Gestion informe final

Plan de Desarrollo
Estratégico
Empresa: Comercializadora Biorganic S.A
Análisis del entorno, evaluación del estado interno de la organización y
formulación de estrategias que permita a la identidad avanzar en sus
lineamientos y orientaciones con una gestión de liderazgo competitivo.
Trabajo desarrollado por:
Roberto Contreras
Francisco Díaz
Christopher Latorre
Daniela Silva
Docente guía:
Manuel Letzkus Palavecino
Profesional guía:
Alberto Silva0
Carrera:
Ingeniería en Comercio Internacional
2016
Universidad Tecnológica Metropolita
14/09/2016

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Contenido
Contenido.....................................................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................4
I.ANTECEDENTES EMPRESA .....................................................................................................................5
II.ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO...............................................................................................................7
2.1 METODOLOGÍA UTILIZADA.................................................................................................................7
2.2 FUERZA POLÍTICA................................................................................................................................7
2.3 FUERZA ECONÓMICA..........................................................................................................................8
Chile ha sido una de las economías de más rápido crecimiento en Latinoamérica en la última década.
Sin embargo, después del auge observado entre 2010 y 2012, la economía registró una
desaceleración en el 2014 con un crecimiento del 1,9% y del 2,1% en 2015, afectada por un retroceso
en el sector minero debido al fin del ciclo de inversión, la caída de los precios del cobre y el declive en
el consumo privado. En paralelo, el desempleo ha subido levemente, desde el 5,7% en julio de 2013 al
5,8% en enero de 2016.............................................................................................................................8
El balance fiscal del gobierno central pasó de un déficit del 2,1% en 2015 debido a la menor
recaudación resultante de la débil demanda interna, a pesar de la reforma tributaria introducida en
2015 y la caída del precio del cobre.........................................................................................................8
2.4 FUERZA SOCIAL-CULTURAL.................................................................................................................9
Se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y
opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra. Ahora veremos el impacto directo
sobre las empresas: .................................................................................................................................9
2.5 FUERZA TECNOLÓGICA.....................................................................................................................10
2.6 FUERZA ECOLÓGICA-MEDIO AMBIENTAL.........................................................................................11
2.7 FUERZA LEGAL..................................................................................................................................12
2.8 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.......................................................................................................13
2.9 VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL..................................................................................................13
III.ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO.............................................................................................................14
El micro entorno está referido a aquellos factores que son en parte controlables por parte de la empresa,
está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los
clientes, esto es, la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los
competidores y sus públicos.......................................................................................................................14
3.1 METODOLOGÍA UTILIZADA...............................................................................................................14
3.2 COMPETENCIA .................................................................................................................................14
Cuadro determinantes de la rivalidad....................................................................................................16
3.3 CLIENTES...........................................................................................................................................16
Cuadro de poder de negociación de los clientes....................................................................................17

4
3.4 PROVEDORES....................................................................................................................................18
Cuadro de poder de negociación con proveedores................................................................................19
Cuadro de amenazas de nuevos entrantes.............................................................................................20
3.6 PRODUCTOS SUSTITUTOS.................................................................................................................20
Cuadro de determinantes de la amenaza de sustitutos.........................................................................22
..............................................................................................................................................................22
3.8 ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA...........................................................................................................23
IV. ANÁLISIS DEL ESTADO INTERNO............................................................................................................23
4.1 METODOLOGÍA UTILIZADA...............................................................................................................23
4.2 PROPUESTA DE VALOR.....................................................................................................................24
4.3 ACTIVIDADES CLAVES.......................................................................................................................25
4.4 RECURSOS CLAVES............................................................................................................................25
4.5 RED DE ASOCIADOS..........................................................................................................................28
4.6 SEGMENTOS DE CLIENTES................................................................................................................29
4.7CANALES DE DISTRIBUCIÓN...............................................................................................................30
4.8RELACIÓN CON LOS CLIENTES...........................................................................................................31
4.9 COSTOS DE ESTRUCTURA.................................................................................................................32
4.10 FLUJO DE INGRESOS.......................................................................................................................33
4.11FORTALEZAS Y DEBILIDADES............................................................................................................34
4.12FORTALEZA DEL NEGOCIO...............................................................................................................35
V DIRECTRICES Y ESTRATEGIAS.................................................................................................................35
5.1 RESUMEN FODA...............................................................................................................................35
5.2 MATRIZ FODA ESTRATÉGICA............................................................................................................37
5.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ESTRATÉGIAS..........................................................................................42
VI PLAN OPERATIVO Y MATRIZ DE INDICADORES Y METAS......................................................................42
6.1 PLAN OPERATIVO.............................................................................................................................43
6.2 MATRIZ DE INDICADORES Y METAS..................................................................................................44
CONCLUSIONES..........................................................................................................................................45
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................46
ANEXOS......................................................................................................................................................47
ANEXOS…………………...…………………………………………………………………………………………………………………………….44

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INTRODUCCIÓN
Mediante el presente trabajo se busca analizar de forma sistemática y de carácter general la empresa
Biorganic Chile S.A, con el objetivo de poder realizar un plan estratégico de marketing e identificar la
estructura organizacional y los factores que influyen de forma directa en el funcionamiento y desempeño
de la empresa, donde se tienen que tener en cuenta todos los elementos que puedan afectar o mejorar
la empresa, ya que estos pueden afectar a la situación de la organización.
Dentro de los objetivos que se realizaran en este trabajo están los siguientes:
1. Reconocer modelos de análisis de negocios
2. Describir el negocio mediante la metodología canvas
3. Reconocer el ámbito y quehacer del negocio.
4. Plantear el compromiso y proyecciones futuras del negocio.
5. Determinar las fuentes de ventaja competitiva nacional del negocio.
6. Determinar el atractivo de la industria perteneciente al negocio.
7. Elaborar un plan estratégico, programas de acción y proyectos de ejecución para el
cumplimiento de metas.

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8. Traducir un plan estratégico cuantitativamente en su estructura presupuestaria
9. Evaluar la realidad organizacional y realizar proyecciones mediante herramientas de gestión.
Por lo tanto la finalidad de este trabajo es diseñar un plan estratégico con todos sus objetivos y las metas
planteadas, donde estos planes serán a largo plazo según la amplitud y magnitud de la empresa
Biorganic Chile S.A. También se verán todos los pasos a seguir para diseñar el plan de marketing, los
tiempos y las metodologías utilizadas.
I. ANTECEDENTES EMPRESA
La empresa a la cual se realizará el estudio se denomina como “Comercializadora Biorganic Chile S.A”,
empresa dedicada a la producción y comercializadora de productos naturales certificados orgánicos por
identidades alemanas, la cual cuenta con más de 40 años de experiencia en el mercado y se ha
consolidado como una de las mejores en el rubro.
La historia de Biorganic tiene sus raíces hace casi cuatro décadas. Partió con la creación de CoesamGroup
en 1974, a partir de la exportación de Rosa Mosqueta y otras materias primas silvestres, pero una
década después saltó a la producción de productos cosmetológicos, como Caraconat, Rosaterapia,
Uvaterapia, Econat y Topbody, a través de plantaciones con trazabilidad garantizada.
Luego de años de trabajo, la empresa consiguió las certificaciones internacionales IMO Suiza, JAS/JONA
Japón y NOP USA, que aseguran que sus plantaciones son orgánicas. Posteriormente, estudios
internacionales le permitieron obtener los tan ansiados sellos “Hipoalergénico” y “Dermatológicamente
testeado”, los que le abrieron las puertas al mundo.
Fundamentos estratégicos y análisis organizacional

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Los fundamentos estratégicos y análisis organizacional empresarial detalla los objetivos generales de la
empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la
empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio en el cual actúa.
1. Identificación y caracterización de la unidad de negocio.
El negocio se centra en la producción de cosméticos, aceites y yerbas completamente orgánicos.
Siendo el más importante, el producto de rosa mosqueta de calidad indiscutible el más esencial en los
procesos de elaboración de los productos a la venta que tiene la empresa. Se puede encontrar en los
productos de cremas, aceite, cascara de la misma y como producto sin elaborar.
La características de la rosa mosqueta son, un producto completamente orgánico, que crece entre la VII
y X Región del país, que tiene grandes beneficios para la salud, dentro de los cuales es entregar altos
contenidos de Vitamina C, beta carotenos (Pro vitamina A) y licopeno. Posee además importantes
contenidos de calcio, hierro y fibras.
2. Tipificación de la industria perteneciente a la unidad de negocio.
Las unidades de productos que tiene la empresa, se clasifican mayormente como productos cosméticos
orgánicos, como se puede ver el desarrollo de nuevas tecnologías y nuevos productos que invita a
innovar, en este caso la empresa decidió invertir su esfuerzo en los productos de afeite.
Es una industria que en Chile se ve en menor medida, ya que recién en los últimos años la gente
comenzó a tomar de mayor interés el cuidado de su cuerpo con productos orgánicos, cosa que no es así
en los mercados que se enfoca la empresa, los productos orgánicos en los países Europeos, Norte
americanos y Asiáticos, son de alta cotización por su cuidado con la persona y su cuerpo.
3. Definición del negocio:
Comercializadora Biorganic Chile es una empresa productora y comercializadora de productos Naturales
Certificados Orgánicos por identidades alemanas para mercados como Europa, Japón, USA, Corea entre
otros. Produce cosméticos, tales como cremas y aceites, de rosa mosqueta, caracol y uva. Son Productos
Orgánicos, 100% Originales, desde 1974, los cuales vende y exporta al exterior.
4. Planteamiento y discusión de la misión:
El grupo de empresa de Biorganic investiga, cultiva y elabora materias primas basadas en hierbas
medicinales, las que son exportadas a distintos países, además desarrolla, manufactura y comercializa
productos orgánicos es consmenutraceuticos de origen natural, todos de alta calidad. Sus clientes están
localizados en Chile y el resto del mundo e incluyen empresas industrializadoras de hierbas naturales y
distribuidores de productos de consumo final. Su misión es elaborar los mejores productos cosméticos
orgánicos del mercado, logrando fidelizar a los clientes objetivos.
5. Planteamiento y discusión de la visión:
Biorganic mantiene una ética comercial en su comunicación con proveedores, clientes y consumidores
intachables respetando toda norma, ley o principio conocido aceptado mundialmente. Las relaciones con
su personal se rigen en una política de constante preocupación por su bienestar, cumplimiento de las
normas laborales y una constante capacitación, sin ningún tipo de discriminación religiosa, social, racial o
política.

