Lic. Federico Stellato
Carrera: Periodismo | Materia: Periodismo Institucional
Buenos Aires – Argentina, 2016
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Contexto general
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de la Communication de
Grandes Entreprises
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Comunicac...
El Dircom
Joan Costa
• Gestión estratégica de la comunicación a través de la
Dirección de comunicaciones.
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Gestión de la comunicación
Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra.
El Director de Comunicación (DIRCOM)
• Joan Cos...
Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones
PolíticasEstrategia
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Una nueva forma de relacionarse con los público...
Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI
Contexto
• Toda empresa, lo sepa o no, tiene su propia identida...
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Contexto (cont.)
• La institución es un orga...
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La comprensión de negocio/actividad
Qué y có...
Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones
La actividad de Dircom
Seguimiento del clima...
Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones
Defensor de la transparencia
Rasgo principal...
Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones
Dircom: Estratega y actor
• El Dircom debe t...
Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones
Constructor de imagen
Imagen presente y futu...
Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI
Formación del Dircom
• Por lo general:
– Humanística
– Ciencias...
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Condiciones personales del Dircom
• Por lo general:
– Generalis...
Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI
Posición en el organigrama
• Por lo general:
– A nivel del máxi...
Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI
Responsabilidades
• Por lo general:
– Definir los elementos que...
Mapa de comunicación
Mercado de la comunicación
Recorrido del MENSAJE
Institución > Marca > Mensaje > Medio de comunicación > Destinatarios
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Mapa integral de comunicaciones
Instrumento básico para tener una visión completa y
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Valor operacional
Posee cualidad exhaustiva y valor operacional, es soporte
de la planificación de investigaciones y proye...
La comunicación como elemento de competitividad
La comunicación se posiciona en las organizaciones a
través de hechos y re...
Herramienta de gestión
Un mapa es una guía que permite trazar recorridos. Al
construir un MIC lo que se busca es:
• Crear ...
Plan Integral de Comunicación Estratégica (PICE)
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Construcción del MIC
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Formas de gestionar la comunicación
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Mapa de destinatarios
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Mapa de medios
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Medición de la comunicación
Fuente: Jorge Irazu (2002) Medición: una fortaleza a desarrollar
Medición y evaluación
Durante 1990 las gerencias comenzar...
Fuente: Jorge Irazu (2002) Medición: una fortaleza a desarrollar
Medir comunicación
Sirve para:
• Conocer las prioridades ...
Fuente: Cecilia Mosto (2004) Cómo medir el aporte de la comunicación en medios, a la imagen y posicionamiento instituciona...
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,
Boston, MA:...
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Boston, MA:...
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,
Boston, MA:...
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,
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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las
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  1. 1. Lic. Federico Stellato Carrera: Periodismo | Materia: Periodismo Institucional Buenos Aires – Argentina, 2016 Clase 2: Dircom y Mapa de comunicación
  2. 2. Contexto general
  3. 3. Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI y (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. Paradigmas de la comunicación • Fusión de doctrinas: – La sistémica – Teoría del feed back – Teoría de la información • Vectores – Era de la comunicación – Economía de la información (“la nueva economía”) – Cultura del servicio – Sociedad del conocimiento
  4. 4. Association de Directeurs de la Communication de Grandes Entreprises Françaises 1980 Asociación de Directivos de Comunicación de Argentina 2002 Asociación de Directivos de Comunicación de España 1992
  5. 5. El Dircom
  6. 6. Joan Costa • Gestión estratégica de la comunicación a través de la Dirección de comunicaciones. Joven (imagen muy publicada) En la actualidad Fuente: http://www.joancostainstitute.com/
  7. 7. Gestión de la comunicación
  8. 8. Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El Director de Comunicación (DIRCOM) • Joan Costa comienza a perfilar el concepto de Dircom durante 1977 bajo la idea de integrar las comunicaciones de la empresa, con un doble objetivo: hacer las mismas más coherentes y eficaces coordinando sus contenidos, medios y soportes; y generar así una imagen global de la empresa, distintiva y sólida. • Estas necesidades se hacían más evidentes en las organizaciones, y así se forjó un nuevo concepto de gestión estratégica: la Dirección de las Comunicaciones.
