Gestion por Competencias

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Gestion por Competencias

  1. 1. Gestión Estratégica por CompetenciasIng. Hugo Martínez Saracho & Lic. Agustín Monroy Acosta www.monroyasesores.com.mx
  2. 2. Respeto y Disciplina  Actitud positiva. Deseo de construir en lugar de destruir.  Pedir la palabra antes de expresarte.  Ser objetivos y realistas.  Apertura a recibir opiniones y comentarios.  Estar dispuesto a actuar de manera diferente al pasado.  Ir al grano, ser concretos.  Ser sinceros, honestos, auténticos.  Poner los intereses del equipo por encima de los personales.  No personalizar las discusiones.  Creatividad en las soluciones.  Si me opongo qué propongo.  Deseo de comprometerse con el equipo.  Evitar las interrupciones (celular, computadoras, tablet). 2www.monroyasesores.com.mx
  3. 3. Propósito del curso Proporcionar a los asistentes los conocimientos, habilidades y actitud necesarios y las herramientas prácticas adecuadas para diseñar e implementar un modelo de Gestión basado en Competencias, asegurando con ello que haya una alineación integral entre el desempeño individual y la estrategia de la institución. Dirigido a: Directivos y responsables de Capital Humano y Estratégico de la Organización. 3www.monroyasesores.com.mx
  4. 4. Propósitos específicos del curso 1 Conocer y comprender el concepto de competencia y el enfoque por competencias Conocer los fundamentos y las características 2 que constituyen una gestión por competencias; Identificar y analizar los pasos necesarios para 3 implantar un sistema de gestión por competencias. Aplicar herramientas para identificar 4 competencias y elaborar perfiles de puesto con base en competencias. 4 www.monroyasesores.com.mx
  5. 5. Retos de las organizaciones actuales  Cambios en el cliente.  Compras y ventas globalizadas.  Cambios en la competencia.  Cambios en la tecnología.  Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.  Cambios rápidos en los productos y servicios de las empresas.  Parámetros mas exigentes de calidad.  Parámetros mas exigentes de productividad.  Necesidad de mejora continua e innovación.  Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica.  Competencia centrada en la ventaja competitiva.  Gestión de la relación con clientes (CRM).  Necesidad de dawnsizing. 5 www.monroyasesores.com.mx
  6. 6. Necesidades de las organizaciones actuales  Orientación total hacia el cliente.  Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).  Alta eficiencia en la cadena de valor.  Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.  Adaptación o adopción rápida de tecnología.  Capacidad de planeación rápida y dinámica.  Conformación como una organización inteligente y flexible.  Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.  Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y no financieros).  Desarrollo de alianzas estratégicas.  Visión multinacional.  Conciencia ecológica.  Evaluación del impacto social. 6 www.monroyasesores.com.mx
  7. 7. Todo depende de la Estrategia 7 www.monroyasesores.com.mx
  8. 8. Reflexiones sobre lo anterior PREGUNTA RESPUESTA1. En su opinión cuáles son las cinco 1.características del entorno empresarial / 2.educacional actual que están afectando más a 3.la empresa mexicana, en especial la suya: 4. 5.2. Cuáles considera usted que son los cinco 1.retos más importantes de la organización 2.mexicana contemporánea, especialmente en 3.su giro: 4. 5.3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse 1.rápida y adecuadamente a las condiciones 2.actuales de organismos encargados de la 3.educación: 4. 5. 8 www.monroyasesores.com.mx
  9. 9. Qué es la Gestión por Competencias (GC)Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuirefectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo yevaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto detrabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que lograseparar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo aéstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas. 9 www.monroyasesores.com.mx
  10. 10. Gestión por Competencias en Capital Humano 10 www.monroyasesores.com.mx
  11. 11. Enfoques de competencia FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICOEnfoque Tareas Enfoque en atributos Enfoque integrado conDesempeñadas personales los 2 anterioresDesempeño que se Enfocada en las Dado por la combinaciónajusta a un trabajo características de las de las tendencias deldescrito a partir de una personas y su aplicación enfoque de tareas con ellista de tareas y en diferentes contextos enfoque de atributossubtareas especificadas de trabajo. personales.de manera clara.Impulsaron las Basada en lo que la Orientada a la evaluaciónmetodologías: DACUM, persona sabe, puede y y certificación de lasAMOD y SCID, quiere hacer. competencias.básicamente orientadas Los atributos sea la formación. especifican en niveles o grados. 11 www.monroyasesores.com.mx