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II. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO
A la hora de definir la posición estratégica de la empresa, el estudio del entorno juega un papel
fundamental. El medio en el que está introducida condicionará a la organización llevándola a adaptarse
al mismo, aprovechando las oportunidades que éste ofrece y compensando sus amenazas.
2.1 METODOLOGÍA UTILIZADA
Para analizar el entorno se usa el análisis PESTEL que considera el estudio de una serie de factores
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
2.2 FUERZA POLÍTICA
Esto quiere decir que se debe evaluar el impacto de todo cambio político o legislativo que pueda afectar
a nuestros negocios, y los cambios políticos o comerciales que influyen mucho en la empresa misma.
Entre los factores políticos externos que se pueden detectar son los siguientes.
• Artículo 2º: El Instituto de Salud Pública de Chile, en adelante el Instituto, es la autoridad
sanitaria encargada en todo el territorio nacional del control sanitario y registro de los productos
cosméticos y de velar por el cumplimiento de las disposiciones que sobre la materia se contienen
en el Código Sanitario y en su reglamentación complementaria, así como de verificar la ejecución
del control y certificación de calidad de los mismos productos. Reglamento del Sistema Nacional
de Control de Productos Cosméticos.
Este ente regulador ayuda al cumplimiento de las leyes.
• “Impulsar un mayor crecimiento, desarrollo económico y competitividad de las economías de sus
integrantes, con miras a lograr mayor bienestar, superar la desigualdad socioeconómica e
impulsar la inclusión social de sus habitantes. Convertirse en una plataforma de articulación
política, integración económica y comercial, y proyección al mundo, con énfasis en la región Asia-
Pacífico” Objetivos alianza del pacifico.
Este tipo de alianza es muy favorable para las empresas ya que les ayuda a tener más posibilidades de
éxito.
• “Queremos garantizar el derecho de los consumidores a que los productos sean legítimos, que la
información que aparece en su publicidad sea comprobable y no induzca a error o engaño, y no
dañen su salud. Estamos comprometidos con el acceso a la información, y fomentar que las
compras se realicen en el comercio formal y que no se adquieran cosméticos falsos en la calle,
que traen el mismo nombre de fantasía o marca comercial pero que no corresponde al producto
original, y que puedan significar un riesgo para las personas”. Stephan Jarpa, director del
Instituto de Salud Pública de Chile
• “La demora de los procesos de aprobación de los proyectos de inversión, sobre todo inversiones
en ciertos sectores, es una situación extremadamente extendida. Entendiendo que son procesos
complejos. Estamos ad portas de tener un sistema tributario que es más complejo que el que
teníamos, y eso también hace más difícil las inversiones”. Axel Christensen, Director de
Estrategia para América Latina de Black Rock.
Esto es un punto en contra para la creación o la inversión de nuevas empresas, ya que lo hace más
tedioso y a la vez crea inseguridad.

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Cuadro de análisis Político
Fuerza Política Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Neutro Atractivo Muy
atractivo
Legislación
actual.
Protección de la
propiedad
intelectual
Normativas
comerciales
Factores
administrativos
Evaluación
general
A través de esto se puede deducir que las políticas del país entregan oportunidades a la competencia y a
la comercialización, como también es totalmente abierta al comercio internacional.
2.3 FUERZA ECONÓMICA
Chile ha sido una de las economías de más rápido crecimiento en Latinoamérica en la última década. Sin
embargo, después del auge observado entre 2010 y 2012, la economía registró una
desaceleración en el 2014 con un crecimiento del 1,9% y del 2,1% en 2015, afectada por un
retroceso en el sector minero debido al fin del ciclo de inversión, la caída de los precios del cobre y
el declive en el consumo privado. En paralelo, el desempleo ha subido levemente, desde el 5,7%
en julio de 2013 al 5,8% en enero de 2016.
El balance fiscal del gobierno central pasó de un déficit del 2,1% en 2015 debido a la menor recaudación
resultante de la débil demanda interna, a pesar de la reforma tributaria introducida en 2015 y la
caída del precio del cobre.
• "Generalmente son países a los que se les estanca el crecimiento, que generan altos niveles de
desempleo y cuya importancia, tanto importación como exportación, como porcentaje del PIB,
comienza a caer. Nosotros tenemos un crecimiento y estímulos más bajos para este año del que
está estimando el ministerio de Hacienda. Tenemos el cobre, que es nuestro principal aporte, que
en palabras del ministro va a contribuir cero al gobierno. No es que sea una emergencia en este
momento, pero podría transformarse rápidamente en una, con algún escenario de deterioro de
algunas de las variables". Rafael Garay, Economista.
Fuente: extraído desde http://www.bancomundial.org.
Cuadro de análisis Económico
Fuerza
Económica
Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
atractivo
Crecimiento

4
Económico
Empleabilidad
Valor de la
divisa.
Precios materia
prima.
Precios mano
de obra.
Evaluación
general
2.4 FUERZA SOCIAL-CULTURAL
Se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y
opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra. Ahora veremos el impacto directo
sobre las empresas:
• “Luzca Bien, Siéntase Mejor, es un programa de servicio público que por el momento la Cámara
Cosmética está desarrollando en la región metropolitana, para luego con un mayor apoyo de la
Industria Cosmética, llevarlo a Provincias. Este es un programa totalmente gratuito, Se
programan con los centros hospitalarios y se realiza una sesión mensual con cada Centro, con
grupos de no más de 10 a 12 pacientes, se les invita una tarde al hospital donde se les entrega
una sesión de maquillaje y peinado, enseñándole como utilizar los productos con expertos
profesionales de diferentes empresas asociadas”. Cámara de la Industria Cosmética de Chile.
Este tipo de proyectos sociales que se realizan son muy favorables para la industria ya que la gente ve
con mejores ojos estos productos, ya que ayuda al bienestar y salud de la población.
• “Nuestro país el 70% de la población es usuaria de internet, lo que da como resultado que casi el
100% de la demanda comercial se encuentra conectada. Además, los chilenos gastan cerca de
$48.800 per cápita en compras online”. Informe Cámara de Comercio.
Esto es muy favorable ya que da cuenta de que la sociedad hoy en día está más abierta a la innovación y
la tecnología lo que ayudaría a surgir a una empresa
• “la disponibilidad de ingresos en los hogares para ser destinado a consumo también se ha visto
restringida por el brote de gasto en adquisición de viviendas, motivado por la pronta entrada en
vigencia del pago de IVA en ese rubro. Este aspecto también ha contribuido a recargar la
capacidad de endeudamiento de los hogares, ya que la razón deuda – ingreso se ha empinado al
valor más alto de los últimos años (61,5%)”. Libro “Tendencias del Retail en chile, Cámara
comercio de Chile.
Esto es un factor negativo ya que la sociedad al tener un nivel de endeudamiento alto, tiene menos
poder adquisitivo.

4
Cuadro de análisis Social-Cultural
A través de esto se puede deducir que hoy en día la gente está más abierta a probar nuevos productos,
para esto las nuevas tecnologías han ayudado mucho para que la sociedad tenga más poder de
información. El punto negativo es la brecha social en cuanto a la renta y al poder de adquisición que
tienen las personas.
2.5 FUERZA TECNOLÓGICA
El factor tecnológico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los sectores
industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y reduce los
tiempos para mercadear productos y servicios.
• Todo edificio destinado a la fabricación de los productos cosméticos será especialmente
diseñado, construido o adaptado y su tamaño y construcción corresponderá al giro de la
empresa. Reglamento del Sistema Nacional de Control de Productos Cosméticos.
La implementación es importante para el cumplimiento de las normas de la infraestructura y maquinaria
utilizada.
• “Se debe generar un cambio cultural en chile, y hacer crecer la industria basada en creación e
innovación tecnológica, no sólo por el número de empresas si no por su facturación. Hoy día
solamente 0,5% del total de las empresas en el país tienen un giro tecnológico”. Seminario de la
tecnología “Matemática computacional y la nueva industria tecnológica”.
Es importante a la hora de analizar una industria, las tecnologías actuales, ya que influyen de manera
fundamental en la creación e innovación de nuevas plataformas generando oportunidades para el
desarrollo correcto de la empresa.
Fuerza Social -
Cultural
Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
atractivo
Salud,
bienestar,
educación.
Estilo de vida.
Estrato social.
Evaluación
general.

