Manual del Participante

1. Tema 1: Contexto y razones de los equipos
¿Qué es un equipo?
Un equiposon dos o más personas con una meta común
que trabajanjuntaspara lograr su objetivo deseado.
Organizaciones basadas en equipos
Las bases establecidasen 1951 por los precursores de los
sistemas sociotécnicos llevaronal desarrollo de enfoques
basadosen equiposen las décadasde 1960 y 1970 en
compañíascomo General Foods y Procter & Gamble.
Cinco factores clave para el éxito en
emprendimientos de cambio basados en equipos
Las iniciativasde cambio exitosas impulsadaspor equipos
tienen cinco factores básicos en común:
1. Meta de beneficio total
2. . Apoyo en todoslos niveles:
3. Liderazgo a cargo de personas clave:
4. Un enfoque adaptativoplanificado
5. Conocimientosy destrezas

2. Características de trabajadores en equipo eficaces
Un trabajo eficaz debe tener diferente enfoques o etilosdel
trabajo, ejemplo:
 Una misión clara y un plan para cumplirla.
 Relaciónpositivay apoyode la organización.
 Apertura, excelente comunicacióny confianza de los
demás miembros del equipo.
 Un talento especial para contribuiral equipo.
Ventajas de funcionar como equipo
 Incremento en la flexibilidadde contratación.
 Mejorasen los procedimientosy métodos de trabajo.
 Aumento de la atracción y la retención.
 Mejora en la tasa de rendimiento.
 Incremento en la calidadde los servicios y productos.
 Reducciónde los niveles de apoyo al personal.
 Mejorasen la toma de decisiones.
 Reducciónde la supervisión.

3. Desafíos para los equipos de trabajo
Los equiposde trabajo pueden tener que enfrentar
numerosos desafíos, muchos de ellos vinculadosa la
implementación,lasexpectativas cambiantes, etc.
 Incremento potencialde loscostos de capacitación;la
necesidad de personal adicional deapoyo para la
capacitación.
 Incremento potencialde loscostos salariales.
 Resistencia de la administraciónde línea media.
 Resistencia de grupos de apoyo al personal.
 Incumplimientode expectativasde crecimiento y
desarrollo personal.
Tipos de equipos
 Equipode trabajo transfuncional:Este equipo consiste de
empleadosde diferentes funciones organizacionalesque
pueden tener responsabilidadintegralsobre una línea
comercial, un procedimientoo un cliente.
 Equipode proyecto: Este equipo consiste de individuos
que forman un equipo para un proyecto específico.

4. Equipode trabajo funcional:Este equipoconsiste de
empleadosde un área en particular
Equipode trabajo autodirigido:Un equipo que se auto
administra.
Fuerza de tareas La misión de este equipoes encarar una
cuestión estratégica a largo plazo,
Equipode mejoramiento continuo):Este equipose
concentra en el continuo mejoramientode los procesos.
Equipoejecutivo:Este equipoconsiste de ejecutivosque se
reportan al director general de operaciones.
Liderazgo de equipos
El centro de atenciónde un líder de equipo tiene tres
aspectos: 1) pensar en términos de administrarun equipo
que necesita cumplir una tarea en particularen lugar de
pensar en individuosque se encargan de partes de un
trabajo;2) organizar al equipo para que funcione de forma
productiva;y 3) concentrarse en el desempeño del equipo.
Dependiendode los requerimientosdel equipo,la función
del líder puede variar
Hay pocas investigacionessobre cómo las características del
trabajo en equipoinfluyen sobre las reacciones a opiniones
negativas. Los autores destacan que, mientras que los
hombres y lasmujeres con frecuencia afrontan la exigencia
de trabajarjuntos eficazmente, los equiposde ambos sexos