  12. 12. Modelo FuncionalistaBasado esencialmente en la medición deresultados.  La característica fundamental de este análisis es que describe productos, no procesos.  Con este método el trabajador obtiene reconocimiento de sus competencias en relación a la obtención y logro del objetivo principal.  La aproximación funcional se refiere a desempeños concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.  Generalmente se usa este modelo a nivel operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos. 12 www.monroyasesores.com.mx
  13. 13. Modelo ConductistaEn este modelo se describe fundamentalmente loque un trabajador “puede” hacer y no “lo quehace”.  Orientado a la selección de los “más aptos”, y portador de dificultades para la identificación de los estándares y requerimientos técnicos.  Está basado en los aspectos personales del desempeño laboral que son posibles de medición.  Se centra en la identificación de las capacidades de la persona que la conllevan a desempeños superiores en la organización.  Generalmente se aplica a los niveles directivos y se suscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. 13 www.monroyasesores.com.mx
  14. 14. Modelo HolísticoCon parámetros de inclusión social y formaciónintegral, dimensión humana de la actividad ycontexto social del trabajo.Se parte de la premisa que la participación plena de losindividuos en la discusión y comprensión de problemasresulta crucial para la identificación de las“disfunciones” en la empresa.Es a partir de esa discusión e intercambio general quecomienza a generarse la norma o estándar. Porejemplo, en una empresa se hace conciencia entretodo el personal de que no se tienen definidas rutinasde mantenimiento preventivo, ni las técnicas para elpredictivo. El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo, entero, total). Enfoque de planificaciónA la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las que considera al medio ambiente como un todo sistémico y no comocompetencias del personal implicado van emergiendo. componentes o partes a ser tratadas por separado. 14 www.monroyasesores.com.mx
  15. 15. La GC como una estrategia actualLa GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones unaherramienta a través de la cual puede: Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamentecambiantes Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual. Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico ylos Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para elacrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incrementode los Resultados de la organización, Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de loscolaboradores. 15 www.monroyasesores.com.mx
  16. 16. Algunas ventajas de la Gestión por Competencias Su correcto gerenciamiento nos ayudará a: Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Determinar a la persona que cumpla con estas competencias Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo. 16 www.monroyasesores.com.mx
  17. 17. El Capital Humano como Ventaja CompetitivaCapital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los colaboradores de la empresa.Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la empresa.Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades y expectativas y administración de clientes (CRM).Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de proveedores (SCM).Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad que posee la empresa.Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar procesos, productos y servicios a las cambiantes necesidades del mercado.Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la empresa. 17 www.monroyasesores.com.mx
  18. 18. El Capital Intelectual y la GCEl Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma detodos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a éstauna ventaja competitiva. La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan. CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ). Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y motivaciones que les permitan producir tales resultados. Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados determinados. 18 www.monroyasesores.com.mx
  19. 19. La dinámica de la administración del conocimiento DATOS DATOS DATOS DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN SER HUMANO CONOCIMIENTO INFORMACION COMPETENCIA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDADEL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES. 19 www.monroyasesores.com.mx
  20. 20. La dinámica de la administración del conocimiento1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas.2. INFORMACION: El vendedor analiza los datos y se da cuenta que laConjunto de datos con significado cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en determinados días de la semana.3. CONOCIMIENTO: Sabe que la venta de ciertos productos aumenta enConclusión del ser humano acerca del ciertos días de la semana.comportamiento de algo.4. COMPETENCIA: Es capaz de organizar el inventario de productos de laCapacidad de transformar el entorno tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente.5. COMPETENCIA DE EQUIPO: El vendedor comparte la capacidad adquirida con losLa capacidad anterior se comparte. Y se otros vendedores de su equipo.utiliza en todo un equipo.6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad adquirida por el equipo se extiende a todaLa capacidad anterior se comparte y se la organización e incluso puede convertirse en unautiliza por toda la organización política o procedimiento obligatorios. 20 www.monroyasesores.com.mx