  9. 9. Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones PolíticasEstrategia Actividad principal en comunicación Como lo hará…Que hará… Confianza Intentará generar…
  10. 10. Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. Una nueva forma de relacionarse con los públicos Vender intangibles, confiabilidad, valores, no es lo mismo que vender coches o yogures. Es vender la empresa en su aspecto más institucional y responsable. Es crear interrelaciones favorables también dentro de la empresa. – La comunicación es acción. – La empresa vista como un todo, cómo un organismo entero (visión holística). – La misión fundamental dentro de la empresa será la de diseñar, organizar, concebir y gestionar las comunicaciones en su diversidad de objetivos y de técnicas a través de programas específicos.
  11. 11. Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI Contexto • Toda empresa, lo sepa o no, tiene su propia identidad; funciona con una determinada cultura, desarrolla formas diversas (y a su medida) de comunicación y genera una determinada imagen. • La identidad, la cultura, la comunicación y la imagen son valores esencialmente generales y cualitativos. • Identidad, cultura, comunicación e imagen NO son dimensiones métricas de la empresa, sino vectores diferenciadores y generadores de valor.
  12. 12. Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones Contexto (cont.) • La institución es un organismo vivo, un corpus que debe expresarse en forma armónica. • Todos los elementos de la empresa, en mayor y menor medida se convierten en significantes que transmiten un mensaje a los públicos. • El equilibrio y armonía de estos elementos definen su identidad y también su imagen. Se trata de dos caras diferentes pero complementarias cuyo cuidado debe ser responsabilidad del Director de Comunicaciones.
  13. 13. Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones La comprensión de negocio/actividad Qué y cómo se comunica • Una de las características fundamentales del Dircom es la comprensión profunda del negocio o actividad de la empresa. No se puede comunicar bien lo que se entiende mal. Por lo tanto, es clave realizar una “inmersión” en el negocio de la compañía y entender sus oportunidades y amenazas.
  14. 14. Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones La actividad de Dircom Seguimiento del clima social en relación a la organización • Implica una continua capacitación y un seguimiento permanente de los climas internos y externos. No hay mensajes sin fecha ni contextos, por tal motivo, un buen director de Comunicaciones debe seguir y entender los fenómenos sociales que directa o indirectamente intervienen en la gestión de la empresa, entidad o institución donde trabajan. • Ámbitos PESTA (político, económico, social, tecnológico y ambiental)
  15. 15. Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones Defensor de la transparencia Rasgo principal para generar confianza • El comunicador institucional debe ser un defensor de la transparencia y en su actividad al frente de las comunicaciones de una empresa, una entidad o un organismos público debe reforzar todas las relaciones con el público para que la claridad, la precisión y la seriedad prevalezcan como rasgos centrales.
  16. 16. Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones Dircom: Estratega y actor • El Dircom debe tener una participación activa en las estrategias de la compañía, porque la comunicación es un factor clave en el éxito de los negocios. En tal sentido, la actuación dentro del plan estratégico permite el conocimiento previo de las acciones y una recomendación oportuna para que éstas se puedan llevar a cabo. • Existe una consecuencia natural de la actividad del Dircom, es el portavoz natural de la empresa, por lo tanto su participación en las estrategias, su involucramiento en el conocimiento del negocio resulta fundamental.
  17. 17. Fuente: Antonio Ambrosini (2002) Paper: El dircom, Director de comunicaciones Constructor de imagen Imagen presente y futura • Es necesario que exista –para un buen cumplimiento del rol de estratega- una vinculación entre la imagen presente y la futura, un camino de comunicación lo suficientemente claro que los avances de la tecnología, los cambios en los planes comerciales, los nuevos procedimientos administrativos no signifiquen en la práctica un divorcio entre lo que la empresa hace y su papel futuro. Para que la adaptación a escenarios más competitivos no signifique una renuncia de lo que la empresa es ni de lo que ha hecho.
