Este documento presenta un marco para el diseño estratégico de un portfolio de proyectos utilizando las herramientas del SAFe. Explica cómo el Portfolio Map de SAFe puede usarse para equilibrar proyectos de exploración y explotación en función del riesgo y el retorno esperado. También describe cómo los productos pueden moverse a través de diferentes etapas de su ciclo de vida, y las acciones que pueden tomarse en cada etapa para maximizar el aprendizaje y el crecimiento continuo.

2. Diseño estratégico
para la gestión de un portfolio de proyectos

3. ¡Hola!
Design & UX Discipline Manager en BBVA México
Instructor en Crehana, Future_Is, Aprende UX, Needed Education y Scrum México
Profesor en EBC · División de Educación Corporativa, ITAM · Extensión Universitaria y Desarrollo Ejecutivo y Escuela Bolsa Mexicana
Parte de UXPA México, UX Nights y Ágiles México
Víctor García

4. Agenda
01 Antes de empezar
02 Herramientas de nivel Portfolio en SAFe
03 Portfolio Map
04 Portfolio Map en SAFe: un caso de aplicación
05 Lecciones aprendidas y recomendaciones
06 Antes de despedirnos

5. Antes de empezar

6. — Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software.
“Individuos y sus interacciones sobre
procesos y herramientas”.

7. Check-in
¿Qué experiencia previa
tienes con gestión de
portafolios y herramientas
de diseño estratégico?

8. Artefactos de nivel Portfolio
en SAFe

11. Artefactos
Portfolio
• Strategic Themes
• Portfolio Vision
• Investments by Horizon
• Business Epics – Epic Hypothesis Statement & Lean Business Case
• Portfolio Kanban
• Portfolio Backlog
• Portfolio Canvas

14. — Scaled Agile Framework (SAFe).
“Los enfoques tradicionales para la gestión de Portfolios no fueron
diseñados para una economía global o el impacto de la disrupción
digital. Estos factores presionan a las empresas para que trabajen bajo
un mayor grado de incertidumbre y, sin embargo, brinden soluciones
innovadoras mucho más rápido”.

15. — Scaled Agile Framework (SAFe).
“Los enfoques tradicionales para la gestión de Portfolios no fueron
diseñados para una economía global o el impacto de la disrupción
digital. Estos factores presionan a las empresas para que trabajen bajo
un mayor grado de incertidumbre y, sin embargo, brinden soluciones
innovadoras mucho más rápido”.

16. ¿Cómo gestionar la incertidumbre?

17. Portfolio Map

18. Alex Osterwalder 2009
Business
Model
Generation
2010
Strategyzer
2014
Value Proposition
Design
2019
Testing Business
Ideas
2020
The Invincible
Company

19. Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
The Business Model Canvas
designed by: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
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http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
strategyzer.com
Revenue Streams
Customer Segments
Value Propositions
Key Activities
Key Partners
Cost Structure
Customer Relationships
Designed by: Date: Version:
Designed for:
Channels
Key Resources
The Progress Board
Business
Hypotheses
!
!
!
!
!
Test: Backlog Test: Build
Invalidated
Unclear Results
Validated
Test: Measure Test: Learn Progress
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com
2
1 4
3
List the key assumptions that need to be
true for your idea to work. Prioritize the most
critical ones that could kill your business.
The tests and experiments that
you intend to perform
The tests and experiments that are
being planned, designed, or built.
The tests and experiments that are
currently running and collecting data.
The tests and experiments that were
executed, collected data, and are
ready to be analyzed.
Your validation criteria step-by-step.
Back to the drawing board
Iterate or Pivot your design
Design another test, and
learn more before making a decision
Advance to the next step,
move on in your quest to make ideas reality
?
Hipótesis
de creación
de valor
Hipótesis
de crecimiento Crear·Medir·Aprender
Aprendizaje
validado
Pivotar o perseverar
Pivotar o perseverar

20. ?

22. Explore + Exploit
La cultura de exploración
promueve la creación,
descubrimiento,
validación y aceleración
de nuevas ideas.
La cultura de
explotación privilegia
la mejora sistemática y
el crecimiento de
negocios existentes.

23. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return
Explore
Exploit
Retorno esperado
¿Qué tan lucrativa podría ser una idea
de negocio si resultara tener éxito?
Retorno
¿Qué tan lucrativa es un área de
negocio para la empresa?
Riesgo de innovación
El riesgo de que una idea
de negocio (convincente) va
a fracasar. El riesgo es alto
cuando la idea está basada
en supuestos. El riesgo
disminuye con la cantidad
de evidencia que apoye la
deseabilidad, factibilidad y
viabilidad de la idea de
negocio.
Riesgo de disrupción y
muerte
El riesgo de que un negocio
muera o se interrumpa. El
riesgo es alto cuando una
empresa está emergiendo o
cuando está amenazada por
fuerzas externas. El riesgo
disminuye cuando se toman
medidas para proteger el
negocio.

24. Explore Portfolio

25. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return
10
5
0
Innovation Risk Scorecard - Risk Reduction

26. Strategic Fit
Las propuestas de valor deben demostrar que
se ajustan a la visión, cultura e imagen de la
empresa.
Opportunity
Comprensión clara de la oportunidad
financiera o del retorno esperado de la
propuesta de valor.
Risk Reduction
Evaluación del avance sobre la reducción del
riesgo e incertidumbre alrededor de una idea
de negocio.
Riesgo de deseabilidad
Los clientes no están interesados
Riesgo de viabilidad
No podemos ganar suficiente dinero
Riesgo de factibilidad
No podemos construir y entregar
Riesgo de adaptabilidad
Factores externos desfavorables

27. Exploit Portfolio

28. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return
+5
0
-5
Business Model Performance

29. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return
+5
0
-5
Business Model Trend

30. Performance
Un diseño de modelo de negocio puede ser
más o menos vulnerable en uno o más de sus
módulos.
Riesgo interno de diseño
de modelo de negocio
Fortalezas y debilidades

31. Trend
Incluso los modelos de negocio más poderosos
pueden verse amenazados por fuerzas
externas: fuerzas del mercado, fuerzas de la
industria, tendencias clave y fuerzas
macroeconómicas.
Riesgo externo de diseño
de modelo de negocio
Oportunidades y amenazas

32. Cycle Product Life Trajectories

33. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return
SEARCH
GROW
Explore Portfolio
Buscar nuevas ideas, propuestas de
valor y modelos de negocio para
garantizar el futuro de la empresa.
Implica maximizar los rendimientos
esperados y minimizar el riesgo de la
innovación a través de la
experimentación y aprendizaje
validado.
Exploit Portfolio
Mantener los modelos de negocio
existentes en una trayectoria de
crecimiento. Incluye escalar modelos
de negocio emergentes, renovar los
decrecientes y proteger los exitosos.
Es posible garantizar el crecimiento
mejorando los rendimientos y
minimizando el riesgo de muerte o
interrupción.

34. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return
1 Ideation
2
Discovery
3
Validation
4
Confirmation
5
Transfer
6
Launch
7 Sustaining innovation
8
Efficiency
9
Mature Business
10
Declining Business
11
Rennovation

35. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return
1 Ideation
2
Discovery
3
Validation
4
Confirmation
5
Transfer
6
Launch
7 Sustaining innovation
8
Efficiency
9
Mature Business
10
Declining Business
11
Rennovation

36. SEARCH
Exploit
Search trajectory
Expected
Return
+
Innovation Risk
_
Discovery
Validation
Acceleration

37. SEARCH
Exploit
Pivot trajectory
Expected
Return
+
Innovation Risk
_
Reality check
Change of direction

38. _
Return
+
Death & Disruption Risk
GROW
Growth trajectory
Scale
Boost
Protect
Explore

39. _
Return
+
Death & Disruption Risk
GROW
Decline trajectory
Shift & Reemergence
Crisis
Disruption
Explore

40. Actions

41. SEARCH
Exploit
Potential actions in the Explore Portfolio
Expected
Return
+
Innovation Risk
_
Ideate
Persevere
Spinout
Invest
Retire
Pivot
Transfer

42. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return

43. _
Return
+
Death & Disruption Risk
GROW
Potential Actions in the Exploit Portfolio
Explore
Acquire
Partner
Invest
Merge
Improve
Dismantle
Divest
Improve

44. Innovation Risk
Death & Disruption Risk
Expected
Return
Return

45. — Alexander Osterwalder.
“Una Compañía Invencible explora el futuro, mientras que
sobresale en la explotación del presente. Es una
organización que se reinventa constantemente antes de
quedar obsoleta”.

