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Napoleon on project
management : :
Contenido
Sumario
Pág. 1
Nos dice el autor:
Pág. 2, 5
Conozca al autor
Pág. 6
Dijeron sobre
Napoleón-
Gestión de proyectos
Pág. 7
Algunas citas incluidas en el
libro
Pág. 8
Las últimas palabras
Pág. 8
El autor analiza en este libro las
fortalezas y debilidades de Napoleón
y las aplica al mundo contemporáneo
de los negocios.
El libro presenta los seis principios
que llevan al éxito: exactitud, veloci-
dad, flexibilidad, simplicidad, carácter
y fuerza moral y las cuatro señales de
advertencia que es necesario obser-
var y analizar: el poder, el excesivo
celo, la escasez de líderes efectivos
y el estilo de vida desbalanceado.
Estos principios y advertencias
pueden ser aplicados en la gestión
de cualquier proyecto y son útiles
tanto en una batalla militar como en
desarrollo de un nuevo software o
para lograr un nuevo descubrimiento
científico.
Los lectores aprenderán a aplicar
la sabiduría de Napoleón a su vida
profesional y personal, descubrirán
secretos de la gestión de proyectos,
explorarán conceptos claves que
permiten comprender los éxitos y
los fracasos, descubrirán modos
efectivos de comunicación que
posibilitan que los planes se cum-
plan en tiempo y en forma y podrán
profundizar los aspectos nodales de
la relación dinámica que existe entre
la gestión de proyectos y el liderazgo
estratégico.
La obra recupera y plasma una
idea de Napoleón Bonaparte quien
decía que solo comprendiendo la
historia podremos avanzar en la
comprensión de la estrategia que es
necesario aplicar en el presente.
Resumen del libro “Napoleón - Gestión de proyectos” de Jerry Manas
Timeless lessons in planning, execution and
leadership
SUMARIO
Napoleón- Gestión de proyectos : :
Lecciones de todos los tiempos sobre planificación,
ejecución y liderazgo

Resumen del libro “Napoleón - Gestión de proyectos” de Jerry Manas Pág. 2
{ }
1- ¿Cuáles fueron las fortalezas de Napoleón que le permitieron gestionar los proyectos con éxito?
2- ¿Cuáles fueron las debilidades de Napoleón que lo llevaron a cometer errores?
3- ¿Qué lecciones podemos aprender de Napoleón?
4- ¿Cómo aplicar las lecciones de Napoleón al gestionar proyectos en la actualidad?
Algunas preguntas que responde Napoleón - Gestión de proyectos
NOS DICE EL AUTOR
Quién fue Napoleón Bonaparte
Retrato de Napoleón Bonaparte
por Jean-Auguste-Dominique Ingres, 1804.
Napoleón Bonaparte (1769 - 1821) fue emperador de Francia, un
militar y un hombre de estado. Siguió la carrera militar y se graduó
en la Academia de París en 1785. Tras el triunfo de la Revolución
Francesa (1789) simpatizó con el nuevo régimen, pero fracasó en su
intento por intervenir contra el nacionalismo. Implementó múltiples e
importantes reformas: un nuevo código tributario, el banco central,
leyes, un sistema de carreteras y cloacas, etc.

Los seis principios de Napoleón
1- Exactitud:
Significa toma de conciencia constante de cada
situación (reconocer la necesidad de actuar rápida-
mente cuando es necesario, ser sensible a las nece-
sidades de la gente, tener capacidad de observación
y reacción, ser capaz de digerir y clasificar información
para tomar la decisión acertada, etc.), investigación
profunda (implica estudiar el terreno, estudiar los
proyectos pasados, identificar riesgos, etc.) y planifi-
cación continua (ser capaz de identificar las fases de
un proyecto, anticipar riesgos, diagnosticar impactos,
etc.)
2- Flexibilidad:
Significa ser capaz de modificar los planes de acuerdo
con las circunstancias, contar con equipos adaptables
que compartan recursos, estar preparado para tomar
decisiones efectivas en equipo, estar siempre listo
para el cambio, etc.
3- Fuerza moral:
La fuerza moral es la que permite conseguir la victoria.
Los líderes deben conseguir que los equipos estén mo-
tivados, que sientan que su trabajo se realiza en condi-
ciones estables, que tiene sentido, que sus esfuerzos
se reconocen públicamente y se recompensan.
4- Velocidad:
Significa ser conciente que el entorno político, económi-
co u organizacional puede cambiar, que los equipos
pueden perder el foco, que si no se cumplen las fechas
límites puede producirse un efecto dominó, etc. y que
es necesario dar respuestas rápidas y acertadas.
5- Simplicidad:
Significa ser conciso, claro y tener un foco preciso para
reducir la confusión y los malos entendidos y ser capaz
de formular objetivos simples, transmitir mensajes
claros y diseñar procesos simples.
6- Carácter:
Los líderes deben tener integridad, calma y asumir sus
responsabilidades.

Cuatro señales críticas de advertencia
1- Poder: el poder puede acarrear muchos efectos colaterales no queridos. Cuando se incrementa la respon-
sabilidad podemos estar tan ocupados o estar pensando en un nivel tan alto que entonces podemos llegar a
quedar separados, aislados de nuestros equipos, el poder puede conducirnos a la impaciencia y entonces no
disponemos de tiempo para ocuparnos de las preocupaciones de la gente o para discutir, o tender a pensar
que el modo en el que nosotros hacemos las cosas es el mejor y tenderemos a descartar las perspectivas o
las advertencias de los demás.
2- Escasez de líderes efectivos: cuando los proyectos tienen grandes dimensiones es necesario conﬁar en
otros líderes para poder lograr la misión, los equipos deben ser escalables. Es necesario contar con líderes que
tengan habilidades, capacidades analíticas e invertir tiempo y dinero en la construcción de esas habilidades.
Si los candidatos no existen, es necesario reclutar líderes externos a la organización.
3- Excesivo celo: existe una línea ﬁna entre la pasión y el celo excesivo y es demasiado fácil cruzar esa línea.
Uno puede llegar a plantear ideas grandiosas que no podrán realizarse, obsesionarse con sus metas y no
darse cuenta cuándo está presionando demasiado o cuándo está siendo demasiado impulsivo. La velocidad
o la espontaneidad no deben ser confundidas con la impulsividad.
4- Estilo de vida desbalanceado: es necesario prevenir el burnout. No es complicado llevar un estilo de
vida balanceado. Lo necesario: una dieta saludable, ejercicio moderado, sueño adecuado y un equilibrio entre
trabajo y juego. El peor riesgo de un estilo de vida desbalanceado es el daño en la salud.

Algunos beneﬁcios que ofrece Napoleón- Gestión de proyectos
- Enseña a aplicar la sabiduría de un líder efectivo tanto en la esfera de inﬂuencia personal de los lectores
como en la esfera profesional.
- Permite descubrir los secretos de la gestión de proyectos que llevaron al éxito a un líder militar y
administrativo legendario.
- Explica cómo aplicar los métodos de investigación y organización en los proyectos para poder alcanzar
mejores resultados.
- Permite comprender la relación dinámica que existe entre la gestión de proyectos y el liderazgo
estratégico.

CONOZCA AL AUTOR
Jerry Manas
Jerry Manas es confundador de PMThink! Sus temas de especialidad son
la gestión de proyectos, la construcción de equipos, la capacitación y los
servicios de desarrollo de productos. Ha ofrecido sus servicios a compañías
del sector de Tecnología de la Información y ha participado en el proyecto
Euro Currency Conversion.
Ficha técnica del
libro
Título en inglés: Napoleon
on project management
Título en castellano:
Napoleón- Gestión de
proyectos
Subtítulo en inglés:
Timeless lessons in planning,
execution and leadership
Subtítulo en castellano:
Lecciones de todos los
tiempos sobre planiﬁcación,
ejecución y liderazgo
Autor: Jerry Manas
Cantidad de páginas: 271
Editorial: Nelson
Año: 2006
Para visitar:
http://manasbooks.com/
http://www.pmthink.com

DIJERON SOBRE NAPOLEÓN - GESTIÓN DE PROYECTOS
Jerome Jewell
Consultor en mejoramiento de la productividad
Un examen reﬂexivo, bien hecho y bastante poco frecuente sobre el valor que tiene la
revisión de las lecciones de la historia. Mientras otros buscan lo más novedoso, lo último,
lo más destacado, Jerry Manas nos recuerda que nosotros tal vez estemos subestimando
el pensamiento invaluable sobre liderazgo que nos ha precedido. El inevitablemente
nos desafía a aplicar esas lecciones sin tiempo no solo en el trabajo, sino también en
el hogar, en nuestra comunidad, en misa y en el atletismo también.
Joan Knutson
Consultora y conferencista. Autora de Succeeding in pro-
ject-driven organizations
¡No deje que este libro pase desapercibido! Comparar a Napoleón con la gestión de
proyectos puede ser una oportunidad única, pero… ¿no es que estamos buscando
nuevas y refrescantes reﬂexiones? Este libro reúne contenido relevante para todos
los que estamos en esta industria. Léalo y verá cómo este texto puede ayudarlo en su
carrera en la gestión de proyectos. Usted aprenderá mucho.
Kirkus Reviews
La llegada de Napoleón al poder fue sorprendente, él condujo un país en estado de
caos y destitución y lo transformó en una fuerza global de dominación. Aquí Manas
evalúa cómo lo hizo y- lo que es más importante- cómo podemos nosotros aprender
de su inspirador estilo de liderazgo.

Algunas citas incluidas en el libro
Mi misión es tener éxito, y soy bueno para lograrlo. Yo creo mi Ilíada a través de mis acciones y la creo
día a día.
Napoleón
En las operaciones militares, no consulto a nadie. En las operaciones diplomáticas consulto a todos.
Napoleón
Sostenga sus principios. El resto es solo detalle.
Napoleón
Como líderes y como managers de proyectos no podemos subestimar la importancia que tenemos
en nuestros equipos y en nuestras organizaciones. Nosotros estamos en una posición única que nos
permite cambiar la vida de gente, tanto positiva como negativamente, dependiendo de nuestras
acciones. Todo lo que hacemos tiene un efecto dominó potencial. Si seguimos los seis principios que
llevaron al éxito a Napoleón y observamos las cuatro señales de advertencia, es altamente probable
que el efecto sea positivo.

