Mgr Gunnar Zapata Zurita
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Políticas de Empresas II
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Etapa 2: Etapa “Matching”
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Debilidades
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Posición
Estratégica
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Evaluación
de la Acción
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Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí
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Prof. Dr. Daniel García Bravo
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
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 Estrategias de crecimiento estable (conservadora):
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 “Incrementar cuota mercado sobre la base de nuevos productos y/o
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 Concepto de estrategia competitiva.
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FUERZAS – F
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FUERZAS – F
1. Razón de liquidez aumentó a 2.52
2. Margen de utilidad aumentó a 6.94
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MARCO ANALITICO PARA FORMULAR
ESTRATEGIAS
MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO BOSTON
 La matriz del BCG muestra en forma gráfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte rela...
Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo d...
Aplicación de la matriz BCG
División Ingresos Porcentaje de
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Utilidades Porcentaje de
utilidades
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Estrategias de diversificación y crecimiento

  1. 1. Mgr Gunnar Zapata Zurita Profesor Asignatura Políticas de Empresas II 1
  2. 2. 2 Etapa 2: Etapa “Matching” Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group Matriz Interna- Externa Matriz General de Estrategias Formulación estratégica: Marco analítico
  3. 3. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957).
  4. 4. La Matriz de Ansoff o Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.
  5. 5. Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede: -Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero -Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo actualmente a través del comercio -Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes habituales.
  6. 6. Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecución de economías de escala, porque se está tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos. Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.
  7. 7. Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted puede: -Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo -Introducir un programa de fidelización. -Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial -Aumentar sus actividades de ventas, o Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)
  8. 8. Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede: Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras Desarrollar productos o servicios relacionados. En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercialización, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.
  9. 9. Prof. Dr. Daniel García Bravo 3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.  .  Estrategias de crecimiento estable (conservadora):  Mantener posición (la misma cuota) en el mercado desde una perspectiva continuista y conservadora (el mismo producto, el mismo mercado).  Más adecuadas para la fase de madurez.  Estrategias de crecimiento (ofensivas = aumentar cuota de mercado):  Concentración (mismo producto y mismo mercado promociones y/o bajada de precios y/o mejora en calidades, etc.).
  10. 10.  “Incrementar cuota mercado sobre la base de nuevos productos y/o nuevos mercados”. Productos Mercados Sinergias Diversificación horizontal Nuevos Similares COMERCIALES (obtenidas a partir de los mismos canales de distribución). Diversificación vertical Nuevas actividades a partir del Mismo Mismo TECNOLÓGICAS (obtenidas a partir de la incorporación en la cartera de negocios de nuevas actividades de la cadena de valor (hacia delante o hacia atrás) del mismo sector económico. PELIGRO: Mayor dependencia de la marcha del sector. Diversificación concéntrica Nuevos con alguna conexión con el original Nuevos o similares VARIAS (comerciales, tecnológicas, administrativas, etc.). Diversificación en conglomerado Nuevos Nuevos NINGUNA.
  11. 11. Prof. Dr. Daniel García Bravo  Concepto de estrategia competitiva.  “Acción que trata de crear una posición defendible y/o de ventaja frente a las fuerzas competitivas que establecen el nivel de competencia de un sector industrial”.  Tipos de estrategias competitivas.  1. Liderazgo en costes.  2. Diferenciación.  3. Enfoque o alta segmentación.
  12. 12. Prof. Dr. Daniel García Bravo  Estrategia de liderazgo en costes.  Concepto: protección frente a las fuerzas competitivas incurriendo en costes inferiores a la competencia  Fuentes de la ventaja competitiva:  Acceso favorable a las materias primas.  El diseño.  Grandes volúmenes de producción y venta.  Soportar pérdidas iniciales provocadas por precios agresivos.  Rígido control de costes.  Riesgos:  Inflexibilidad ante cambios en la demanda y la necesidad de innovación.  Insuficiente preocupación por anticiparse o adaptarse a posibles cambios en el entorno.