  21. 21. Ejercicio de fijación del conocimiento PREGUNTAS RESPUESTAS1. Explique usted por qué la Gestión porCompetencias es la más poderosa herramientapara la administración del Capital Intelectual:2. Explique con un ejemplo, el procedimiento através del cual un ser humano transforma losdatos que percibe del exterior en unacapacidad o competencia que le permitetransformar el mundo que le rodea.3. Explique usted con un ejemplo, elprocedimiento a través del cual unacompetencia personal puede convertirse enuna capacidad o competencia organizacionalque le permita transformar su entorno, influir ensu mercado e incrementar sus resultados. 21 www.monroyasesores.com.mx
  22. 22. Aspectos de la Competencia Laboral1. Identificación de competencias. Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo. 22 www.monroyasesores.com.mx
  23. 23. Aspectos de la Competencia Laboral2. Normalización de competencias. Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país). 23 www.monroyasesores.com.mx
  24. 24. Aspectos de la Competencia Laboral3. Formación basada en competencias. Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. 24 www.monroyasesores.com.mx
  25. 25. Aspectos de la Competencia Laboral4. Certificación de competencias. Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido. 25 www.monroyasesores.com.mx
  26. 26. Qué es Competencia Laboral 26 www.monroyasesores.com.mx
  27. 27. Qué es Competencia Laboral HabilidadesParte Visible Conocimiento AutocomprensiónParte No Visible Rasgos de Personalidad Motivaciones Fuente: Papers de Formació Municipal Elaborado por: Spencer & Spencer 27 www.monroyasesores.com.mx
  28. 28. Consideraciones sobre Competencia Laboral• Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo...• Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.• Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) .• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. 28 www.monroyasesores.com.mx
  29. 29. Ejercicio de lectura individual • Haz un resumen con tus propias palabras que destaque alguna(s) ideas centrales de esta nota. • Luego comparte y expón con tu equipo tus puntos de vista 29 www.monroyasesores.com.mx
  30. 30. Práctica sobre Competencias Laborales• Ejercicio:• Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa.• Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial)• Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis:• Nombre del Puesto:________________________________________________• Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales: 30 www.monroyasesores.com.mx
  31. 31. Tipos de Competencias Laborales• Pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.• Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto. Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.• y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. 31 www.monroyasesores.com.mx
  32. 32. Competencia Genérica Este tipo de competencia describe comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: – La capacidad de trabajar en equipo – Planear – Negociar – Vocabulario – Archivo 32www.monroyasesores.com.mx
  33. 33. Competencia Específica o TécnicaIdentifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguajetecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:• Manejo de paquetería de computación• Habilidad numérica• Seguridad industrial• Instrumentación• Finanzas 33 www.monroyasesores.com.mx
  34. 34. Competencia DirectivaLas competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entreestas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión derecursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados eincrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referidomodelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad deliderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, ladelegación, el "coaching" y el trabajo en equipos. 34 www.monroyasesores.com.mx
  35. 35. Competencia DirectivaLas competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entreestas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión derecursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados eincrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referidomodelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad deliderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, ladelegación, el "coaching" y el trabajo en equipos. 35 www.monroyasesores.com.mx
  36. 36. Estrategia en la GCLa Gestión por Competencias es Estratégica por que:1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización.3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas.4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO (visión. misión, valores, objetivos institucionales…). 36 www.monroyasesores.com.mx