Resumen del libro “Las 3 claves para el empowerment” por Ken Blanchard y otros
The 3 Keys to
empowerment ::
Las 3 claves para el
empowerment
Release the power within people for astonishing
results
Cómo dar poder para liberar la capacidad de las per-
sonas y lograr que den lo mejor de sí
1. ¿Qué es en verdad la cultura del empowerment?
2. ¿Por qué ha resultado tan difícil de ponerla en práctica en las
organizaciones?
3. ¿Cuáles son las fases por las que necesariamente debe
atravesar una organización o un equipo para llegar al em-
powerment?
4. ¿Cuáles son las tres claves fundamentales para implantar el
empowerment?
5. ¿En qué consiste el Liderazgo Situacional®
II?
6. ¿Cuáles son los beneficios de aplicar el Liderazgo
Situacional®
II en el proceso de desarrollo del empowerment?
Algunas preguntas que responde
Las 3 claves del empowerment
Contenido
Sumario
Pág. 1, 2
Nos dicen los autores
Pág. 2, 3, 4, 5, 6
Conozca al autor
Pág. 7, 8, 9
S
i bien el empowerment es
un concepto introducido
por primera vez en los años
ochenta, ha sido muy difícil de llevar
a la práctica de manera efectiva.
Este libro, que continúa y profundi-
za los conceptos vertidos por los
mismos autores en «El empower-
ment requiere más de un minuto»
trata sobre el paso y la transforma-
SUMARIO

Resumen del libro “Las 3 claves para el empowerment” por Ken Blanchard y otros Pág.2
{ }○ ○ ○ ○ ○ ○
ción del modelo jerárquico a la cultura del empower-
ment.
Este concepto significa mucho más que darle a la gente
poder y autoridad para tomar decisiones. Requiere asi-
mismo saber cómo liberar los conocimientos, las habili-
dades, la experiencia y la capacidad de motivarse que
las personas tienen dentro de sí.
Los autores nos ofrecen aquí una idea más completa
de lo qué consiste el verdadero empowerment, cómo
es el proceso para llegar a él y cuales son las cuestio-
nes que deben tenerse en cuenta al pretender transitar-
lo.
Para ello dividen el proceso de cambio en tres fases
claramente definidas y nos recomiendan aplicar dentro
de cada una de ellas «Las tres claves para implantar el
empowerment» así como el modelo de Liderazgo
Situacional®
II.
Del entrecruzamiento de esos tres conceptos -modelo
de cambio, las tres claves y Liderazgo Situacional®
II-
surge una guía de acción acerca de qué hacer y cómo
sortear las dificultades que el desafío del empowerment
conlleva.
NOS DICEN LOS AUTORES
Acerca del empowerment
Según los autores, lo que ha fallado no es el concepto
en sí, sino la dificultad que han tenido las personas y las
organizaciones para pasar de una cultura jerárquica y
tradicional a una nueva cultura del el empowerment.
Se requiere entre otras cosas pasar de la predominan-
cia de la planificación a la visión, del mando y el control
al partnership, la responsabilidad individual a la del equi-
po, de las estructuras piramidales a las funcionales, de
directores y empleados a líderes y miembros de equi-
pos, de hacer lo que dicen a la apropiación del trabajo.
Para crear una cultura en la que la gente pueda tener
empowerment los líderes deben otorgar a sus equipos
una mezcla adecuada de conocimientos, información,
poder y recompensas.
Acerca del cambio
Según los autores la interacción de estos tres concep-
tos puede contribuir al éxito del proceso de cambio:
Las tres claves para implantar el empower-
ment (ya presentadas en el libro de El em-
powerment requiere más de un minuto.)
Las tres fases del proceso de cambio por las
que debe pasar todo líder y miembro de la or-
ganización
El esquema de Liderazgo Situacional®
II.

Las tres fases del proceso de cam-
bio
Como en cualquier cambio que tenga que ver con hábi-
tos, actitudes y conductas, la transformación no se pro-
duce de una vez y para siempre sino que implica altiba-
jos, avances y retrocesos hasta que se consolida el nue-
vo estado de cosas.
A continuación le presentamos una pequeña descrip-
ción de las características de cada una de las fases:
Primera fase: Emprender y dirigir el viaje
Las personas habitualmente tienen senti-
mientos contradictorios.
Surgen preguntas acerca de cuál es el cam-
bio y por qué es necesario. Al igual surgen
inquietudes referidas a cómo va a afectarlos
personalmente y cuáles son los beneficios
de cambiar. (preocupación por la información)
La gente se pregunta también si tienen las
habilidades y los recursos para cambiar. (pre-
ocupación por temas personales)
En este momento la idea del empowerment
puede resultar interesante, aunque la inicia-
tiva muestra algo de ingenuidad y puede ge-
nerar desconfianza.
Segunda Fase: Cambio y desaliento
Las personas ya pueden visualizar hacia dón-
de se dirigen. Sin embargo surge la incerti-
dumbre y la desconfianza de no saber cómo
se hace para llegar hasta la meta.
Aparecen preguntas vinculadas a la ejecu-
ción: qué hacer primero, qué pasará si las
cosas no funcionan como estaba previsto,
cuánto tiempo se tardará, o de si es normal
lo que está pasando.
En relación al impacto se preguntan si el es-
fuerzo vale la pena y hasta dónde han pro-
gresado.
Pueden aparecer sentimientos de desánimo
y frustración.
Los líderes se preguntan si su gente será
capaz de responder al reto y los equipos des-
confían de si la dirección será capaz de lle-
gar hasta el final.
Este es un momento crítico en el que mu-
chas organizaciones desisten de continuar
con el proceso.
Tercera Fase: Adoptar y perfeccionar el
empowerment
Pueden observarse los nuevos hábitos, acti-
tudes y conductas, aun cuando no estén con-
solidados.
Se forman equipos de trabajo.
La gente se preocupa por temas relaciona-
dos con la colaboración y se preguntan acer-
ca de quién más debe participar en el proce-
so, y cómo hacer para que todos se involu-
cren en el cambio
Las personas actúan con mayor responsabi-
lidad, como «socios» de los líderes, traba-
jando en equipo.
Los líderes se sienten más cómodos com-
partiendo la responsabilidad y el control.
Las personas siguen aprendiendo y requie-
ren mayor velocidad.
Es un momento para la reflexión y para cele-
brar por lo que se ha avanzado.
La mayoría ya comprende cómo es la nueva
cultura y trabaja para mejorarla

Las 3 claves para el empowerment
Para llevar a cabo el proceso de cambio descripto ante-
riormente los autores recomiendan aplicar a cada una
de las fases del mismo «Las 3 Claves para establecer
el empowerment»
Las mismas son:
1. Compartir la información con todo el
mundo
Significa que los líderes deben compartir toda la infor-
mación de la que disponen, tanto la buena como la mala.
La gente sin información no puede actuar de un modo
responsable ni tomar decisiones adecuadas. Esto con-
tribuye considerablemente a la construcción de confian-
za.
Aplicar esta clave en la primer fase del proceso de
cambio significa brindar información más vinculada a
la necesidad del cambio y a los aspectos básicos del
negocio.
En la segunda fase el foco estará puesto en mostrar a
la gente el impacto de su trabajo, y a hacer que la infor-
mación circule con mayor fluidez en todas las direccio-
nes.
Y en la tercer fase la información ya es compartida por
los equipos y son ellos quienes la administran.
2. Potenciar la autonomía a través de los
límites
Los límites en una cultura de empowerment deben es-
tar dados por las declaraciones de misión, visión, valo-
res, y la declaración de objetivos de colaboración y de
rendimiento y de reglas para la toma de decisiones.
En la primer fase del proceso de cambio implica defi-
nir lo que se puede y debe hacer, establecer responsa-
bilidades y el alcance de las decisiones que los emplea-
dos tomarán, fijar objetivos comerciales y de rendimien-
to y asimismo transferir conocimientos sobre toma de
decisiones y resolución de problemas.
En la segunda los objetivos deben fijarse conjuntamente
con los equipos, se debe trabajar en los sistemas de
gestión, y ampliar el alcance del poder para tomar deci-
siones ya otorgado.
En la tercer fase los límites de la jerarquía deben susti-
tuirse por las declaraciones de misión, visión y valores.
Los objetivos individuales deben ser reemplazados por
los de los equipos ya que son ellos quienes diseñan las
nuevas iniciativas.
3. Dejar que los equipos sustituyan la jerar-
quía.
Es esencial trabajar desde un comienzo en la creación
de equipos autodirigidos. Estos se convierten en un
mecanismo clave para que las personas hallen la direc-
ción y el apoyo necesario para desarrollar su potencial.
En la primer fase del proceso de cambio esto signifi-
ca entender que los equipos van más lejos que los indi-
viduos, aprovechar la diversidad, enseñar a todos a tra-
bajar en equipo e instarlos a usar la información dispo-
nible.
En la segunda fase es importante animar a los equipos
a asumir funciones de liderazgo, a enfrentar decisiones
más complejas, y a responsabilizarse por los resulta-
dos.
En la tercer fase el trabajo es instar a los equipos a
focalizar en los objetivos estratégicos, integrar a nue-
vos miembros, reforzar valores y expectativas y a no
dejar nunca de compartir información.

El liderazgo situacional®
II
Recordemos que el modelo de li-
derazgo situacional muestra
como se puede adaptar el estilo
de liderazgo (diversas combina-
ciones de conductas de apoyo y
de dirección) de acuerdo al nivel
de desarrollo (grado de compe-
tencia y compromiso de un indivi-
duo para una tarea u objetivo
dado)
Las conductas de dirección se
focalizan en cómo realizar una
tarea (qué tienen que hacer las
personas, cuándo hacer) y se
centran en el desarrollo de las
habilidades.
Las conductas de apoyo, se fo-
calizan en los aspectos de inicia-
tiva, actitudes, sentimientos res-
pecto a la tarea. El líder escucha,
anima, involucra a las personas,
fomenta el compromiso personal.
Los autores recomiendan aplicar este modelo en los dis-
tintos niveles de desarrollo y fases de cambio del pro-
ceso de empowerment, ofreciéndole a los líderes una
orientación de cuáles son los estilos requeridos para
conducir a sus equipos y cómo dar respuesta a las pro-
blemáticas, preocupaciones y preguntas que irán sur-
giendo en la gente en cada una de las tres fases.
A medida que cambia el nivel de desarrollo del emplea-
do también se modifica el estilo de liderazgo requerido.
De esta manera Blanchard y su equipo nos recomien-
dan aplicar en la primer Fase -Emprender y dirigir el
viaje- un estilo de liderazgo de dirección y de prepara-
ción, para la Fase de Cambio y Desánimo, el estilo de
dirección para aquellas cuestiones vinculadas a la eje-
cución y los estilos de preparación y apoyo para las
cuestiones vinculadas a con el impacto. Y por último
para la Fase 3 -dado que las personas ya se hayan en
un nivel superior de desarrollo y las cuestiones a tratar
tienen que ver con aumentar la colaboración y perfec-
cionar el empowerment- son adecuados los estilos de
apoyo y delegación.
-
Conducta de dirección- +
Conductadeapoyo
PreparaciónApoyo
DirecciónDelegación
Elevada conducta de
dirección y elevada
conducta de apoyo
Elevada conducta de
apoyo y escasa con-
ducta de dirección
Escasas conductas de
dirección y apoyo
Elevada conducta de
dirección y escasa
conducta de apoyo
+

Dirección Preparación Apoyo Delegación
Fase 1
Emprender y dirigir
el viaje
Fase 2
Cambio y desaliento
Fase 3
Adoptar y perfeccio-
nar el empowerment
Inquietudes vincula-
das con la información
y temas personales
das temas personales
das con la ejecución
das con los efectos
del cambio
das con los efectos
del cambio
das con la colabora-
ción
das con el perfeccio-
namiento
Estilos de
liderazgo
Fases del
proceso de cambio
Las 3 claves del empowerment se aplican a cada una de las fases del proceso de cambio (Compartir información,
Potenciar la autonomía a través de los límites, Dejar que los equipos sustituyan la jerarquía)