  18. 18. Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI Formación del Dircom • Por lo general: – Humanística – Ciencias Sociales – Psicología – Comunicación – Sistémica, – Semiótica – Gestión de empresa – Marketing estratégico
  19. 19. Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI Condiciones personales del Dircom • Por lo general: – Generalista polivalente – Estratega con espíritu crítico – Positividad e imaginativo – Analítico – Empático – Que se relaciones bien con todos – Curioso – Independiente – Convincente – Autodidacta
  20. 20. Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI Posición en el organigrama • Por lo general: – A nivel del máximo ejecutivo – Rango de Director – Área institucional • Cerca de Marketing • Cerca de Recursos Humanos
  21. 21. Fuente: Joan Costa (2003) Imagen corporativa del siglo XXI Responsabilidades • Por lo general: – Definir los elementos que formaran la imagen – Diseñar y ejecutar el Plan Estratégico de Comunicación (PEC) – Portavoz institucional – Implicar a los departamentos – Guardián de la imagen – Ser el abogado del público en la empresa
  22. 22. Mapa de comunicación
  23. 23. Mercado de la comunicación Recorrido del MENSAJE Institución > Marca > Mensaje > Medio de comunicación > Destinatarios EN EL MERCADO DE LA COMUNICACIÓN la empresa busca conseguir nuevas cuotas de imagen EN EL MERCADO DE LA COMUNICACIÓN la empresa busca conseguir nuevas cuotas de imagen ” “ Pascale Weil El producto de una empresa silenciosa no es más que un producto, mientras que el de la empresa que proclama su proyecto, es un testimonio: es llevado, interpretado, enriquecido por esta misión.
  24. 24. Mapa integral de comunicaciones Instrumento básico para tener una visión completa y operacional de la actividad de comunicación en relación a la diversidad de públicos, y de sus circunstancias, intereses, expectativas en tanto grupos sociales, auténticos y fundamentalmente “partners” de la empresa. Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59)
  25. 25. Valor operacional Posee cualidad exhaustiva y valor operacional, es soporte de la planificación de investigaciones y proyectos puntuales, así como de auditorias de imagen global y de los Planes Estratégicos de comunicación (PEC). Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59)
  26. 26. La comunicación como elemento de competitividad La comunicación se posiciona en las organizaciones a través de hechos y resultados tangibles y medibles. • Para lograr estos resultados, el Dircom deberá definir el diseño, estructura y la formulación de Planes estratégicos de Comunicación (PEC). • El MIC permite al Dircom identificar, conocer, analizar y caracterizar los elementos y atributos de la organización, para identificar los espacios de intervención de la comunicación. Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59)
  27. 27. Herramienta de gestión Un mapa es una guía que permite trazar recorridos. Al construir un MIC lo que se busca es: • Crear una plataforma para gestionar el conocimiento comunicacional de manera permanente. • Diseñar un sistema de información proactivo que anticipe las necesidades y oportunidades comunicacionales. • Conocer el plan de negocios, el actuar, la identidad y cómo se comunica la organización. • Identificar los mensajes para construir mensajes unificados. • Gestionar DAFO en la comunicación. • Construir redes de interacción, los públicos y plataforma mediática. Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59)
  28. 28. Plan Integral de Comunicación Estratégica (PICE) Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59) Análisis situacional MIC • Realidad institucional y fuerzas del entorno • Necesidades informativas (públicos y medios) • Construir el MIC Diseño PEC • Definir ejes de acción • Formular programas y proyectos • Definir políticas, redes y flujos de información • Capacitar y estructurar plataforma mediática Ejecución y seguimiento • Dar dinámica a las acciones estratégicas planeadas • Sistema de seguimiento y control • Evaluación que dinamice el ciclo de ejecución
