1. Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
EN MANTENIMIENTO
Evolución de mantenimiento:
Reparar, Prevenir, Predecir.

2. Reparar
Mantenimiento
reactivo
Prevenir
Mantenimiento
Preventivo
(80 – 20)
Predecir
mantenimiento
predictivo.
Detección de
defectos
Reparación
anticipada en
forma
planeada y
programada
Evolución del Mantenimiento

3. El Proceso de Mantenimiento
Estrategia
De
Mantenimiento
Entrada Salida
Falla potencial
Falla real
Equipo Confiable
Cumpliendo
su función
A capacidad
de diseño
Costo mínimoFallas mínimas
Modificación diseño

4. Ciclo de Reparaciones
Reparacion
Fallas
Operacion
DefectosReparaciones

5. Mantenimiento de precisión
Ciclo de mantenimiento
PdM
Tiempo
I P Fp-f
Equipo defectuoso
Equipo en falla
Emergencia
Equipo en buen estado

6. Mantenimiento de precisión
Ciclo productivo de mantenimiento
PdM
Tiempo
I P Fp-f

7. Tiempo
I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en falla
Equipo en Reparación
Apremiante
Area de Equipo en reparación
planeada y programada
Emergencia
Equipo en buen estado
Programa

8. Tiempo
I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en falla
Equipo en Reparación
Apremiante
Area de Equipo en reparación
planeada y programada
Emergencia
Equipo en buen estado
Programa

9. I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en falla
Equipo en Reparación
Apremiante
Area de Equipo en reparación
planeada y programada
Equipo en buen estado
Programa
MTBF

10. I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
MTTR

11. I P F
PM 23%
Correctivo Programado
25%
MTBF
MTTR
50% de las horas hombre de mantenimiento
100% del trabajo planeado 0% emergencias
PdM

12. Fuente de defectos
Defectos
(Causa raíz)
Incremento de
defectos
Daños
colaterales
Fallas
Defectos por
Mano de obra
de Mantto
Defectos
Operacionales
Defectos de
Materia prima Defectos en
repuestos Defectos de
diseño
Defectos no atendidos
empeoran
Fallas crean nuevos daños

13. Camino hacia la Confiabilidad
• Hay dos soluciones estándar para mejorar la
confiabilidad:
– Mantenimiento preventivo
– Mantenimiento predictivo

14. Dinámica del Mantenimiento Preventivo
Defectos
(Causa raíz)
Probabilidad de
Encontrar un defecto
Defectos removidos
en reparaciones
Probabilidad de
Agregar un
defecto
Número
De PM
Defecto de
Mano de obra
Defecto de
repuestos
Defecto de
operaciones
Calidad de
La mano de
obra
Rata de
Defectos
repuestos
Rata defectos
Parada
arranque
Equipos en PM Frecuencia
PM

15. Productividad
Inspectores
Inspectores
Inspecciones
Tecnología usada
Habilidad inspectores
Probabilidad de encontrar
un defecto / inspección
Defectos encontrados
En inspecciones
Defectos
Detectables
(decrecen)
Técnicos buscando
Causas raices
Probabilidad de encontrar
Causas raices que requieran
Orden de trabajo
Defectos encontrados
Por causas raices
Defectos
encontrados
Defectos
inspeccionados
eliminados
Causa raíz
de defectos
Efectividad
De Rondas
Probabilidad de encontrar
defecto en rondas
Tiempo del
Operador en
Rondas
Defectos encontrados
En rondas operador
Detección de defectos

16. Ciclo 3D
I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
MTTR

17. Arquetipo de Mantenimiento
Inspecciones/
Detección de
defectos
Reparaciones
programadas
Defecto no atendido
Defectos no
detectados
Rata de
defectos
Defectos
totales
Reparaciones
No programadas
Nivel de servicio
Trabajo
En espera
Equipo en
buen estado
Políticas de Mantto y
Operación para parada
de equipos
Equipo Critico en
Falla funcional
Equipo FS
En espera
Equipo
defectuoso
Equipo
Fuera de línea
Reparación
programada
Rata de
fallas