Título en inglés:
The 3 keys to empowerment
Las 3 claves del empower-
ment
Subtítulo en inglés:
Release the power within
people for astonishing results
Subtítulo en castellano:
Cómo dar poder para liberar la
capacidad de las personas y
lograr que den lo mejor de sí
Autores:
Ken Blanchard con la colabo-
ración de John P. Carlos y Alan
Randolph
Páginas:
267
Editorial:
Ediciones Granica S.A.
Año de publicación:
2000
Ficha técnica
del libro
Pág.7
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○
CONOZCA AL AUTOR
Ken Blanchard
Ken Blanchard es escritor, orador y un destacado y apreciado consultor.
Obtuvo su licenciatura en Gobierno y Filosofía en la Universidad de Corne-
ll, su master en Sociología y Orientación en la Universidad Colgate y su
doctorado en Administración Educativa y Liderazgo en la Universidad de
Cornell.
Blanchard es el gerente de The Ken Blanchard Companies, una empresa
de consultoría y formación de servicios que fundó con su esposa, la docto-
ra Marjorie Blanchard, en 1979 en San Diego, California. Sus temas de
especialidad son la capacitación en el trabajo, productividad, liderazgo y
efectividad de los equipos.
Ha recibido muchos honores, incluídos el prestigioso premio International
Management Counsels McFelley, y con el de la Sociedad Americana para
la Formación y el Desarrollo (ASTD) por su contribución al desarrollo de los
recursos humanos.
Su libro The One Minute Manager®
, escrito conjuntamente con Spencer
Johnson, ha vendido más de 17 millones de ejemplares en todo el mundo,
fue publicado en 27 idiomas y aun hoy se mantiene en muchas de las listas
de los libros más vendidos.
Sus colaboradores
John P. Carlos
John P. Carlos fue nombrado Joven Destacado de Estados Unidos y es
veterano de la guerra de Vietnam. Es miembro de la ASTD, de la facultad
del American College of Physician Executives y tiene el título de la San
Bernardino Count Sheriff’s Academy. Recibió la «llave de la ciudad» de
Indio, California, por sus servicios, y fue presidente de la Cámara de Co-
mercio de Running Springs Area. Se ha licenciado en empresariales y tiene
un MBA de la Universidad de Columbia Pacific.
Es considerado un narrador increíble por su estilo conmovedor, humorísti-
co, poderoso y práctico. Combina su experiencia en los sectores público y
privado para crear historias de una gran riqueza humana que captan el
interés de su público.

Es socio consultor de The Ken Blanchard Companies, cuya sede se en-
cuentra en Escondido, California.
En 1996 escribió su primer libro con Ken Blanchard y Alan Randolph, El
empowerment requiere más de un minuto, que ocupó el séptimo puesto en
la lista de éxitos de venta del Business Week, y en menos de dos años se
tradujo a once idiomas.
Alan Randolph
Tiene un gran prestigio como conferenciante, consultor y pedagogo, tanto
en su país como en el extranjero.
Ha trabajado con distintas organizaciones privadas y públicas que cubren
una amplia variedad de sectores, entre los que se incluyen organizaciones
pequeñas y grandes. Sus especialidades incluyen el empowerment, la ges-
tión del rendimiento, la planificación y gestión de proyectos, el liderazgo y la
creación de equipos.
Además de ser socio consultor de The Ken Blancherd Companies, es pro-
fesor de dirección de empresas en la Merrick School of Business de la
Universidad de Baltimore.
Es coautor junto con Ken Blanchard y John P. Carlos del éxito de ventas El
empowerment requiere más de un minuto, junto con Barry Posner del po-
pular libro sobre la gestión de proyectos Getting the Job Done: Managing
Project Teams and Task Forces for Success, y con Robert Miles y Edward
Kemery del libro sobre la simulación organizativa The Organization Game.
Es licenciado en ingeniería industrial en el Georgia Institute of Technology y
tiene un master en relaciones industriales y de personal, así como un doc-
torado en administración de empresas de la Universidad de Massachu-
setts, Amherst.
Otros libros del autor
• Big Bucks
• Empowerment takes more than a minute
El empowerment requiere más de un minuto - Ediciones Deusto - 1996
• Everyone’s a Coach
• Full Steam Ahead
¡ A toda máquina! - Granica - 2004
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○
Su página web
http://www.kenblanchard.com
Para visitar
http://www.blanchardlearning.com

○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○
• Gung Ho!
• Heart of a Leader
• High Five!
¡Choca Esos Cinco! La magia de trabajar en equipo.
Grijalbo Mondadori SA - 2001
• Leadership and the one minute manager
• Leadership by the book
• Management by values
Dirección por valores - Ediciones Gestión 2000 - 1997
• Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources
• Mission Possible
• One Minute Manager Builds High Performing Teams
• Organizational change through effective leadership
• Playing the great game of golf: making every minute count
• Putting the one minute manager©
to work
• Raving fans: A revolutionary approach to customer service
• The family game: A situational approach to effective parenting
• The Heart of a Leader
• The Leader Within
• The Leadership Pill. The missing ingredient in motivating people today
La píldora del liderazgo. Cómo dirigir y motivar a las personas -Grijalbo Mondadori-´03
• The one minute manager©
Builds high performing teams
gets fit
meets the monkey
• The On-Time, On-Target Manager
• The Power of Ethical Management
• The Secret. What great leaders know and do
El Secreto. Lo que los grandes líderes saben y hacen. - Ediciones Granica - 2005
• We are the beloved
• Whale Done!
¡Bien Hecho! – Ediciones Granica - 2003
Pág.9

Executive E.Q.: Emotional
intelligence in leadership &
organizations : :
Contenido
Sumario
Pág. 1
Nos dicen los autores:
Pág. 2, 6
Conozca a los autores
Pág. 7, 8
Algunas citas in-
cluidas en el libro
Pág. 9
Pág. 9
El concepto de inteligencia emocional
recorre el mundo. La ciencia está
demostrando actualmente que es el
Cociente Emocional (CE), más que
el Cociente Intelectual (CI) o la sola
capacidad cerebral la que sustenta
muchas de las mejores decisiones,
los negocios más dinámicos y las vi-
das más satisfactorias y exitosas. En
su esencia, la inteligencia emocional
es la fuente primaria de la energía
humana, la autenticidad, aspiración
y empuje que activan nuestros va-
lores y propósitos. En este revelador
libro los autores muestran el camino
del desarrollo y la aplicación de los
valores y beneficios de la inteligencia
emocional aplicados al liderazgo y a
las organizaciones. Basándose en
novedosas investigaciones sobre el
cerebro y la conducta los autores pre-
sentan un modelo funcional integrado
por los cuatro pilares de la inteligen-
cia emocional: conocimiento, aptitud,
profundidad y alquimia emocional. A
partir de su publicación el modelo ha
sido puesto a prueba con millares de
ejecutivos, gerentes y profesionales
en más de cien organizaciones de
servicios, tecnología e industria.
Resumen del libro “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” de R. K. Cooper, Ph.D y A. Sawaf
Sumario
La inteligencia emocional aplicada al lide-
razgo y a las organizaciones : :

Resumen del libro “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” de
R. K. Cooper, Ph.D y A. Sawaf
Pág. 2
Para acceder a todos nuestros resúmenes en forma gratuita visite www.esknow.com
{ }
1- ¿Qué es la inteligencia emocional?
2- ¿Cómo puede aplicarse el concepto de inteligencia emocional al liderazgo y a las organizaciones?
3- ¿Qué es el modelo de los cuatro pilares?
4- ¿Puede esta teoría cambiar el rumbo de las organizaciones?
Algunas preguntas que responde La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las or-
ganizaciones
Nos dicen los autores
Qué es la inteligencia emocional
Al contrario de lo que comúnmente se cree las emociones no son en sí ni positivas ni negativas, actúan con la más
poderosa fuente de energía humana, de autenticidad y empuje y ofrecen un manantial de sabiduría intuitiva. Las
emociones no son unas intrusas en nuestra vida: son inteligentes, sensibles, beneficiosas y hasta sabias. Todo lo
importante suscita emoción: ¡todo!
La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar
eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía
humana, información, conexión e influencia.

Pág. 3
Los cuatro pilares de la inteligencia emocional
Primer pilar Segundo pilar Tercer pilar Cuarto pilar
Conocimiento
emocional
Aptitud emocional
Profundidad
emocional
Alquimia emocional
Primer pilar
Conocimiento
emocional
Significa ser leal y honrado consigo mismo, desarrolla poder personal,
inclusive conciencia de sí mismo, guía interior, responsabilidad y co-
nexión.
Incluye cuatro aspectos:
honestidad emocional:• implica escuchar los sentimientos de
la verdad interna, reconocer lo que uno siente.
energía emocional:• mantener la energía interna, concentrarse
aún en momentos de tensión,
retroinformación emocional:• ser capaz de reconocer las
emociones y manejarlas, e
intuición práctica:• percibir las oportunidades y ejercer un
liderazgo empático.

Pág. 4
Segundo pilar
Aptitud emocio-
nal
Implica ser claro y llevarse bien para lograr inspirar a los demás, lograr
autenticidad, elasticidad y construir relaciones de confianza.
Se orienta a:
presencia auténtica:• establecer diálogos genuinos con los
demás sin disimular los sentimientos,
radio de confianza:• influir en la eficiencia de los equipos evi-
tando sabotajes, conductas defensivas, etc.
descontento constructivo:• manejar el enojo en forma
constructiva, canalizar el enojo y transformarlo en energía
creadora, y
flexibilidad y renovación:• aceptar errores y diseñar estrate-
gias de renovación.
Tercer pilar
Profundidad
emocional
Crea carácter e influencia, aviva su potencial, integridad y propósito.
Contiene:
potencial único y propósito:• tomar conciencia de lo que cada
uno quiere lograr, de lo que cada uno necesita.
compromiso:• hacer promesas y cumplirlas,
responsabilidad y conciencia,
integridad aplicada:• ser auténtico internamente y con los
demás, e
influencia sin autoridad:• establecer y mantener relaciones
con respeto.

Pág. 5
Cuarto pilar
Alquimia emo-
cional
Permite presentir oportunidades, crear futuro, producir transformación
situacional.
Se refiere a:
flujo intuitivo:• evitar percibir a los demás a través de los pro-
pios sistemas de creencias,
cambio de tiempo reflexivo:• dirigir la intuición creativa y ha-
cerla transitar del pasado al futuro y de allí al presente,
creación del futuro:• asumir riesgos, animarse a transitar te-
rritorios desconocidos, y
percepción de oportunidad:• aprender a percibir las dife-
rentes posibilidades.
Algunas recomendaciones:
Escuche abierta y honradamente. Abra los ojos para ver, la mente para aprender y el corazón para sen-
tir.
Siéntese cuando hable con otra persona.
Diga no cuando tenga que decir no. No ande con rodeos.
Responda con interés a nuevas ideas.
Fomente el sentido de participación creativa en los proyectos o discusiones. Esto aumenta la vigilancia,
la energía emocional y el rendimiento.
Tome cinco comidas al día. Mantiene bajos niveles de colesterol y aumenta la energía.

Pág. 6
Algunos beneficios que ofrece La inteligencia emocional aplicada al lide-
razgo y a las organizaciones
- Explica en qué consiste el concepto de inteligencia emocional.
- Enseña a aplicar el concepto de inteligencia emocional al liderazgo.
- Permite comprender cómo pueden mejorarse las relaciones interpersonales en las organizaciones.
Tome pausas para descansar. En estos descansos es preciso cambiar de posición, tomar una bebida,
salir al aire libre, relajar los ojos y apartar la mente del trabajo.
Realice ajustes en su lugar de trabajo: encienda luces, elija música de fondo, acentúe los aromas posi-
tivos.
Confíe en las corazonadas e intuiciones.
Conserve la calma cuando los ánimos se enardecen.
Cumpla con lo que ha prometido y logre que los demás también lo hagan.

