la organizacion y autoridad empresarial

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y
TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
LA ORGANIZACIÓN Y AUTORIDAD EMPRESARIAL
Estudiante:
Gibory Néstor C.I 25.431.027
Profesora:
Morelia Moreno.
Sección V
Maturín, diciembre de 2018.

2. 2
ÍNDICE
ÍNDICE ______________________________________________________________________2
INTRODUCCIÓN_____________________________________________________________3
LA ORGANIZACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL _____________4
LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO _______________________________________6
DEPARTAMENTALIZACIÓN _________________________________________________12
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN_______________________________________13
RELACIÓN DE LA AUTORIDAD DE LÍNEA Y DE STAFF _______________________16
CENTRALIZACIÓN Y DESENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD EN UNA
ORGANIZACIÓN ____________________________________________________________18
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________________21

3. 3
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las innovaciones son parte del día a día. Por este
hecho, todo tipo de organizaciones u empresas que deseen ser exitosas
deben estar en un proceso constante de cambio, que involucra a toda su
estructura. Estas deben buscar obtener el mejor rendimiento en todos sus
aspectos, para poder subsistir con la competencia además de la sociedad
en la que se desarrolle.
Una organización es una estructura en la que sus componentes
trabajan conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el
grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de
la misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo,
interactuando de forma tal que se logre una relación recíproca entre ellos.
Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear
directrices que le facilite todo el proceso de cambio, así se han creado
teorías y modelos aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla
con sus expectativas y que sea adaptable a la misma. A continuación,
detallaremos algunos de estos enfoques que permiten a la empresa
evolucionar y sobrevivir a su entorno.

4. 4
LA ORGANIZACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL
Desde el punto de vista empresarial una organización es el correcto
orden de los recursos y funciones precisas para satisfacer los objetivos de
cualquier negocio. La organización de la empresa debe establecer una
estructura para la adecuada sistematización de los recursos existentes, a
través de jerarquías, correlación, disposición y agrupación de tareas con el
propósito de realizar las distintas funciones de la organización de la manera
más sencilla posible.
El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se
obtienen de la colaboración, trabajo y relación de todos los integrantes de
una empresa. Sin duda alguna la organización es la base para la obtención
de excelente resultados, ya que con ellos se logra el alcance del propósito
con la finalidad de establecer controles y procesos que van realizándose de
manera constante y una organización adecuada, pensada y analizada
determina el cumplimiento de las metas a corto o a largo plazo con la
finalidad de establecer controles y procesos que van realizándose de manera
constante. No se debe de hablar de administración eficiente si no hay un plan
de organización y de estructuración de proceso. Mediante la planeación y la
buena organización se toman en cuenta todos los factores de riesgo que
imposibilitan el cumplimiento de los términos y metas fijadas.
Una buena organización dentro de una empresa refleja mucho dentro
de su imagen externa e interna ya que tiene una gran importancia para
asegurar el buen funcionamiento de cualquier negocio. Entre otras cosas por
los siguientes motivos:
 Una correcta organización permite conseguir los objetivos
empresariales planteados con más facilidad.

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 Contribuye a utilizar mejor los medios que hay disposición de la
compañía.
 Facilita la comprensión y comunicación entre los distintos componentes
de una organización.
 Aporta las medidas para que se puedan realizar las actividades de la
empresa de una manera eficiente, con un esfuerzo mínimo.
 Rebaja o incluso en algunos casos llega a acabar con la duplicidad de
esfuerzos al delimitar las tareas.
 Consigue acabar con la ineficiencia de las actividades, aumentando
la productividad y disminuyendo los costes.
Establecer una adecuada organización de una empresa llevará a
cualquier entidad a cosechar unos resultados más satisfactorios. A la hora de
organizar el negocio hay que reparar una serie de principios comunes a
todas las entidades:
 Metas: todas las tareas y actividades que se desarrollen en la empresa
deben estar vinculadas a los propósitos que se fije la compañía. La
creación de un puesto concreto o de un nuevo departamento
únicamente será justificable si sirve para la consecución de las metas.
 Especialización: la labor de un trabajador debe limitarse hasta donde
sea posible, a la realización de una tarea concreta. Conseguirá un
mejor resultado y eficiencia en la actividad cuando más específica sea
la tarea y menos campo de acción asuma.
 Unidad de mando: debe definirse la figura de un solo jefe, que tendrá a
su cargo a un grupo de subordinados, que únicamente deben seguir las
indicaciones del responsable del área.
 Jerarquía: deben fijarse centros de autoridad, que deben ser lo más
comunicativos posibles con el resto de empleados para conseguir los