18. Beneficios de la Planeación
• Menor consumo de horas hombre
• Disminución de inventarios
• Menor tiempo de parada de equipos
• Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
• Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
• Ahorro en costos
• Disminución de defectos
• Identificación de riesgos

19. 30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
Trabajo Productivo Normal
Tiempo llave en mano < 35%
Demoras:
Obtención herramientas
Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
65%
35%
Doc Palmer

20. 30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
Trabajo Productivo planeado
Tiempo llave en mano < 55%
Demoras:
Obtención herramientas
Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
45%
55%
Doc Palmer

21. 30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos
Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos
Doc Palmer
17 personas por el costo de un Planeador

22. Las emergencias generan defectos
Defectos
Fallas
Ordenes de trabajo
reactivas
Defectos removidos
por reparaciones
Defectos de
Mano de obra de
mantenimiento
Defectos en
repuestos
Defectos
operacionales
Calidad de
la mano de
obra
Rata de
defectos
repuestosRata defectos
parada
arranque
Reparaciones
realizadas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor

23. Impacto de la Mano de obra y daños
colaterales producidos por las
emergencias
OT
Reactivas
Fallas
% OT
Programadas
Calidad base de
La Mano de Obra
Defectos por mano de obra
y daños colaterales
Defectos de equipos
OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de
introducir errores que una orden de trabajo programada

24. Niveles de planeación
ESTRATEGICA
TÁCTICA
OPERATIVA
Largo plazo
Visión Corporativa
LCC
Mediano plazo
Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento

25. Proceso Global de Mantenimiento
Proveedor Entrada Requerimiento
Activos
Falla
funcional
Mínimo # de
fallas
Defecto Detectar
manifestación
temprana
Deterioro Minimo
Cliente Salida Requerimiento
La
Organizaci
ón
Equipo
confiable
trabajando a
un máximo
ROA durante
su ciclo de
vida
Costo Mínimo
Proceso
5M + 1T
Máquinas o
activos
Método Mano de Obra Materiales Medio Ambiente
Equipos Rotativos Mantenimiento
Preventivo
Técnicos de
mantenimiento
Repuestos Entorno de
operación
Equipos estáticos Mantenimiento
Predictivo
Técnicos de PdM Material
consumible
Clima y
localización
Equipos Eléctricos Mantenimiento
Correctivo
Planeadores Equipos y
herramientas
Infraestructura
Instrumentación Mantenimiento
de precisión
Supervisores Rata de defectos
Equipos de
control
Mantenimiento
mejorativo
Rata de fallas

26. Tipos de mantenimiento según
Patrones de Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Desgaste
Deterioro
Ciclos
Aleatorio
Equipo rotativo
Equipo estacionario
Equipo eléctrico
Equipo electrónico
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento precisión
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento precisión
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento precisión
Mantenimiento correctivo

27. Matríz de Mantenimiento
Clase Categoría
Modelo
de Falla Criticidad PM Repuestos Contratos
Batea Baja PM cada
3 meses
No
Generadores Batea Alto
Impeller
Sello mec
Balineras
Goulds
Modelo
3134 BT
Bombas
Centrífugas
GE 2.2 XLT
PM 1500 hrs
PM 6000 hrs
PM 24000 hrs
Condición
Según rec
fabricante
Overhaul
Válvulas
Seguridad
Crosby 13 UV Asientos
Sellos
Si
Fisher U2
Aleatoria Alta Prueba trimestr
Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos
Sellos
No
Válvulas
De corte
ASCOM
compuerta
Aleatoria Baja Correctivo Asientos
Sellos
No
Condicion

28. Proceso Operativo de
Mantenimiento
Solicitud
de Servicio
Planeación
y
Programación
Ejecución
y
Reporte
Reporte
Estadístico
Análisis
Grupo Análisis
Indicadores
de
Desempeño

29. Que es Planear ?
Es definir:
– El Que: Alcance del trabajo o proyecto
– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.