Pág. 7
CONOZCA A los autores
Robert K. Cooper, Ph.D
Robert K. Cooper, Ph.D. es el presidente de la junta directiva de Q-Metrics,
una firma de investigación organizacional y medición que posee una clientela
de más de mil corporaciones en Estados Unidos y Canadá. Ha dado confe-
rencias en diversas escuelas de negocios en Estados Unidos y en Europa y
es socio de Learning Circle.Actualmente se desempeña como presidente de
Advanced Intelligence Technologies y en las últimas décadas ha diseñado y
presentado programas de desarrollo del liderazgo y educación profesional
para reconocidas empresas como 3M,ArthurAndersen, Motorola, Ford, Sun
Microsystems, Novatis y Smithkline Beecham, entre otras.
Ayman Sawaf
Ayman Sawaf es presidente de Foundation for Education in Emocional
Literacy y director ejecutivo y presidente de Enchanté Innertainment, firma
de diversiones ganadora de premios Emmy. Entre sus antecedentes em-
presariales se puede mencionar una vasta experiencia en las industrias
de ventas al por menor y manufactureras. Es uno de los fundadores de
Advanced Intelligence Technologies y desde 1989 ha sido uno de los más
activos promotores de la inteligencia emocional. Desarrolló el primer boletín
informativo en este campo y publicó una serie de libros sobre inteligencia
emocional para niños, escuelas y familias.

Pág. 8
Otros libros de Robert K. Cooper
Aprenda a utilizar el otro 90%
Ficha técnica
del libro
Título en inglés: Executive
E.Q.: Emotional intelligence
in leadership & oganizations
Título en castellano: La in-
teligencia emocional aplicada
al liderazgo y a las organiza-
ciones
Autores: Robert K. Cooper,
Ph.D y Ayman Sawaf
Editorial: Norma
Año: 2006
Para visitar:
http://www.robertkcooper.com/
http://aymansawaf.com/

Pág. 9
Como lo declaré al comienzo el propósito de escribir este libro ha sido plantear y explorar algunos
interrogantes potencialmente útiles relativos a las características de la inteligencia emocional y el valor
de desarrollarla y aplicarla en el liderazgo, el aprendizaje organizacional y la vida. Abrigo la esperanza
de que estas páginas sirvan de punto de partida para un viaje muy personal. Los ingredientes básicos
están ahí, dentro de su corazón y su cabeza. Usted es el lector. Usted es el proceso. Como dijo Mahatma
Gandhi:“Uno tiene que ser el cambio que quiere ver en el mundo”. Si no ahora, ¿cuándo?
Los negocios son hoy tan complicados y difíciles, la supervivencia de las compañías tan incierta en un
ambiente cada vez más imprevisible, la competencia llena de tantos peligros, que su vida depende de la
diaria movilización de toda onza de inteligencia.
Konosuke Matsushita
Fundador de Matsushita Electric, Ltd.
Es con el corazón como uno ve correctamente; lo que es esencial es invisible para los ojos.
Antoine de Saint- Exupéry
Autor del libro El principito
Es imposible calcular cuántas buenas ideas se abandonan todos los días como resultado de relaciones
difíciles de manejar.
John P. Kotter
Harvard Business School
Sabiduría es saber qué hacer; virtud es hacerlo.
David Starr Jordan
En la revista Forbes
Siempre es divertido hacer lo imposible.
Walt Disney

Resumen del libro “Harvard business essentials: gerenciando el cambio y su transición“ de Richard Luecke
Harvard business
essentials: managing
change and transition ::
Harvard business
essentials: gerenciando
el cambio y su transición
1. ¿Cómo evaluar la capacidad de cambio de su organización?
2. ¿Cuáles son los diferentes tipos de cambio?
3. ¿Qué hacer para favorecer el cambio?
4. ¿Cómo ayudar a las personas a superar el proceso de cam-
bio?
5. ¿Cómo preparar a la organización para afrontar un cambio?
Harvard business essentials
Contenido
Sumario
Pág. 1, 2
Nos dice el autor
Pág. 2, 3, 4, 5, 6, 7,
8
Conozca al autor
Pág. 9
Conozca al asesor temáti-
co
Pág. 9
Pag. 10
SUMARIO
E
l hecho que las compañías
deban atravesar permanen-
temente procesos de cam-
bio (fusiones, adquisiciones, el lan-
zamiento de un nuevo producto o
servicio, el ingreso de un nuevo líder
o la introducción de una nueva tec-
nología.) no convierte a los mismos
en placenteros para las personas.
Muy por el contrario, a menudo los
mismos son percibidos como de lar-
ga duración , costosos, y frustrantes
(o por el contrario como carentes del

Resumen del libro “Harvard business essentials:...“ de Richard Luecke Pág. 2
{ }○ ○ ○ ○ ○ ○
alcance suficiente para producir el efecto necesario).
Si bien el cambio es siempre disruptivo -y hasta puede
ser en ocasiones traumático- forma parte ineludible de
la realidad organizacional.
NOS DICE EL AUTOR
Los diferentes tipos de cambio
Frente a los desafíos planteados por la incorporación
de nuevas tecnologías, el desarrollo de nuevos merca-
dos, o la necesidad de lograr mejores desempeños, las
organizaciones responden desarrollando programas de
cambio. En general los mismos pueden ser cataloga-
dos como:
Cambios estructurales: en los mismos se trata
de «reconfigurar» alguna parte de la organización
(la misma es concebida como una máquina cu-
yas diferentes partes ensamblan entre sí). Los
procesos de fusión, adquisición, consolidación o
desactivación de una línea de producción, cons-
tituyen un ejemplo de este tipo de cambio.
Reducción de costos: en general este tipo de
cambios se producen en períodos en los cuales
disminuye la rentabilidad de la empresa (lo que
antes no era tenido en cuenta pasa a ser impor-
tante).
Cambio de procesos: este tipo de programas fo-
calizan el cambio en la manera en que las cosas
son realizadas en la organización (ejemplos de
esto son los procesos de reingeniería). Este tipo
de cambio busca lograr que los procesos sean
más efectivos, rápidos, menos costosos, y más
fiables.
Cambio de cultura: estos programas focalizan
sobre el «factor humano» de la organización (el
enfoque en la manera en que se hacen negocios,
el enfoque del liderazgo de la organización). Un
ejemplo de este tipo de cambios puede ser el
pasaje del modelo de gerenciamiento de coman-
do-control al de un liderazgo participativo.
Dos enfoques del cambio
Dos enfoques sustancialmente diferentes pueden diri-
gir la iniciativa del cambio. El primero se basa en el ob-
jetivo de lograr –a corto plazo- mejoras económicas
mientras que el segundo apunta a alcanzar la mejora
de las capacidades organizacionales.
Cada uno de estos enfoques determina dos teorías re-
feridas al cambio1
:
La teoría «E» (el enfoque económico). El objetivo
buscado del cambio es - para esta teoría - lograr
un incremento rápido de valor para el accionista
Basado en libros, artículos y las producciones on line
de Harvard Business School Publishing sobre el tema
del cambio, el libro presenta una guía para afrontarlo
constructivamente, compilando de una manera práctica
la cuantiosa información existente al respecto.
1
Estas teorías han sido establecidas por Michael Beer y Nitin Noria

(aumento del flujo de caja y del precio de la ac-
ción). Este tipo de enfoque de cambio se halla
determinado generalmente por algún tipo de cri-
sis financiera y es conducido desde el nivel más
alto de la organización. Naturalmente el foco del
proceso de cambio no está puesto ni en convertir
a la organización en aprendiente ni en buscar la
participación del empleado. Este tipo de enfoques
requiere la participación activa de consultores
externos, quienes asesoran ayudando a identifi-
car variables estratégicas.
La teoría «O» (el enfoque de las capacidades or-
ganizacionales) El objetivo de este tipo de proce-
sos de cambio apunta a la construcción y desa-
rrollo de una cultura organizacional orientada al
aprendizaje y al desarrollo de capacidades tanto
organizacionales como de los empleados. Este
tipo de enfoques se caracterizan por la participa-
ción de los empleados en el proceso de cambio,
el aplanamiento de las estructuras organizacio-
nales y un intento de establecimiento de vínculos
duraderos entre la organización y su gente. A di-
ferencia del enfoque «E» esta es una propuesta
a largo plazo.
¿Cuán dispuesta está su organiza-
ción para el cambio?
El autor señala tres condiciones qué impactan finalmente
sobre la capacidad de la organización para emprender
un proceso de cambio. Las mismas son:
La presencia de un liderazgo respetado y efecti-
vo, capaz de motivar y mantener alineadas a las
personas con el proceso de cambio.
La motivación personal de las personas para pro-
ducir el cambio. La misma surge como resultado
de su nivel de insatisfacción con el status quo.
Las personas están dispuestas a realizar un es-
fuerzo y aceptar los riesgos inherentes al proce-
so de cambio.
Una estructura organizacional poco jerárquica. La
presencia de una estructura muy vertical puede
constituir una barrera para la implementación de
un proceso de cambio (a excepción de aquellos
programas orientados estrictamente por razones
económicas).
El proceso del cambio
Michael Beer, conjuntamente con Russell Eisnstat y Bert
Spector, identifican siete pasos que -a su entender- pue-
den ser seguidos con el objetivo de lograr un cambio.
Los mismos son:
Paso 1: Movilizar la energía y el compromiso
de los empleados a través de la identifica-
ción conjunta de los problemas del negocio y
su solución.
El punto de inicio para todo proceso de cambio se ubica
en la definición clara del problema. Identificar el proble-
ma responde ante todo a la inquietud personal por ver-
se involucrados en un proceso de cambio (¿por qué
debemos hacer tal o cuál cosa?), sentando las bases
de la motivación para emprender el proceso. Asimismo
responder a las razones del cambio genera un sentido
de urgencia necesario para poder emprenderlo.
Al igual cobra suma importancia la manera en la que el
problema es identificado, siendo el ideal, generar un pro-
ceso de abajo hacia arriba que permita tanto un enfo-
que como una solución abarcativos del problema.
La identificación de problemas generada desde arriba
hacia abajo (top-down) tiene como resultado una lectu-
ra parcial de la realidad, así como el incremento de la
resistencia de las personas a implementar las solucio-
nes propuestas (expresada como falta de motivación y
compromiso).