4
• “La innovación es un fenómeno actual y colaborativo, está ocurriendo a mayor velocidad e
involucra procesos, sistemas y la colaboración entre ellos, junto a los comportamientos
humanos. Actualmente se conoce como “inteligencia tecnológica” el formar grupos de rápida
adaptación con un grado de interconexión que depende totalmente de la tecnología. Las nuevas
formas de organizarse, de socializarse, de conectarse y el bajo costo del acceso a la información
excelente, es un conductor hacia la innovación”. Judit Laguardia, directora ejecutiva de ORCI
LATAM.
El impacto que genera la empresa el desarrollo tecnológico , influye en toda el área organizacional , en
todo el personal y en la forma en que pueden desarrollarse ayudando a orientar de mejor forma las
formas de organizarse correctamente.
Cuadro de análisis Tecnológico
Fuerza Tecnológico Muy poco
atractivo
Poco atractivo Neutro Atractivo Muy
atractivo
Potencial de
Innovación
Madurez de la
Tecnología
Investigación
Desarrollo
tecnológico reciente
Evaluación general
A través de esto se puede analizar que es altamente competente en el ámbito de la tecnología, ya que en
su balance general tiene un rango alto debido a las diversas a reas de investigación que se tiene hoy en
día.
2.6 FUERZA ECOLÓGICA-MEDIO AMBIENTAL
El factor ecológico es importante ya que los cambios que afectan el clima tienen impacto especialmente
en industrias como el turismo, compañías de seguros y orgánicas como lo es la empresa Biorganic S.A.
Las leyes de protección medioambiental, regulación sobre el consumo de energía, el reciclaje de
residuos y la preocupación por el calentamiento global.
• Artículo 6º: Producto cosmético contaminado es aquel que contiene microorganismos
patógenos, o no patógenos fuera de los límites permitidos o parásitos capaces de producir
enfermedades en el hombre, según normas técnicas generales adoptadas oficialmente por
resolución del Ministerio de Salud. Reglamento del Sistema Nacional de Control de Productos
Cosméticos.
Este punto es primordial en la industria, ya que es fundamental ambientalmente que los productos
tengan sus componentes correspondientes.
• “En relación con la tecnología, no tenemos que preocuparnos solamente con que ésta sea más
eficiente y renovable, tenemos que inventar una tecnología creativa, que no sólo lleva consigo un
trabajo más creativo, sino que contribuya a mejorar el mundo orgánico al mismo tiempo que
mejora el modo y la calidad de nuestras vidas. Murray Bookchin. Fuente: extraído desde
www.ecologiasocial.com/biblioteca/BookchinVerdesAnarquismo.htm

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Esto va relacionado entre tecnología y medio ambiente debido a que estos factores son importantes
para la industria y todo va ligado.
• "Es indispensable una educación en labores ambientales, dirigida tanto a las generaciones
jóvenes como a los adultos, y que preste la debida atención al sector de la población menos
privilegiada, para ensanchar las bases de una opinión pública bien informada y de una conducta
de los individuos, de las empresas y de las colectividades, inspirada en el sentido de su
responsabilidad en cuanto a la protección y mejoramiento del medio en-toda su dimensión
humana. Es también esencia que los medios de comunicación de masas eviten contribuir al
deterioro del medio humano y difundan, por el contrario información de carácter educativo sobre
la necesidad de protegerlo y mejorarlo, a fin de que el hombre (sic) pueda desarrollarse en todos
los aspectos. Conferencia Ambiental de Estocolmo.
Esto sirve en la industria para poder tomar conciencia acerca del impacto ambiental que genera por ej. El
cambio climático y la responsabilidad que se debe obtener.
Cuadro de análisis Ecológico
Fuerza Ecológico Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
atractivo
Nivel de Reciclado
Consumo de
Energía
Impacto
Ambiental Total
Evaluación general
A nivel nacional cuenta con un gran responsabilidad ambiental, pero se puede mejorar en temas de
investigación y mas compromisos o participando más activamente.
2.7 FUERZA LEGAL
Chile se rige por entidades que buscan hacer valer los aspectos legales de las empresas en el país tanto
para los empleadores, trabajadores y consumidores finales. Se puede ver leyes como la ley N°19.496 de
la protección de los derechos del consumidor, las que habla sobre las exigencias que tiene una
organización con sus clientes. También se puede tomar en consideración el código del trabajo y las
normas de seguridad para los trabajadores, que presentan los derechos, obligaciones y deberes de ellos.
Para finalizar se puede encontrar leyes que protegen tanto las empresas y inversionista tanto extranjeros
y nacionales.
Cuadro de análisis Legal
Factores fuerza Legal Muy poco
atractivo
Poco atractivo neutro Atractivo Muy atractivo
Protección al consumidor
Protección al trabajador
Leyes laborales

4
Leyes que protegen a
empresarios, inversores
nacionales o
internacionales
Normas sobre seguridad a
los trabajadores
Evaluación general
2.8 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
AMENAZAS
• Volatilidad del tipo de cambio, es decir fluctuaciones importantes por crisis económica u otras
variables.
OPORTUNIDADES
• Desarrollo del mercado nacional, el crecimiento del segmento de cosmética natural y orgánica ha
duplicado en los últimos años el crecimiento de la cosmética convencional. Actualmente el tamaño
de este mercado es de USD 150 millones, que representa el 5% del total.
• El crecimiento, donde chile se encuentra entre los países con mejores oportunidades de movimiento
al mercado internacional.
.
2.9 VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
A nivel nacional en el país, es un atractivo para las empresas invertir, ya que haciendo el análisis de las
fuerzas se encontró que en el contexto político se ve una estabilidad en su postura, es decir no hay un
mayor cambio si es que gobierna diferentes posturas políticas.
Pero eso si hoy en día se puede observar que las fuerzas económicas del país se mantiene baja por la
razón del desaceleramiento económico del país, y que por lo general el país se sustenta de materias
primas.
En lo social es una fuerza atractiva que ayuda a las empresas ya, que se ven con buenos ojos el apoyo
que da a sus trabajadores y a la comunidad.
En lo tecnológico es una fuerza alta, ya que es importante mantener la innovación en las tecnologías
para tener altos estándares de calidad.
La fuerza legal es una de la que más énfasis le dan los empresarios para encontrar un apoyo del país y
una estabilidad en él, por lo que se ve atractiva para empresas e inversores.
Para finalizar la fuerza ecológicas es una de las aéreas que se encuentra neutral, aunque se avanzo, en
cuidar el entorno y medio ambiente en los últimos años, la gente del país, políticos y empresarios no han
desarrollado en plenitud este punto.

4
Cuadro de la fuerza de ventaja competitiva a nivel nacional
Fuerza de ventaja
competitiva a
nivel nacional
Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Neutral Atractivo Muy
atractivo
Fuerzas políticas
Fuerzas
económicas
Fuerzas social
Fuerzas
tecnológicas
Fuerzas legales
Fuerzas ecológico
Resultado del
análisis
III. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO
El micro entorno está referido a aquellos factores que son en parte controlables por parte de la empresa,
está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los
clientes, esto es, la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza,
los competidores y sus públicos.
Indagaremos el análisis del micro entorno para poder conocer el atractivo de la industria y el estado
interno de esta. Desarrollaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter que es una herramienta
desarrollada por el Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas en ella, al dividir una industria en cinco fuerzas permite lograr un
mejor análisis del grado de competencia, así también una apreciación más acertada de su atractivo. Esta
herramienta permitirá conocer el grado de competencia que existe en la industria cosmética y, en el caso
de Biorganic, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
3.2 COMPETENCIA
La rivalidad define la rentabilidad de un sector, mientras menos competidores se encuentren en un
sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Crecimiento industrial.
La cantidad de empresas relacionadas a la industria dentro los últimos años, se ve que los competidores
de la industria de cosmética han crecido en los últimos años. En el año 2008 el SII registraba una

4
cantidad de 1514 empresas, mientras que en el 2014 los registros hablan de un crecimiento de 3219
empresas. En otras palabras se puede decir que la competencia creció en 213% desde el año 2008 al
2014.
0
1000
2000
3000
4000
año 2008 año 2009 año 2010 año 2011 año 2012 año 2013 año 2014
Crecimiento de la industria.
Crecimiento empresas
Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde www.sii.cl/
Amenazas
Al ser grande el número de empresas en la industria, genera una mayor competencia lo que puede
afectar en la rentabilidad.
Demanda.
El rubro de la cosmética en chile ha tenido un crecimiento desde el año 2009 (siendo el mejor año) al
2014, pero cabe destacar que este crecimiento ha sido relativo ya que, sus volúmenes de ingresos de
ventas (UF) varían, teniendo altas y bajas ventas, pero en el 2014 volvieron a repuntar como se ve en el
siguiente gráfico:
Oportunidad
La demanda creciente de la industria genera la oportunidad de tener mayores ganancias.

4
Cuadro determinantes de la rivalidad.
Es alta debido que a pesar del número de competidores, se ve que hay una demanda creciente lo que se
puede aprovechar para generar mayores utilidades.
3.3 CLIENTES
Esta fuerza se refiere al poder que tienen los clientes y la presión que estos pueden ejercer en las
empresas para conseguir una mejor calidad del producto, como también para que bajen sus precios o
una mejor atención al cliente, todas estas cosas representan costos para la empresa. El poder de compra
es una de las fuerzas que da forma a la competitividad a la industria.
Un comprador fuerte puede hacer una industria más competitiva y disminuir el potencial de ganancias
para el vendedor.
Información y conocimiento de los compradores.
Hoy en día los compradores se informan más antes de comprar, como también se preocupan más de su
salud, lo que puede generar que se realicen mayores diferenciaciones en la industria.
El estudio de consumidor llevado a cabo por L'Observatoire de los Cosmétiques en 2015, acerca de los
ingredientes peligrosos en cosméticos y su etiquetado, muestran que el 98.5% de los consumidores
conocen perfectamente los parabenos (grupo de productos químicos muy utilizados como conservantes)
y el impacto que causan sobre la salud, por delante de las sales de aluminio (95.7%), las siliconas (93.9%)
y los filtros UV (86.1%). En lo referente al etiquetado, el 76.6% manifiestan su interés por un etiquetado
que permita reconocer la presencia de sustancias tóxicas en los productos cosméticos.
Fuente: Extraído desde http://comunidad.ainia.es/web/ainiacomunidad/blogs/gestion-del-
conocimiento/-/articulos/2vMk/content/productos-cosmeticos-organicos-una-tendencia-de-mercado
Oportunidad
Determinantes de la Rivalidad
MuyPoco
Poco
Neutro
Alta
MuyAlta
Número de Competidores y Tamaño
Relativo
Demanda Creciente
Evaluación general

