1. BARRERAS INTERPERSONAS
EN LA TOMA DE
DECISIONES
Carlos López
Nils Emeri
Juan Rosillo
Carlos Fernández

2. INDICE
• Introducción
• Palabras Frente Acciones
• Consecuencias Practicas
• Influencia en las actividades
• ¿ A que se debe la discrepancia?
• Compromiso limitado
• El arte de ganar astutamente a los subordinados
• Falta de conciencia
• Declaraciones contradictorias
• Puntos Ciegos
• Desconfianza y Antagonismo
• Procesos Dañados
• El valor de las preguntas
• Consecuencias
• Colaborar con el grupo
• Debate abierto
• Utilizar reacciones

3. Introducción
• Deficiencias:
– Diferencia entre lo que dicen y actúan
– se crean barreras para la sinceridad y la
confianza

4. Palabras Frente Acciones
• ADOPCION DE DECISIONES
– CUALIDADES:
1. INNOVACION
2.ASUNCION DE RIESGOS*
3.FLEXIBILIDAD *
4.CONFIANZA EN EL SISTEMA

5. • Modelo A: Reflexivo, Racional y medianamente
competitivo
• Modelo B: En primer lugar competitivo, en
segundo lugar reflexivo racional

6. Consecuencias practicas
• Asumir riesgos o experimentar..
• Ayudar a los demás a asumir responsabilidades..
• Utilizar un estilo de comportamiento que
respalde la norma de la individualidad y la
confianza..
• Expresar sentimientos, positivos o negativos

7. • ¿No tienen sentimientos los directivos?
• Simbolo INMADUREZ

8. ¿ A que se debe la discrepancia?
• Valores:
1. Las relaciones humanas importantes son
aquellas que tienen que ver con la
consecución del objetivo de la
organización.
2. Hay que hacer hincapié en la lógica
cognoscitiva …

9. 3. La forma mas eficaz de influir en las relaciones
humanas es la dirección, coerción y control
unilateral, así como las recompensas o
penalizaciones que ratifican los 3 valores.

10. Influencia en las Actividades
• Fuerte repercusión de los valores
– tenderán a aparecer normas organizativas
• Las personas encontraran difícil desarrollar
habilidades para poder abordar los sentimientos
y las relaciones interpersonales
• Esta reacción defensiva puede causarle
prejuicios a la empresa

11. Algunas consecuencias
• No solo los valores son consecuencia de
este tipo de comportamiento
• Hay mas consecuencias importantes

12. Compromiso limitado
• Las decisiones importantes no son debatidas
abiertamente.
• El compromiso de los miembros no es absoluto.
• Su mayor responsabilidad llega a ser plantear
preguntas al jefe para que tenga clara su
decisión.

13. El arte de ganar astutamente de los
subordinados
Normas no escritas de los empleados:
1) Antes de dar una mala noticia, hay que dar buenas
noticias.
2) Quitar importancia de un fracaso haciendo hincapié
en lo cerca que se a estado del objetivo o en el modo
que se puede alcanzar con posterioridad. Si no es
razonable decir que el compromiso original no era
sensato.
3) No aprovecharse de otro departamento que tiene
problemas frente al presidente. Decir algo
agradable y ofrecer ayuda aunque esta nunca se
llega a formalizar.

14. Falta de consciencia
• Los directivos no son consientes de sus modelos
de comportamiento ni de las repercusiones
negativas que tiene su comportamientos en los
demás.
• La alta dirección muchas veces no fomentan la
asunción de riesgos, la franqueza, la expresión
de sentimientos, las relaciones de cohesión y de
confianza.

15. Declaraciones contradictorias
Sin embargo, en un momento
Durante una parte de la entrevista, posterior
un ejecutivo afirmó: de la misma entrevista dijo:
La relación entre los miembros del No se que piensan mis colegas de mi.
comité Es
ejecutivo es estrecha, amistosa y se una pregunta difícil de responder.
basa en años de trabajo en equipo.
Tengo una relación franca con mi superior. No tengo una idea directa en la forma en
que mi superior evalúa mi trabajo ni
la
impresión que tiene de mi.
Tenemos cuidado de no decir nada
Decimos lo que pensamos. que
a generar enfrentamientos con otros.
El comité ejecutivo aborda todos los problemas El comité ejecutivo sele dedicar
Demasiado a hablar sobre problemas
Relativamente secundarios.

16. De qué manera fue calificado el comité
ejecutivo por los 25 directivos que estaban
subordinados a él
NÚMERO DE EJECUTIVOS CUYA CALIFICACIÓN DEL COMITÉ FUE:
Característica calificada Baja Moderada Elevada
Franqueza hacia la información incómoda* 12 6 4
Asunción de riesgos 20 4 1
Confianza 14 9 2
Conformidad 0 2 23
Capacidad de abordar los conflictos 19 6 0
*3 ejecutivos respondieron "No sé".