  29. 29. Construcción del MIC Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59) MAPA INEGRAL DE COMUNICACIÓN Realidad corporativa Identidad e imagen Formas de comunicación Entorno PEST (político, económico, sociocultural y tecnológico) Fuerzas del entorno (internacionalización, talento humano, mercado, finanzas, innovación y tecnología) Estructura interna Comportamiento Símbolos Mensajes Posicionamiento Reputación Notoriedad Recordación Dircom Cultura Comportamiento Clima Com. Organizativa Com. Marketing MAPA DE DESTINOS DE COMUNICACIÓN Y MEDIOS Caracterización DAFO
  30. 30. Formas de gestionar la comunicación Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59) NUEVAS FORMAS DE GESTIONAR LA COMUNICACIÓN Com. Institucional Com. Marketing Com. Organizacional Políticas y estrategias de comunicación Relación con inversores Relación con líderes Liderazgo del Presidente Identidad e imagen corporativa Comunicación de crisis Comunicación pública y política RSE Gobierno corporativo Publicidad Merchandising Fuerzas de venta Marketing directo (CRM) Marketing social Patrocinio y mecenazgo Promoción Relaciones públicas con medios de comunicación y con la comunidad, entre otros Intracomunicación Comunicación ambiental Cultura organizacional: comportamiento y clima Sistemas de información Cambios organizacionales
  31. 31. Mapa de destinatarios Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59) Caracterización de los destinos de comunicación Segmentación estratégica de destinos Inventario de destinos de comunicación Destinos • Internos • Marketing • Entorno Caracterización • Objetivo actual • Estratégicos • Limitantes • Fortalezas • Prioridades Segmentación • Intereses y poder - Esfuerzo mínimo - Mantener satisfechos - Mantener informado - Destinatario clave
  32. 32. Mapa de medios Fuente: Joan Costa (2005) Master Dircom, los profesores tienen la palabra. El MIC, por Sandra Fuentes. Bolivia, La Paz: Design (PP 45-59) Caracterización de los medios de comunicación Inventario de medios por cada destino Medios • Internos • Marketing • Entorno Caracterización • Objetivo actual • Estratégicos • Limitantes • Fortalezas • Prioridades
  33. 33. Medición de la comunicación
  34. 34. Fuente: Jorge Irazu (2002) Medición: una fortaleza a desarrollar Medición y evaluación Durante 1990 las gerencias comenzaron a incluir en la gestión el concepto de evaluación. • La comunicación institucional registró un proceso más lento acompañado por una, también tardía, profesionalización del sector. La medición vino mucho después
  35. 35. Fuente: Jorge Irazu (2002) Medición: una fortaleza a desarrollar Medir comunicación Sirve para: • Conocer las prioridades de los destinatarios de nuestras acciones. • Apreciar la evolución de las actividades claves. • Detectar qué anda bien y qué anda mal. • Introducir mejoras y establecer prioridades. • Desarrollar una actitud para lo bueno y lo malo. • Evaluar la ejecución de tareas, planificación, presupuestos, etc. • Poder demostrar resultados del áreas de comunicación.
  36. 36. Fuente: Cecilia Mosto (2004) Cómo medir el aporte de la comunicación en medios, a la imagen y posicionamiento institucional Medición del Plan integral de comunicación (PIC) Medir el aporte de la comunicación en medios, imagen y posicionamiento institucional debe brindar información mensurable sobre la gestión de: – El mensaje institucional (discurso, actores, cobertura, keywords, etc,) – El proceso de comunicación (gestión empresa/gestión periodística). – El resultado (impacto en los públicos).
  37. 37. Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press Cuadro de mando integral (CMI) El concepto de CMI (Balanced Scorecard: BSC) fue presentado en 1992 en la revista Harvard Business Review. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantearon que el CMI es un sistema de administración que va más allá de la perspectiva económica/financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una organización.
