REINGENIERIA 1

1. UNIVERSIDAD INTERNACIONAL
SEDE: UPALA
Reingeniería
FACILITADORA:
Msc. Kenya Chaves Briceño
2015

2. REINGENIERÍA
Reingeniería significa aplicar una nueva ingeniería a la
estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no
una simple reforma total o parcial de la empresa. No se trata de
hacer reparaciones rápidas o cambios cosméticos en la
ingeniería actual, sino de elaborar un diseño organizacional
totalmente nuevo y diferente. La reingeniería se basa en los
procesos empresariales y considera que en ellos se debe
fundamentar el formato organizacional.
Según algunos autores, la reingeniería es volver a proyectar los
procesos de trabajo y la implementación de nuevos proyectos,
mientras que para otros es repensar en lo fundamental y
reestructurar radicalmente los procesos empresariales con el
propósito de obtener una enorme mejora en el desempeño de
costos, calidad, atención y velocidad.

3. La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave.
1. Fundamental: Su objetivo es reducir la organización a lo
esencial y lo fundamental con las preguntas: ¿Por qué
hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa
manera?
2. Radical: Impone una renovación radical sin considerar las
estructuras y los procedimientos actuales para inventar
nuevas formas de desempeñar el trabajo.
3. Drástica: Desecha todo lo que existe actualmente en la
empresa. Destruye lo antiguo y lo sustituye con algo
enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe.
4. Procesos: Reorienta el enfoque hacia los procesos, no
hacia las tareas o los servicios, ni hacia las personas o
hacia la estructura organizacional. Trata de entender el
“qué” y el “porqué” y no el “como” del proceso.

4. La reingeniería se preocupa por hacer cada vez más con cada vez
menos. Sus tres componentes son: personas, TI y procesos. En
realidad, se enfoca en los procesos organizacionales. Un proceso es
un conjunto de actividades con una o más entradas, que crea una
salida que tiene valor para el cliente. Las organizaciones miran más
hacia las tareas, los servicios, las personas o las estructuras, pero no
miran hacia sus procesos.
La reingeniería de procesos dirige las características organizacionales
hacia los procesos. Sus consecuencias para la organización son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y ceder su lugar a
equipos orientados hacia los procesos y los clientes. La
tradicional departamentalización por funciones es sustituida por
redes de equipos de procesos.
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada, se
nivela, se aplana y se torna horizontal.

5. 3. La actividad también cambia: las tareas simples, repetitivas,
rutinarias, fragmentadas y especializadas, basadas en el
aislamiento individual, pasan a los equipos con trabajos
multidimensionales y enfocados en la responsabilidad
solidaria y colectiva del grupo.
4. Los papeles de los empleados dejan de ser moldeados por
reglas y reglamentos internos y gozan de plena autonomía,
libertad y responsabilidad.
5. La preparación y el desarrollo de las personas no se hace
por medio de la capacitación específica, centrada en la
posición y el puesto ocupado, y se convierte en una
educación integral y enfocada en la formación del personal y
en sus habilidades individuales.
6. Las medidas de evaluación del desempeño humano ya no
se concentran en la actividad pasada: ahora se enfocan en
los resultados alcanzados, la contribución efectiva y el valor
creado para la organización y para el cliente.

6. 7. Los valores sociales, antes protectores y con tendencias a
subordinar al personal a sus jefes, se concentran en la
productividad e intenta orientar a las personas hacia el cliente, sea
éste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las
operaciones cotidianas, se convierten en líderes e impulsores,
acercándose más a las operaciones y al personal.
9. Los gerentes dejan de ser supervisores dotados de habilidades
técnicas y se tornan orientadores y educadores expertos en
habilidades interpersonales.
La reingeniería no tiene nada que ver con la tradicional
departamentalización por procesos. Simplemente elimina
departamentos y los sustituye con equipos. A pesar de que está ligada
a despidos masivos por el consecuente adelgazamiento y a la
sustitución de trabajo humano por el de la computadora, la reingeniería
demostró la importancia de los procesos horizontales de las
organizaciones y de su tratamiento racional.

7. BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso continuo y sistemático de
investigación para evaluar productos, servicios, procesos
de trabajo de empresas u organizaciones reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de perfeccionar la propia organización.
El propósito del benchmarking es desarrollar la habilidad
en los administradores para detectar en el mercado las
mejores prácticas administrativas de las empresas
consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos
aspectos, comparar las prácticas vigentes en la empresa
enfocada, evaluar la situación e identificar las
oportunidades de cambios dentro de la organización.

8. El benchmarking exige que la organización defina tres
objetivos:
1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes
y débiles. Para ello, debe documentar los pasos y las
prácticas de los procesos de trabajo, definir medidas
del desempeño y diagnosticar sus debilidades.
2. Localizar y conocer a los competidores o las
organizaciones líderes del mercado, para poder
diferenciar las habilidades, conocer sus puntos fuertes
y débiles y compararlos con los propios.
3. Incorporar lo mejor de lo mejor mediante la adopción
de los puntos fuertes de los competidores y de ser
posible, superarlos.

9. TIPOS DE REINGENIERÍA
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales
a equipos de proceso.
Un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
3. Los trabajadores de equipo de proceso comparten con sus
colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del
proceso total. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino
también el trabajo que no agrega valor.
4. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
5. El enfoque de medias de desempeño y compensación se
desplaza: de actividad a resultados.
6. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
7. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquías planas.

10. ¿QUÉ NO ES INGENIERÍA?
1. La reingeniería no tiene como objetivo reducir la
plantilla de personal.
2. Reingeniería no es simular cambios para que todo
quede igual.
3. Reingeniería no es resolver problemas de fondo con
soluciones simplistas.