Paso 2: Desarrollar una visión compartida
acerca de la manera de organizarse y gestio-
nar a fin de ser competitivos
Quienes se encuentran a cargo del proceso de cambio
deben desarrollar una clara visión acerca del futuro de-
seado. Al igual, deben poder comunicar esta visión de
manera tal que queden claros los beneficios del cambio
a realizar.
En lo que refiere a la comunicación la misma debe ser
lo suficientemente específica como para dejar sentados:
La manera en la que el cambio mejorará el nego-
cio (mayor satisfacción de los clientes, mejor ca-
lidad del producto, incremento de la productivi-
dad, de las ventas, etcétera).
Como estas mejoras en el negocio van a benefi-
ciar a los empleados (mejores pagas, premios,
nuevas oportunidades de carrera, aseguramien-
to de la fuente de trabajo).
Paso 3: Identificar al liderazgo
Es necesaria la existencia de un líder visible que sea el
patrocinador del cambio, alguien que se apropie y lide-
re esta iniciativa. Para Beer, Eisenstat y Spector estos
líderes muestran las siguientes características:
Creen de manera persistente que la revitalización
es la llave de la competitividad, mostrándose con-
vencidos además, de que los cambios fundamen-
tales afectan en mayor medida a la base de la
organización.
Articulan su convicción bajo el formato de una vi-
sión convincente, que es además comunicada de
la misma manera.
Poseen las habilidades de gestión de personas, y
el conocimiento organizacional necesario para
implementar su visión. Para Beer, la habilidad para
lograr que el trabajo sea realizado es el resultado
de la experiencia operativa (esto está indicando
el considerar no poner a cargo del proceso de
cambio al departamento de RRHH).
Paso 4: Focalizar sobre los resultados y no
sobre las actividades.
A menudo se comete el error de focalizar la medición
del proceso de cambio en las actividades que se reali-
zan a fin de alcanzarlo (tales como horas de entrena-
miento, creación de equipos, etcétera) en lugar de de-
sarrollar indicadores que permitan dar cuenta de logros
alcanzados como resultado del proceso emprendido.
Paso 5: Comenzar el cambio en la periferia,
diseminándolo luego a otras unidades, sin
empujarlo desde el nivel más alto de la
organización
El éxito del proceso resulta ser mayor cuando el mismo
es instigado y desarrollado en pequeñas unidades au-
tónomas, para luego ir diseminándolo en forma progre-
siva en las diferentes unidades organizacionales. Una
vez que el cambio se ha producido, el testimonio de
quienes lo han pasado favorece en gran medida su im-
plementación en la organización. La diseminación del
cambio se hará más fácilmente si el mismo contempla
las siguientes características:
Muestra claras ventajas en relación al status quo.
Es compatible con los valores, experiencias y ne-
cesidades de las personas.
Plantea requerimientos comprensibles.
Brinda la posibilidad de experimentar el mismo en
pequeña escala.
Existe la posibilidad de visualizar el resultado del
cambio en una unidad organizacional diferente a
la propia.
Paso 6: Institucionalizar el éxito a través de
políticas formales, sistemas y estructuras

Una vez producido el cambio, es necesario consolidar
lo obtenido a través de:
El desarrollo de políticas que describan cómo debe
realizarse el trabajo.
Los sistemas de información.
Las nuevas relaciones de reporte que se estable-
cen como resultado del cambio.
Es fundamental el involucramiento de los empleados
tanto en el proceso de institucionalización como de im-
plementación del cambio. La mejora continua constitu-
ye el objetivo final.
Paso 7: Monitorear y ajustar las estrategias
en respuesta a los problemas que surgen
durante el proceso de cambio
En general se producen problemas no anticipados du-
rante los procesos de cambio como resultado de las
reacciones de las personas así como de hechos exter-
nos que impactan sobre el proceso. Quienes lideran el
cambio deben mostrarse lo suficientemente flexibles
para acomodar estos cambios en las diferentes agen-
das del proceso de cambio.
Implementando el cambio
Una vez que las personas se han convencido de la ne-
cesidad del cambio, y existe una visión acerca de lo que
se desea, es necesario comenzar con el proceso de
implementación.
Si bien -casi inevitablemente- surgirán una serie de difi-
cultades que complicarán la implementación del proce-
so, es posible -a juicio del autor- tomar ciertos recaudos
que facilitarán el desarrollo del proceso de cambio.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
76% 74%
66% 64% 63% 62%
1 2 3 4 5 6
1. La implementación demandó más tiempo del
previsto.
2. Surgieron problemas no identificados previa-
mente.
3. La coordinación de las actividades de imple-
mentación no fue lo suficientemente efectiva.
4. Crisis y actividades competidoras distrajeron la
atención de la implementación.
5. Las capacidades de los empleados involucra-
dos en la implementación no era suficiente.
6. El entrenamiento y la instrucción brindado a
los empleados de menor nivel fue inadecuado.
Dificultades habituales en la implementación de procesos de cambio

Listar las personas involucradas en el proce-
so (soporte y personas clave)
Todo proceso de cambio requiere del involucramiento
de personas claves en la organización (no necesaria-
mente el CEO) .Es necesario hacer un listado con todos
aquellos que pueden impactar sobre el proceso (líderes
naturales, poseedores de habilidades técnicas, perso-
nas que tienen acceso a recursos vitales etcétera).
Establecer un plan de implementación
Es necesario elaborar un plan que contemple las dife-
rentes etapas y actividades a desarrollar desde el inicio
del proceso hasta que la organización alcanza el logro
de los objetivos planteados en el proceso de cambio.
Algunas de las características de este plan son:
Simpleza; un plan demasiado complejo puede
confundir y frustrar a quienes participan del es-
fuerzo del cambio.
Debe ser creado por todos aquellos que serán
afectados por el cambio en sí mismo (involucrar
a las personas en el diseño del plan).
Debe estar estructurado por tramos (es posible ir
evaluando los logros parciales).
Debe detallar roles específicos y responsabilida-
des.
Debe ser flexible.
El plan debe ser apoyado con comportamien-
tos y mensajes consistentes
Una vez establecido y articulado el plan de implementa-
ción, es necesario sostenerlo a través del desarrollo de
un set de comportamientos y mensajes consistentes con
lo que se quiere lograr (no es posible establecer un plan
de austeridad y al mismo tiempo decretar reparto de
bonificaciones al management por haber alcanzado cier-
tos logros).
Desarrollar las estructuras que posibilitan el
cambio
Esto refiere a las actividades y programas que son las
que permitirán la implementación exitosa del plan, tales
como programas piloto, entrenamiento, sistemas de re-
compensa etcétera.
Celebrar los logros
Las iniciativas de cambio pueden ser procesos largos y
frustrantes. Celebrar los pequeños logros puede contri-
buir a:
Neutralizar el escepticismo en relación al esfuer-
zo del cambio.
Servir de evidencia al resto de la organización acer-
ca de la retribución que se recibe como resultado
del esfuerzo.
Mantener el apoyo de la alta gerencia.
Sostener la moral.
Comunicar
Comunicar es una herramienta efectiva tanto para moti-
var a los empleados como para superar la resistencia a
la iniciativa de cambio. El autor sugiere –basado en la
literatura profesional- una serie de pautas a considerar
al comunicar. Las mismas son:
Especificar la naturaleza del cambio, comunican-
do cómo se verán afectados los diferentes facto-
res (mercado, calidad del producto, productividad
etcétera).
Explicar las razones que motivan el cambio, co-
municando porqué se ha elegido esta opción en-
tre otras posibles.
Comunicar el alcance del plan, incluso si el mismo
incluye la toma de medidas impopulares como
despidos, discontinuar una línea de producción,
etcétera.

Desarrollar una representación gráfica del proce-
so de cambio que pueda ser comprendida por las
personas con facilidad.
Predecir los aspectos negativos de la implemen-
tación y comunicarlos.
Explicar cuáles son los criterios con los cuáles se
medirá el éxito del proceso de cambio.
Explicar como serán retribuidas las personas como
resultado de su participación en el cambio.
Repetir insistentemente el propósito del cambio y
de las acciones planeadas.
Utilizar diferentes estilos de comunicación apro-
piados a las diferentes audiencias involucradas.
Hacer de la comunicación un proceso de ida y
vuelta que permita el involucramiento de las per-
sonas afectadas por el proceso de cambio.
El factor humano y social del cam-
bio
Las organizaciones constituyen en sí sistemas socia-
les. Quienes lo conforman, poseen identidades, esta-
blecen relaciones, comunidades, desarrollan actitudes,
emociones y poderes diferenciados.
Cuando intentamos cambiar una parte de este sistema,
todos estos factores entran en juego, complejizando de
por sí al proceso de cambio. El gerenciamiento exitoso
del cambio requiere el reconocimiento del impacto del
factor social y humano sobre el mismo.
Las reacciones al cambio
Si bien la mayor parte de las personas termina adaptán-
dose a los diferentes cambios, atraviesan -en el camino
a la adaptación- por una serie de etapas psicológicas.
Las mismas son:
Shock. En esta etapa las personas se sienten
amenazadas por el cambio comunicado, a tal
punto que pueden hasta negar la existencia del
mismo. En general se produce una especie de
parálisis, y a menudo las personas tienden a «ce-
rrarse» a fin de protegerse. Las personas se sien-
ten inseguras, tímidas, imposibilitados de actuar
y de tomar riesgos.
Algunas citas incluidas en
el libro
«El enojo, la depresión y el shock son reac-
ciones naturales frente a una pérdida. Las
personas deben permitirse poder sentir lo
que están sintiendo»
«Todo cambio involucra una pérdida de al-
gún tipo; un empleo, colegas, un rol, incluso
una identidad. Está pérdida debe poder ser
reconocida, y elaborado su duelo»
«Sea paciente. Es necesario reconocer que
lleva un tiempo aceptar una determinada si-
tuación y moverse a través de las diferentes
etapas. No es posible hacerlo de un momen-
to a otro, así como no todas las personas se
mueven a lo largo de la misma línea de tiem-
po»

Repliegue defensivo. Eventualmente, las perso-
nas pasan de la etapa del shock al repliegue de-
fensivo. Son comunes las reacciones de enojo
por «lo que les han hecho», tratando de mante-
ner las cosas tal cual eran en el pasado, negando
el hecho del cambio sufrido.
Reconocimiento. La mayor parte de las personas
termina aceptando que ha perdido algo, recono-
ciendo la situación. Esto implica el necesario duelo
que conlleva en sí sentimientos de tristeza y libe-
ración. En este punto es posible comenzar a con-
siderar el tomar riesgos, pudiendo explorar una
nueva situación analizando sus pros y contras.
Aceptación y adaptación. Una gran mayoría con-
sigue internalizar el cambio, adaptándose a la
nueva situación. Es en esta etapa, que las perso-
nas consiguen visualizarse a sí mismas en un
antes y después del cambio sufrido, pudiendo
considerar al mismo como positivo. En algunos
casos, es posible ver a las personas defendien-
do fuertemente aquello a lo que se oponían pre-
viamente.
Es posible superar algunas de las dificultades emocio-
nales relacionadas con el cambio, a través de:
El fortalecimiento de la sensación de control so-
bre las áreas de la vida no relacionadas con el
entorno laboral.
La evaluación objetiva de las ganancias y pérdi-
das asociadas con el proceso de cambio.
Buscando nuevos «anclajes«.
Al igual, quienes tienen a su cargo la responsabilidad
de conducir personas, pueden ayudar a las personas a
superar esta transición, escuchando, tratando de man-
tener conectadas a las personas (todo lo posible) con
su grupo de trabajo, moviendo eventualmente a las per-
sonas de un foco emocional a un foco puesto en las
actividades productivas.

CONOZCA AL AUTOR
Richard Luecke
Es autor de algunos de los libros de la serie de Harvard Business Essen-
tials. MBA graduado de la Universidad de St. Thomas, ha escrito o desa-
rrollado más de treinta libros y artículos sobre un amplio espectro de temas
de negocios.
CONOZCA AL ASESOR TEMÁTICO
Título en inglés:
Harvard business essentials:
managing change and
transition
Harvard business essentials:
gerenciando el cambio y su
transición
Autor:
Richard Luecke
Asesor temático:
Mike Beer
Editorial:
Harvard Business School
Press
Año de publicación:
2003
Ficha técnica
del libro
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○
Mike Beer
Es profesor emérito en Administración de
negocios de la Harvard Business School,
donde enseña en las áreas de efectividad
organizacional, gerenciamiento del recurso
humano y cambio organizacional.
Autor y co-autor de infinidad de artículos y
libros, ha introducido un sinfín de innovacio-
nes en el campo del management.
Su libro The critical path to corporate Re-
newal (El cámino crítico hacia la renovación
corporativa) ha recibido en 1991 el premio
Jonson, Smith y Knisley al mejor libro sobre
liderazgo ejecutivo.