30. Preparación de un estándar de
trabajo
• El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle
necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el
análisis puede incluir una cinta métrica, una cámara, pinzas, espejo, linterna
y grabadora de voz.
• El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un análisis de los
pasos previstos necesarios para completar la tarea.
• Determina que tipo y nivel de técnicos estarán involucrados en la realización
de la tarea y el número de horas-hombre necesarios.
• Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales.
• Determina las herramientas o equipos especiales necesarios.
• Determina las partes o repuestos necesarios.
• Evalúa la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores.
• Utiliza los técnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea.
• Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas
de operaciones y la retroalimentación de información por parte del ejecutor.
• Añade todas las partes a la lista de materiales (BOM).
• EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrónicamente o en papel para su uso
futuro y la evaluación después que la tarea se ha completado.

31. Dinámica de planeación
Planeación
Calidad y uso
de planes
Normalizados
Nuevo plan
agregado
Planes
Normalizados
Planes obsoletos
Trabajos con
Planes normalizados
Productividad del
planeador
Trabajos Planeables
Nueva orden de
Trabajo
planeada
Planeadores
requeridos
Tiempo para
Planear / programar
OT
programadas
Fallas
Tiempo para
Planear fallas
Total
OT planeadas
Planeadores

32. Causa Raíz de todas las fallas
Falta de Control
Procedimientos
/ Estandares o
Normas
Falta /
Deficientes /
No
Cumplimiento
Programas
inadecuados
Entrenamiento
Falta /
Deficiente
Procesos
Falta /
Deficientes /
No
cumplimiento
El 82% de las fallas se debe a errores humanos
Ricky Smith Tool Box Allied Co

33. Procedimiento
• Contenido
– OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de acción y los logros o
resultados esperados.
– TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo.
– CONDICIONES INICIALES: Breve descripción de cómo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc…). Permisos especiales. Requerimientos de coordinación.
– PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del análisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explícitas.
– EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del análisis de riesgos.
– MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales
repuestos que puedan presentar daños al desarme y no se hayan detectado.
– PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente.
– ESPECIFICACIONES Y ESTÁNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc..
– PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecución de la tarea en
pasos específicos y que nos garantizarán que al final los resultados esperados se van a dar.
– VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo.
– PERSONAL Y DURACIÓN Número de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
técnico. Tiempo estimado para realizar la tarea
– NOTAS ACLARATORIAS.

34. HFMEA
• Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de
un FMEA de mantenimiento. La diferencia está en el
enfoque. Aquí las preguntas son:
– ¿Cuál es el trabajo?
– ¿Qué error se puede cometer?
– ¿Qué causas pueden haber para que se cometa ese
error?
– ¿Qué sucede cuando se comete el error?
– ¿Qué impacto tiene el error?
– ¿Se puede prevenir el error?
– ¿Qué hacer si no se puede prevenir?

35. Tarea
Aislamiento eléctrico
Codigo
Error Descripción Consecuencia Revisión Prob Cons Medidas remediales
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar A6 Uso de plano desactualizado No aisla 2 4 Usar CMMS
A7 Mala interpretación del plano No aisla 1 4 Revisión por parte del Supervisor
A8 Omitir la tarea No aisla 1 4 Check list con firma del grupo
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
su operación A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 2 4 Tarea 4
de energía (off) A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
4 Bloquee el arranque automático y confirme que cada una de las C3 Verificación en objeto equivocado No verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor
fases del interruptor estén aisladas, verificando ausencia de tensión C4 Mal uso del instrumento de medidaNo verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor
C1 Omitir la tarea No verifica 1 4 Check list con firma del grupo
C4 Revisa solo dos fases No verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
C6 Objeto equivocado y mal uso del instrumento de medidaNo verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
5 Señalice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el I1 Omitir la tarea Posible energización involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6
aprobador local y firmada por el electricista autorizado I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6
6 Bloquee el interruptor con candados, así: Uno del (los) ejecutante (s), I1 Omitir la tarea Posible energización involuntariaTarea 8 1 4
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización involuntariaTarea 8 1 4
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo C1 Omitir la tarea No verifica 2 4 Check list con firma del grupo
desenergizado, y opere el botón de arranque para asegurarse de que éste C3 Energiza otro objeto No verifica 1 4 Acompañamiento del operador
no operará.
8 Si el trabajo eléctrico a realizar requiere aislamiento eléctrico positivo, A8 No realiza la tarea Posible energización involuntaria1 4 Check list con firma del grupo
extraiga el cubículo siguiendo el procedimiento de Extracción
e introducción de cubículos de baja tensión.
Tarea