  37. 37. VISION AMENAZAS OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES MISION OBJETIVOS VALORES Y INSTITUCIONALES CREDO VENTAJAS COMPETITIVAS NORMAS YREGLAMENTOS ESTRATEGIAS CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) COMPETENCIAS DEL PERSONAL EVALUACION DEL DESEMPEÑO La planeación estratégica y las competencias 37 www.monroyasesores.com.mx
  38. 38. La Ventaja CompetitivaLas Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características desus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamentediferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entreotras: Precio Servicio Especialización Tecnología de punta Flexibilidad Profesorado Servicio Planes de estudio Horarios Video Ventaja Competitiva, M. Porter. 38 www.monroyasesores.com.mx
  39. 39. Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación. VENTAJA COMPETITIVA COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 39 www.monroyasesores.com.mx
  40. 40. Necesidades que debe atender la GC Contribuir a realizar las CONOCIMIENTOS ventajas competitivas: COMPETENCIAS HABILIDADES ESTRATEGICAS ACTITUDES Hacer funcionar con CONOCIMIENTOS eficiencia los procesos estratégicos y los deNECESIDADES HABILIDADES soporte: COMPETENCIAS DE ACTITUDES PROCESO Eficientar los CONOCIMIENTOS indicadores estratégicos que no están HABILIDADES produciendo resultados: COMPETENCIAS A ACTITUDES INDICADORES 40 www.monroyasesores.com.mx
  41. 41. Detección de Competencias Ventaja ( s ) Competencias que CompetenciasCompetitiva ( s ) para contribuir a las organizacionales de la empresa competencias que requiere la empresa organizacionales Competencias que Análisis de los Competencias requiere un puesto procesos De proceso de trabajo:  estratégicas  de proceso Competencias  A indicadores Análisis de contributorias la indicadores mejora de deficientes indicadores 41 www.monroyasesores.com.mx
  42. 42. Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte 42 www.monroyasesores.com.mx
  43. 43. Cuántas competencias pueden incluirse por puestoSon varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa: Estratégicas. De proceso; técnicas y de relación. Contributorias a la mejora de indicadores.Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues alconsiderar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLANANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas serepitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puedetener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidenciapara cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas. 43 www.monroyasesores.com.mx
  44. 44. Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo) Áreas involucradas Competencias VENTAJACOMPETITIVA:  Optimización del capital de trabajo. Finanzas:  Reducción de costos financieros: inventarios, cartera, financiamiento...  Gestión de productividad y reducción de Operaciones industriales: costos.PRECIO BAJO  Gestión de la mejora continua.( COSTO BAJO )  Desarrollo de tecnología.  Rediseño de productos.  Gestión rentable de ventas. Comercialización y ventas:  Gestión de la productividad en ventas.  Reducción de gastos de ventas y distribución.  Gestión de retorno de inversión promocional y publicitaria. 44 www.monroyasesores.com.mx
  45. 45. Ejercicio de Aplicación Áreas involucradas Competencias VENTAJACOMPETITIVA: Finanzas: Operaciones industriales:SERVICIO AL CLIENTE Comercialización y ventas: 45 www.monroyasesores.com.mx
  46. 46. Terminología de las Competencias ACTITUDES PRIORIDAD A: ALTAQUERER HACER B: MEDIA C: BAJA AREA PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA C: PROFESIONAL D: OPERATIVO E: GENERALISTA 46 www.monroyasesores.com.mx
  47. 47. Terminología de las Competencias NIVEL DE DEFINICION PRIORIDAD Significa que la competencia considerada en este nivel tiene unALTA: impacto determinante o medular en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato. Significa que la competencia considerada en este nivel,MEDIA: contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo. Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupanteBAJA: del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo. 47 www.monroyasesores.com.mx
  48. 48. Terminología de las Competencias PROFUNDIDAD DEFINICION Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará elA) LIDER O contenido de la competencia, apegándose sólo a normasCOACH profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella. Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel deB) ESPECIALISTA calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas. La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de laC) PROFESIONAL competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas. 48 www.monroyasesores.com.mx
  49. 49. Terminología de las Competencias PROFUNDIDAD DEFINICION Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión másD) OPERATIVO o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia. Requiere una capacidad general en el contenido de laE) BASICO competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella. 49 www.monroyasesores.com.mx