  13. 13. Prof. Dr. Daniel García Bravo  Estrategia de diferenciación.  Concepto: protección frente a las fuerzas competitivas ofreciendo un producto o servicio por el que el cliente esté dispuesto a pagar un sobreprecio.  Fuentes de la ventaja competitiva:  Calidad, tecnología y diseño.  Innovación.  Imagen y marca.  El marketing: promoción, publicidad, distribución, etc.  Riesgos:  Altos costes (anulado por el sobreprecio que paga el cliente).  La imitación.
  14. 14.  Concepto: concentrarse (enfocar) y especializarse en una parcela del sector, ya sea en una gama o línea del producto o servicio genérico, en un área geográfica o en un grupo de clientes. Dicha especialización nos permite posicionarnos favorablemente frente a las fuerzas competitivas, bien vía diferenciación o, incluso, vía liderazgo en costes.  Fuentes de la ventaja competitiva:  Similares a las de las anteriores estrategias.  Riesgos:  Similares a los de las anteriores estrategias.
  15. 15.  La matriz de las amenazas-oportunidades- debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias
  16. 16. Fortalezas Son elementos internos que permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño Oportunidades Son elementos externos que pueden influir positivamente al éxito del plan de negocio. Amenazas Son elementos externos que pueden influir negativamente al éxito del plan de negocio. FODA: Sistematización de la información Debilidades Son elementos internos donde se presentan áreas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo.
  17. 17. FUERZAS – F 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- ANOTAR LAS FUERZAS 6.- 7.- 8.- 9.- 10.- Debilidades – D 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES 6.- 7.- 8.- 9.- 10.- OPORTUNIDADES – O 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES 6.- 7.- 8.- 9.- 10.- ESTRATEGIAS – FO 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 7.- 8.- 9.- 10.- ESTRATEGIAS – DO 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES 6.- APROVECHANDO LAS 7.- OPORTUNIDADES 8.- 9.- 10.- AMENAZAS - A 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- ANOTAR LAS AMENAZAS 6.- 7.- 8.- 9.- 10.- ESTRATEGIAS – FA 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 6.- EVITAR LAS AMENAZAS 7.- 8.- 9.- 10.- ESTRATEGIAS – DA 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y 6.- EVITAR LAS AMENAZAS 7.- 8.- 9.- 10.-
  18. 18. FUERZAS – F 1. Razón de liquidez aumentó a 2.52 2. Margen de utilidad aumentó a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. Nuevo sistema de información 5. Participación en el mercado ha aumentado a 24 % Debilidades – D 1. No se han resuelto demandas legales 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de sistema de administración estratégica 4. Gastos de I y D han aumentado 31 % 5. Incentivos para distribuidores no han sido eficaces. OPORTUNIDADES – O 1. Unificación de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economías de libre mercado naciendo en Asia 4. Demanda de sopas aumenta 10 % al año 5. Tratado de Libre Comercio Estados Unidos / México ESTRATEGIAS – FO 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en México (F2,F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas saludables ( F3, O2) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3) ESTRATEGIAS – DO 1. Construir empresa de riesgo compartido, para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos (D1, O2, O4) AMENAZAS - A 1. Ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año 2. Los paquetes de alimentos preparados, encabezan el mercado con una participación del 27.4 % 3. Economías inestables de Asia 4. Las latas de latón no son biodegradables 5. Valor bajo de dólar ESTRATEGIAS – FA 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1,F5,A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas ( F1, A4) ESTRATEGIAS – DA 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
  19. 19. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO BOSTON
  20. 20.  La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.  Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios.
  21. 21. Estrategias a seguir Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto, riesgo compartido) Estrategias de desarrollo de producto, diversificación Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios
  22. 22. Aplicación de la matriz BCG División Ingresos Porcentaje de ingresos Utilidades Porcentaje de utilidades Porcentaje de participación en el mercado. Porcentaje de la tasa de crecimiento. 1 2 3 4 TOTAL 6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55 49.67 30.55 10.18 9.6 100 925,200 758,709.678 252,929.032 119,088 2,055,926.71 45 36.90 12.30 5.8 100 60 40 70 30 +15 +10 +5 -5

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