“El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia… este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar…

1. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
NOMBRE: Verduguez Mendez Paola
DOCENTE: Lic. Zapata Barrientos José Ramiro
MATERIA: Mercadotecnia V
GRUPO: 01
FECHA: 10/10/2020
Cochabamba –Bolivia

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TEMA Nº 3
LA MENTE DEL ESTRATEGA DE KENICHI OHMAE
PENSAMIENTO
El éxito es caerse nueve veces y levantarse diez (Bon Jovi)
INTRODUCCION
Kenichi Ohmae preside las oficinas de McKinsey & Company en Japón, la cual es una firma
internacional de consultoresque apoyanadiversascompañíasmultinacionalesparaestablecersus
estrategiasde competencia,específicamente encuantoa la formulaciónde estrategiascreativasy
el desarrollo de conceptos organizacionales para implantarlas.La contribución más importante de
este librose debe a que se enfocamás a la esenciade la planeaciónestratégicaque asu forma,de
esta manera ayuda a comprender cómo se las arregla un estratega para generar una auténtica
ventaja competitiva, en lugar de indicar solamente qué debe hacer al realizar sus ejercicios de
estrategia.
El autor inicia comentando que durante sus viajes a diversos países se ha percatado de que los
empresarios están muy interesados en sus conocimientos debidoal éxito que tienen los negocios
japoneses,comosi pensaranquelosjaponesestienenalgúntipode magiaespecialque utilizanpara
vencer a sus competidores en los mercados mundiales. Como consultor en diversas compañías
japonesas ha podido observar que su éxito parece ser el resultado de grandes estrategias, sin
embargo, se ha percatado de que existe una paradoja ya que en varias de ellas no cuentan con
grandes cuerpos de planeación ni con procesos complicados de planeación estratégica, sino que
tienenunestrategade grantalentonatural que es,por lo general, el fundador o director general.
En Japón no existen escuelas de Administración, pero aunque no han contado con una educación
formal,losestrategastienenunconocimientointuitivode loselementosbásicosde laestrategia.En
la idiosincrasiajaponesa,lacompañía,losclientesylacompetenciase conjuganenunainteracción
dinámica que se cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de acción, cuya clave

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essuagudezay perspicacia.Losplanessoncreativos,intuitivos,e inclusocontrariosal “statusquo”,
por lo que podría parecer que carecen de validezdesde el punto de vista analista; sin embargo, el
impactocompetitivode susestrategiasse debejustamenteal elementocreativode esosplanes,así
como a la determinación y voluntad de la mente que los concibió.
Tanto en Japón como en Occidente, los estrategas naturales están siendo reemplazados por
planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos, por lo que no se encuentran
organizadas para enfrentar las innovaciones. La mayoría de las corporaciones actuales resaltan la
logísticayla racionalidad,sussistemasyprocesosestánorientadoshaciaunamejorade volúmenes
(a hacer mejor lo que ya se está haciendo), aumentando el valor del talento para la adaptación y
reduciendoel incentivoparalainnovación;debidoaesto,lospromotoresde estrategiasaudacesy
ambiciosas han sido desplazadospor quienes se encuentran más preparados para trabajar dentro
del sistema.Porloanterior,parasobrevivirdebenplanearconanticipaciónyamplitud,controlando
con todo detalle una serie de funciones críticas, estableciendo minuciosas políticas y
procedimientos donde se describe lo que se debe hacer para un sinnúmero de circunstancias
específicas, analizando riesgos y previendo contingencias.
Con base en lo anterior,el autor concluye que lasestrategiasde negociosque lleganateneréxito,
no provienende unanálisisriguroso,sinode unestadomental particularque denomina“lamente
del estratega”, donde la percepción y la consecuente determinación para su cumplimiento son
equivalentes a un sentido de misión, que alimentan un proceso mental básicamente creativo e
intuitivo,másque racional.Losestrategasnorechazanel análisis,de hecho,nopuedentrabajarsin
él, pero solo lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar las ideas que surgen, afinar sus
implicaciones estratégicas o asegurar la correcta ejecución de las ideas de alto potencial, que de
otra manera no podrían implementarse en forma adecuada.