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objetivos. La responsabilidad y la autoridad debe fluir desde el mando
más alto hasta el trabajador con el escalafón más bajo.
 Coordinación: las unidades de una organización deberán mantenerse
siempre en equilibrio.
 Difusión: la obligación de los cargos con responsabilidad debe ponerse
por escrito a disposición de los distintos componentes de la compañía
que guarden relación con esa figura.
 Flexibilidad: más sencillo será cumplir con las metas cuanto más
flexibilidad se le dote a la estructura de la organización. Cada estructura
debe contar con unas técnicas precisas que ayuden a adelantarse y a
reaccionar ante posibles modificaciones.
La organización de una empresa no surge de la nada. Antes de crear
una empresa, los directivos deben tener clara la manera en que ésta se
organizará con vistas a las actividades propias de la actividad comercial y al
cumplimiento de las distintas metas. Para ello, es necesario realizar un
organigrama que describa cuál es la estructura general y todo el mundo la
conozca.
LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más
eficiente y eficaz, utilizando los principios científicos de la administración.
Una buena organización debe satisfacer, además, la necesidad objetiva de
que cada trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el
mínimo de esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. En ese sentido
los pasos esenciales en el proceso de organizar son:
 Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar
los objetivos principales de la organización.

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 Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las
distintas actividades o funciones a realizar por la institución.
 Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de
la descripción de las diferentes clases de cargos que existirán dentro
de la organización.
 Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
 Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las
clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por
las personas que los ocupen.
 Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de
las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
 Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la
ejecución de las actividades.
 Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la
organización.
Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra
organización se reflejara perfectamente en la figura que a continuación se
expone en lo que podríamos denominar mapa de procesos. Lo primero que
vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que pretendemos
decir con estos tipos diferentes de procesos.

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En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la
planificación a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que
queremos conseguir y de qué manera vamos a actuar para su consecución.
A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos
denominarlos procesos estratégicos, y nos podemos encontrar algunos
como: proceso de revisión del sistema de gestión, proceso de
establecimiento de políticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es
decir, todos aquellos procesos que incluyan las actividades que podríamos
incluir dentro de la letra P del ciclo de Deming P-D-C-A.
Ahora comentaremos los procesos de soporte. En ellos vamos a
identificar aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad
principal de la organización, son necesarias e imprescindibles para la buena
gestión y desarrollo de la empresa. Dentro de este tipo de procesos podemos
incluir, por ejemplo, los llamados servicios generales de los centros
hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras, almacenes,
hostelería, etc.), u otros como control de documentación, gestión de
propiedades del cliente, limpiezas, lavandería, etc.

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A continuación tenemos los procesos de medición, que nos van a dar
información de cómo se están desarrollando el resto de procesos de la
empresa. Aquí podemos encontrar procesos del tipo de: proceso de auditoría
interna, proceso de análisis de datos, proceso de inspección y control,
proceso de satisfacción del cliente, etc.
También nos encontramos a los procesos relacionados con la propia
actividad de la organización, procesos asistenciales. Tan simple como lo
que hacemos y lo que supone el producto o servicio de nuestra empresa. Si
nos encontramos en empresas sanitarias más o menos especializadas en un
tipo de servicio, la identificación de los procesos suele ser tan sencilla como
agrupar las actividades que se desarrollan según un flujo, para
posteriormente agruparlas en procesos.
Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en
función del número que tengamos y de su ejecución en el tiempo, es lo que
debemos solucionar mediante el establecimiento de las interacciones entre
los mismos. La finalidad de los pasos descritos en relación con la
identificación en interacción de los procesos, es poder tener una visión global
de lo que hace nuestra organización, y con la posterior intención de
establecer sistemáticas que nos midan aquello que hemos identificado como
procesos.
Por último, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de
nuestro mapa de procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es
decir, todo lo que hacemos los hacemos por nuestros clientes. En él
recogemos no sólo las actividades de carácter asistencial sino aquellas otras
que nos van a ayudar a que las actividades analíticas, asistenciales o
principales se gestionen de manera correcta.