  50. 50. Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC Puesto: Gerente de Recursos Humanos VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SECOMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA LLEVARLAS PRIORIDAD PROFUNDIDAD PUESTO A CABO1. PRECIO CREAR EN EL  IMPLANTAR CAPACITACION A ABAJO O PERSONAL UNA AL PERSONAL EN TECNICASCOMPETITIVO. CULTURA DE PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD. CONCIENCIA DE  USO DE TECNICAS DE B B COSTO. PRESUPUESTOS Y CONTROL CONTAR CON PRESUPUESTAL. PERSONAL  USO DE TECNICAS PARA A A PRODUCTIVO QUE REDUCCION DE COSTOS EN SEPA AOPTIMIZAR EL RH. USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS.  USO DE TECNICAS PARA A A REDUCCION DE REDUCCION DE SINIESTRALIDAD. COSTOS PROCESOS EN DE  USO DE TECNICAS PARA B B DISMINUCION DE RIESGOS Y RECURSOS HUMANOS. DAÑOS PATRIMONIALES. 50 www.monroyasesores.com.mx
  51. 51. Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC Puesto: Gerente de Recursos Humanos VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SECOMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD PUESTO LLEVARLAS A CABO1. SERVICIO AL  PROVISION DE  IMPLANTAR SISTEMAS DE A ACLIENTE. PERSONAL CON PERFIL SELECCIÓN DE PERSONAL DE SERVICIO. CON PERFIL DE SERVICIO AL  CONTAR CON CLIENTE. PERSONAL CAPACITADO  IMPLANTAR SISTEMAS DE A A PARA EL SERVICIO AL CAPACITACION DE CLIENTE EXTERNO E PERSONAL PARA EL SERVICIO INTERNO. AL CLIENTE.  IMPLANTAR SISTEMAS A A PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO / EXTERNO. A A  IMPLANTAR SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE. 51 www.monroyasesores.com.mx
  52. 52. Ejemplo de Competencias para Mejora de ProcesosPROCESOS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SECLIENTES SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD PUESTO LLEVARLAS A CABOTODOS LOS EFICIENTAR EL IMPLANTAR SISTEMASPROCESOS SERVICIO AL CLIENTE PARA MEJORARESTRATEGICOS INTERNO Y EXTERNO. COMUNICACIÓN EN LAY DE CADENA DE VALOR.SOPORTE. IMPLANTAR SISTEMAS PARA MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Y MEJORA DEL A A SERVICIO CLIENTE- PROVEEDOR INTERNO. SISTEMAS DE INCENTIVOS LIGADOS A MEJORA DEL SERVICIO.TODOS LOS EFICIENTAR EL IMPLANTAR SISTEMAS DEPROCESOS DESEMPEÑO DE APRECIACIÓN DELESTRATEGICOS MANDOS MEDIOS. DESEMPEÑO 360 GRADOS YY DE PROGRAMAS DE MEJORA.SOPORTE. A APROCESOS INCREMENTAR LA IMPLANTAR PROCESOS DEMISMOS DE EFICIENCIA DE LOS MEJORA CONTINUA Y / ORECURSOS PROCESOS DE REINGENIERIA EN EL AREA DE A AHUMANOS. RECURSOS HUMANOS. RECURSOS HUMANOS. 52 www.monroyasesores.com.mx
  53. 53. Diccionario de CompetenciasA continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en laMetodología de People Value y las definiciones de cada componente.DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:• Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadas específicamente para la organización.• Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento, definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.• Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de alto desempeño.• Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.• Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la Organización.• Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”. 53 www.monroyasesores.com.mx
  54. 54. Diccionario de CompetenciasClave CompetenciaC-GEN-01 Orientación al ClienteC-GEN-02 Trabajo en EquipoC-TEC-01 Análisis e Interpretación de Estado de ResultadosC-TEC-02 Elaboración de Pronósticos de VentasC-DIR-01 Coaching OntológicoC-DIR-02 Oratoria y Expresión Pública Ver ejemplo de diccionario de competencias. Ver ejemplo de diccionario de competencias Andalucia, España. 54 www.monroyasesores.com.mx
  55. 55. Clasificación y Descripción de CompetenciasClave Competencia Definición ClusterC-GEN-01 Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo Generales con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida. 55 www.monroyasesores.com.mx
  56. 56. Definición de los Niveles de Competencia Nivel AEn su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfeccióndiversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles deexcelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre laimportancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones,así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades,procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio. Nivel BEn su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utilizaestadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamenteresultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en elimpacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacitaadecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio. Nivel CEn su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente.Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar unbuen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Sies necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio. 56 www.monroyasesores.com.mx