4
Esto puede generar que las empresas dentro de las industrias realicen alguna diferenciación, y así los
clientes a su vez puedan tener mayores beneficios en cuanto a su salud.
Posibilidad de integración vertical hacia atrás
Este es un punto negativo ya que como se puede ver en la tabla, el rubro ha crecido exponencialmente
durante los años (Durante el 2008 y el 2014 hay un crecimiento en la industria de un 212,62%). Por lo
tanto, los clientes tienen un mayor poder de negociación sobre la industria. Esto demuestra que hay una
mayor facilidad de ingresar al rubro.
Amenazas
Se puede determinar que en los últimos años es más fácil integrarse verticalmente hacia atrás.
Cuadro de poder de negociación de los clientes.
Año comercial 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Rubro/actividad
económica
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
Venta al por
menor de
artículos de
tocador y
cosméticos.
(Código 523140)
1514 1699 2013 2313 2627 2934 3219
Poder de negociación de los
compradores.
MuyPoco
Poco
Neutro
Alta
MuyAlta
Información y conocimiento de
los clientes.
Posibilidad de integración vertical
hacia atrás.
Evaluación general

4
Es alta debido a que gracias al conocimiento e información a la que pueden acceder los clientes, se
puede generar una diferenciación enfocados a los beneficios del producto.
3.4 PROVEDORES
Existen proveedores especializados en generar esencias orgánicas e insumos de origen natural u
orgánico, siendo sumamente importante para ellos los clientes de cosmética orgánica. Sin embargo,
estos a su vez se transforman en una amenaza dado que por lo general fabrican sus propios productos,
principalmente de forma artesanal.
Al existir muchos proveedores, el poder de negociación que tienen es menor, debido a que las empresas
que necesiten de estos puedan elegir entre distintas opciones, generando la posibilidad de poder
obtener mejor calidad a un mejor precio.
Riesgo de integración hacia adelante.
Es uno de los factores que puede afectar a las actuales empresas de la industria, como se puede ver en la
siguiente tabla, en los últimos años se ve un crecimiento importante de empresas similares. Durante el
2008 y el 2014 hay un crecimiento en la industria de un 212,62%. Por lo que se puede plantear que un
proveedor importante decida realizar una integración vertical hacia delante y no solo vender la materia
prima, sino también elaborar los productos.
Año comercial 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Rubro/actividad
económica
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
N° de
empresas
Venta al por
menor de
artículos de
tocador y
cosméticos.
(Código 523140)
1514 1699 2013 2313 2627 2934 3219
Amenaza.
Los proveedores a parte de fabricar la materia prima pueden tener la posibilidad de hacer una
integración hacia adelante, lo que puede generar mayor competitividad
Crecimiento de empresas y posibilidad de negociar precios.
Durante los periodos 2008 y 2014 las empresas proveedoras han crecido en un 291%. Se puede deducir
que las empresas de la industria de cosméticos pueden tener una ventaja, ya que pueden negociar los
precios por el alto desarrollo de la industria proveedora. Los precios podrían tender a bajar por la
competencia.
0
50
100
150
200
250
Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
cantidad empresas proveedoras
cantidad empresas proveedoras

4
Oportunidad
El crecimiento de los proveedores provoca que la industria tenga un mayor poder de negociación frente
a estos, esto genera que se pueda obtener la materia prima a un menor costo.
Cuadro de poder de negociación con proveedores
Debido a que hay muchos proveedores, provoca que la industria de cosméticas tenga un mayor poder de
negociación frente a los proveedores lo que puede abaratar costos.
3.5 POTENCIALES ENTRANTES
Dentro del modelo de las fuerzas de Porter está la fuerza llamada “Amenaza de los nuevos entrantes”, e
indica cuán difícil es entrar en un mercado. Hay menos opciones de triunfar si existen barreras de
entrada fuertes en la industria como estrictas regulaciones, conocimientos y tecnologías específicas o
alto requerimientos de inversión. Por el contrario si en la industria hay pocas barreras de entrada o estas
son débiles, la opción de triunfar aumenta significativamente.
Políticas gubernamentales.
Chile muestra un desarrollo en el apoyo de nuevos emprendedores o nuevas pymes, para esto
implementa cursos, apoyo entre otras alternativas para fomentar la entrada de nuevos competidores al
mercado.
En el caso de la industria de cosmética el año 2015, PRO Chile apoyó a 376 empresas dedicadas a la
fabricación de cosméticos.
Poder de negociación con proveedores
Muypoco
Poco
Neutro
Alto
Muyalto
El riesgo de integración hacia adelante.
Crecimiento de la industria y poder de
negociación de precios
Evaluación general

4
Para la industria es desfavorable ya que fomenta a la competencia y las empresas pueden perder la
fidelidad de los clientes.
Amenaza.
El hecho de que las políticas de chile fomenten el desarrollo de nuevas pymes ya sea con cursos y
capacitaciones, genera una mayor competitividad y que pueda haber una integración de llegar a nuevos
mercados.
Requerimientos de capital.
Los nuevos entrantes, pueden conseguir capital por medio de varios medios, bancos, instituciones
gubernamentales, capital interno, etc. En el caso de la instituciones gubernamentales en el año 2016,
CORFO entrego crédito a 61 emprendimientos, y pro chile aporta apoyo económico e imagen a
empresas. Esto hace que la industria tenga mucha competencia y da facilidad a entradas de nuevos
competidores
Amenaza.
Hoy en día se hace más fácil poder conseguir fondos ya sea por instituciones financieras o por fondos
que entrega el estado para nuevos emprendimientos, lo que genera una mayor competitividad y la
posibilidad de que entren nuevos competidores.
Cuadro de amenazas de nuevos entrantes.
Es bajo debido a que las políticas de chile son de incentivar a las personas a crear nuevas pymes, lo que
crea una mayor competitividad y la posibilidad de que la gente entre a la industria, como también les da
las herramientas o los materiales mediante capacitaciones o talleres.
3.6 PRODUCTOS SUSTITUTOS
Hace referencia al ingreso de empresas que producen o venden productos alternativos o similares a los
de la industria, que desempeñan la misma función y satisface las mismas necesidades. La presencia de
productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio
mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto). La existencia de
los productos sustitutivos suele restar atractivo al producto generado.
Como productos sustitutos se consideran a los cosméticos tradicionales (químicos o sintéticos), los
cuales tienen un menor precio para los consumidores, suelen tener mayor durabilidad debido a que
poseen persevantes y sintéticos, y están presentes masivamente en los grandes canales de distribución
(supermercados, farmacias y grandes tiendas), por lo cual perjudican las ventas de los productos
orgánicos. Sin embargo la cosmética orgánica es mejor para la salud de la piel al no contener productos
Amenaza de nuevos entrantes
Muypoco
Poco
Neutro
Alto
Muyalto
Políticas gubernamentales
Requisitos de capital
Evaluación general

4
agresivos, protege y fortalece la piel con las propiedades de la naturaleza, no tiene efectos secundarios y
no provoca alergias, además de ser amigable con el medio ambiente.
Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde http://www.revistamujer.cl
Rendimiento relativo al precio de sustitutos.
Los clientes se inclinaran por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al
producto usado.
En caso de la industria cosmética, se encuentran los laboratorios de cosmética orgánica, como lo es la
empresa Biorganic, y los laboratorios de cosmética con elaboración química. El rendimiento del producto
sustituto es bajo en comparación al producto genuino. En este puntos los clientes permanecerán con el
producto orgánico, ya que la calidad y el rendimiento de este, es mayor a los productos químicos, los
ingredientes utilizados hacen la diferencia, la cosmética orgánica busca sacar provecho de los distintos
principios activos que están presentes en frutas, vegetales, hierbas, etc. En cambio, la cosmética
tradicional como producto sustituto, utiliza ingredientes sintéticos, que en algunos casos pueden
producir irritación.
Oportunidad.
Al ser un producto orgánico tiene mayores beneficios para la salud, lo que hace que los clientes se
inclinen con este tipo de productos.
Costo de cambio.
Si los costos son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras
que si son altos es menos probable que lo hagan, por ejemplo:
Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde http://www.biorganic.cl/ año 2015
Entonces, ¿Cuán alto es el costo de cambio para el cliente? En este caso el costo monetario de cambiar al
producto sustituto es más bajo, ya que fácilmente puede pasar diferentes productos sin ningún tipo de
repercusión económica. Pero esto va a depender de cada consumidor, ya que estos podrían pagar hasta

4
un 30% por sobre el precio de los cosméticos tradicionales (producto sustituto), con tal de obtener los
beneficios que generan los cosméticos orgánicos. El consumidor habitual de estos cosméticos suele
responder a un doble perfil, personas con amplios historiales de alergias e intolerancias que habían
renunciado a la utilización de cosméticos tradicionales para evitar el contacto agentes químicos y/o
personas que muestran preferencia por compras de productos limpios. Es por esto que será más difícil
cambiar del producto original a los productos sustituto.
Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/111194/cfguzman_rm.pdf?sequence=1
Cuadro de determinantes de la amenaza de sustitutos.
Es neutro debido a que hay gente que prefiere la calidad ante el precio, como también hay otra que se
deja guiar por los precios antes que por la calidad.
3.7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Amenazas.
• Debido al bajo precio de algunos productos sustitos puede afectar las ventas de la empresa
estudiada.
• Por los antecedentes que entregan los registros se puede ver que ingresar a la industria no debería
ser complicado, por lo que genera una presión a las empresas que están dentro de la industria ya sea
con precio o calidad.
Oportunidades.
• El tamaño de proveedores es variable en cantidad de productos y hay muchos de ellos.
• Debido al crecimiento de las ventas de estos productos y la alta demanda se puede hacer una mayor
diferenciación del producto en cuanto a la calidad.
Determinantes de la
Amenaza de Sustitutos
MuyPoco
Poco
Neutro
Alta
MuyAlta
Rendimiento Relativo al Precio de Sustitutos
Costo de Cambio
Evaluación general

