2. Cada vez más, el negocio de las
empresas pasa por la creación de
valor social junto con el valor
económico.
Una gran cantidad de
organizaciones de la sociedad civil
(OSC)' también busca optimi-zar su
gestión para mejorar su
desempeño en el desarrollo social.
3. EJEMPLOS
O El Grupo Orsa, importante productor
de pulpa y papel en Brasil, destinó el
1% de sus ingresos al financiamiento
de proyectos sociales. Esta dimensión
distintiva de su estrategia le permitió
derrotar a una compañía multinacional
de origen canadiense en una licitación
para la privatización de una planta
estatal.
4. La Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)
fue fundada en 1958 con el propósito de
mejorar la seguridad de los trabajadores. En
2005, había llegado a ser el principal
proveedor de seguros de accidente de
trabajo y salud, con una amplia red de
centros de atención médica. La calidad de los
servicios prestados y la eficien-cia gerencial
de esta organización sin fines de lucro eran
consideradas ejemplares.
En El Salvador, la mayoría de la población de
la comunidad rural de La Loma carecía de
agua potable y sufría trastornos de salud por
esta razón. En lugar de esperar a que el
gobierno distante resolviera el problema, los
líderes comunitarios armaron una
organización de base con el nombre de
Acosarna. Mediante un sistema de
autoayuda, se movilizaron los recursos de la
comuni-dad para mejorar la provisión de
agua.
A lo largo y a lo
ancho de
Iberoarnérica,
aumenta la
cantidad y la
importancia de
las OSC en la
búsqueda de
soluciones
innovadoras
para los
problemas
sociales y para
asegurar la
sostenibilidad
financiera de
sus esfuerzos:
5. Pero según el concepto de
emprendimiento social en el que
se basa este libro, las compañías,
en forma independiente o a través
de alianzas con organizaciones
gubernamentales y de la sociedad
civil, pueden contribuir a acelerar el
proceso de mejora de la
humanidad.
Muchas OSC han
implementado actividades
de generación de ingresos
no necesariamente
relacionadas con sus
misiones sociales , a fin de
movilizar los fondos
necesarios para su
supervivencia. Este enfoque
también resulta relevante
En la realización de un
emprendimiento social, la
empresa tiene la intención
explícita de generar
mejoras sociales a través
de la movilización y
asignación inteligente de
sus recursos.
6. ¿Cuáles son los factores de éxito clave y las prácticas
inteligentes que llevaron a estas organizaciones a
destacarse?
O Propósito primordial. El
propósito fundamental de los
empren-dimientos sociales
consiste en crear valor para
mejorar la socie-dad.
O Factores de
integración. La
investigación identificó tres
compo-nentes que desempeñan
la importante función de crear
coheren-cia con el propósito
primordial del emprendimiento.
Estos componentes son:
liderazgo, estrategia y cultura
organizacional.
O Mecanismos
Implementación. Las
prácticas inteligentes en cinco
áreas vitales para la
imple-mentación efectiva de
la estrategia de
emprendimiento social:
estructura y procesos
organizacionales, recursos
humanos, finan-ciamiento,
gobierno y medición del
desempeño.
O Fuerzas contextuales.
El contexto donde operan
las organizaciones genera
limitaciones y oportunidades.
7. LOS PROTAGONISTAS
El Grupo CSU-CCA manejaba la Corporación Supermercados Unidos
(CSU), cadena líder de supermercados en Costa Rica, y la Corporación de
Compañías Agroindustriales (CCA), dedicada a la comercialización de
diversos productos con las marcas propias de Csu. La compañía desarro-lló
un enfoque efectivo que integraba las actividades de inversión social a su
estrategia principal de negocios.
La Fundación Acindar fue creada en 1952 como el brazo social de la
compañía siderúrgica líder en Argentina, Acindar S.A. Esta fundación
cor-porativa desarrolla programas en las comunidades donde la empresa
cuenta con plantas industriales. También opera en otras regiones mediante el
desarrollo de alianzas. El trabajo de la compañía a través de su funda-ción ha
alcanzado un alto nivel de eficiencia y focalización en el área edu-cativa.
A fin de que los lectores puedan comenzar a conocer al elenco de acto-res
organizacionales que protagonizan esta obra, se los presentará breve-mente
a continuación.
8. EL LIDERAZGO DE LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES
El liderazgo en
emprendimientos
sociales se entenderá
como la capaci-dad para
hacer transformaciones
y obtener resultados
sobresalientes. Algunas
de las derivaciones de la
"teoría carismática" son
las que mejor explican el
papel del liderazgo en
los emprendimientos
estudiados.
La tarea del líder consiste
en impulsar las
transformacio-nes
organizacionales que
permitan el crecimiento y
la consolidación de los
emprendimientos
sociales a lo largo del
tiempo.
