Ingeniería de los procesos

Laura Marcela Bernal – lmbernals@ut.edu.co

Hacer 4 rayas sin levantar el lápiz que centren los 9 puntos

Lean manufacturing
Surge por la necesidad de desarrollar
procesos que garanticen la optimización
de las operaciones y aseguren la calidad
de los productos, mediante la REDUCCION
TOTAL de todas aquellas actividades que
no agregan valor al trabajo y por lo tanto
afectan la productividad y rentabilidad de
la empresa.

Lean manufacturing
El término “lean” o “esbelto” aplica a todos los
métodos que contribuyen a lograr operaciones
sincronizadas, flexibles y dinámicas, con un
costo mínimo, cero desperdicios, altamente
rentables y dentro de un entorno de trabajo
limpio y ordenado.

Principios de lean
Especificar el
Valor para los
clientes (eliminar
desperdicios).
Identificar el mapa
de la cadena de
valor (VSM) para
cada
producto/servicio
Favorecer el flujo
(sin interrupción)
Dejar que los
clientes tiren la
producción
(sistema PULL).
Perseguir la
perfección
(mejora
continua).

Los 7 desperdicios

Lean manufacturing
Lean benefits
Element Benefit
Capacity 10 to 20% gains in capacity by optimizing bottlenecks
Inventory Reductions of 30 to 40% in inventory
Cycle time Throughput time reduced by 50 to 75%
Lead time Reduction of 50% in order fulfillment
Product development time Reductions of 35 to 50% in development time
Space 35 to 50% space reduction
First-pass yield 5 to 15% increase in first-pass yield
Service Delivery performance of 99%

Six Sigma
Estrategia de mejora continua del negocio
enfocada al cliente, que busca encontrar y
eliminar las causas de errores, defectos, y
retrasos en los proceso

Six Sigma
Liderazgo
comprometido
hacia abajo
Estructura directiva
que incluye gente
de tiempo
completo
Entrenamiento
Acreditación
Orientada al cliente
y con enfoque a los
procesos
Six Sigma se dirige
con datos
Six Sigma se apoya
en una metodologia
robusta (DMAIC)
Entrenamiento para
todos
Los proyectos
generan ahorros o
aumento en ventas
El trabajo se
reconoce
Six Sigma se
comunica

TPM
Total Productive Managment
Cero
accidentes
Cero
perdidas
Cero
defectos

TPM Total Productive
Managment

TPM
Cero
accidentes
Cero
perdidas
Cero
defectos
• (P) Producción
1. Aumento de productividad del personal
2. Aumento de productividad del equipo
3. Aumento de productividad del valor añadido
4. Aumento de rendimiento de producto
5. Aumento de la tasa de operaciones de planta
6. Reducción del nº de trabajadores
• (Q ) Calidad
1. Reducción de la tasa de defectos de proceso
2. Reducción de quejas de clientes
3. Reducción de tasa de desechos
4. Reducción de costes por reprocesamiento
• (C ) Costos
1. Reducción de las horas de mantenimiento
2. Reducción de costos de mantenimiento
3. Reducción de costos de recursos(consumos unitarios)
4. Ahorro de energía
• (M ) Motivación
•1. Aumento del nº de sugerencias de mejoras
2. Aumento de LPP
3. Aumento del nº de irregularidades detectadas
• (D) Entrega
1. Reducción de entregas retrasadas
2. Reducción de stock de productos
3. Aumento de la tasa de rotación de inventarios
4. Reducción del stock de repuestos
• (S) Seguridad
1. Reducción del nº de accidentes con baja laboral
2. Reducción del nº de otros accidentes
3. Eliminación de incidentes de polución

TPM Gestión Productiva Total

TPM

Poka yoke

Poka yoke
Un poka yoke , es un dispositivo destinado a evitar errores; algunos autores
manejan el poka yoke, como un sistema anti-tonto ,el cual garantiza, que cualquier
parte, o mecanismo, solo pueda ensamblarse en una sola forma