○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○
Para Visitar
http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&facEmId=mbeer&loc=extn
http://www.harvardmanagementmentor.com
www.elearning.hbsp.org/businesstools
Otros Libros de Richard Luecke
Managing projects large and small: the fundamental skills to deliver on
Cost and on time
Entrepreneur’s Toolkit: tools and techniques to launch and grow your
new business
Otros libros de Mike Beer
Breaking the Code of Change
The Critical Path to Corporate Renewal
LAS ÚLTIMAS PALABRAS
«Si a los programas de cambio le suceden períodos de com-
placencia organizacional, la alternativa es una situación en la
cual, la organización y su gente, siente y responde al entorno
externo… Es entonces que el cambio se produce permanente-
mente a través de una infinidad de pequeños pasos, de mane-
ra continua e incremental.»

La gestión de los
equipos eficaces : :
Contenido
Sumario
Pág. 1
Nos dice el autor:
Pág. 2, 7
Conozca al autor:
Pág. 8
Dijeron sobre La gestión
de equipos eficaces
Pág. 9
Este es un libro pensado tanto para
especialistas como para neófitos y
en él se explica qué es un equipo, se
presenta un estudio pormenorizado
sobre los conceptos de grupo y de
equipo, se distinguen cuáles son las
funciones que cumple su conductor,
se explica cuáles son los modelos
posibles para poder evaluar su ac-
cionar. El concepto de equipo (en
inglés, team) tiene su origen en la
versión deportiva del tema. Sin em-
bargo, esta mirada desde el deporte
se incorpora al ámbito organizacional
a mediados del Siglo XX cuando dife-
rentes autores- en muchos casos sin
percibir diferencias sustantivas entre
grupo y equipo- empiezan a recon-
ocer la importancia de los equipos
en las organizaciones, centrándose
en las empresas y particularmente
en los proyectos. Así se suele hablar
en la actualidad de team building
(construcción de equipos), team work
(trabajo en equipo), team leadership
(liderazgo). El autor define aquí a
un equipo como: “ un conjunto de
personas que realizan una tarea
para alcanzar resultados” y presenta
numerosos conceptos relacionados
que permiten comprenderlos en pro-
fundidad: tarea, pertinencia, perte-
nencia, especialización, reflexión,
entre otros. El trabajo en equipo no
es una mera suma de actividades
individuales, sino que hay una
energía colectiva que produce un
efecto distinto a la simple adición
de tareas. Este libro está dirigido a
quienes conducen o lideran equipos
y a todos aquellos que desean no
solo conformar equipos de trabajo
sino, fundamentalmente, aprender
a trabajar en equipo.
Resumen del libro “La gestión de los equipos eficaces” de Héctor Fainstein
SUMARIO

Resumen del libro “Reuniones que Matan” de Patrick Lencioni Pág. 2
{ }
1. ¿Qué es un equipo de trabajo?
2. ¿Cuándo hay equipo?
3. ¿Qué funciones cumple un conductor de un equipo de trabajo?
4. ¿Cómo evaluar un equipo?
Algunas preguntas que responde La gestión de equipos eficaces
NOS DICE EL AUTOR
Grupo y equipo
Muchos autores han elaborado distintos pensamientos sobre los grupos y los equipos y algunos no los diferencian,
tratan ambos conceptos como sinónimos.
El autor define a un equipo como:
Un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados.
Hay equipo en el momento de la acción. Por ejemplo: cuando una orquesta está ensayando o brindando un con-
cierto, cuando un equipo de gerentes discute la solución para un problema, cuando un conjunto de operarios y
supervisores realiza una operación fabril.
Resumen del libro“La gestión de los equipos eficaces”de Héctor Fainstein

Grupo Equipo
Comunicación y direccionali-
dad
La comunicación no debe tener nec-
esariamente una direccionalidad.
La direccionalidad en la comunicación
es una de las características más
relevantes en la mayoría de las inter-
acciones.
Constitución y resultados Su constitución no se orienta al logro
de resultados mensurables.
Se constituye para el logro de resulta-
dos mensurables.
Sensación de pertenencia La sensación de pertenencia puede
ser alta o baja. El coordinador puede
favorecer o no su desarrollo.
Se estimula la sensación de pertenen-
cia para favorecer la integración y la
orientación a resultados.
Pertinencia en relación con la
tarea.
La pertinencia en relación con la tarea
puede ser baja.
La pertinencia en relación con la tarea
debe ser elevada. El equipo se consti-
tuye y tiene sentido por y en la tarea.
Especialización La especialización individual no es un
factor determinante para la tarea.
La especialización individual y la co-
especialización es un factor clave
para realizar la tarea y elevar la pro-
ductividad.
Coordinación, conducción En ocasiones tienen un coordinador. Excepto en el caso de equipos au-
togestionados tienen un conductor
o director (gerente, director técnico,
coordinador, etc.).
Funciones específicas Salvo la función del coordinador, entre
los integrantes no hay funciones espe-
cíficas diferenciadas.
Hay funciones específicas diferencia-
das.
Protagonismo El protagonismo es el resultado de un
complejo proceso de asunción y adju-
dicación de roles.
El protagonismo es resultado de la
producción del equipo.
Competencia La competencia se considera en nu-
merosas oportunidades como perjudi-
cial para la operatoria del grupo.
La competencia es fomentada en el
desarrollo del potencial del equipo y
se entiende como “ser competente” y
entrenarse para ganar y para perder.
Reflexión Existe un proceso de reflexión sobre
el acontecer y sobre los vínculos en
el grupo.
En algunos casos existe un proceso
de reflexión sobre el acontecer y los
vínculos en el equipo.
Coordinación, conducción En ocasiones tienen un coordinador. Excepto en el caso de equipos au-
togestionados tienen un conductor
o director (gerente, director técnico,
coordinador, etc.).
Las diferencias entre grupo y equipo se expresan en la siguiente tabla:

Equipo, tecnología, tiempo y lugar
1- Hay equipos que operan en el mismo tiempo y en el mismo lugar y “cara a cara”. Por ejemplo:
un equipo de fútbol en acción.
2- Otros funcionan simultáneamente, aunque no lo hacen en el mismo lugar. Por ejemplo: médicos
que analizan el caso de un paciente, toman decisiones y utilizan para hacerlo las teleconferencias.
La variable temporal se mantiene, pero la variable espacial cambia.
3- Otros equipos funcionan en distinto tiempo y en distinto lugar. Por ejemplo: algunos integrantes
trabajan en el hogar y otros en la oﬁcina y utilizan el correo electrónico para comunicarse.
4- Y otros tantos trabajan en cualquier tiempo y en cualquier lugar.
Las tres últimas modalidades se ven también intensiﬁcadas a partir de los desarrollos tecnológicos.
Tipos de equipos
Hay equipos que se centran en las personas, otros en la tarea y otros tantos en los resultados.
Equipos centrados en las personas
En estos equipos se privilegian las personas por sobre
la tarea y los resultados. Generalmente son equipos
más pobres en términos de enriquecer la productividad
y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes
están más preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por otras variables.
Equipos centrados en la tarea
En estos casos el interés del equipo se centra en
los procesos que se realizan en la tarea. La revisión
permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de tomar en consideración
los resultados logrados y de tener en cuenta a las
personas. En la implementación de la reingeniería de
procesos se advierte a veces una cierta tendencia a
desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre otras
variables intervinientes.
Equipos centrados en los resultados
El interés de los integrantes de este tipo de equipo se
centra en la obtención de los resultados. El privilegio
de los resultados sobre las personas y las tareas
puede hacer que el equipo logre a veces elevados
estándares de productividad, pero sin embargo- la
mayoría de las veces- estos resultados son efímeros
y se vuelven contra el proceso de mejora continua
que se pretende mantener.

1 Constitución de los equipos con
un propósito determinado y una
tarea.
Para que un equipo se constituya, debe haber un
propósito convocante, una tarea a realizar.
2
Alcance de los propósitos en un
plazo determinado.
Los equipos tienen tiempos concretos para realizar su
tarea. Estos tiempos pueden ser fijados por un nivel
superior de la organización, por el propio equipo, por
el conductor o mediante un proceso de negociación
entre los distintos actores de la organización.
3
Especialización individual y co-es-
pecialización en equipos.
Si bien los integrantes tienen conocimientos y habili-
dades específicos en una o más disciplinas, también
deben prepararse para intercambiar funciones.
4
La selección de los integrantes del
equipo.
Las organizaciones seleccionan a sus miembros
centrándose en habilidades individuales, condiciones
psicológicas, etc.
5
Evaluación por procesos. Evalu-
ación por resultados.
Algunos equipos se miden solo por resultados. Otros
se miden también la forma y el proceso en que se
realizó la tarea.
6
Estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo caracteriza y se
forma por acuerdos internos, por los recursos, por
el estilo personal, los conocimientos y experiencias
previas de los integrantes y del conductor, por su
historia, etc.
7
Estándares de calidad. Los equipos tienen como requisito el cumplimiento de
estándares de calidad. Por ejemplo: una orquesta no
puede desafinar.
8
Confiabilidad. Se desarrolla con el tiempo. En equipos efímeros la
confiabilidad está muchas veces implícita en la pro-
fesionalidad de sus integrantes.
9
El “juramento” del equipo. Los pactos marcan los límites del equipo, generan
cohesión.
10
Ética, motivación y capacitación. La satisfacción de ciertos principios éticos- de los cu-
ales la capacitación permanente y la competencia no
están excluidas- es un motivador para los integrantes
del equipo.
Decálogo del trabajo en equipo

Las funciones del conductor de un equipo de trabajo
Fijar los alcances y los límites de su función para sí mismo, para su equipo y para la orga-
nización.
Conocer a los integrantes del equipo.
Definir la/s estrategia/s del equipo y coordinar su implementación.
Alcanzar niveles de confiabilidad para lograr los propósitos.
Elegir la co-creación como método.
Promover simultáneamente la creatividad y la profesionalización de los integrantes del equipo.
Facilitar el establecimiento de un lenguaje común.
Rescatar el humor y la alegría por la tarea en común.
Facilitar la ejercitación del rol de líder entre los integrantes del equipo.
Relativizar la creencia de que su verdad es absoluta.
Compartir la información disponible para la realización de la tarea o para la resolución de conflictos
La evaluación de los equipos
Varias preguntas recorren el problema de la evalu-
ación:
-¿Quién evalúa?
-¿Qué se evalúa?
-¿Cómo se evalúa?
-¿Cuándo se evalúa?
Existen diferentes modelos de evaluación que se
concentran en distintos aspectos. El modelo de Chris
Argyris, especialista en comportamiento y aprendizaje
organizacional, considera tres características claves de
la “salud” o la eficacia de un equipo:
- Su habilidad para recopilar información per-
tinente.
- Su habilidad para tomar decisiones razon-
ables.
- Su habilidad para poner en práctica las de-
cisiones.
La evaluación puede ser realizada de diferentes mane-
ras: en forma interna (autogestivamente), coordinada

- Permite analizar y comprender el funcionamiento de los equipos.
- Desarrolla conceptos y principios claves para aprender a conducir equipos eficaces.
- Enseña cómo evaluar el accionar de los equipos.
- Presenta útiles herramientas de trabajo.
Algunos beneficios que ofrece el uso del enfoque de gestión de equipos
eficaces