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Si observamos, la mayoría de los procesos definidos no son los
relacionados directamente con la actividad propia de la organización,
existiendo otros muchos relacionados con el control, gestión de suministros,
competencia del personal, actividades de planificación estratégica,
mantenimiento de infraestructura, etc. Es sobre este tipo de actividades en
las que queremos hacer especial hincapié. Su gestión debe ser tenida en
cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas ocasiones, son tan
importantes como las propias de la actividad principal de la organización.
Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y
hemos conseguido establecer el entramado perfecto y colocación en la red
de lo que es nuestra empresa, debemos hacer un seguimiento y medición de
los mismos con el fin de demostrar mediante datos objetivos el buen hacer
que llevamos a cabo en todas nuestras actividades. El esquema a seguir por
cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mínimo la información
relativa a:
 Misión del proceso: En este campo se pretende que se describa cuáles
son los objetivos fundamentales y genéricos del proceso que se vaya a
definir. Qué es lo que queremos conseguir con la gestión de las
actividades incluidas en el proceso.
 Alcance del proceso: Debemos definir perfectamente para que no haya
equivocaciones entre los diferentes procesos cuándo empiezan y
terminan, es decir, su alcance. Si se definen perfectamente estos
límites, vamos a eliminar uno de los problemas que se suelen dar
dentro de las organizaciones respecto a quién aplica las diferentes
responsabilidades. De esta manera, se evitará la indefinición de tareas,
responsabilidades, etc.
 Entradas del proceso: Como hemos visto anteriormente en la definición
de proceso, necesitamos unos elementos de entrada que serán los

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procesados para dar lugar a unos resultados. Se trata de definir cuáles
van a ser en concreto estos elementos de entrada de cada uno de los
procesos para saber de dónde nos vienen nuestros inputs.
 Salidas del proceso: De la misma manera, las anteriores entradas una
vez procesadas van a dar a unos elementos de salida, los cuales
también definiremos.
 Responsables del proceso: La gestión por procesos no es sólo cosa de
uno, sino de toda la organización, lo que pretenderemos es poder
definir cuáles son en todo caso las responsabilidades y funciones del
personal implicado en la gestión de cada uno de los procesos.
 Documentación aplicable: Asignado a cada actividad o proceso nos
encontraremos con ciertos documentos, información escrita o en otro
soporte, legislación, protocolos, etc., de aplicación a las mismas. Este
tipo de documentación es necesario que se tenga en cuenta, ya que en
caso de dudas será necesario acceder a ella y tenerla localizada es
imprescindible.
 Registros del proceso: Serán las evidencias de que lo que decimos que
hacemos lo estamos haciendo. De igual manera, las posteriores
sistemáticas de medición de los procesos que estableceremos basarán
su análisis en los datos que quedarán plasmados en los registros. Se
pretenderá definir qué papeles o registros en cualquier tipo de soporte
serán los que estén relacionados con cada uno de los procesos.
 Indicadores del proceso: Se definirán cuáles serán los datos que
tendremos que analizar en cada uno de los procesos para medir la
capacidad de los mismos. Antes hemos basado la buena gestión en la
medición objetiva de cada una de las actividades que hagamos, pues
bien, ésta será la herramienta directa de medición de las actividades,
que en su conjunto nos darán la medición de los procesos y del
laboratorio en global.

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 Descripción del proceso: Describiremos en este apartado, ya sea
mediante procedimientos o por medios gráficos (diagramas de flujo), las
sistemáticas o actividades que compondrán cada uno de los diferentes
procesos. Se debería dejar constancia de manera inequívoca, cuáles
serán las fases por las cuales se pasarán en cada uno de los procesos,
coincidiendo en todos los casos el inicio y el final con las entradas y
salidas del proceso, respectivamente.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de
facilitar la consecución de sus objetivos, consiste en la coordinación en la
combinación y/o agrupación adecuada de las actividades necesarias para la
organización en departamentos específicos.
Además también podemos definir la departamentalización como el
proceso que remite al funcionamiento de las empresas, en particular al
fenómeno de agrupar a las personas en función de una determinada
actividad. De esta manera, una empresa puede dividirse en departamentos,
sectores que responden a un determinado interés particular y que se
coordinan con el interés general de toda la organización. La
departamentalización es especialmente visible en empresas de gran
envergadura, empresas en donde debe existir obligatoriamente una
organización de las actividades en grandes bloques. Puede decirse con
certeza que la departamentalización es un proceso concomitante a la división
de tareas, división que asegura un mayor aumento de la productividad.
Entre los principales objetivos de la departamentalización destacan los
siguientes:

