto fácil de
comprender.
 Es relativamente fácil buscar y
encontrar responsables y ejecutantes.
 La formación de dichos responsables y
ejecutantes es más rápida y sencilla que
en otros modelos de estructura.

5. Desventajas:
 La división y especialización del trabajo hacen
que la mayor parte de las personas corra el
riesgo de perder la visión global de la
empresa.
 Suele faltar solidaridad entre unidades,
predominando los enfoques parciales.
 Las decisiones tienden a concentrase en los
niveles más altos de la estructura, se hacen
más difíciles por la fragmentación de tareas y
se efectúan con cierta lentitud.

6. ESTRUCTURA FINALISTA: Consiste en que los
órganos principales de la estructura se
identifiquen, no con tareas a realizar, sino con una
finalidad concreta como la responsabilidad sobre
una gama de productos, una zona geográfica, o un
determinado mercado.

7. Ventajas:
 Las responsabilidades están más claramente
delimitadas.
 Es más fácil delegar y dar autonomía a los
directivos y mandos intermedios.
 Se reducen las necesidades de comunicación y
coordinación.
 Se dispone de varios escalones de responsables
con una visión global y concepto integral del
negocio, capaces de tomar decisiones y de
asumir, en su momento, mayores
responsabilidades.

8. Desventajas:
 Es una estructura más avanzada y compleja que
requiere estilos de dirección más avanzados.
 Es más difícil encontrar personal adecuado y,
sobre todo, directivos idóneos para dirigir las
unidades con objetos concretos.
Puede decirse por tanto, aunque no de forma
absoluta, que la estructura finalista puede facilitar
más la gestión de los proyectos que la estructura
funcional, por tratarse de un modelo mucho más
elaborado y profesional.

9. ESTRUCTURA MATRICIAL: Se caracteriza por romper con el
principio tradicional de unidad de mando, de forma que en
ciertos casos se produce una doble dependencia. Existen,
en definitiva dos clases de directivos:
 Directivos responsables de unidades estables con
recursos propios.
 Directivos de negocios u operaciones, que responden
de ciertos negocios o actividades en los que han de
alcanzar determinados objetivos, pero sin disponer de
recursos propios.

10. Ventajas:
 Existen responsables de la consecución de los diferentes tipos de
objetivos de interés para la empresa.
 Hay directivos más enfocados a la consecución de ciertos objetivos de
negocio, mientras que otros directivos se ocupan preferentemente de la
administración de los recursos y dominan los aspectos técnicos específicos
de su unidad.
 Adaptabilidad a mercados dinámicos y cambiantes.
 Se mantienen la mayor parte de las ventajas de la estructura finalista.

11. Desventajas:
 Multiplicación de las necesidades de reuniones,
grupos de trabajos y comités, con riesgo de alargar los
procesos de decisión.
 Incrementos de los gastos generales.
Si bien la organización matricial es la más adecuada para
ciertos negocios de gran volumen y complejidad, pero
puede resultar muy negativa para algunas empresas. Se
puede aplicar la metodología de gestión de proyectos en
empresas u organismos con cualquier tipo de estructura,
siempre y cuando se ponga suficiente empeño en ello y se
cumplan las condiciones básicas requeridas.

12. CARGOS:
Los siguientes cargos de una empresa o institución están
explicados en función de la estructura matricial, por ser la
más completa y por contener las demás estructuras
dentro de sí.
DIRECTOR GENERAL: es el encargado de planificar y
programar las tareas a realizar y de gestionar diariamente
la ejecución de los proyectos. Es quien toma las
decisiones, delega, dirige, motiva y programa el trabajo de
los demás

13. LIDER DEL EQUIPO ENCARGADO DEL PROYECTO: debe
afrontar cinco papeles importantes: iniciador, modelo,
negociador, oyente y entrenador. También tiene que
aportar su trabajo como cualquier miembro del equipo.
GERENTE: Debe tener una información completa sobre las
diferentes actividades a realizar, ya que debe garantizar la
toma oportuna de decisiones. Cuenta con la posibilidad de
explorar el proyecto a detalle, en la medida que lo juzgue
conveniente para diseñar alternativas de acción.

14. AGENTES DE INTERES: El proyecto y su gerente, están
relacionados con unos “grupos de interés” que tienen
diferente actitud con respecto al éxito del proyecto
Consultores
Contratistas
Prestamistas
Agencias del
estado
Consultores
Inversionistas
Empresa
matriz
PROYECTO
Proveedores

15. A los contratistas, consultores y proveedores es preciso hacerles
conocer los procedimientos que se tomaran y aquellos que serán
utilizados específicamente para la ejecución del proyecto. Los
contratistas no tienen vínculos permanentes con la empresa y por lo
tanto ignoran sus reglamentos y pautas procedimentales. Los
prestamistas, inversionistas y las agencias de seguros, por obvias
razones tienen especial interés en el éxito del proyecto y esperan recibir
información permanente y oportuna sobre el desarrollo del mismo.

16. SERVICIOS AUXILIARES: servicios de apoyo
que se brindan en la línea de producción,
entre estos encontramos:
-Servicios auxiliares para el personal:
brigada de primeros auxilios, equipo
contra incendios, comités paritarios, etc.
-Servicios auxiliares para las maquinas:
mantenimiento preventivo y correctivo,
herramientas, aseo, etc.

17. BIBLIOGRAFIA
Gómez García, José Francisco. “Gestión de Proyectos”.
Ed. Confederal. Madrid. 2000 .458 páginas.
Coronel Granado, Adriano J. “Gestión de Proyectos” .FC
Editorial. Mèxico.2006. 460 páginas.