One piece flow production –
Flujo de una sola pieza

Flujo de una sola pieza
Se busca proveer al cliente
exactamente lo que demanda
en calidad, cantidad, costo y
tiempo
Maneja inventarios mínimos
de material con cargas
balanceadas entre cada una
de las estaciones de trabajo
El material fluye en base a
disparos de señales de
reabastecimiento
Cada etapa del proceso debe
ser capaz de inspeccionar la
entrada del producto,
procesar el material según las
especificaciones del cliente e
inspeccionar la salida
Cada etapa del proceso debe
ser capaz de entregar
material, solo cuando la etapa
subsecuente lo requiera
(Jalón) a través de sistemas de
reabastecimiento tipo Kanban

CAPDo
C
1
2
A
3
P
4
Do 5
6
7
Metodología para Eliminación de Pérdidas por medio de
Actividades de Grupos de Mejora
Plan de Acción
Análisis de Causas
Apunte de las
Inconveniencias
y desempeño de
las Disposicione
Inmediatas
Diagnóstico de la Situación
Anterior
Práctica de las Acciones
Chequeo de los
Resultados
Consolidación de los
Resultados
CICLO DEL CAP-DO EN 7 ETAPAS

Ejemplo: La lampara del proyector se quema
5W2H FENÓMENO (1) FENÓMENO (2)
COMO (HOW) SE QUEMA EXPLOTA
QUE (WHAT) LÁMPARA Nº 1 LÁMPARA Nº 2
CUANDO (WHEN) CUANDO SE PRENDE DURANTE LA OPERACIÓN
DONDE (WHERE) BORDE DEL FILAMENTO DE LA
LÁMPARA
CENTRO DEL FILAMENTO DE LA
LÁMPARA
CUAL (WHICH) REPENTINA Y REPETIDAMENTE GRADUALMENTE
QUIEN (WHO) INDEPENDIENTEMENTE DE LA
HABILIDAD
INDEPENDIENTEMENTE DE LA
HABILIDAD
CUANTOS (HOW MANY) 5 VECES EN 6 MESES 2 VECES EN 6 MESES
Caracterización del fenómeno
CHECK
CAPDo

ANÁLISIS DE LOS 5 POR QUÉ
CAUSA
RAIZ
FENÓMENO:
LÁMPARA Nº 1 SE QUEMA CUANDO SE PRENDE EN EL BORDE DEL FILAMENTO;
ES INDEPENDIENTEMENTE DE LA HABILIDAD DE LAS PERSONAS Y TIENE UNA OCURRENCIA
DE 5 VECES EN 6 MESES
¿POR QUÉ? RESPUESTA
¿Por qué
se quemó la lámpara cuando se prendió el
retroproyector?
La corriente eléctrica superó a la
especificada en el proyecto.
¿Por qué
la corriente eléctrica superó la especificación
de proyecto?
Hubo un aumento de corriente
¿Por qué
hubo un aumento de corriente?
El circuito eléctrico estaba sobrecargado
¿Por qué
hubo una sobrecarga en el circuito?
Estaba desequilibrado
¿Por qué
estaba desequilibrado?
No se había hecho un estudio de cargas.
 Aplicación por parte de grupo multifuncional, que involucre personas que tengan o conocimientos como para responder las
interrogantes presentadas.
CAPDo

 Aplicar herramientas de análisis para llegar a las causas raíces del
problema
 Levantar y considerar todas las hipótesis - no descartar ninguna idea en
dicha etapa
 Verificación de las hipótesis levantadas - GEMBA / GEMBUTSU
 Definir las acciones para correción del problema
Análisis P-M
Efecto
Hombre Equipamiento
Material Método
Herramientas de Análisis
BRAINSTORMING
Diagrama de Causa y Efecto
Diagrama de ISHIKAWA
5 Por qués
EXTINCIÓN DE LAS CAUSAS RAÍCES
Análisis de causas
CAPDo

Value Stream Mapping

VSM–Mapeo de la cadena de valor
Es una diagramación de dos mapas de la
cadena de valor, uno presente y uno
futuro
Es un gráfico compuesto de íconos y
símbolos simples que describen el flujo
de información y de materiales
A cada operación se asignan indicadores:
tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y
cambio de referencia, número de
operadores por equipo, porcentaje de
rechazos, disponibilidad del equipo,
tiempo de paradas, eficiencia, etc
Luego se identifican las oportunidades
de mejoramiento y se priorizan de
acuerdo al impacto que tengan en la
reducción del costo, aumento de la
flexibilidad y mejoramiento de la
productividad y la calidad.