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 Conocer y entender la división adecuada de las funciones de la
empresa.
 Reducir y concretar las tareas asignadas a cada trabajador, para que la
lleven a cabo de manera más eficiente.
 Genera la especialización, que se basa en la experiencia conseguida
por un trabajador respecto a la tarea que desarrolla, lo que repercute
positivamente en la calidad del trabajo realizado.
 Ayuda a realizar la mejor selección de los empleados para cada puesto
de trabajo determinado.
 La división de tareas genera nuevos puestos de trabajo.
 Facilita la supervisión y control por parte de los jefes.
 Permite el desarrollo de atribuciones específicas en un mismo nivel de
la empresa.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
 Departamentalización por funciones: este tipo de Departamentalización
se basa específicamente en agrupar recursos y personal, en base a
funciones específicas y especializadas, que vengan a cubrir cada una
de las tareas que practica la Empresa. Por ejemplo, si se trata de una
Editorial, cuya función es recibir textos, editarlos, imprimirlos y
distribuirlos para su venta, una Departamentalización por funciones
cónsona a las tareas de esta empresa contemplaría entonces un
Departamento de recepción de manuscritos, un departamento de
corrección y edición, departamento de diseño e impresión y
departamento de distribución y ventas, o mucho más global, un
Departamento de Edición, un Departamento de Producción y un
Departamento de Mercadeo.
 Departamentalización por territorio: por su parte, este tipo de
Departamentalización se basa en agrupar y diferenciar las actividades

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de una empresa, según las regiones geográficas donde opera, a fin de
cubrir realmente las necesidades que se originan de sus tareas.
Igualmente, los especialistas en Administración señalan que este tipo
de Departamentalización está indicado para empresas de gran tamaño
y alcance, casi siempre relacionadas con actividades de producción y
ventas, en donde cada sucursal cuenta con una oficina dedicada a
estos procesos, a fin de que se atiendan las necesidades y de acuerdo
a las realidades que demanda cada región.
 Departamentalización por tipo de cliente: en cuanto al tipo de
Departamentalización por clientela, ésta se basa principalmente
en dividir y agrupar recursos y personal en base a los distintos targets o
perfiles de clientes que maneje la empresa, a fin de propiciar una
atención personalizada, a la altura de las necesidades de cada cliente.
En este sentido, los criterios para agrupar y dividir tareas tendrán
presentes las edades, sexos, niveles sociales y económicos,
inclinaciones, necesidades y gustos de los distintos clientes. De esta
forma, la Empresa se organizará administrativamente, o al menos
organizará sus oficinas operativas, de acuerdo a los distintos clientes
que tenga o pretenda querer, tomándolos como el máximo norte del
trabajo realizado.
 Departamentalización por procesos: este tipo de Departamentalización
se conoce en el mundo de la Administración también como
Departamentalización por Fases del Proceso, además puede tomar
como criterio distintos aspectos del proceso, por ejemplo cuáles son las
fases que presenta el proceso empresarial, e incluso la cual es la más
empleada el tipo de máquinas utilizadas, en caso de que sea una
Empresa de tipo industrial. De esta forma se busca implementar el
concepto de fabricación en serie a la organización de la Empresa,
haciendo que esta se divida y se agrupe según las fases que implican la