  57. 57. Ejemplo de Competencias y ComportamientosCOMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS Busca activamente   Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos. oportunidades de proyectos y de   Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativasEMPRENDIMIENTO negocios que generen impacto   Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos organizacionales. organizacional llevándolos a   Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo. cabo con una alta orientación al   Asume riesgos calculados para generar valor. logro, innovación, autonomía y   Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de sensibilidad al contexto. recursos y la satisfacción del Cliente.   Contribuye a desarrollar una cultura del cliente en la organización. ORIENTACION Conoce, resuelve y satisface con   Conoce y resuelve los problemas y las necesidades actuales y potenciales de los clientes. AL CLIENTE un alto estándar de calidad las   Conoce claramente a su cliente e interactúa con él para mejorar consistentemente la calidad necesidades y expectativas del de su producto. cliente.   Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud amable, cálida, honesta, de escucha empática y de servicio.   En sus soluciones aplica el modelo de Efectividad: Eficiencia en el manejo de los recursos y Eficacia en la satisfacción del cliente. ORIENTACION Dirige o encamina sus acciones a   Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros, A RESULTADOS lograr los resultados esperados, concretos, articulados, medibles y alcanzables. gerenciando los recursos   Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es disponibles y cumpliendo los autoexigente y disciplinado. compromisos adquiridos.   Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a sus avances y a los de su equipo.   Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.   Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de calidad, costo y oportunidad. 57 www.monroyasesores.com.mx
  58. 58. Ejemplo de Competencias y ComportamientosCOMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS Conoce, comprende y actúa de   Aplica el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de forma sistémica interviniendo calidad de sus productos. integralmente en su proceso.   Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos Sabe cuál es su aporte de valor y estratégicos y que atraigan nuevos clientes para la EAN.GERENCIAMIENTO cómo alcanzar ese objetivo.  Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora  ESTRATEGICO Hace un análisis desde lo global constantemente teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias. y lo concreto para formar   Maneja los recursos financieros en coherencia con la estrategia organizacional. marcos de referencia aplicables   Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas, a la realidad de la EAN y sus escenarios y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y necesidades. realizables.   Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo. Desarrolla un espíritu de   Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es cooperación, cumplimiento y honesta e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar a compromiso con los miembros de su equipo porque sus miembros lo consideran técnica y personalmente competente. LIDERAZGO Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo y su equipo, guiándolos y   orientándolos hacia el logro de demás miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro compartida. los resultados propuestos, bajo   Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño orientados a un ambiente de respeto, resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación de ambientes sanos de exigencia personal y profesional. trabajo.   Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra, desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el coaching suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta de forma oportuna y honesta los logros individuales y los del equipo. Dirige las negociaciones   Orienta su comportamiento con una filosofía ganar – ganar, obteniendo acuerdosNEGOCIACIÓN Y utilizando técnicas modernas de satisfactorios para ambas partes y basándose en el intercambio de argumentos y propuestas RELACIONES resolución de conflictos, veraces, sólidas y consistentes. “Duro con el problema, suave con la persona”. generando alternativas para   Negocia con base en intereses y no en posiciones. 58 lograr los mejores acuerdos.   Cumple los compromisos adquiridos en la negociación. www.monroyasesores.com.mx Crea ambientes propicios de   Obtiene negocios estratégicos para la Institución. Cuida la imagen de la organización cuando