CONOZCA AL AUTOR
Héctor Fainstein
Héctor Fainstein es Contador Público egresado de la Universidad de Buenos
Aires, psicólogo social, analista organizacional y especialista en capacit-
ación. Realiza actividades de consultoría, capacitación e investigación en
numerosas organizaciones del sector público y privado.
Ficha técnica del
libro
Título:
La gestión de equipos eﬁ-
caces
Autor: Héctor N. Fainstein
Editorial: Ediciones Macchi
Año: 1997
Para visitar:
http://www.hfainstein.com.ar/
Otros libros de Héctor Fainstein
Tecnologías de gestión
Organizaciones
Qué es administración
Entidades sin ﬁnes de lucro

DIJERON SOBRE LA GESTIÓN DE EQUIPOS EFICACES
Jorge Ader
Ciertamente, el texto será también de utilidad para quienes en las organizaciones en que se desempeñan, dirigen
o forman parte de equipos y no han advertido aún la necesidad de una capacitación que contribuya a profesional
el trabajo individual y del equipo. El libro invita a transitar un camino- seguramente nuevo para algunos- donde el
(Prólogo)
“Caminante no hay camino, se hace camino al andar”
Antonio Machado
“Con la división del átomo todo cambió, salvo nuestra forma de pensar. De ese modo, nos precipitamos
hacia una inigualable catástrofe”
Albert Einstein
“La conformidad y la arrogancia inhiben el pensamiento creativo”
Larry Hirschhorn

Resumen del libro “Resumen del libro “Seis sombreros para pensar” por Edward de Bono
Six thinking hats ::
Seis sombreros para
pensar
SUMARIO
1. ¿Es posible mejorar la eficacia del pensamiento?
2. ¿Cuál es el pensamiento reactivo y cuál el creativo?
3. ¿Cómo hacer para desarrollar el pensamiento creativo?
4. ¿Por qué el hecho de representar un papel es tan beneficioso
para estimular el pensamiento?
Seis sombreros para pensar
Contenido
Sumario
Pág. 1, 2
Nos dice el autor
Pág. 2, 3, 4
Conozca al autor
Pág. 5, 6, 7
Para Edward de Bono el pensamien-
to es el recurso máximo del ser hu-
mano y considera que la principal di-
ficultad que tenemos las personas al
pensar, surge de intentar confrontar
al mismo tiempo con las emociones,
la información, la lógica, la esperan-
za y la creatividad.
Seis sombreros para pensar es en-
tonces una técnica que propone ayu-
darnos a conducir nuestro pensa-
miento, dirigir nuestra atención y
abordar cualquier problemática des-
de distintas perspectivas no exclu-
yentes.
Cada sombrero tiene un color que le
da nombre. Ponerse un sombrero
implica representar un rol con un
cierto tipo de pensamiento bien defi-
nido, ya sea en una conversación,
en una discusión, en un proceso de
análisis para la toma de decisiones,
en una reunión de trabajo, etc.
Sombrero Blanco: Se ocu-
pa de hechos, cifras, infor-
mación objetiva
Sombrero Rojo: Da el pun-
to de vista emocional.

Resumen del libro “Seis sombreros para pensar” por Edward de Bono
y otros
{ }○ ○ ○ ○ ○ ○
Pág.2
Sombrero Negro: Brinda los aspectos negati-
vos, por qué algo no se puede hacer.
Sombrero Amarillo: Es optimista, esperanza-
do y cubre el pensamiento positivo.
Sombrero Verde: Indica creatividad e ideas
nuevas.
Sombrero Azul: Se ocupa del control y la or-
ganización del proceso del pensamiento y de
los otros sombreros.
De esta manera la técnica de los seis sombreros nos
ofrece un modo de dirigir nuestra atención de forma
consciente, establecer reglas de juego y contar con un
código con el que podemos hacer alusión al tipo de ac-
titud que pretendemos de nosotros mismos o de los de-
más sin la necesidad de abrir juicios de valor presona-
les.
NOS DICE EL AUTOR
Para Edward de Bono pensar es una habilidad operati-
va que, como cualquier otra, se puede mejorar. Uno de
los objetivos principales de la técnica de los seis som-
breros es desarrollar habilidades para pensar.
«Ser un pensador», como él lo denomina, no implica
tener razón constantemente, ni ser inteligente, ni resol-
ver todos los problemas siempre. Ser un pensador re-
quiere ante todo tener la intención de serlo, quererlo
fuertemente. Y éste es para de Bono el primer paso que
debemos llevar a cabo.
Para el autor la práctica de los seis sombreros para pen-
sar ofrece algunas ventajas como son:
Aprender a dirigir la atención
Salir del pensamiento automático (reactivo), aquel me-
nos consciente, del tipo caminar-hablar-respirar, que sir-
ve para cumplir con las rutinas diarias y reaccionar fren-
te a ciertos estímulos y pasar al pensamiento delibera-
do (creativo), aquel que se utiliza para hacer mejor las
cosas, para elegir nuestras respuestas activamente y
generar propuestas.
Representar un papel
La técnica de los seis sombreros nos permite represen-
tar el papel de un pensador y al mismo tiempo descom-
ponerlo en seis diferentes roles con seis tipos de pensa-
miento diferente, dejando nuestro ego protegido por el
rol y a nuestro pensamiento libre de los mecanismos
defensivos del ego. Los sombreros nos permiten en tan-
to «personajes» pensar y decir cosas que de otra mane-
ra no nos arriesgaríamos a manifestar.
Cambiamos de sombrero, cambiamos el personaje,
cambiamos el tipo de pensamiento.

y otros
Pág.3
Conveniencia
El simbolismo de los seis sombreros nos permite crear
un código para expresar la necesidad de que alguien -
incluso nosotros mismos- cambiemos nuestra perspec-
tiva o la manera de abordar algún problema. Podemos
por ejemplo pedir a nuestro interlocutor que nos brinde
una respuesta más emocional o que deje de ser crítico
a través del cambio de sombrero.
Reglas de juego
Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para
el «juego» de pensar, que son relativamente fáciles de
aprender y de enseñar y que nos alejan de la costumbre
típicamente occidental de la argumentación y la dialécti-
ca y nos acerca a un tipo de pensamiento más creativo
orientado a producir propuestas más que a ver quién
tiene la razón.
El sombrero Blanco
(ausencia de color, virgen, hechos puros, números e
información)
El propósito del pensamiento es ser práctico.
Se ocupa de pedir que las cifras y los hechos
se expongan objetiva y neutralmente.
Obliga al pensador a separar el hecho de la
interpretación.
No da opiniones propias, puede informar la opi-
nión de alguna otra persona.
El pensamiento de sombrero blanco es una dis-
ciplina y una dirección.
Desarrolla la actitud de un observador científi-
co o de un explorador que toma nota de los
datos sin intención alguna de darles otro uso.
El sombrero Rojo
(emociones, sentimientos, presentimientos, intuición)
Permite decir «Así me siento respecto de esto»
Legitima la expresión de las emociones y los
sentimientos como parte del proceso del pen-
sar.
Permite al pensador entrar y salir del modo emo-
cional de una manera más fácil y rápida.
Permite explorar los sentimientos del los de-
más cuando se les solicita un punto de vista de
sombrero rojo.
No justifica los sentimientos a través de la lógi-
ca.
Caben aquí los presentimientos, intuiciones,
sensaciones, preferencias, y sentimientos es-
téticos.
El sombrero Negro
(abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razón
por la que no resultará)
Señala lo que está mal, lo incorrecto o equivo-
cado, muestra las imperfecciones.
Señala por qué algo no va a funcionar
Muestra los riesgos y peligros.
No es argumentación y no se la debe conside-
rar como tal.
Puede señalar errores en el proceso de pensa-
miento o en el método mismo.

y otros
Algunos beneficios que
ofrece el uso la técnica
de Seis sombreros para
pensar
1. Contribuye a mejorar nuestras habili-
dades de pensamiento en general.
2. Permite ver los efectos de una deci-
sión desde diferentes puntos de vista.
3. Abre una oportunidad a la inclusión de
la creatividad.
4. Ayuda a quienes son constantemente
pesimistas a ser positivos y creativos.
Pág.4
No debe ser utilizado para encubrir sentimien-
tos negativos que debería utilizar el sombrero
rojo.
El sombrero Amarillo
(luz de sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo,
oportunidad)
Es optimista y positivo
Se ocupa de la evaluación positiva
Indaga y explora en busca de valor y beneficio.
Es constructivo y generativo
Es práctico, se ocupa de hacer que las cosas
ocurran, de él surgen propuestas y sugerencias.
Permite visiones y sueños.
No se ocupa ni de la euforia positiva (sombrero
rojo), ni de la creación de nuevas ideas (som-
brero verde).
El sombrero Verde
(fertilidad, crecimiento, creatividad, movimiento,
provocación)
Es creativo.
Busca alternativas.
Va más allá de lo conocido, de lo obvio y lo
satisfactorio.
Utiliza técnicas de provocación para salir de pau-
tas habituales de pensamiento.
El sombrero Azul
(moderación, control, director de orquesta)
Piensa acerca del pensamiento necesario para
indagar el tema.
Propone el uso de los otros sombreros. Dirige
la orquesta.
Define temas, establece el foco, define los pro-
blemas, elabora preguntas.
Ofrece la visión global, realiza las síntesis y las
conclusiones.
Asegura que se cumplan las reglas de juego.

y otros
Pág.5
CONOZCA AL AUTOR
Edward de Bono
Edward de Bono es reconocido por muchos como una de las máximas au-
toridades en el campo del Pensamiento Creativo, la innovación y la ense-
ñanza directa del pensamiento como una aptitud. También es ampliamente
conocido por el desarrollo de la técnica de los «Seis Sombreros para Pen-
sar» y las herramientas para la «Dirección de la Atención» (DATT). Es quién
originó el concepto de Pensamiento Lateral el cual es ahora parte del len-
guaje usual.
Edward de Bono nació en Malta en 1933. Asistió a la Universidad de St Ed-
ward, Malta, durante el Segunda Guerra Mundial y luego a la Universidad de
Malta donde se licenció en medicina. Marchó, como Becario de Rhodes, a la
Christ Church, Oxford, donde obtuvo el grado de honor en psicología y fisio-
logía y después un Doctorado en medicina. También tiene un Doctorado de
Cambridge y un MD de la Universidad de Malta. Ha sido citado por las uni-
versidades de Oxford, Londres, Cambridge y Harvard.
Ha escrito 67 libros con traducciones en 37 idiomas y ha sido invitado a
disertar en 52 países de todo el mundo.
Alrededor del mundo existen numerosas universidades que usan sus libros
como lectura obligatoria y otras tantas escuelas secundarias utilizan sus tra-
bajo con asiduidad. En .EE.UU., Canadá, Australia, Nueva Zelanda, la Re-
pública de Irlanda y el Reino Unido hay miles de escuelas que usan los pro-
gramas del Dr de Bono para la enseñanza del pensamiento. En el Encuentro
Internacional sobre el Pensamiento en Boston (1992), fue premiado como
pionero clave en la enseñanza directa de pensamiento en las escuelas.
El Dr de Bono ha trabajado con muchas de las mayores corporaciones del
mundo como IBM, Du Pont, Prudencial, AT&T, British Airways, British Coal,
NTT (Japón), Ericsson (Suecia), Total (Francia), Siemens, Microsoft, etc.
La contribución especial de Edward de Bono ha sido mostrar que la creati-
vidad es un comportamiento necesario en un sistema de información auto-
organizado.
Su libro clave, ‘El Mecanismo de la Mente’ se publicó en 1969. En él, mostró
cómo las redes nerviosas del cerebro forman patrones asimétricos como
base de la percepción.
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○
Título en inglés:
Six Thinking Hats
Seis sombreros para pensar
Autor:
Edward de Bono
Cantidad de páginas:
222
Editorial:
Ediciones Juan Granica S.A.
(España)
Año 1ra. publicación en
español:
1988
Ficha técnica
del libro