46. Portfolio Map en SAFe:
un caso de aplicación

47. Capacitación

48. Design Ambassador Program
Sesión de Bienvenida
Design Thinking
Fundamentals
Proyecto de Design Thinking
Soporte / Coaching individual y en grupo
Fase 1. Convertirse en Design Thinker (experiencia y liderazgo).
Sesión de revisión
Masterclasses Participación en proyectos
Soporte / Coaching individual y en grupo
Fase 2. Participar en la transformación (eliminación de barreras).
Mentoring a Embajadores
Masterclasses Participación en proyectos
Soporte / Coaching individual y en grupo
Mentoring a Embajadores

49. Masterclasses
Especialidad en Estrategia
Modelo de
Negocio
Integración
Lean, Agile y
Design
Thinking
Estrategia para
la Innovación
Propuesta de
valor
Lean Startup
Service Design
Design Sprint
User Story
Mapping
Agile Inception
Deck

50. MASTERCLASS
ESTRATEGIA PARA LA INNOVACIÓN
Conocer herramientas para medir, gestionar y acelerar la innovación, así como
estrategias para reducir el riesgo al lanzar modelos de negocio al mercado y, al
mismo tiempo, contar con la capacidad de mejorar los modelos existentes.

52. Implementación

54. MAXIMIZE LEARNING VELOCITY
The Portfolio Map
BUILDING THE RIGHT PRODUCT
User Story Mapping
CREATING BETTER OUTCOMES
Expanded Design Process

55. Nivel
de
riesgo
e
incertidumbre
Entrega temprana y continua

56. DUAL TRACK
Roadmap
Q3 2020 Q4 2020 Q1 2021 Q2 2021 Q3 2021 Q4 2021
Comprensión
• Entrevistas
• Investigación
secundaria
• Sesiones de
trabajo
Ideación
• Sesiones de
trabajo
• Retroalimentación
• Propuesta piloto
Piloto 01 Fase A
• 3 Design Heads
• 3 a 6 Program
Managers
• 3 a 6 Design
Managers
Piloto 01 Fase B
• 3 Design Heads
• 3 a 6 Program
Managers
• 3 a 6 Design
Managers
• 6 a 10 Product
Owners
• 6 a 10 Product
Designers
Evaluación
• Retroalimentación
• Escalamiento
Piloto 02 Fase A
• 3 Design Heads
• 3 a 6 Program
Managers
• 3 a 6 Design
Managers
Piloto 02 Fase B
• 3 Design Heads
• 3 a 6 PMs
• 3 a 6 Design
Managers
• 6 a 10 POs
• 6 a 10 PDs
Piloto 01 Fase C
• 3 Design Heads
• 3 a 6 Program
Managers
• 3 a 6 Design
Managers
• 6 a 10 Product
Owners
• 6 a 10 Product
Designers

58. Dual Track
Fase piloto
Program Manager
TRABAJO PREVIO AL PI
EJECUCIÓN DEL PI
Design Manager

60. Nivel de riesgo e incertidumbre
Retorno de inversión esperado
Trayectoria (ciclo de vida de producto)
Enfoque de proceso de diseño

62. Dual Track
Fase piloto
Program Manager
TRABAJO PREVIO AL PI
EJECUCIÓN DEL PI
Mejor definición de Features
(Hipótesis de Beneficio y Criterios de
Aceptación).
Mejor definición de Dependencies.
Staffing (selección de talento).
Gestión de ejecución del PI.
Design Manager

63. Dual Track
Fase piloto
Product Owner
EJECUCIÓN DEL PI
TRABAJO PREVIO AL PI+1
DESCUBRIMIENTO DEL PI+1
Product
Designer
Product
Designer

64. Dual Track
Fase piloto Q3 2021
Product Owner
EJECUCIÓN DEL PI
TRABAJO PREVIO AL PI+1
DESCUBRIMIENTO DEL PI+1
Portfolio Manager
Program Manager
Design Head
Product
Designer
Design Manager

66. Lecciones aprendidas
y recomendaciones

67. — Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software.
“Individuos y sus interacciones sobre
procesos y herramientas”.

68. Las personas indicadas
plantean preguntas correctas.

69. Las preguntas correctas
provocan conversaciones.

70. Las herramientas adecuadas
tangibilizan buenas conversaciones.

71. Las buenas conversaciones
generan comunicación.

72. Y la buena comunicación propicia
colaboración y trabajo en equipo.

73. ¿Herramientas adecuadas
habilitan buenas interacciones?

74. Buenas interacciones más
herramientas adecuadas.

75. Antes de despedirnos

77. Check-out
¿Qué aprendizajes te
llevas el día de hoy?

78. ¡Gracias!
Víctor García
@idvicman /idvicman idvictorgarcia vicmangl@gmail.com

79. Diseño estratégico
para la gestión de un portfolio de proyectos