5. tienen dificultadesadicionalespara un desempeño eficaz.
Cada vez más, el trabajo en equipoes la norma en las
organizaciones. Pero trabajareficazmente en un equipo
presenta muchos desafíos. Como los autores lo señalan, los
conflictosde relación y el funcionamientodel equipo se
encuentran íntimamenterelacionados.Las investigaciones
previas documentaronque la eficacia y la satisfacción del
equiposufren cuando un equipo experimenta conflictos de
relación, es decir, conflictos vinculadosa gustos personales,
problemáticasinterpersonales y normas y valores políticos.
En resumen
En el lugarde trabajo de hoy, los equiposllegaronpara
quedarse. Sin embargo, como lo indicala literatura,los
equiposy sus líderes a menudo afrontan una serie de
dificultadespara ser eficaces y cumplir sus metas.

6. Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos
de los equipos de alto desempeño
Resultadosdel desempeño.- Los equiposde alto
desempeño hacen cosas. Producen algo, no solo lo
analizan.
Propósito y visión específicos compartidos.- Cuanto
más específico es el propósito puede ocurrir mayor
compromiso, confianza y coordinación.
Responsabilidadinterna mutua.- El sentido de
responsabilidad interna es mucho mayor que en
cualquierresponsabilidadimpuestapor un jefe o
alguienexterno.
Borrar las distincionesformales.- Los miembros del
equipohacen lo que sea necesario para contribuira la
actividadsin importarlos títulos o posiciones
anteriores. La participaciónen el equipoy los roles del
equiposon más predominantesen el estatus externo.
Creatividadhaciala mejora continua.-Innovacionesa
gran escala, así como pequeñasmejoras que nunca
terminan, caracterizan los procesos del equipoy las
actividades

7. Introducción a los equipos de alto desempeño
Típicamente,un equipode alto desempeño se forma por
una razón específica, y los miembros a menudo son
consideradoscomo los mejores y más brillantespara
producirresultados extraordinarios. Los equiposde alto
desempeño abordan cuestiones complejas que tienen el
potencialde producirun impacto positivo significativoen la
organización.
Características del liderazgo en un equipo de alto
desempeño
Un excelente liderazgo en los equipode alto desempeño es
el factor crítico que mantiene unidoal equipo y empodera
al grupo para lograr su propósito.
 Capacidadde comunicarse
 Autoconfianza
 Fe en el trabajo en equipo
 Capacidadde estar en control pero no de ser
controlador
 Enfocarse en los resultados
 Capacidadde ayudara los demás
 Coraje
 Integridad

8. Consejos para mejorar la comunicación en equipos
de alto desempeño
Estar capacitadopara entender la dinámicade un equipo y
la forma de trabajarcon otros para lograr una meta común.
o Construir relaciones sólidasen forma proactiva entre
los integrantes del equipo.
o Inspirar la escucha activa
o Involucrara todos los miembros del equipotodo el
tiempo
o Realizarlluviasde ideaspara generar y evaluarideas.
o Dominarel arte de la resolución de conflictos.
Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto
desempeño
Factores adicionalesque afectan la eficacia de un equipo de
alto desempeño, específicamente el ambientelaboraldel
equipo.
 Colaboración:Apoyarla necesidadde los miembros del
equipode desarrollar estrategias, resolver problemas,
planificar,innovary comunicarse en una variedadde
ambientespara satisfacer las interacciones espontáneasy
programadas.
 Privacidad:Garantizarla privacidadque permita a los
miembros del equipoconcentrarse y enfocarse, así como

9. tener la flexibilidad necesariapara lograr la
confidencialidad.
 Movilidad:Suministrarlas herramientasy políticaspara
trabajaren cualquierlugar, en cualquiermomento,
conforme a las necesidades y funciones laboralesde los
integrantes del equipo.
 Anclajes:Entender los elementos clave esenciales para el
desempeño laboralde los miembros del equipo
 Acústica: Diseñarel lugar de trabajo para minimizarlas
distracciones que afectan la productividad.Literaturae
investigación
Liderazgo, formaciónde equipos y características de
los miembros en equipos de alto desempeño para
proyectos
Se descubrió que los comportamientosdel líder eran un
significativoelemento de prediccióndel desempeño del
proyecto y del equipo.
Características del miembro de equipo
 Sentido de pertenencia al equipo.
 Sentido de propiedaddel proyecto.