  59. 59. Ejemplo de Competencias y Comportamientos Clave Competencia Definición ClusterC-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a Generales través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización. Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo. Descripción de Niveles Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel EDemuestra Proporciona un servicio Mejora la calidad y el Mejora procesos para Muestra unacompromiso en la oportuno y de calidad a valor del servicio a los cumplir las perspectiva de largosatisfacción de las los clientes. clientes. expectativas del plazo con los clientes.necesidades del cliente.cliente. Comportamientos Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel ECuida de cumplir los Cuida los tiempos de Analiza indicadores, Establece prioridades, Motiva y dirigetiempos de entrega. entrega y genera genera acciones capacita y define acciones globales de indicadores. correctivas de mejora. mejoras continuas. mejora en el servicio. 59 www.monroyasesores.com.mx
  60. 60. Cómo evidenciar la competencia laboral CONOCIMIENTODemuéstrame qué sabes PRODUCTOMuéstrame algo en lo que PUEDO conste lo que sabes CERTIFICAR TU COMPETENCIA DESEMPEÑO LABORALMuéstrame cómo lo haces APTITUDMuéstrame que ánimo está presente en lo que haces 60 www.monroyasesores.com.mx
  61. 61. Cómo evidenciar la competencia laboral La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella. Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son: 1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionarios o pruebas de conocimiento. 61 www.monroyasesores.com.mx
  62. 62. Cómo evidenciar la competencia laboral 2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer. 3. Evidencias de actitud: Se refieren a las manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar. 62 www.monroyasesores.com.mx
  63. 63. Cómo evidenciar la competencia laboral 4. Evidencias de producto: Se refieren a los resultados observables y/o medibles de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener. 63 www.monroyasesores.com.mx
  64. 64. Evaluación de la competencia laboralLa Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por mediodel cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de unindividuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOSPARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si esCOMPETENTE O TODAVIA NO LO ES. COMPETENCIAS COMPETENCIAS QUE DEFINIDAS PARA EL REALEMNTE EVIDENCIA PERFIL DE PUESTO EL OCUPANTE VS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES HABILIDADES ACTITUDES ACTITUDES 64 www.monroyasesores.com.mx
  65. 65. Evaluación de la competencia laboral LISTA DE VERIFICACIONCompetencia a evaluar :Nombre del evaluado:Nombre del evaluador:Puesto:Antigüedad en el puesto:Fecha:Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto: No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES1. Trazar líneas de corte.2. Afilar cuchilla.4. Cortar tiras rectas.5. Cortar piezas curvas por patrones.6. Recoger el trabajo.7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizandosatisfactoriamente: Firma del valuador Firma de del evaluado 65 www.monroyasesores.com.mx
  66. 66. Evaluación de la competencia laboral GUIA DE OBSERVACIONCompetencia a evaluar :Nombre del evaluado:Puesto:Antigüedad en el puesto:Fecha: Deficiente Eficiente ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101. Contacto con el cliente.2. Saludo y presentación.3. Investigación de necesidades.4. Presentación del producto.5. Manejo de objeciones.6. Cierre de ventas.7. Venta adicional. Suma total obtenida: Firma del evaluador Firma del evaluado 66 www.monroyasesores.com.mx
  67. 67. Evaluación de la competencia laboral GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIASCompetencia a evaluar :Nombre del evaluado:Puesto:Antigüedad en el puesto:Fecha:1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuálesson las que realiza sin ninguna dificultad ? :2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tienedificultades por falta de conocimientos, habilidades oactitudes adecuadas ?3. Indique para cada una de esas tareas losconocimientos o habilidades que considera le hacenfalta:4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, ensu opinión ¿ qué le impide asumirlas ?5. Indique qué cursos o eventos de capacitaciónconsidera que mejorarán su desempeño:Comentarios adicionales: Firma del evaluador Firma del evaluado 67 www.monroyasesores.com.mx
  68. 68. Matriz de concentración de competenciasArea: Departamento: Fecha:Elaboró: Autorizó: Revisión:No. Nombre del personal Puesto Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. 1 2 3 4 51. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C5.7.8. COMP. 1 COMPETENCIA ACTUAL DELCOMPETENCIA REQUERIDA A C OCUPANTE DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA 68 www.monroyasesores.com.mx
  69. 69. Ejercicio de fijación del conocimiento PREGUNTA RESPUESTA1. Por qué es necesario establecerprocedimientos para evidenciarcompetencias:2. Qué medios pueden utilizarse paraevidenciar competencias:3. Qué importancia puede tener laevidencia de competencias para seleccióno promoción de personal:4. Cómo desarrollar un programa dedesarrollo de competencias: 69 www.monroyasesores.com.mx
  70. 70. DESCRIPCION DE PUESTOI. IDENTIFICACION DEL PUESTO:1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.2. AREA: Comercialización3. DEPARTAMENTO: Ventas.4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA:: Director de comercialización Gerente de Ventas Gerente de Mercadotecnia Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Nacionales Exportación Sector Público 70 www.monroyasesores.com.mx