4
3.8 ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
ATRACTIVOMUYALTO
ATRACTIVOALTO
ATRACTIVONEUTRO
ATRACTIVOBAJO
ATRACTIVOMUYBAJO
1 – RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.
2- PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES.
3- PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES.
4- INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
5-POTENCIALES ENTRANTES.
GENERAL
El atractivo de la industria es alto, debido a que la demanda de productos cosméticos es elevada, y el
costo de obtener las materias primas es bajo.
A pesar que el porcentaje de nuevos entrantes es alto, el mercado es amplio por lo que se puede llegar a
distintos tipos de clientes.
IV. ANÁLISIS DEL ESTADO INTERNO
Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos que
puedan existir dentro de una empresa. Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los
recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así
establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan
potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
Este es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder, el cual describe el modo en que una
organización crea, distribuye y captura valor. Este fue creado con el fin establecer una relación lógica
entre cada uno de componentes de la organización y los factores que influyen para el éxito o no éxito.
También es llamada “lienzo para generar un modelo de negocio”, es una idea grafica en la cual se divide
en 4 partes la empresa y a su vez en 9 bloques de construcción, los cuales ayudan a modelar la empresa,
dentro de esos nueve bloques o rectángulos se ingresa información para su fácil y rápida visualización de
los elementos del modelo de negocios como lo son: segmentos de clientes, relaciones con los clientes,

4
canales de distribución, propuesta de valor, recursos clave, socios clave, recursos clave, estructura de
costos y fuentes de ingresos.
Siendo una herramienta visual muy importante ya que ayuda a la compresión del modelo y manejo del
mismo. La herramienta sirve para poder estructurar las acciones claves que se necesitan para desarrollar
una idea de negocio y generar así una propuesta de valor, que sea innovadora y que al mismo tiempo
resulte en un modelo de negocios arrollador en el mercado.
4.2 PROPUESTA DE VALOR
Esta corresponde a la producción de cosméticos orgánicos con un servicio de calidad, rápido y
personalizado. Por esta razón la empresa cuenta con cuatro tipos distintos de productos, donde cada
uno de ellos posee características distintas. A continuación, se muestra una tabla que resume las
propiedades e ingredientes activos de cada línea de productos.
Fuente: Extraído desde http://www.biorganic.cl
Con esto, es posible responder las siguientes preguntas:
¿Qué valor promociona a los clientes?
La producción de cosméticos orgánicos con un servicio de calidad, rápido y personalizado.
¿Qué paquetes de productos o servicios ofrece a cada segmento de mercado?
Líneas de Productos Ingrediente activo Propiedades
Rosaterapia Ácido transretinoico y ácidos
grasos esenciales
poliinsaturados.
Regenerador de tejidos,
cicatrizante natural y
atenuante de mancha de la
piel.
Uvaterapia Polifenoles (antioxidantes) Previenen el envejecimiento
prematuro.
Caraconat Ubiquinona, rosa mosqueta y
Q 10.
Anti envejecimiento y
regenerador
Te Orgánico Vitamina c, calcio, beta
caroteno, hierro y licopeno.
Estimula la metabolización de
las grasas, previene resfríos y
gripes.

4
Al segmento de mercado se le ofrece rapidez y seguridad en la entrega y además de calidad de los
cosméticos adecuados según cada necesidad.
Fuente: (Alex Osterwalder, 2013). A saber: Información aplicada a la empresa.
4.3 ACTIVIDADES CLAVES
De forma resumida, el proceso por el cual se realiza la prestación de los servicios se puede describir de la
siguiente forma:
Contacto con el Cliente, ya sea mediante contacto físico en las instalaciones de la empresa o contacto
telefónico o vía correo electrónico, mediante la cual se explica la situación y la necesidad por parte del
cliente.
Presupuesto, luego del contacto se realiza el detalle de lo que el cliente quiere, la empresa realiza un
presupuesto detallado de la cotización del producto que desee, incluyendo el costo y el valor del
servicio.
Orden de trabajo, en esta etapa se lleva a cabo todo el proceso detallado del producto, además se
realiza una inspección general, con el objetivo de identificar posibles fallas y comunicar al cliente sobre
esta.
Despacho del producto, cuando se tiene un pedido, se procede a la carga del camión y posterior entrega
del producto. El despacho en la empresa lo realizan a través de proveedores externos, el despacho es
organizado según los pedidos diarios que aparecen o ajustándolos a aquellos que ya han estado
confirmados con anterioridad.
La actividad clave se enfoca netamente en el servicio que presta la empresa, dando la seguridad en los
plazos de entregas y la satisfacción necesaria , por lo tanto la empresa se ha enfocado en otorgar un
servicio de calidad a sus clientes dando un valor de excelencia y seriedad.
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?
Orden de trabajo y despacho del producto, esta corresponde a la producción de cosméticos orgánicos
con un servicio de calidad, rápido y personalizado.
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?
Contacto con el cliente y despacho del producto.
¿Qué actividades clave requiere las relaciones con nuestros clientes ?
Contacto con el cliente, ya sea para atención a reclamos de clientes.
Fuente:(Alex Osterwalder, 2013) A saber: Preguntas aplicadas a la empresa.
4.4 RECURSOS CLAVES
Recurso físico.

4
Este, forma parte de la cotidianeidad del negocio. A través de los recursos físicos, la empresa puede
funcionar de manera correcta.
Los recursos físicos son todos aquellos recursos materiales, como instalaciones, edificios, vehículo, que
no son fáciles de imitar o que son escasos, y que otorgan una posición ventajosa frente a los
competidores.
• Instalaciones.
La empresa cuenta con un laboratorio cosmético, con la maquinaria necesaria y con todas las
autorizaciones regidas por el instituto de salud publica en Chile. La cual se encuentra abastecida para la
elaboración y empaque de los productos. Además de una oficina administrativa, también hay 2 bodegas
las cuales guardan la materia prima y otra que guardan el producto final empaquetado.
• Vehículos y maquinaria.
Utilizan vehículos para trasportar la materia prima a sus bodegas y los utiliza para entregar el producto a
clientes nacionales, como también realizan las entregas a los puertos para su exportación. La maquinaria
que utiliza para la fabricación y embalaje los de cosméticos, como son los aceites y cremas, estas
maquinarias son mezcladoras industriales, batidoras, enmarcadoras y envasadoras.
Recurso intelectual.
Corresponde al nombre o razón social que se ha determinado previamente. En boletas y facturas se
indica toda la información legal y fidedigna de la empresa. Esta es: Comercializadora Biorganic S.A.
nombre que ya está patentado y que no puede haber otra empresa con dicho nombre.
Recurso financiero.
Estos corresponden al dinero en efectivo y la mercadería. Ambas son proporcionales, puesto que a
mayor cantidad de mercadería se venda, mayor será la cantidad de dinero en la empresa, y viceversa. El
resultado de uno se verá justificado por el otro. El dinero debe estar presente ya que sirve para la
compra de materia prima y la mercadería, para poder hacer llegar nuevas entradas de dinero a la
empresa y así hacer rotar tanto el producto como el dinero.
• Ratios financieros.
Sirven para comparar el resultado con distintas partidas del balance o de las cuentas de pérdidas y
ganancias, miden como la empresa utiliza efectivamente sus activos con relación a la gestión de sus
operaciones.
Margen de utilidad: Por cada unidad de monetaria de venta, se genera un porcentaje de unidad
monetaria de la utilidad neta. MU= UN/IXV
Ingresos por ventas 2015 $717.041.988
Utilidad Neta después de impuesto $32.051.829
Fuente: Fabricación propia, información recopilada desde el contacto
MU=32.051.829/717.041.988= 0,044700727= que equivale a un margen de utilidad de 4,47000727%.
Razón de gastos financieros sobre la venta: Indica si los gastos financieros de la empresa son prudentes o
son excesivos. Si el porcentaje se encuentra mayor a 0.05 los gastos financieros son excesivos. Si los

4
gastos se encuentran entre 0.04<RGFV<0.05 (RGFV= Total de gastos financieros/total de ventas), dice
que hay que tener precaución y mientras se encuentre menor a 0.04, habla que la compañía tiene gastos
prudentes.
Ingresos por ventas 2015 $717.041.988
Gastos financieros 2015 $44.901.460
RGFV= 44.901.460/717.041.988= 0.0626204054= 6.26204054%. Esto equivale a que la empresa, realiza
gastos financieros excesivos.
• Recursos humanos
Considera a toda persona que se desempeña en cualquier labor dentro de la empresa. Biorganic tiene 20
personas trabajando en sus diferentes áreas. La organización tiene un organigrama jerárquico, el cual se
dividen en 5 escalas (como se ve en la página de anexos). A continuación, se muestran las descripciones
correspondientes.
Área Puestos Descripción de los puestos
Gerencia Gerente general y
Gerente de
Marketing.
Gerente general: tiene las funciones de planificar, dirigir,
controlar, analizar y deducir el trabajo de la empresa
Gerente de marketing: Diseña, implementa el plan de marketing
de la organización
Exportación Encargado de
exportación a Asia
y Encargado de
exportación resto
del mundo.
Encargado de exportación: Controla y verifica el estado de la
mercancía, para su posterior exportación. Gestiona con aduana
los procesos a ejecutar
Comercial Supervisor de
venta y 4
vendedores.
Supervisor de venta: Prepara pronósticos de ventas y gastos,
busca los canales más eficientes para las ventas.
Vendedor: Gestiona y se enfoca en promocionar el producto
hacia los clientes
Administración Contador/recursos
humanos,
recepcionista y
chofer de reparto
Contador/recursos humanos: Colaborar, analizar y proponer
métodos para procesos contables y de RRHH.
Recepcionista: Encargada de recibir llamadas entrantes de la
empresa, gestionar reuniones y colaborar con encargos.
Chofer de reparto: Realizar el traslado de la mercadería
previamente asignada. Planear las rutas a seguir para cumplir los
horarios de las entregas.