10.  Sentido de que el éxito del individuoestá vinculadoal
éxito del proyecto.
 Sentido de finalizaciónde otros proyectos.
 Componentespara la construcción de equipos
 Participacióndel equipo en actividadesformales de
formación de equipo.
 Participacióndel equipoen actividadesinformales de
formación de equipo.
 Recompensas para el buen trabajo de los miembros del
equipo
 Reconocimiento y celebraciónde los éxitos del equipo.
Características del liderazgo
 Comunicarlas metas del proyecto.
 Alinearlas metas de los miembros del equipo con las
metas del proyecto.
 Fomentar una sensación de empoderamientoentre los
miembros del equipo.
 Fomentar la buenaética laboral.
 Reconocimiento y celebraciónde los éxitos del equipo.
 Característicasdel liderazgo
 Comunicarlas metas del proyecto.

11.  Alinearlas metas de los miembros del equipocon las
metas del proyecto.
 Fomentar una sensación de empoderamientoentre los
miembros del equipo.
 Fomentar la buenaética laboral.
Factores que afectan la implementaciónexitosa de
los equipos de alto desempeño
La investigacióndestinada a brindaruna comprensión
crítica de los factores que afectan la implementación
exitosa de los equiposde alto desempeño llevó al desarrollo
de un modelo conceptualpara equiposde alto desempeño.
Este modelo fue probadoen un estudio de caso
correspondiente sobre un programa de implementación
para rejuvenecer el desempeño de equipoen pequeñasy
medianasempresas en el Reino Unido. El hallazgoprimario
clave fue que el desempeño del equipomejoraba cuando
este se concentrabaen tareas con metas realistasque
involucrabana muchos integrantes del equipo.

12. Tema 3: Elementos constitutivos de los
equipos de alto desempeño
Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la
consultoríade empresa promete transformar los actuales
equiposde trabajo en equiposde alto desempeño. Es
necesario reconocer que durante los últimosaños se han
hecho avances importantes, primero, para comprender el
secreto que subyace en el desempeño de los equiposy,
luego, para realizar transformaciones capaces de
sorprender a los más incrédulos. Estos avances se han
realizado de manera dispersa, pero una vez integradosen
una propuesta coherente, suelen producirlo que pareciera
ser un milagro.
La dinámica de las relaciones
El factor quizás más importante en lograr este resultado
guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en
la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los
equipos. El término desempeño es muy especial. Por un
lado apuntaa la acción, al comportamiento. Pero va más
lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento
desde la perspectiva de los resultadosque genera.

13. La dinámicade un tal equipo afecta a todos sus miembros
de tal forma que el estar juntos se traduce en una
motivaciónpermanente, en la apertura constante de
nuevasposibilidades,en aprendizajes inesperadosy, lo que
es más importante, en resultados que nos asombran a
todos.
Cuatro dominios de intervención
Para transformar equiposde trabajo, distinguimoscuatro
dominiosde intervención,ningunode los cuales puede ser
ignorado. El primero de ellos es el dominiode la renovación.
Cuandohablamosde competencias, reconocemos dos áreas
diferentes: lascompetencias técnicasy lasque llamamos
competenciasgenéricas. De ambas, las más importantes
son las segundas. El segundo dominioes aquel que
llamamosde la dirección del equipo.Un equipo que no sabe
dónde va y cómo llegar donde se propone, simplemente no
puede ser un equipode alto desempeño. Este es un factor
del que no puede prescindirse. El tercer dominioes aquel
de la adecuacióndel equipoa la estructura y políticasdel
sistema del que es parte. Uno de los insumos importantesa
nuestro modelo de intervencióncuando trabajamoscon
equipos, proviene de la investigaciónrealizada por
alrededorde doce añosen el Capture Lab, de EDS, empresa
de la General Motors, y dirigido por el Dr. Marcial Losada. El
Dr. Losada estudia la dinámicade funcionamientode los