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Al igual que en Occidente, en las grandes empresas japonesas también se inhibía el desarrollode
estrategias innovadoras debido a que las promociones se basan en la antigüedad, por esa razón,
nadie llega a un puesto de primer nivel ejecutivo antes de estar cerca de los 55 años, y los
directores ejecutivostípicostienenmásde 60 añosde edad,porloque losjóvenesconinventivano
pueden contribuir significativamente en la estrategia de la corporación, por lo que existe gran
posibilidad de que ocurra un estancamiento estratégico. Cuando Ohmae analizó esta situación,
propuso que dentro de la corporación se llevara a cabo la formación de un grupo de jóvenes
“samurai” que deberían jugar un doble papel: por un lado, actuarían como auténticos estrategas
dandoriendasueltaa sus ideasaudacese innovadoras;ypor el otro,serviríancomo analistasa un
nivel ejecutivo,probando,dirigiendoyasignandoprioridadesalasideas,yproporcionadoasistencia
de alto nivel a los gerentes de línea, durante la implantación de las estrategias aprobadas. Varias
empresas japonesas han adoptado este concepto “samurai” con gran éxito.
El autor indica que el tema central de este libro se relaciona con el problema del estancamiento
estratégicode cualquierorganización.Comentaque existenformasmediante lascualesesfactible
reproducirla mente del estrategaenpersonasque carecende talentotáctico innato,esdecir,que
existen ciertos conceptos y enfoques específicos para que cualquier persona llegue a desarrollar
excelentesideastácticas,yel propósitode sulibroesproporcionarunaserie de indicacionesque le
pueden ayudar a desarrollar su capacidad y el hábito del pensamiento estratégico.
DESARROLLO
En 1975 escribió uno de sus libros más famosos: La mente del estratega y en este el Dr. Ohmae
afirma:
“El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en
hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia… este

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pensamientodebe serflexible,abiertoal cambioque se puedapresentar…debe desarrollarsecon
base en la visiónde largo plazo,ver losobstáculospara saltarloscon agilidadcuandose presenten
y no caer enperfeccionismosporque el estrateganobuscauna estrategiaperfecta,buscauna que
sea superior en resultados comparada con la del rival.”
Algunasaseveracionesadicionalesque se puedenleerenestelibroacercade cómodebe pensarun
estratega:
Recuerda que el propósito de tu estrategia de negocios debe ser generar eventos (“iniciativas
agresivas“) enlosque puedasaprovechartus fortalezas,Identificatusfortalezasyconstruye sobre
ellas,Cadasectortiene sus“factoresclave de éxito“,asíque conoce losde tu mercado,Ve más allá
de las apariencias y penetra en los temas claves de tu sector (si te haces las preguntas correctas,
tienes más de la mitad del camino andado),Aborda los verdaderos problemas y no los
síntomas,Aprende adiferenciarganadoresde perdedoresentumercado (esmuy fácil confundirse
porque normalmente los segundos hacen mucho ruido), Analiza potenciales mejoras en términos
de costos,rentabilidadyventajas competitivas,Mantente atentoalastendenciasde mercadoyde
tus clientes, incluso cuando estos aun no sepan que es lo que quieren (me acordé tanto de Steve
Jobs cuando leí esto),Busca ser líder en innovación, pero no te olvides que la clave del éxitoestá
realmente en la ejecución (buenas ideas hay por todos lados, pero buenas implementacionesson
realmente muyraras),Noconfundasnegocioconproducto(tu negociosiempre esmuchomás que
el producto),Piensa todo el tiempo como emprendedor, pero sobretodo… “piensa“.
Y una última recomendación que impresiona: “Limpia tu memoria, olvida todo lo que sabes,
desaprende lo aprendido, reconfigura tu manera de trabajar y verifica si existe la posibilidad de
transformar tu modelo de negocio y la cadena de valor”. Ante todo, se flexible ante el cambio.
MODELO DE LAS 3-C

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Otrode losaportesdel Dr.Ohmae(queyaintroducíaen“Lamente del Estratega”) esconocidocomo
el “Modelo de las 3-C“, denominación que proviene de las palabras: Corporation (Empresa),
Customers (Clientes) y Competitors (Competidores).
Básicamente loque se resume eneste modeloesque todaestrategiadebeconcentrarse enalguno
de estos factores (clientes,nuestra compañía y los competidores) o en combinaciones de estos, y
que nose puede teneréxitosinose tienenestrategiasquetomenintegralmente encuenta alostres
grupos de factores.
En estrategiasorientadasaclientescomienzaafirmandoque “alargoplazo,lacorporaciónque está
genuinamente interesada en sus clientes, será a su vez interesante para sus accionistas” y pone
especial énfasis en las estrategias de segmentación de clientes.
En estrategias orientadas a la corporación, el profesor Ohmae nos recomienda que nos
concentremos endesarrollarfortalezasentornoa losfactoresclavesde éxitode nuestrosectorde
negocios.Enese sentido,hace unanálisissobre cómodebemosconcentrarnosenlashabilidadeso
competencias medulares (“core business”) y dejar a terceros (vía outsourcing) el desarrollode las
otras áreas; pero también pone en alto relieve la importancia de la cultura organizacional.
Y en estrategias orientadas a la competencia, nos invita a identificar fuentes de diferenciaciónen
las áreas de ventas, compras, diseño y servicio, estudiar los puntos fuertes y débiles de las
estrategias de los competidores y medir su desempeño general contra el nuestro.
La globalización
Otra faceta importante del Dr. Ohmae ha sido su aporte a la comprensión del fenómeno de la
globalización.De hecho,lamayorparte de su bibliografíahasidodedicadaa aspectosrelacionados
con estrategia económica global para empresas y gobiernos.
Puedes leer en El País de España, un artículo de opinión publicado en 1990 que es todo un clásico
enel áreay enel que el profesorOhmae hablade dos conceptosfundamentales:La“Economía sin