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fabricación de su producto. Sin embargo, algunos expertos en
Administración han señalado que en la actualidad, en donde la
tecnología se revoluciona constantemente, haciendo que las empresas
deban mantenerse actualizadas, a fin de poder seguir el ritmo de los
avances, y estar a la altura de las demandas del mercado, este tipo de
Departamentalización puede resultar un poco inflexible, o por el
contrario llevar a la empresa a que cada vez que introduce nueva
tecnología también deba cambiar o modificar la organización
administrativa de su empresa.
 Departamentalización por proyectos: también ocurre que la empresa no
sólo se dedique a la fabricación de un solo producto o que se encargue
de desarrollar un solo proyecto, sino que se trate de una empresa que
abarque varios proyectos a la vez o la fabricación de varios productos.
Para este tipo de casos, algunos teóricos de la Administración
recomiendan también el tipo de Departamentalización por Proyectos,
donde la división y agrupación de personal y recursos se hace en aras
de crear distintos departamentos, donde cada uno de ellos se
especialice en un proyecto o producto en concreto, como forma de
crear una estructura donde cada uno de los productos de la empresa se
encuentre elaborado, atendido y supervisado, a fin de garantizar la
excelencia y la eficiencia de todo elemento hecho o gestionado por la
empresa.
 Departamentalización por tiempo: en este tipo de departamentalización
las actividades se agrupan de acuerdo al tiempo requerido para
efectuar cada tarea. Es uno de los tipos de departamentalización más
antiguos, surgió en la época de la industrialización, y resultó ser una
solución para las empresas en donde una sola jornada de trabajo es
insuficiente, para ello es que se implementan varios turnos, que pueden
o no ser rotativos. Una de las fallas de este tipo suele ser que, al

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implementarse el sistema de turnos, la comunicación se torna
ineficiente. Así mismo, la tarea de coordinación, no es fácil por lo que
en algunos casos se generan conflictos.
RELACIÓN DE LA AUTORIDAD DE LÍNEA Y DE STAFF
Ejercer una adecuada autoridad dentro de una empresa es una tarea
que debe ser realizada tanto por los gerentes de línea como de staff.
Coordinar sus tareas es imprescindible para el correcto funcionamiento de
una organización. Para empezar a entender de la mejor forma los temas a
tratar, debemos iniciar con definir autoridad, como el derecho a tomar
decisiones, dirigir el trabajo de otros, o, en 2 palabras: dar órdenes. De allí
surge lo que conocemos como autoridad de línea y autoridad de staff.
Podemos decir entonces que el papel de un gerente de línea en una
empresa es el de dirigir el trabajo de los subordinados y luchar porque los
objetivos de la compañía se cumplan a cabalidad. Es la persona a la cual
dentro de nuestro sitio de trabajo lo llamamos jefe y acudimos a él cuando
necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos determinada labor.
O, aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo bien.
De otro lado, el papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir,
ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de línea para la
consecución de los objetivos fundamentales en una compañía. Un buen
ejemplo puede ser el gerente de recursos humanos quien asesora a los
gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., en temas como
reclutamiento, capacitación, compensación del personal, etc.
Manejar a la gente es una de las principales características de los
gerentes de línea, cuyas funciones primordiales son las de colocar, orientar y
capacitar en sus puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el

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desempeño y desarrollar las capacidades de cada persona, incrementar las
buenas relaciones en el trabajo, interpretar las políticas de la empresa,
controlar los costos de mano de obra, mantener un buen clima laboral y
proteger la salud e integridad física de los empleados. Ya sea dirigiendo
(gerente de línea) o asesorando (gerente de staff), lo importante es unir
esfuerzos para conseguir todos los objetivos que se haya propuesto una
compañía.
En el caso de llevar a cabo las funciones de un gerente de staff,
comenzando por una función de línea, en donde el gerente de personal, por
ejemplo, dirige las actividades de su propio departamento y el de las áreas
de servicio. Posteriormente se encuentra la función de coordinación en
donde el gerente de personal realiza un control funcional para asegurar que
todos los objetivos, políticas, procedimientos, etc., del departamento de
personal, estén siendo llevados a cabo de la mejor forma por los gerentes de
línea. Otra función de un gerente de staff (recordemos que en la mayoría de
empresas el mejor ejemplo es el gerente de personal) se encuentra el
servicio de staff como tal, en donde, como lo explicamos al principio, se da
apoyo y asesoría a los gerentes de línea. Aquí, el departamento de personal
asiste en la contratación, capacitación, evaluación, etc., e innova, por
ejemplo, al fomentar grupos de mejoramiento de calidad o al proporcionar
planes de carrera dentro de la compañía.
Existe también una cualidad que poseen los gerentes de staff, conocida
como autoridad implícita, en la cual los gerentes de línea saben que el
director de personal tiene acceso o una buena comunicación con la alta
gerencia en temas relacionados con recursos humanos, y perciben cualquier
sugerencia del gerente de staff como una orden superior que debe ser
cumplida sin vacilar y de la mejor manera.