17. Puntos ciegos
Cual es la realidad:
• El 71% No saben que opinan sus superiores de su trabajo o
de él. No tiene datos importantes o no saben cómo se les
evalúa.
• El 65% de los directivos no saben que necesitan para lograr
el éxito en su empresa.
• El 87% considera que los conflictos rara vez se abordan.
• El 65% creen que el problema sin resovler más importante
era que el equipo directivo no ayudaba a superar la rivalidad
entre grupos, la falta de cooperación, y la deficiente
comunicación.

18. • El 59% consideraba la eficacia del equipo no era
demasiado buena o incluso mala
• El 82% de los directivos medios deseaban mejoras en sus
funciones y puestos, pero dudaban si podrían tratarlo
abiertamente al equipo directivo.
Todos los problemas mencionados no suelen ser planteados
pero si es más común escuchar frases del tipo ( en el 74% de las
ocasiones):
• Hay demasiado trabajo
• Más ayuda
• Menos informes
• Retrasar plazos…

19. Desconfianza y Antagonismo
-1. La constante alteración de los puestos y
organigramas de la empresa y el
tratamiento semi-confidencial que se daba
a la mayoría de las versiones actualizadas.
-2. El cambio de los altos directivos sin un
debate adecuado con todos los ejecutivos
afectados y sin comunicar claramente los
auténticos motivos del traslado.
-3. El desarrollo de nuevos departamentos
con objetivos de productos que coincidían y
competían con los objetivos de
departamentos ya existentes.

20. Procesos Dañados
Las fuerzas que impulsan la ineficacia
operan principalmente durante las
reuniones de adopción de decisiones
importantes. Las actividades defensivas
y las barreras interpersonales son más
fáciles de encontrar cuando se trata de
tomar decisiones importantes.
Consecuencias:
Los ejecutivos mas eficaces se ven mas
afectados por esta situación.
Los ejecutivos menos eficaces suelen
adoptar una posición de lamento, o el
“yo ya se lo dije”.

21. El valor de las preguntas
El directivo debe esforzarse en conocer los
aspectos que le llevan a comportarse de
una manera determinada que no siempre
resulta útil para los demás y que sus
subordinados no están dispuestos a
decirlo francamente.
Esta información ha de obtenerse
mediante preguntas:
- ¿que tal lo estoy haciendo?
- dime cosas que hago, que te impiden o te
ayudan a ser el tipo de ejecutivo que te
gustaría ser.

22. Consecuencias
• Después de diversos estudios realizados
en varias empresas nos damos cuenta
que:
- La autoridad que cobra fuerza mediante
la falta de sinceridad es frágil y
quebradiza.
- La autoridad que se basa en una
información sincera de los ejecutivos es
realmente sólida y duradera.

23. Colaborar con el grupo
• Aparentemente, ningún hombre por sí solo
puede poseer todo el conocimiento necesario
para adoptar una decisión eficaz.
• Es importante que se cree un clima que
fomente la innovación, la asunción de
riesgos, y la igualdad sincera entre los
directivos.
• El valor de un grupo consiste en aprovechar
al máximo las aportaciones de los
individuos.
• La principal tarea de un director consiste en
construir y mantener una red colectiva y
eficaz de toma de decisiones.

24. Utilizar las reacciones
Un método útil es que el superior y los miembros de su
grupo graben una reunión de toma de
decisiones, sobre todo si se espera que sea difícil. En
una fecha posterior pueden reunirse y analizar la
grabación.
• Aprietos provocados.- Una de las ventajas de estas
sesiones es que los miembros del consejo llegaron a
ser conscientes de los aprietos en los que ponían a
los demás y de la influencia que tenía cada miembro
sobre el funcionamiento del grupo.
• Progresos conseguidos.- En las entrevistas, los
ejecutivos declararon que, como resultado de las
reuniones, los miembros del consejo se vieron en
menos aprietos, sintieron menos hostilidad, menos
frustraciones y su trabajo fue más constructivo.

25. Debate Abierto
Una de las claves para que los
grupos y las organizaciones sean
eficaces consiste en sacar a la luz los
problemas y debatirlos
exhaustivamente. Los motores
humanos del grupo y de la
organización se deben examinar
periódicamente, de la misma
manera de que se examina el motor
de un automóvil. Sin un
mantenimiento adecuado, todos
acabaran estropeándose.

26. Conclusiones
• Modelo A y Modelo B de directivos
• Compromiso limitado
• Análisis de los puntos ciegos
• Colaborar en grupo