  38. 38. Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press Organización del CMI El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas que hacen centro en la visión de la organización, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: • Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito? • Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes? • Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? • Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
  39. 39. Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press
  40. 40. Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press Objetivos, medidas, metas e iniciativas Por cada perspectiva del tablero de comandos se gestionan 4 elementos: • Objetivos: objetivos importantes que se lograrán. • Medidas: los parámetros observables que se utilizarán para medir el progreso hacia el objetivo. • Metas: los valores específicos de los objetivos a medir. • Iniciativas: proyectos que se iniciarán para alcanzar el objetivo.
  41. 41. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Tableros de mando en comunicación
  42. 42. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Tableros de mando en comunicación (cont.) El BSC es un modelo basado en visiones y estrategias existentes, permite profundizar un enfoque integral de causas y efectos de la gestión de las relaciones de comunicación. • Identificar magnitudes mensurables para conducir los procesos internos. • La cuestión era desarrollar y rastrear métricas y parámetros que representasen, en forma integrada, el desempeño del proceso de cara a las metas establecidas.
  43. 43. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Tableros de mando en comunicación (cont.) • En el centro del análisis se encuentra la visión global de la empresa. • Está compuesto por indicadores monetarios y no monetarios. • Mide la empresa en su totalidad o por unidades de negocio.
  44. 44. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Organización de los tableros BSC por áreas
  45. 45. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Beneficios de usar BSC en comunicación • Promueve el desarrollo sistemático de la visión y la estrategia, por ende la comprensión y compromiso de todos los niveles de la organización. • Permite elaborar un modelo de negocio explicitando los factores claves del éxito y su interrelación. • Minimiza la sobreabundancia de información, limitando el número de mediciones utilizadas. • Fuerza a los gerentes a poner foco especialmente en el puñado de mediciones que son críticas para el desempeño de la organización y el negocio.
  46. 46. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Beneficios de usar BSC en comunicación (cont.) • Permite reconocer los elementos de ajuste fundamentales del negocio y su gestión al analizar las relaciones de causa y efecto. • Los parámetros de medición definidos permiten reconocer el éxito o fracaso de una cierta estrategia en la etapa de proyección del negocio a futuro. • Facilita la comunicación en cascada de objetivos y alineamiento de los procesos clave a la estrategia. • Promueve el diálogo constante y sistemático entre la Dirección y sus colaboradores.
  47. 47. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Algunos indicadores de BSC en comunicación Perspectiva FINANCIERA • Imagen y reputación frente a los Stakeholders • Ranking y posición de prestigio • Gestión de recursos (gastos, inversiones, negociaciones, etc.) • Comunicación interna (clima laboral, credibilidad en mercados, etc.)
  48. 48. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Algunos indicadores de BSC en comunicación (cont.) Perspectiva del CLIENTE • Valor del negocio y satisfacción del cliente. • Eficiencia y pertinencia de la gestión de las relaciones con la comunidad. • Gestión de publicidad • Gestión de prensa
  49. 49. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Algunos indicadores de BSC en comunicación (cont.) Perspectiva de los PROCESOS • Eficiencia en la ejecución de proyectos de comunicación • Eficiencia de la ejecución de las acciones de prensa • Gestión de la información • Posicionamiento en medios
  50. 50. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Algunos indicadores de BSC en comunicación (cont.) Perspectiva de los PROCESOS • Eficiencia en la ejecución de proyectos de comunicación • Eficiencia de la ejecución de las acciones de prensa • Gestión de la información • Posicionamiento en medios
  51. 51. Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de las Comunicaciones corporativas Algunos indicadores de BSC en comunicación (cont.) Perspectiva del APRENDIZAJE • Mejores prácticas • Competencias/capacidades • Motivación • Estructura requerida
  52. 52. Medición PIC
  53. 53. Muchas gracias. twitter @fedestellato Facebook federico.stellato Slideshare http://www.slideshare.net/federicostellato

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