4
Dirección técnica Director técnico,
operario en línea,
jefe de producción,
jefe logística, jefe
empaque, jefe de
embasado,
supervisor y
encargado de
despacho.
Operario en línea: Supervisar y dirigir eficazmente los procesos
de calidad, implementando mejoras constantes.
Jefe de producción: Encargado de supervisar y velar que los
planes de producción establecidos se cumplan.
Jefe de logística: Encargado de supervisar y velar que los planes
de logística establecidos se cumplan.
Jefe de empaque: Encargado de supervisar y velar que los planes
de empaque establecidos se cumplan.
Jefe de embasado: Encargado de supervisar y velar que los
planes de embasado establecidos se cumplan.
Supervisor y encargado de despacho: Llevar a cabo los
procedimientos de despacho estipulada por la empresa.
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
Recurso físico, entrega de los productos a manos de los clientes.
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?
Recurso físico y recursos humanos, sin estos dos recursos la empresa no sería capaz de fabricar, ni
distribuir los productos
¿Qué recursos clave requieren nuestras fuentes de ingresos?
Recurso intelectual, ya que la fuente principal de ingresos de la empresa es marca BIORGANIC,
consolidada por la experiencia de más de 40 años de servicios y la gran calidad de su productos.
4.5 RED DE ASOCIADOS
Proveedores.
• Biorganic desarrolla y fabrica productos cosméticos a partir de la producción de sus propias
materias primas, por lo tanto, la logística abarca toda la cadena de suministros, desde el
aprovisionamiento hasta la distribución en los mercados de destino internos y externos, pasando
por la gestión de almacenamiento, producción y distribución. Con esto asegura la satisfacción del
cliente, que es lo que como compañía busca incansablemente. El desarrollo de una estrategia
logística permite reducir las tareas administrativas y se ha comprobado que mejora la calidad del
producto y la optimización de costos.
La gestión de aprovisionamiento tiene tres etapas claves: la plantación de las materias primas en
las más de cien hectáreas con certificación orgánica, la fabricación, que consiste en la extracción,
secado y obtención del aceite esencial de cada fruto, y el trabajo en laboratorio, donde se realiza el

4
proceso de manufactura de cada uno de los 53 productos que desarrolla y venden en el mercado
nacional y mundial.
La gestión de almacenamiento es una etapa crítica, porque la calidad de los productos finales se
juega, en gran medida, en esa parte de la cadena. Manejan siete bodegas en las que se procesa
cuidadosamente la materia prima, que pasa de fruto fresco a granel, secado en hornos, corte y
picado, obtención de semillas y obtención del aceite. Ahí comienza la fabricación de los productos
cosméticos, como la Crema Limpieza de Acción Profunda y Aceite de Rosa Mosqueta, Té Orgánico.
Como se puede ver, en Biorganic la logística y la producción están estrechamente vinculadas y son
dependientes entre sí.
Las empresas que integran el holding son las siguientes:
 Agroindustrias Santa Magdalena Limitada, dedicada al procesamiento de los insumos
agroindustriales del grupo.
 Laboratorios Coesam S.A., investigación, desarrollo y elaboración de productos terminados.
 Bioparinacota S.A., dedicada a la elaboración de alimentos funcionales.
 Biorganic S.A., gestión comercial en el mercado nacional e internacional.
• Para la distribución y transporte, la empresa Biorganic ha decidido hacerlo mediante proveedores
externos. Este es el único eslabón de la cadena que se externaliza y, para eso, trabajan a nivel
nacional con empresas especialistas, como Chilexpress, Correos de Chile, Tur-Bus Cargo y Pullman-
Cargo. A nivel internacional, opera con compañías especializadas, que transportan los productos a
los mercados internacionales, vía marítima y aérea, tales como FEDEX.
La decisión de subcontratar el servicio de distribución y transporte ha sido muy acertada.
Claramente, las empresas con las que trabajan aseguran tiempos de entrega menores que los que
nosotros podríamos lograr. Gracias a eso se puede asegurar rapidez y seguridad en la entrega a
clientes finales que compran directamente en la web y a todos los puntos de los canales de
distribución a los que se llega, ya sea, supermercados, cadena de farmacias y tiendas
especializadas.
4.6 SEGMENTOS DE CLIENTES
La empresa Biorganic S.A, atiende a un mercado segmentado en función del uso de cosméticos, tales
como cremas, aceites entre otros. Este puede ser usado para cuidados de rostro, cuidados del cuerpo,
cuidados de la salud y cuidados anti age (cuidado anti arrugas). Dicha mercadería puede ser transportada
al mercado nacional e internacional.
La compañía tiene 40 mercados a nivel mundial, destacando los países de Asia como el principal destino
de sus exportaciones, ya que estos mercados son los mayores consumidores de productos orgánicos, es
decir libres de procesos químicos, y en Chile tiene presencia en los principales canales de distribución,
como supermercados, farmacias y perfumerías. Biorganic S.A, es una empresa con conocimiento del
mercado nacional e internacional con más de 40 años de experiencia.
¿A quién le estamos creando valor?

4
Para los clientes que disfrutan de cuidarse de una forma natural, amantes de los aceites y de la
naturaleza en definitiva, para todos aquellos que tienen consideración de su propio cuerpo, por
seguridad, ya que los productos son sometidos a un alto control de calidad ideal para pieles sensibles.
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Coesam Malasia S.A,Coesam Corea S.A,Coesam Dinamarca S.A,Coesam Japón S.A.
Fuente: (Alex Osterwalder, 2013) A saber: Información aplicada a la empresa.
4.7 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La empresa Biorganic cuenta con dos tipos de distribución, primero, para los clientes nacionales lo hacen
a través de proveedores externos, ya que es el único eslabón de la cadena que externalizan. Esto lo
hacen a través de empresas especialistas como lo es Chilexpress, Correos de Chile, Tur-Bus Cargo y
Pullman-Cargo.
A nivel internacional, Biorganic opera con compañías especializadas, que transporta sus productos a los
mercados internacionales, vía marítima y aérea, esto lo hacen a través de la empresa especialista FEDEX.
Gracias a la subcontratación del servicio de distribución y transporte, la empresa Biorganic asegura
rapidez y seguridad en la entrega a sus clientes finales que compran directamente en su sitio de web y
en todos sus puntos de los canales de distribución a los que llegan, como por ejemplo, supermercados,
cadena de farmacias y tiendas especializadas.
El canal de comunicación, corresponde a su sitio de web de la empresa: http://www.biorganic.cl, esta
plataforma, sirve para que los clientes se informen acerca de los productos que se ofrecen, horarios de
atención, precios, ubicación, números telefónicos, ofertas y otra información que el cliente solicite.
Además las promociones se realizan mediante redes sociales, páginas web y ferias orgánicas, pero la
principal promoción se encuentra entre los clientes, y clientes de empresas de distribución farmacéuticas
que se encuentras en el exterior, ya que ellos son los que se encargan de recomendar esta empresa a sus
pares.
¿Qué canales prefieren los clientes?
Ferias
orgánica
s
Ferias
orgánica
s

4
El preferido son los canales de distribución a los que llegan, como los supermercados, farmacias y
tiendas especializadas.
¿Cómo se establece actualmente el contacto con los clientes?
A través de la pagina web de la empresa http://www.biorganic.cl
¿Cuáles tienen mejores resultados?
Las ventas por los canales de distribución Retail, ya que el 2015 las ventas de Biorganic ascendieron a
$373 millones, de los cuales un 52% se origino en los canales de distribución Retail y un 48% en otro
clientes, principalmente pequeños locales.
4.8 RELACIÓN CON LOS CLIENTES
La Empresa Biorganic es una empresa productora, desarrolla y fabrica productos cosméticos a partir de
la producción de sus propias materias primas. Por lo tanto, la logística abarca toda la cadena de
suministros, desde el aprovisionamiento hasta la distribución en los mercados de destino internos y
externos, pasando por la gestión de almacenamiento, producción y distribución. Para lo que es en efecto
de comercio internacional, la relación es directamente con las empresas distribuidoras, tales como
supermercados, cadenas de farmacias y tiendas especializadas, estas empresas distribuidoras externas
se encargan de llegar a el cliente final, dando publicidad de los productos importados.
Para lo que es en comercio nacional, el medio más utilizado para contactar a los clientes es a través de
internet, redes sociales, páginas web, puesto que es de fácil acceso para todos los clientes.
La empresa cuenta con 2 formas de dirigirse a sus clientes:
 Página web de la empresa. Esta contiene información necesaria para que los clientes decidan si
comprar o no los productos a esta compañía. En la página web aparece información como, por
ejemplo:
• Precios de los cosméticos
• Líneas de productos
• Ofertas
Esta plataforma permite que la información principal sea entregada a diversas personas en un rango de
tiempo menor y con mayor seguridad de ser vistos lógicamente. En la actualidad, el uso del internet está
masificado, por lo tanto, la página web es una excelente herramienta para abarcar una mayor cantidad
de clientes.
 Publicidad que se encuentra fuera de la empresa. El terreno que abarca es amplio y bien delimitado,
el cual los hace visible. Además, se debe considerar que están ubicados en un buen lugar como ferias
orgánicas donde la acumulación de público es regular y constante.
Este acercamiento entre la empresa y el cliente ha sido el puntapié inicial de una relación estrecha y
consolidada, ya que es una característica altamente valorada por parte de los compradores. Esto permite
que la empresa llegue a todos los lugares y a todo cliente que desee el producto que la empresa posee.
Con esto, es posible responder la siguiente pregunta:
• Dirección de la empresa
• Puntos de ventas
• Número telefónico
• Mail de contacto

4
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?
Esperan una relación de confianza y seguridad respecto de la comunicación, requerimientos, pedidos,
información u otros.
4.9 COSTOS DE ESTRUCTURA
El hecho de que esta empresa venda sus productos a través de la web o de los puntos de canales de
distribución asegura que los costos de la empresa sean mucho menores.
o de los puntos de canales de distribución asegura que los costos de la empresa sean mucho menores.
Otro punto, que puede ayudar a disminuir los costos de producción es tener un propio
aprovisionamiento, el que genera una mayor agilidad en la producción.
En cuanto al costo de las materias primas, se disminuye el costo por el hecho de que ellos tienen sus
propias hectáreas con cultivos de materia prima.
Salarios
Se subdividen en el pago de salarios para cada trabajador de la empresa. Cada trabajador es salariado en
base al mercado y de la percepción del gerente general. Los costos de salario de la compañía son de
$10.850.000
Gerencia Gerente general($1.500.000) y Gerente de
Marketing($1.250.000)
Exportación Encargado de exportación a Asia y Encargado de
exportación resto del mundo.($600.000 ambos)
Comercial Supervisor de venta ($600.000) y 4
vendedores($400.000 los 4)
Administración Contador/recursos humanos($600.000),
recepcionista($400.000) y chofer de
reparto($400.000)
Dirección técnica Director técnico ($800.000), operario en
línea($600.000), jefe de producción($400.000),
jefe logística($400.000), jefe empaque($400.000),
jefe de embasado, supervisor($400.000) y
encargado de despacho.($300.000)