9. ETAPAS DEL NUMERO DE EMPRENDIMIENTOS
O Para que el emprendimiento funcione de manera
eficiente y eficaz, debe con-vertirse en parte integral de
la operación de la organización. A este pro-ceso se lo
conoce como institucionalización.
O Posteriormente, para facilitar el crecimiento de sus
acciones sociales, líderes sobresalientes asignan los
emprendimientos a unidades autónoma- mas que
operan en forma descentralizada y que requieren un
liderazgo participativo para alcanzar su eficiencia y
eficacia.
O El liderazgo entonces suele enfocarse en el desarrollo
de mecanismos de coordinación que permitan
mantener el equilibrio entre las actividades
descentraliza- das y la estrategia común de la
organización.
10. El estilo de liderazgo más apropiado dependerá
entonces de los desafíos de la transformación
organizacional que se deba enfrentar. Por ejemplo,
al ini-cio del emprendimiento social,.
Después, durante la institucionalización, es
ventajoso un liderazgo directivo; conviene que sea
participativo en la etapa de descentralización, y
político cuando se alcanza el conglomerado social
11. INICIO DEL EMPRENDIMIENTO
La mayoría de los
emprendimientos sociales son
iniciados por individuos con
amplia trayectoria en e!
campo empresarial o social.
La posición que ocupa un
indi-viduo dentro de la
sociedad puede facilitar el
emprendimiento
Un estilo de liderazgo
carismático contribuye a la
obten-ción de los recursos
necesarios para iniciar el
emprendimiento social.
12. Habilidad
emprendedora
Habilidad de
diagnóstico
O El fundador del
emprendimiento
social lleva a cabo
sus iniciativas
haciendo uso de su
posición jerárquica,
red de contactos,
recursos
econó-micos u otros
activos necesarios,
ya sea que estén
bajo su controlo
tenga que acceder a
ellos por otros
medios.
O La habilidad de
diagnóstico comprende
la articulación de una
solución factible y
efectiva, a través de un
modelo de cambio
social. El diagnóstico
social puede servir
para aunar voluntades
y generar consenso. A
partir de esta habilidad,
los líderes desarrollan
una teoría de cambio a
partir de la cual
intentan modificar la
realidad.
13. INSTITUCIONALIZACIÓN DE LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
La institucionalización de
un emprendimiento
social es el proceso
mediante el cual sus
líderes desarrollan
estructuras
organizacionales,
políticas, procedimientos
y sistemas para
incorporarlo formalmente
a la estrategia y al
funcionamiento normal
de la organización
La institucio-nalización
implica dejar de depender
del líder y conseguir la
eficiencia y eficacia de la
organización a través del
desarrollo de la
estructura admi-nistrativa
necesaria, sin perder de
vista el propósito social
de la iniciativa.
14. Habilidad para armonizar
La habilidad de
armonizar es aquella
que le permite al
líder conciliar el foco
estratégico del
emprendimiento
social con las
agendas de los
diferen-tes grupos
de interés
Los líderes que
cuentan con la
habilidad de
armonizar identifican
más fácilmente los
efectos deseables de
las inicia-tivas
sociales en los
resultados
económicos con la
orientación principal
de la ose.
Cuando los líderes de
la empresa descuidan
la armonización entre
los programas
sociales y la
estrategia del
negocio, aquellos
pueden proliferar de
manera inconexa
15. DIFERENCIAS PARA ARMONIZAR ENTRE EMPRESAS
PRIVADAS Y LAS OSE
PRIVADA
En las empresas
privadas
estos líderes logran
vincular los objetivos
del proyecto social
con la estrategia del
negocio, de tal
forma que el
proyecto genere
beneficios que se
tra-duzcan en un
aumento de la
competitividad de la
compañía
OSE
En las OSC,
consiguen
armonizar el
ernprendimiento con
la misión de la
organización, con
las demandas de los
grupos de interés y
con los cambios en
el entorno
16. EJEMPLO
O los directivos del Ingenio Pantaleón, la empresa productora y
exportadora más importante del sector azucarero
guatemalteco, orienta- ron los emprendimientos sociales a
mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores a través
de programas de vivienda, salud y educación, lo que
contribuyó a aumentar su productividad y por consiguiente
mejoró la competitividad del negocio. Julio Herrera, presidente
de Pantaleón, impul-saba prácticas de responsabilidad social
en la empresa.
O Laboratorios Maver de Chile decidieron colaborar con obras
de bien social. Crearon la Fundación Tapsin, cuya misión era
"la promoción del desarrollo de las personas, familias, grupos
y comunidades a través del programa de educación y
cultura". Este emprendimiento surgió de la perspectiva
gerencial del líder para fortalecer la imagen de la empresa.
17. El proceso para
desarrollar
ini-ciativas
sociales en
colaboración con
el gobierno y el
sector privado
requiere un
liderazgo flexible y
estratégico, que
además considere
el con- texto social
y político en su
gestión.