Value Stream Mapping: Convenciones

VSM: Recolección datos de proceso por operación
DEFINICIONES VSM http://www.toolingu.com/definition-900305-73508-wip.html

Kanban

Kanban
sistema que controla el flujo de
recursos en procesos de producción
a través de tarjetas, para indicar
abastecimiento de material o
producción de piezas
Que sea el pedido el que ponga en
marcha la producción, y no la
producción la que se ponga a buscar
un comprador.
El fin es poder abastecer al cliente de
su pedido previsto, el día previsto, y a
un costo mínimo.
Reducción del costo total: no tener
sobreproducción y contar con
unidades de producción flexibles,
minimizar stocks de seguridad y
reducir tiempos de espera conlleva a
una reducción del costo total.

Reglas de Kanban
1
• No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
2
• Los procesos subsiguientes requerirán solo lo que es necesario
3
• Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente
4
• Balancear la producción
5
• Tener en cuenta que Kanban es un medio para evitar las especulaciones
6
• Estabilizar y racionalizar el proceso

SMED
Single-Minute Exchange of Die

SMED Reducción de los tiempos
de cambio
Teoría y técnicas diseñadas
para realizar las operaciones
de cambio en menos de 10
minutos.
reduce drásticamente los
tiempos de cambio en los
medios de producción,
haciendo al tiempo que la
preparación sea más simple,
segura y fiable.
El tiempo de cambio es
improductivo, cuanto más
corto mejor
Aumentar la fiabilidad del
cambio reduce el riesgo de
defectos y averías.

Spaguetti diagram

Diagrama de espagueti
Un mapa o diagrama de ruta
de un producto específico
mientras viaja dentro de
flujo de valor de una
operación o proceso a otro
Consiste en trazar de
manera continua todos los
movimientos y transportes
que se producen en el
gemba, sobre un plano del
mismo
Se aplica tanto a personas,
como a máquinas,
materiales, o a la
combinación de ambos
Desplazarse no genera valor
añadido

Implementación
1 2 3 4
5
6 7 8 9
21
11 12 13 14 15
181716
20
19
10

DFC
Herramienta de planeación que introduce la voz del
cliente en el desarrollo y diseño del producto
1
• Escuchar la voz del cliente es entender el mercado, conocer
virtudes y debilidades
2
• Entender las necesidades del cliente y transformarlas en
acciones especificas
3
• Lista de requerimientos o prioridades de primer nivel

Producto: Lamina de una carro
Atributo: Duración
Lenguaje del
consumidor:
• años de
durabilidad
Lenguaje de
diseño:
• no oxidación (3
años)
Características
partes:
• peso pintura 3
g/m3
• Tamaño del cristal;
3 max
Operaciones
manufactura:
• Inmersión de
tanque
• Tres capas
Requerimientos
de producción
• Tiempo: 2 minutos
min
• Acidez: 15 a 20
• Temperatura: 48 a
55C

DFC

Pasos para construir las 6
matrices:
1 Compara los
requerimientos del cliente
con las características
técnicas del producto.
2. Compara características
técnicas y tecnologías
aplicadas. Se toman
decisiones relativas a la
factibilidad técnica.
3. Compara las tecnologías
aplicadas y los procesos de
manufactura
4. Compara los procesos de
manufactura y los procesos
de control de calidad
5. Compara procesos de
control de calidad y control
estadístico del proceso.
6. Compara el control
estadístico del proceso y las
especificaciones para el
producto terminado

5´s

Ingeniería de los procesos

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Ingeniería de los procesos

Similar a Ingeniería de los procesos (20)

Más de Laura Bernal

Más de Laura Bernal (20)

Ingeniería de los procesos