4
Dividendo del local
Forma parte importante, ya que sin este pago no se podría asegurar el dominio o la continuidad del
negocio. La organización realiza gastos aproximados de $1.200.000.
Cuentas básicas
Son pagos necesarios y obligatorios por parte de la empresa. El pago de agua, luz, gas e internet son
clave para el funcionamiento de la empresa. Biorganic S.A realiza gastos de $300.000 de las cuentas ya
nombradas.
4.10 FLUJO DE INGRESOS
Este punto representa el mayor nivel de los ingresos de la empresa. En la siguiente figura se muestran los
distintos productos que forman parte de los ingresos.
Principal fuente de ingresos: Venta de cosmética según su tipo
Fuente: Fabricación propia, información extraído desde http://www.biorganic.cl
La empresa tiene a disposición de los clientes estas 4 líneas de productos distintos en su composición
pero similar en cuanto a la función principal que cumple la cosmética orgánica. Según lo anterior
entonces, es posible identificar que cada producto tiene un valor distinto debido a la función que
cumplen. A continuación, se muestra una tabla con los precios de algunos tipos de cosméticos que
comercializa Biorganic S.A.
Precios de los productos disponibles en la empresa
Tipos de cremas Precios ( en pesos $)
Crema facial Rosaterapia $9.200
Crema facial Caraconat $12.000
Crema facial Uvaterapia $9.000
Té Orgánico de rosa mosqueta $19.400

4
Fuente: Fabricación propia, información extraída desde http://www.biorganic.cl
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
Pagan por el producto que se les entrega, por la importancia de su composición y calidad de cada crema
o aceite natural, y por la rapidez en que el pedido llega a sus instalaciones.
¿Por qué pagan actualmente los clientes?
Pagan por cosméticos de origen natural, que se adecua a cada necesidad de diferentes clientes.
4.11 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Las fortalezas y debilidades son las cualidades que definen el comportamiento de la empresa. Para
identificarlas se necesita saber en qué área la empresa es fuerte y en cuales existen falencias que pueda
tener la organización.
Fortalezas.
• Amplio conocimiento del mercado nacional e internacional, respaldado por 40 años de experiencia
en investigación, desarrollo, elaboración y comercialización de productos orgánicos.
• Integración horizontal del proceso productivo, desde el cultivo orgánico certificado hasta la
elaboración del producto terminado, con inclusión y transferencia tecnológica hacia los pueblos
originarios.
• Rapidez en la entrega de los productos a sus clientes.
• Existe buena disposición por parte de los directivos frente a la solución de algún problema o queja
proveniente desde los clientes.
• El contar con la creación de su propia materia prima abarata costos a la empresa.
• Fabricar productos cosméticos a partir de la producción de sus propias materias primas.
• Biorganic S.A tiene presencia en los principales mercados a nivel mundial haciendo alianzas con
socios estratégicos desarrollando nuevos mercados.
• La página web de la empresa, funciona también como canal de comunicación, esta permite rápido
acceso a la información general de la empresa para que los clientes puedan generar el contacto de
manera pronta.
• El contar con canales de distribución como supermercados o farmacias, genera que los cliente tengas
más fácil acceso a sus productos.
• Biorganic S.A está en un franco proceso de crecimiento, globalización e internacionalización.
• Cuenta con una amplia gama de clientes de distintos rubros, por lo tanto, las ventas de productos se
diversifican.
• La compañía tiene conocimientos exactos de los gastos administrativos y gastos operacionales.
• El tener una gama de 4 líneas productos disponibles y diferentes para la venta, diversifica clientes y
las compras por parte de estos.

4
Debilidades.
• Demora en los tiempos de creación de nuevos productos debido a mejoras en las maquinarias.
• Con los datos recopilados, se puede deducir que la empresa tiene gastos financieros excesivos.
• Al externalizar el transporte puede generar extravíos en los productos.
• Los precios que tienen estos, pueden generar que algunos compradores se guíen por otro producto.
• La empresa presenta gastos financiero excesivos.
• Al contar con canales de distribución como las farmacias, supermercados, genera que biorganic no
tenga un contacto con el cliente final.
4.12 FORTALEZA DEL NEGOCIO
Una de las fortalezas del negocio es el reconocimiento que tiene la empresa, por los beneficios que
entregan los diferentes productos que se comercializan. Por otra parte Biorganic S.A. se ha consolidado
a través de los años como una empresa con vasta experiencia operando la confianza del consumidor.
V DIRECTRICES Y ESTRATEGIAS
La finalidad de estas Directrices es proporcionar recomendaciones técnicas para la implementación del
Plan Estratégico de una organización en el contexto de la política de gestión de documentos y archivos
de la misma. Su finalidad es facilitar la puesta en marcha de sistemas de planificación y dirección por
objetivos y resultados con criterios de eficiencia y de calidad. También tiene como finalidad el
compromiso e implicación de todos los miembros de la organización con los objetivos, estrategias,
proyectos y actividades acordadas, así como con los resultados que se esperan obtener en el contexto de
una correcta política de gestión y tratamiento archivístico de los documentos.
La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno
y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
5.1 RESUMEN FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los
principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer
un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la
Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.
Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia
cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.
Aplicando el FODA de la empresa
FORTALEZAS

4
• Amplio conocimiento del mercado nacional e internacional, respaldado por 40 años de experiencia
en investigación, desarrollo, elaboración y comercialización de productos orgánicos.
• Marca COESAM , reconocida en el mercado como elaboradora de productos orgánicos
• Integración horizontal del proceso productivo, desde el cultivo orgánico certificado hasta la
elaboración del producto terminado, con inclusión y transferencia tecnológica hacia los pueblos
originarios.
• Fuerte presencia en mercado internacionales, especialmente en Asia, en alianza con socios
estratégicos para el desarrollo de estos mercados.
• Productos elaborados con estándar internacional en cosmética natural y orgánica.
• La página web de la empresa funciona como un buen canal de comunicación.
• Rapidez en la entrega de los productos a los clientes.
• Existe una buena disposición de parte de los directivos frente a la solución de los problemas o quejas
de los clientes.
• Al contar con la creación de su propia materia prima, hace que se abaraten costos.
DEBILIDADES
• Demora en los tiempos de creación de nuevos productos debido a mejoras en las maquinarias.
• Pasivos de corto plazo superiores al activo circulante, lo que reduce el capital de trabajo y los niveles
de liquidez.
• Estructura de pasivos con alta concentración en el corto plazo.
• Aumentan de los costos y los tiempos de elaboración al hacer estudios para crear productos.
• La empresa presenta gastos financiero excesivos.
• Al externalizar el transporte se generan extravíos en los productos.
• Al contar con canales de distribución como las farmacias, se genera que no haya un contacto con el
cliente final.
AMENAZAS
• Ingreso de productos sustitutos a menor precio, por tratados de libre comercio.
• Riesgo de que lleguen nuevos y potenciales entrantes con mejores productos y mayores tecnologías.
• Volatilidad del tipo de cambio, es decir fluctuaciones importantes por crisis económica u otras
variables.
• Materia prima limitada al momento de poder contar con nuevos productos.
• Al ser grande el número de empresas en la industria, genera una mayor competencia, lo que pueda
afectar en la rentabilidad.

4
• El hecho que las políticas de Chile fomenten el desarrollo de nuevas pymes.
• Los precios de los productos influyen que los clientes prefieran un sustituto.
OPORTUNIDADES
• Desarrollo del mercado nacional. El crecimiento del segmento de cosmética natural y orgánica ha
duplicado en los últimos años el crecimiento de la cosmética convencional. Actualmente el tamaño
de este mercado es de USD 150 millones, que representa el 5% del total.
• El Crecimiento, donde chile se encuentra entre los países con mejores oportunidades de movimiento
al mercado internacional.
• La preocupación por la calidad y el medio ambiente, ya que está directamente relacionada a mejorar
la calidad de vida de las personas y el entorno ya que son productos orgánicos.
• Ingreso y desarrollo en el mercado de alimentos funcionales. La inversión en una planta de
producción de capsulas blandas permitirá la elaboración de diversos alimentos naturales en el
mercado nacional e internacional. Esta es la única planta de estas características en Chile, apoyada
por el ministerio de agricultura.
• La demanda creciente de la industria genera la oportunidad de obtener mayores ganancias.
• El poder de crear una diferenciación dentro de la industria en los productos que se crean.
• El crecimiento de los proveedores provoca que la industria tenga un mayor poder de negociación.
• Al ser un producto orgánico tiene mayores beneficios para la salud.
5.2 MATRIZ FODA ESTRATÉGICA
Tabla de la estrategia FO

4
Tabla de la estrategia DO
Factores
Internos
Factores
Externos
Fortalezas
• Integración horizontal del proceso
productivo, desde el cultivo orgánico
certificado hasta la elaboración del
producto terminado, con inclusión y
transferencia tecnológica hacia los pueblos
originarios.
• Productos elaborados con estándar
internacional en cosmética natural y
orgánica.
• La página web de la empresa funciona como
un buen canal de comunicación.
• Rapidez en la entrega de los productos a los
clientes.
• Al contar con la creación de su propia
materia prima, hace que se abaraten costos.
• Al ser un producto orgánico tiene mayores
beneficios para la salud.
Oportunidades
• El Crecimiento, donde chile se encuentra
entre los países con mejores oportunidades
de movimiento al mercado internacional.
• La preocupación por la calidad y el medio
ambiente, ya que está directamente
relacionada a mejorar la calidad de vida de
las personas y el entorno ya que son
productos naturales.
• La demanda creciente de la industria genera
la oportunidad de obtener mayores
ganancias.
• El poder de crear una diferenciación dentro
de la industria en los productos que se crean.
Estrategia MAXI - MAXI
Objetivo 1
Crear un plan de desarrollo medioambiental
para generar confiabilidad y cercanía en los
clientes.
Estrategia 1
Con la trasformación cultural de los hábitos
medioambientales, distribuyendo a la población
información acerca de programas de reciclaje e
impacto ambiental, en el cual se genera una
optimización de reciclaje reutilizando las
materias primas.
Objetivo 2
Desarrollar una nueva plataforma en la página
web, para la comercialización de los productos a
los principales países de exportación.
Estrategia 2
Utilizando una herramienta en la página web,
que permita una conexión entre países, ya sea
por su idioma o por los cambios de precios,
generando un mejor acceso y rapidez en la
venta de productos.