14. equiposcuandoestán reunidospara discutir su misión
estratégica. Su principalconclusiónes que el criterio de
diferenciacióndel desempeño de los equiposes la
conectividadque exhiben sus miembros en su dinámicade
relaciones.
La importancia del espacio emocional y de la
positividad
Uno de los subdominiosde mayor impacto en generar la
deseada conectividaden los equiposguarda relacióncon lo
que llamamosel carácter del espacio emocionalque
constituimosen nuestras conversaciones. Mientrasla
positividadexpandela escucha mutua, la negatividadla
restringe. Es importante,por lo tanto, conducir a los
equiposa mantener la preponderanciade la positividad.
Mientrasla positividadexpandela escucha mutua, la
negatividadla restringe. Es importante, por lo tanto,
conducira los equiposa mantener la preponderanciade la
positividad.

15. Como responsable de un equipo de trabajo:
 Siempre se tiene más trabajo que tiempo.
 Hay que planeary asegurarse de que lo planeadose
ejecute.
 Si no delega nunca le alcanzará el tiempo.
 Si delega pero lo hace inadecuadamente,se sentirá
insatisfecho con sus empleadosy con lo que han hecho… y
también con usted mismo.
 Si no delega, tarde o temprano, fracasará.
¿Por qué no delegan algunosresponsables de área?
Por falta de experiencia, llevatiempo explicarel trabajo, un
error puede costar demasiado,rapidez de la actuación.
¿Por qué algunaspersonas no aceptan que se les delegue?
Por falta de incentivos, falta de información, evasión de
responsabilidad,miedo e inseguridad,“no es mi función”,
desconfianza haciael directivo o la empresa.
Para delegar es necesario:
 Deseo de cambiary mejorar
 Personal adecuadamentecapacitado
 Seguridad en sí mismo

16.  Considerar la Cultura de la Organización y su posible
impacto en el delegar
 Disposicióna asumir riesgos
 Confianza en el equipo
 Paciencia
 Delegar lo más posible

17. Tema 4: Desarrollo de equipos de alto
desempeño
Pocos factores incidentan decisivamenteen el buen
funcionamientode los equiposcomo la manera como sus
miembros intercambianjuicios: Esta práctica de entregar y
recibir juicioses lo que llamamosel arte de la
retroalimentacióno “feedback”. Su importanciaen el
desempeño tanto individual comocolectivo no debe
extrañarnos.
Para elevar el desempeño de un equiporesulta
fundamental,por lo tanto, aprender a intercambiarjuicios.
Este aprendizajetiene dos facetas. La primera, guarda
relación con nuestra comprensión del fenómeno de los
juicios. De mantener la interpretación habitualque tenemos
sobre ellos, será difícil hacer avances significativosen el arte
de la retroalimentación.Parte del problema, reside en el
sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como
los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de
observadorque somos sobre los juicios. En este respecto, se
requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de
generar un nuevo observador. La segunda faceta del
problema apuntaa la manera cómo habitualmente
entregamos y recibimosjuicios. Dadala forma cómo los
entregamos, no es de extrañar que laspersonas que los

18. escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera
cómo reaccionamoscuando nos confrontamoscon juicios
críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no
entregarlos, comprometiendo con ello lasposibilidadesde
aprendizajey mejoramientotanto individualcomo del
equipo.Tenemos que aprender a ser más efectivos en las
acciones de entregar y recibir juicios. Ello implicaun
aprendizajede primer orden. Para elevarel desempeño de
un equiporesulta fundamental,por lo tanto, aprender a
intercambiarjuicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La
primera, guarda relación con nuestra comprensión del
fenómeno de los juicios. De mantener la interpretación
habitualque tenemos sobre ellos, será difícilhacer avances
significativosen el arte de la retroalimentación.Parte del
problema, reside en el sentido que le otorgamos a los
juicios, en la manera como los interpretamos, lo que remite,
por lo tanto, al tipo de observadorque somos sobre los
juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de
segundo orden, capaz de generar un nuevo observador. La
segunda faceta del problema apuntaa la manera cómo
habitualmenteentregamosy recibimos juicios. Dadala
forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las
personas que los escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y
dada la manera cómo reaccionamoscuandonos
confrontamos con juicioscríticos, tampoco es de extrañar
que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con
ello las posibilidadesde aprendizajey mejoramiento tanto

19. individualcomo del equipo.Tenemos que aprender a ser
más efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios.
Las principales incompetencias en torno a los juicios
Las áreas más frecuentes en las que las personas muestran
incompetenciasen el dominiode los juicios.
1.-El no saber distinguirjuiciosde afirmaciones.
2.-El no reconocer el hecho que los juiciosson por
naturaleza discrepables.
3.- El no saber discriminara cuales juiciosles otorgamos
autoridady a cuáles no. Esto es motivo de mucho
sufrimiento.
4. El vivir permanentemente de los juiciosde los demás y
no de los juiciospropios.
5. El no saber fundamentar nuestros juicioso no saber
preguntarse por el fundamento del juicio ajeno.
Decálogo de competencias para entregar juicios
1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.La
entrega de juicioscríticos suele ser una tarea delicada
que tiene el riesgo de afectar la sensibilidaddel otro.
Es importantetomar algunasmedidasantes de abrirla
conversación.

20. 2.- Crear contexto: traer a la conversación la visión
compartida y el compromiso de ambosinterlocutores con
ella. El primer paso en la conversación es crear un
contexto adecuadopara lo que vendrá.
3.- No etiquetar, ni personalizar. Las personassomos muy
sensibles a ser etiquetadoso categorizados de una
determinadamanera y de sentirnos ahogadospor los
juiciosque se nos hacen.
4.- No adscribirintenciones o motivos. Cada vez que
adscribimoslas otras determinadasintenciones o motivos
para actuar como lo ha hecho, corremos un alto riesgo de
equivocarnos.
5.- Referirse a las acciones del otro.
6.- Hablarde cómo esas acciones “me” afectan o “en mi
opinión”tienen resultadosnegativos, señalandopor qué
no olvidemosque todo juicio remite al observadorque
los emite.
7.- No invocarel nombre de otros en falso. Hable por Ud.
mismo. Si es posible, no busque apoyarse en otros que no
están en la conversación y frente a los cuales nuestro
interlocutorno puede contra-argumentar.

21. Decálogo de competencias para recibir juicios
Los problemasen la retroalimentaciónno provienensólo
de quién entrega los juicios, sino de quién los recibe.
Sucede que al escuchar juicioscríticos, la persona pone
en marcha sus mecanismos defensivos, haciendoabortar
el proceso de retroalimentación.
1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad.
2. Reconocer que se trata de juicios
3. Evaluarla concesión de autoridad.
4. Apertura al escuchar Recibir juicioses
fundamentalmenteun acción de escucha
5. IndagarEs posible que los juiciosque se nos entreguen
no nos resulten claros o evidentes
6. Chequearescucha. Otra importante herramienta del
escuchar efectivo es lo que llamamos“chequear
escucha”. Ella consiste en ofrecerle a nuestro interlocutor
nuestra interpretaciónsobre lo que está diciendo
7. Legitimar el punto de vista del otro
. 8. Aceptar puntosválidos
9. Tomarse tiempo para responder.
10. Agradecer. Es convenienteterminar esta
conversación agradeciéndola,agradeciendoal otro el
trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios
conmigo y brindarme la oportunidadde conocerlos