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La colaboración que se puede dar entre autoridad de línea y de staff se
puede dar en varias áreas y lo podemos ver el siguiente ejemplo. En el área
de reclutamiento y contratación, el gerente de línea especifica las cualidades
necesarias de los empleados para ocupar las posiciones requeridas,
mientras el gerente de staff desarrolla fuentes de aspirantes calificados y
conduce las entrevistas iniciales de selección.
Es lógico señalar que en todas las áreas de la compañía se puede
desarrollar esta colaboración mutua. Lo importante es que no se generen
problemas o envidias al momento de complementar tareas o funciones que,
sin ninguna duda, ayudarán para el buen desarrollo y el excelente clima de
trabajo que se quiera implantar en una organización.
CENTRALIZACIÓN Y DESENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD EN UNA
ORGANIZACIÓN
Es la actividad donde una autoridad competente o entidad de alta
credibilidad garantiza mediante una serie de pruebas, ensayos o análisis
que determinado producto, servicio, sistema, proceso o persona cumple con
las exigencias marcadas en diferentes normas establecidas a nivel nacional
e internacional.
La centralización y descentralización de la autoridad se refieren a
quiénes y en qué forma se deben tomar las decisiones en una organización.
 Organización centralizada: es cuando prácticamente no existe
delegación de autoridad para tomar decisiones. Una empresa en la que
la autoridad se concentra en una o pocas personas, es una
organización centralizada. Se habla de centralización a la concentración
de la autoridad en un solo nivel jerárquico, con el fin de reunir en una

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única persona o cargo el poder de tomar las decisiones importantes
para la empresa.
 Organización descentralizada: es la situación opuesta, en la que el
poder de decisión está distribuido, es descentralizada. La autoridad de
la organización se delega a otros niveles de la estructura de la misma,
permitiendo con esto que ciertas decisiones se lleven a cabo en estos
niveles de la organización, dejando las decisiones más importantes en
los niveles superiores, para esto se deberán diseñar políticas que
orienten la toma de decisiones en los niveles inferiores.
No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin
una delegación de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se
encuentra físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades.
Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la
cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir
que la organización es centralizada cuando se delega un mínimo de
decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las
decisiones más importantes.
Una organización es descentralizada cuando la delegación de
decisiones, tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo
la descentralización es preciso decidir qué tipo de autoridad hay que delegar
a cada subordinado. La delegación puede hacerse de una persona a otra,
con transferencia de poder de decisión hacia la ejecución de tareas
específicas. Cuantas más tareas y mayor poder de decisión se transfieran a
una persona, más autonomía tendrá ésta. La delegación permite que un
administrador supervise a más individuos
El alcance de la delegación, distingue a una estructura centralizada de
una organización descentralizada. La primera tarea de la delegación, es

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elegir delegados apropiados, basándose en una evaluación justa y objetiva
de sus habilidades individuales y la relación que tienen con sus
responsabilidades y sus compañeros de trabajo.
Una delegación eficiente, ocurre cuando un delegado, ve los resultados
de sus esfuerzos al cumplir objetivos con eficiencia, y logra adaptarse al
modus operandi de la organización. El pensamiento empresarial moderno
también sostiene, que los delegados deben estar al tanto de las medidas y
resultados de rendimiento de los empleados. De este modo, sabrán a quien
reconocer por sus logros.

21. 21
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
 https://www.emprendepyme.net/que-es-la-organizacion-
empresarial.html
 https://www.gestiopolis.com/organizacion-empresarial-y-su-dinamica/
 https://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesos-
organizacion.html
 https://educacion.elpensante.com/tipos-de-departamentalizacion/
 https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/departamentalizacion
 https://www.gestiopolis.com/diferencias-autoridad-linea-staff/
 https://blog.conducetuempresa.com/2018/07/centralizacion-y-
descentralizacion-de-autoridad.html