  71. 71. III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación demercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.IV. PRINCIPALES FUNCIONES:1. Elaborar el presupuesto de ventas.2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.V. PERFIL DE OCUPANTE:1. EXPERIENCIA: ( tipode empresa, funciones, 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticostiempo..)2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.3. IDIOMAS: Español, inglés.4. EDAD: De 30 a 50 años.5. SEXO: Masculino o femenino.6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes. 71 www.monroyasesores.com.mx
  72. 72. VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Puesto: Director de Comercialización.DEL JEFE: Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menorDEL PERSONAL AL MISMO NIVEL: costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.3. CLIENTES INTERNOS MAS Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna,IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del suDEBE ENTREGARLES: Plan de Diseño de Nuevos Productos. Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP. Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado. Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento. 72 www.monroyasesores.com.mx
  73. 73. 4. PROVEEDORES INTERNOS MAS Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiableIMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo deENTREGARLE: sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización. Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación. Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas. Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas. Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas.5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en susLOS PUESTOS SUPERVISADOS: respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H.6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS Distribuidores Mayoreo.QUE TRATA: Minoristas. Clientes de Sector Público. Clientes de Exportación. 73 www.monroyasesores.com.mx
  74. 74. 7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON Instituciones de Gobierno.LAS QUE TIENE RELACION: Aduanas. Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratégicas.VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:1. Servicio al cliente y entrega oportuna.2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.3. Precio competitivo.4. Amplia cobertura de distribución.5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente. 74 www.monroyasesores.com.mx
  75. 75. IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente.3. Técnicas y sistemas electrónicos para A conocimientos Prueba de Conocimientos y optimizar el manejo de almacenes. desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución. 75 www.monroyasesores.com.mx
  76. 76. IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente.3. Técnicas y sistemas electrónicos para A conocimientos Prueba de Conocimientos y optimizar el manejo de almacenes. desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.II. COMPETENCIAS DE PROCESO1. COMPETENCIAS TECNICAS.No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.2. Sistemas de planeación de existencias C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de y programación de producción. Inventarios.3. Aspectos financieros de ventas B producto Presentación del Estudio de contribución marginal por desempeño producto y plan de precios. Guía de Observación sobre control de rentabilidad de ventas. 76 www.monroyasesores.com.mx
  77. 77. 2. COMPETENCIAS DE RELACION. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo.2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.3. Técnicas para la Negociación ganar- A conocimientos Prueba de Conocimientos y ganar y desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA1. Técnicas para reducir el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación rotación de personal ( retención de de vendedores y personal ). desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento.2. Técnicas para mejorar el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cobranza. recuperación de cartera y desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento.AUTORIZACIONES: FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION: 77 www.monroyasesores.com.mx
  78. 78. Plan integral de GC Inicio Diseño del Diseño proyecto Fase I Situación Análisis actual Fase II Directorio Manual de Perfiles deElementos básicos de comp. operación comp. Fase III Clasificaci Retribu- Desempe- Desarrollo SelecciónImplementación ón ción ño Fase IV Herramien- Formación Plan de tas de Difusión de usuarios asimilación gestión 78 www.monroyasesores.com.mx
  79. 79. Capacitación & Consultoría EmpresarialTel. 52+ (33) 3832-4023 / (33) 3832-4332 agustinma@monroyasesores.com.mx http://www.facebook.com/pages/Monroy- Asesores/123659804358452http://www.youtube.com/user/MrAgustinraul Skype: amonroyacosta 79 www.monroyasesores.com.mx

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