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fronteras”y la “Tríada del poder“,advirtiendode algunosde lospeligrosque el mundoglobalizado
conlleva.
Porcierto,hoyconel agresivocrecimientode China,yano estátanclaroque seauna“tríada” laque
manejael mundo,perodefinitivamente el conceptode “Economíasinfronteras”estácadavezmás
vigente y si tienes alguna duda de ello, simplemente mira la turbulencia económica en la que vive
todo el mundo desde hace unos años para acá.
Pensandoenrecomendacionesparalasempresaseneste nuevomundoglobalizado,enunode sus
librosOhmae nos dice:“Las empresasdeberíandeshacerse de susorígenes.El mayor pecado para
unacompañía global eslamiopía.Lasfirmasmultinacionalestiendenaserdominadasporsuscasas
matrices, cuya visión está dominada a su vez por sus clientes nacionales.”
Así que parasubsanaresto,básicamente loque propone elprofesorOhmae esel yafamoso:“Think
global, act local“. Descentralizar el poder de las casas matrices para que las empresas puedan
aprovechar la visión global pero satisfaciendo las necesidades específicas de los clientes en cada
localidad donde actúan.
Para cerrar este artículo te invito a ver un vídeo con una entrevista relativamente reciente al
profesor Ohmae, donde nos habla de su definición de estrategia, del modelo de las 3C, de la
importancia de la ejecución y la flexibilidad, nos da varios ejemplos de empresas que están
enfrentandoexitosamente laglobalizaciónactuandolocalmente yresaltael papel del ciberespacio
en los cambios que vivimos.
Aunque lasideasdelDr.Kenichi Ohmaefuerondesarrolladasfundamentalmente conel focopuesto
enempresastransnacionales.consideroque muchasde susideassonperfectamenteadaptablesal
desarrollode estrategiaspersonales.De hecho,te invitoaque eneste artículosustituyaslapalabra
Corporación,CompañíaoEmpresaporYo,ycreoque te encontrarásconunartículocompletamente
distinto.

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CONCLUSION
La meta a largo plazode las corporacionesjaponesasconsiste enconvertirse encomercializadoras
mundiales,perosuapreciaciónrealistasobrelaescasezde recursoslashahechoseguirunenfoque
secuencial,avanzandopasoapasoconel finde prevenircualquiercarenciaque pudieraconvertirse
enun obstáculopara su crecimiento;porellose hanvistoobligadasabuscar una gama másamplia
de opciones estratégicas en producción, ingeniería y mercadotecnia. Además, el escoger aquellos
campos de batallaen losque no han tenidoque luchar contra las grandesempresasde occidente,
ha sido la clave de su éxito.
Debido a la diferencia inherente a cada país, no es posible hacer las cosas como lo hacen los
japoneses;sinembargo,comprenderlosenfoquesestratégicosqueutilizanpuedeserungranapoyo
para un buen estratega corporativo.
El éxito estratégico no puede reducirse a una simple fórmula, sinembargo, si se toman en cuenta
todos y cada uno de los conceptos detallados en este libro, es posible desarrollar -mediante la
práctica- las costumbres mentales y formas de pensamiento que nos ayuden a liberar el poder
creativo;estoincrementaránuestrasposibilidadesparaproducirconceptosestratégicosquetengan
éxito.
REFERENCIAS
https://manuelgross.blogspot.com/2017/06/kenichi-ohmae-la-mente-del-estratega-y.html
https://html.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html
https://www.youtube.com/watch?v=0Kc17WcP5Po&t=76s
https://www.youtube.com/watch?v=9Z1a3Wz75DI&t=38s

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