36. Programación de trabajos de
mantenimiento
Criterios de Programación
• Criticalidad del trabajo
• Prioridad del trabajo
• Necesidades de la
operación
• Existencia de recursos
adecuados
• Backlog
• Carga de trabajo
• Optimización de recursos y
equipos

37. Matríz de Criticalidad
Criticidad de equipo
Critico Esencial Propósito
General
Mantenibilidad
Baja (Larga) Alto Medio Medio
Media Alto Medio Bajo
Alta (Corta) Medio Bajo Bajo

38. Matríz de atención de trabajos
correctivos
Prioridad
Emergencia
atención
inmediata
Apremiante
> de 24 horas
dentro de la
semana
Programado
Programa
semanal
Equipo
Critico
Esencial
Propósito
General

39. Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta
el cierre, se adhieran ordenadamente a los estándares de administración de la orden. La colaboración y
sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.
A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo
B. El Supervisor: El líder del grupo de ejecución de los trabajos
C. El Programador: La unión entre mantenimiento y producción, reportando a producción
Roles & Responsabilidades del grupo natural
Planeador (Eficacia)
Optimiza el uso de la fuerza de
trabajo a través de la definición
del alcance y recursos
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Trabaja de cerca con ingeniería
y operaciones,
•administración de la
documentación.
•Foco en la reducción del MTTR
Supervisor (Procedimientos)
Lidera su cuadrilla segura y
eficientemente durante la
ejecución de trabajos
planeados y no planeados
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Lidera la ejecución de los
trabajos garantizando el
cumplimiento de los
procedimientos técnicos y de
seguridad
•Responsable por su equipo
humano de trabajo
Programador (Eficiencia)
Es el puente entre
mantenimiento y producción.
Coordina la oportunidad de la
logística y recursos
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Coordina y comunica las
necesidades de producción -
mantenimiento
•Trabaja de cerca con el grupo
de compras de mantenimiento

40. Objetivos:
El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo
El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento
Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador
Cada equipo define la programación de su reunión. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos
Reunión diaria típica del equipo natural
Planeador
Antes de la reunión:
Revisa en el CMMS las nuevas
solicitudes de trabajo
Durante la reunión:
Discute con el grupo cuales
solicitudes deben ser planeadas
Recibe comentarios del trabajo
realizado
Recibe retroalimentación a los
planes de mantenimiento
Supervisor (Procedimientos)
Antes de la reunión:
Actualiza el programa de
trabajo
Identifica tareas que no se
realizarán en la semana
Durante la reunión:
Comenta Items de seguridad de
las últimas 24 horas
Presenta el progreso del
programa
Presenta trabajos e emergencia
y apremiantes que está
ejecutando
Entrega al planeador las OT
terminadas y cerradas
Programador (Eficiencia)
Antes de la reunión:
Asegura que todas las
Solicitudes de producción están
en el CMMS.
Durante la reunión:
Presenta solicitudes de cambio
al programa por prioridades de
producción y/o materiales.
Toma nota de las OT s a
reprogramar
Comenta necesidades de
producción

41. LOS ESTÁNDARES PARA LAS MEJORES
PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO
• 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de
trabajo.
• 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por
inspecciones de Mantenimiento predictivo.
• 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento
Preventivo.
• 90% de cumplimiento de trabajos planeados / programados.
• 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
• OEE sobre 85%
• Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
• Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a
mantenimiento.
• El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2% del
valor de equipo.
Fuente: Ricky Smith “Las mejores prácticas de mantenimiento”

42. Recuerde: Retroalimentar es la Clave
Técnico
Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Información
Habilidades
Estimados
Autorización

43. E-Mail: pedroesilvaa@gmail.com
PSC SAS