Asegurar los recursos
necesarios para
desarrollar el
emprendimiento social es
otro rol que deben
desempeñar los líderes
para alcanzar la
institucionalización de
la iniciativa en sus
respectivas
organizaciones.
EMPRENDIMIENTO
18. Habilidad para
motivar al
equipo
La habilidad de los líderes
para motivar es uno de
los componentes más
relevantes en la
consecución de este
objetivo; ellos crean una
relación estrecha con los
colaboradores que
apoyan el programa y
desarrollan un
compromiso compartido
dentro de la organización
Los lideres que son
considerados como
fuente de motivación
también transmiten sus
ideas y propósitos a
través del ejemplo.
Visión y
compromiso social
La visión social del líder
puede definirse como la
capacidad que le permite
comprender la
proble-mática social de su
entorno desde una
perspectiva solidaria, e
identificarse con la realidad
que enfrentan distintos
grupos de la sociedad.
El origen de la visión y
del compromiso social
de los líderes se pone
de manifiesto cuando
estos desarrollan
iniciativas para atender
problemas sociales.
19. Descentralizacióndelos
emprendimientos
En esta etapa, un estilo de
liderazgo más participativo y menos
directivo suele ser el más
apropiado.
La descentralización permite
entonces que las organizaciones
puedan realizar diversos
emprendimientos sociales
simultáneamente.
Cual- quiera que sea la forma
de descentralización, para
alcanzar un buen desempeño es
importante promover el
surgimiento de líderes en las
unidades autónomas, tanto en
empresas como en ose.
20. HABILIDAD PARA
DELEGAR
capacidad de los líderes
centrales para asignar a
otros una serie de funciones
Cuando se delegan las
responsabilidades
administrativas, es
importante que también
exista una continuidad en
el compromiso con los
proyectos sociales.
En síntesis, con la ampliación de
diferentes servicios sociales, es
reco-mendable realizar un
proceso para delegar y
descentralizar operaciones,
manteniendo apenas un
pequeño núcleo en la parte
central de la organi-zación.
21. Liderazgo en el conglomerado
Un conglomerado social
consiste en un conjunto de
organizaciones o unidades
que de manera
independiente desarrollan
emprendimientos sociales
y que, aunque cuentan con
su propia estructura
organizacional, trabajan
bajo una estrategia
compartida.
La consolidación de la
visibilidad externa del
conglomerado -en sus
industrias, sectores o
países- se con- vierte
en otra tarea
desarrollada por los
líderes en esta etapa.
Así, la organización ya
no pone énfasis en la
búsqueda de la eficiencia
en los procesos internos,
sino que desarrolla un
enfoque hacia el exterior
22. Capacidad de
coordinación
La capacidad
coordinadora del líder
consiste en encauzar
los esfuerzos de las
distintas instancias
del conglomerado
bajo el marco de una
misión común, sin que
estas pierdan su
independencia
operativa.
Coordinar permite
aprovechar las
sinergias y economías
de escala entre las
distintas actividades
del conglomerado
social.
Habilidad política y
negociadora
la habilidad política y
negociadora de los
líderes del
conglomerado
contribuye a
desarrollar alianzas
con otras
instituciones, para
aprovechar
econo-mías de escala
en los
emprendimientos
sociales y compartir
experiencias, o para
que otras
organizaciones se
unan a la causa o
desarrollen iniciativas
similares.
23. ASPECTOS CLAVES
O El liderazgo en
emprendimientos sociales
se concibe como la
capacidad para hacer
transformaciones y
obtener resultados
sobresalientes.
O Las iniciativas sociales
suelen iniciarse bajo un
liderazgo carismático.
O En la etapa de
descentralización, aquel
comienza a ser delegado
en las unidades
autónomas, y entonces lo
más adecuado es un
liderazgo de tipo
participativo.
O En el conglomerado
social, el liderazgo se
ejerce de manera más
política entre los diferentes
niveles de la organización.
24. O El liderazgo es una
variable compleja y
dinámica, que deberá
evolucionar para enfrentar
los retos que plantean las
distintas etapas.
O La etapa de inicio es
aquella en la que se funda
el emprendimiento social,
generalmente como
iniciativa de un solo
individuo, quien suele
convertirse en el líder del
proyecto, que moviliza los
recursos necesarios para
emprender su idea.
O La etapa de
institucionalización es el
proceso mediante el cual los
líderes desarrollan las
estructuras organizacionales,
las políticas, los
procedimientos y los siste-mas
para que e! emprendimiento
social pase a formar parte
integral de la empresa o de la
OSC.
O Las habilidades de armonizar
e! emprendimiento con las
agendas de los grupos de
interés y de motivar a los
colaboradores internos
contribuyen a la conformación
de la estructura organizacional
que se requiere.
25. Existen muchos
estilos de liderazgo,
pero al final, lo más
importante es la
capacidad del líder
para lograr los
resultados
propuestos.