y otros
Pág.6
El físico destacado en el mundo, el Profesor Murray Gell Mann, dijo de este
libro que estaba diez años por delante de los matemáticos que se ocupan
de la teoría del caos y de los sistemas no lineales y auto-organizados.
A partir de esta base, Edward de Bono desarrolló el concepto y las herra-
mientas del pensamiento lateral. Lo que es tan especial es que, en lugar de
que su trabajo permaneciese oculto en los textos académicos, lo hizo prác-
tico y disponible para todos, desde los cinco de edad hasta los adultos.
Para visitar
http://www.edwbono.com
Otros libros del autor
Aprende a pensar por ti mismo
Teach yourself to think
Como atraer el interés de los demás
How to be more interesting
Como enseñar a pensar a tu hijo
Teach your children to think
Conflictos
Conflicts
El pensamiento creativo
Serious creativity
El pensamiento lateral: manual de creatividad
Lateral thinking: a textbook of creativity
El pensamiento paralelo
Parallel thinking
El pensamiento práctico
Practical thinking
Ideas para profesionales que piensan
Letters to thinkers
La revolución positiva
Handbook for a positive revolution
Lógica fluida
Waterlogic
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

y otros
Pág.7
Manual de la sabiduría
Textbook of wisdom
Más allá de la competencia
Surpetition
Seis pares de zapatos para la acción
Six action shoes
Simplicidad
Simplicity
Tácticas. Arte y ciencia del éxito
Tactics: the arts and science of success
Yo tengo razón; tú estas equivocado
I am right, you are wrong
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

The speed of trust : :
Contenido
Sumario
Pág. 1
Nos dice el autor:
Pág. 2, 5
Conozca al autor
Pág. 6
Dijeron sobre
La velocidad
de la confianza
Pág. 7
Algunas citas incluidas en
el libro
Pág. 8
Pág. 8
La confianza es la única cosa que si
se remueve puede llegar a destruir el
gobierno más poderoso, el negocio
más exitoso, la amistad más sólida,
el amor más profundo. Sin embargo,
si se desarrolla y se potencia es lo
único que puede crear un éxito sin
precedentes y generar prosperidad
en todas las dimensiones de la
vida.
En este libro que generará un cam-
bio de paradigma, Stephen M. R.
Covey ( hijo del autor de Los
siete hábitos de la gente altamente
efectiva y El octavo hábito, Stephen
R. Covey) devela los mitos respecto
de la confianza, y explica en detalle
y profundidad por qué la confianza se
ha transformado en la competencia de
liderazgo clave en la nueva economía
global. Presenta las cinco “olas” de la
confianza: autoconfianza, confianza
en las relaciones interpersonales,
confianza en las organizaciones,
confianza del mercado y confianza
social. Finalmente identifica y analiza
las trece conductas comunes a los
líderes altamente confiables.
Resumen del libro “La velocidad de la confianza” de Stephen M. R. Covey
The one thing that changes everything
SUMARIO
La velocidad de la confianza: :
Lo único que cambia todo

Resumen del libro “La velocidad de la confianza” de Stephen M. R. Covey Pág. 2
{ }
1- ¿Por qué la confianza es la competencia clave que deben desarrollar los líderes del siglo XXI?
2- ¿Cómo inspirar confianza duradera en las relaciones personales y profesionales?
3- ¿Cómo hacer para ganar la confianza de los clientes, los colegas y los socios en forma rápida y
permanente?
4- ¿Por qué la confianza produce dividendos?
5- ¿Cuáles son las trece conductas comunes a líderes altamente confiables?
Algunas preguntas que responde La velocidad de la confianza
NOS DICE EL AUTOR
Lo único que cambia todo: la confianza
Hay una cosa que es común a todos los individuos, relaciones interpersonales, equipo, familia, organización, nación
o civilización en cualquier lugar del mundo. Una cosa que si se remueve puede destruir el gobierno más poderoso,
el negocio más exitoso, la amistad más grande, el amor más profundo. Por otra parte si se desarrolla y potencia
es lo único que puede crear un éxito sin precedentes y generar prosperidad en todas las dimensiones de la vida.
Sin embargo es la menos comprendida y la más subestimada en este tiempo. Eso se llama: confianza.
Mitos y realidades sobre la confianza
Mitos Realidades
La confianza es blanda.
La confianza es dura, real y cuantificable. Su
mensurabilidad afecta tanto la velocidad como
el costo.
La confianza es lenta.
Nada es más veloz que la velocidad de la
confianza.
La confianza se construye sobre la
integridad.
La confianza es una función tanto del carácter
(e incluye la integridad) y de la competencia.

Las cinco olas de la confianza
La clave es navegar entre las cinco olas de la confianza, es decir, los cinco contextos o niveles interdependientes
en los que podemos establecer confianza.
La primera ola, la autoconfianza, refiere a la confianza que tenemos en nosotros mismos, en nuestra capacidad
para establecer y cumplir metas, en nuestra capacidad para mantener nuestros compromisos, para inspirar
confianza en los demás.
La segunda ola, la confianza en las relaciones, refiere a la capacidad para establecer relaciones confiables
con los demás.
La tercera ola, la confianza organizacional, refiere a cómo los líderes pueden generar confianza en las
organizaciones de negocios, sin fines de lucro, gubernamentales, educacionales, etc.
La cuarta ola, la confianza del mercado, es el nivel en el que claramente puede comprenderse el impacto de
la confianza. El principio subyacente es la reputación y por ende la conducta y lealtad de los clientes.
La quinta ola, la confianza social, refiere a la creación de valor para la sociedad en su conjunto. El principio
subyacente es la contribución.
Uno confía o no confía. La confianza puede ser creada y destruida.
Una vez que se pierde, la confianza no
puede ser reestablecida.
A través de la dificultad, en muchos casos la
confianza perdida puede ser reestablecida.
Uno no puede enseñar a confiar.
La confianza puede ser enseñada y apren-
dida y puede transformarse en una ventaja
estratégica.
Confiar en la gente es muy riesgoso.
No confiar en la gente es mucho más
riesgoso.
La confianza puede establecerse con una
sola persona a la vez.
Al establecer confianza con una persona uno
puede establecer confianza con muchos.

Demuestre respeto: cuide genuinamente a la gente. Respete la dignidad de las personas en todos los roles.
Trate a todos con respeto.
Arregle lo que está mal: cuando se equivoque arregle las cosas. Pida perdón. Demuestre humildad
personal.
Obtenga resultados: haga que las cosas sucedan. Haga las cosas en tiempo y en forma. No haga promesas
exageradas. No dé excusas por los resultados que no obtuvo.
Confronte la realidad: enfrente las cosas difíciles en forma directa. No esconda su cabeza. Conduzca las
conversaciones con coraje.
Practique accountability: asuma la responsabilidad por los resultados. Sea claro cuando comunique lo que
está haciendo y lo que los demás están haciendo. No acuse a los demás ni busque culpables cuando las
cosas no estén bien.
Sostenga los compromisos: sea prudente al comprometerse y cumpla con lo que ha comprometido. No
revele las confidencias.
Hable en forma directa: sea honesto. Diga la verdad. Use un lenguaje simple. Demuestre integridad. No
manipule a la gente ni distorsione los hechos.
Cree transparencia: diga la verdad de forma tal que la gente pueda verificarla. Sea abierto y auténtico. No
tenga agendas ocultas. No oculte información.
Las trece conductas de un líder confiable

Algunos beneficios que ofrece La velocidad de la confianza
- Explica qué es la confianza y cómo crearla, reestablecerla y potenciarl
- Confronta los mitos y realidades referidos a la confianza.
- Examina las trece conductas comunes a los líderes altamente confiables.
- Ayuda a comprender cabalmente que la confianza es la clave del liderazgo efectivo en el siglo XXI.
Demuestre lealtad: reconozca las contribuciones de los demás. Hable sobre la gente como si esas personas
estuvieran presentes. No hable mal de la gente a sus espaldas. Represente a aquellos que no están presentes
en un momento para poder hablar por sí mismos.
Mejore: aprenda constantemente. Desarrolle sistemas de feedback formal e informal. Actúe en función
del feedback que recibe. Agradezca a la gente por el feedback que brindaron. No dé por sentado que los
conocimientos y habilidades de hoy serán suficientes para afrontar los desafíos del futuro.
Aclare las expectativas: discuta las expectativas. Valídelas. Renegocie con ellos si fuera necesario y posible.
No dé por supuesto que las expectativas son claras y compartidas.
Escuche primero: escuche antes de hablar. Comprenda. Diagnostique. Escuche con sus oídos, sus ojos y
su corazón.
Expanda la confianza: demuestre propensión a confiar. Confíe más en aquellos que se han ganado su
confianza.

CONOZCA AL AUTOR
Stephen M. R. Covey
Stephen M. R. Covey posee un MBA por la Universidad de Harvard. Fue
CEO de Covey Leadership Center. Colaboró con su padre en el desarrollo
de la estrategia que se difundió a través del libro Los siete hábitos de la
gente altamente efectiva. Se desempeña como consultor de numerosas
compañías entre las cuales se incluye el Human Performance Institute.
Ficha técnica del
libro
Título en inglés: The speed
of trust
Título en castellano: La
velocidad de la conﬁanza
Subtítulo en inglés: The
one thing that changes
everythingr
Subtítulo en castellano: Lo
único que cambia todo
Autor: Stephen Covey con
Rebecca R. Merrill
Editorial: Free Press
Año: 2006
Para visitar:
http://www.coveylink.com/

DIJERON SOBRE LA VELOCIDAD DE LA CONFIANZA
Stephen Covey
Autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
y El octavo hábito
Hay tres razones por las que creo que este libro se transformará en un clásico. Prim-
ero, tiene raíces. Segundo, es profundo, práctico y comprensivo. Tercero, inspira
esperanza.
Larry King
Periodista- Conductor de Larry King Live- CNN
Este libro puede cambiar vidas. Covey nos ayuda a comprender cómo cultivar e inspirar
confianza en forma inmediata en cualquier esfera, ya que la confianza es el fundamento
para el éxito verdadero y duradero. Una lectura muy interesante e iluminadora.
Warren Bennis
Experto en liderazgo y autor del libro On becoming a
leader
El libro de Covey descubre el único factor más importante, el sustrato que determinará
el éxito (o el fracaso) en cualquier organización en el siglo XXI: la confianza. Es una
lectura poderosa: brava e imaginativa, fundada en el análisis y la investigación empírica.
Una lectura obligatoria para cualquiera que tenga una posición de responsabilidad, ya
sea que sea el soporte de un grupo o que trabaje en una corporación global.
Nolan D. Archibald
Presidente y CEO de Black & Decker
Cuando recibí este libro y me pidieron que lo leyera y comentara, mi primer impulso fue:
“No tengo tiempo”. Sin embargo, al leer el prólogo y después los primeros capítulos,
ya no pude abandonarlo. Es exactamente lo que los líderes de negocios necesitan
hoy. Este libro llega a las raíces de la conducta ética y la integridad y explica cómo los
líderes y las organizaciones confiables hacen las cosas mejor, más rápido y a menor
costo. Todo el mundo debería hacerse tiempo para leer este libro.

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