4
Tabla de la estrategia FA
Factores
Internos
Factores
Externos
Debilidades
• Mejora en los tiempos de creación de
nuevos productos debido a mejoras en las
maquinarias.
• La empresa presenta gastos financiero
excesivos.
• Al externalizar el transporte se generan
extravíos en los productos.
• Al contar con canales de distribución como
las farmacias, se genera que no haya un
contacto con el cliente final.
Oportunidades
• Desarrollo del mercado nacional. El crecimiento
del segmento de cosmética natural y orgánica ha
duplicado en los últimos años el crecimiento de la
cosmética convencional. Actualmente el tamaño
de este mercado es de USD 150 millones, que
representa el 5% del total.
• La demanda creciente de la industria genera la
oportunidad de obtener mayores ganancias.
• El poder de crear una diferenciación dentro de la
industria en los productos que se crean.
• El crecimiento de los proveedores provoca que la
industria tenga un mayor poder de negociación.
Estrategia MINI - MAXI
Objetivo 1
Aumentar las ventas para que se obtengan
mayor nivel de liquidez.
Estrategia 1
A través de un aumento de la producción, se
generara mayores ventas, ya que la demanda va
en aumento en la cual la empresa aumentara
sus utilidades.
Objetivo 2
Implementar un canal de distribución más
seguro y con mejor funcionamiento.
Estrategia 2
Comprar una flota de camiones propios de la
empresa, para asegurar la mercancía y tener un
mejor proceso logístico, obteniendo a largo
plazo una minimización de costos.

4
Tabla de la estrategia DA
Factores
Internos
Factores
Externos
Fortalezas
• Marca COESAM, reconocida en el mercado
como elaboradora de productos orgánicos.
• Integración horizontal del proceso
productivo, desde el cultivo orgánico
certificado hasta la elaboración del
producto terminado, con inclusión y
transferencia tecnológica hacia los pueblos
originarios.
• Productos elaborados con estándar
internacional en cosmética natural y
orgánica.
• La página web de la empresa funciona
como un buen canal de comunicación.
• Rapidez en la entrega de los productos a
los clientes.
• Al contar con la creación de su propia
materia prima, hace que se abaraten
costos.
Amenazas
• Ingreso de productos sustitutos a menor precio,
por tratados de libre comercio.
• Riesgo de que lleguen nuevos y potenciales
entrantes con mejores productos y mayores
tecnologías.
• Volatilidad del tipo de cambio, es decir
fluctuaciones importantes por crisis económica u
otras variables.
• Materia prima limitada al momento de poder
contar con nuevos productos.
• Al ser grande el número de empresas en la
industria, genera una mayor competencia, lo que
pueda afectar en la rentabilidad.
• Los precios de los productos influyen que los
clientes prefieran un sustituto.
Estrategia MAXI - MINI
Objetivo 1
Desarrollar un plan de publicidad que muestre
los beneficios de los productos orgánicos.
Estrategia 1
Contratando una empresa de publicidad, la
cual promocionara estudios comparativos
entre productos orgánicos y sustitutos.
Objetivo 2
Conservar un stock suficiente de materia prima
para no sufrir pérdidas en caso de
fluctuaciones en el precio.
Estrategia 2
Invirtiendo en la producción de materia prima,
como también en almacenes que tengan las
tecnologías suficientes para su conservación.

4
5.3 DIRECTRICES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Factores
Internos
Factores
Externos
Debilidades
• Demora en los tiempos de creación de
nuevos productos debido a mejoras en las
maquinarias.
• Aumentan de los costos y los tiempos de
elaboración al hacer estudios para crear
productos.
• La empresa presenta gastos financiero
excesivos.
• Al externalizar el transporte se generan
extravíos en los productos.
Amenazas
• Ingreso de productos sustitutos a menor precio,
por tratados de libre comercio.
• Riesgo de que lleguen nuevos y potenciales
entrantes con mejores productos y mayores
tecnologías.
• Volatilidad del tipo de cambio, es decir
fluctuaciones importantes por crisis económica u
otras variables.
• Materia prima limitada al momento de poder
contar con nuevos productos.
• Al ser grande el número de empresas en la
industria, genera una mayor competencia, lo que
pueda afectar en la rentabilidad.
• El hecho que las políticas de Chile fomenten el
desarrollo de nuevas pymes.
• Los precios de los productos influyen que los
clientes prefieran un sustituto.
• Se puede determinar que en los últimos años es
más fácil integrarse hacia atrás.
Estrategia MINI-MINI
Objetivo 1
Instaurar nuevos centros de ventas de
Biorganic, con el fin de aumentar los ingresos.
Estrategia 1
Adquiriendo locales en los puntos estratégicos
dentro del país, realizando estudios de
mercado, para obtener mayores ventas y
fomentar el ingreso.
Objetivo 2
Aumentar los activos a corto plazo, con el fin
de cubrir los pasivos.
Estrategia 2
Observando los balances empresariales, se
busca los gastos que se realizan
innecesariamente, y así poder disminuirlos.

4
Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para lograr
determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son
los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le
permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.
Los objetivos deben ser alcanzables; prácticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el
éxito, ya que ayudan a las partes que están interesadas en su logro a comprender su papel dentro del
futuro de la organización, estableciendo las prioridades de esta. Además, en gran parte representan el
sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de
gerentes con valores y actitudes dispares, diseñar puestos y organizar las actividades que se realizaran
en la empresa. En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes características:
5.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ESTRATÉGIAS
Los objetivos específicos son los resultados y beneficios cuantificables esperados cuando se lleva a cabo
una estrategia. Responden a la pregunta ¿Qué va a lograr cada Estrategia?
Deben cumplir los siguientes requisitos:
• Medibles, que permitan su seguimiento y evaluación.
• Apropiados, a los problemas, objetivos generales y estrategias.
• Temporales, con un período de tiempo específico para alcanzarlos.
• Específicos, para evitar diferentes interpretaciones.
• Realistas, es decir, alcanzables, con sentido, desafiantes.
VI PLAN OPERATIVO Y MATRIZ DE INDICADORES Y METAS
Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organización ya sea
una empresa, una institución o una oficina gubernamental, establecen los objetivos que desean cumplir
y estipulan los pasos a seguir.
Una matriz de indicadores es un instrumento de gestión de programas y proyectos que permite
fortalecer la preparación y la ejecución de programas y proyectos.
También resume los principales resultados de la preparación del programa o proyecto y permite un
seguimiento gerencial de la ejecución donde también facilita la evaluación de resultados e impactos.
• Deben derivarse de las estrategias de la institución.
• No deben ser abstractos.
• Deben tener la capacidad de transformarse en tareas
específicas.
• Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
• Deben ser múltiples.
• Alcanzables.
• Comprensibles.
• Deben ser cuantificados o expresados
en cifras.
• Están ubicados en un horizonte

4
6.1 PLAN OPERATIVO
Directriz 1 Fortalezas y oportunidades
Objetivo 1
Creación de un plan de desarrollo ambiental.
Meta 1 En el plazo de 3 años, aumentar el reciclaje de materias primas en un 50%.
Actividades Responsable Inicio Termino Indicador
Deben distribuir
información
acerca del
reciclaje.
Gerente de
Marketing
1-enero-2017 1-enero-2020
50%
Recursos - Inversión inicial de $5.000.000 en implementos de reciclaje.
-Aportes de capital
Directriz 2 Debilidades y oportunidades
Objetivo 2
Crear un nuevo canal de distribución.
Meta 2 En el plazo de 1 año comprar camiones propios, aumentando en un 60%.
Investigar los
costos para
adquirir la flota
de camiones.
Gerente
Comercial 1-Enero-2017 1-Enero-2018 60%
Recursos - Inversión inicial de $100.000.000 en flota de camiones.
- Financiamiento vía crédito
Directriz 3
Fortalezas y Amenazas.
Objetivo 3
Mantener un alto stock de materia prima.
Meta 3
En un plazo de 2 años, aumentar el stock sustancialmente de la materia prima
en un 75%.
Cotizar por
mayor, el costo
de producción.
Directorio
técnico de
producción
1-Enero-2017 1-Enero-2019 75%
Recursos -Inversión inicial de $10.000.000

4
Directriz 4
Debilidades y Amenazas
Objetivo 4 Instaurar nuevos centros de ventas.
Meta 4
En el plazo de 2 años adquirir locales comerciales, aumentando en un 30%
Realizar estudios
de mercado.
Gerente General
1-Enero-2018 1-Enero-2020 30%
Recursos -Capitalización
-Inversión inicial de $100.000.000 vía crédito.
6.2 MATRIZ DE INDICADORES Y METAS
N° Nombre Indicador Fórmula de Cálculo
Valor
base
Valor
Meta
2017
Valor
Meta
2018
Valor
Meta
2019
Valor
Meta
2020
Medios de
Verificación
1
Plan de desarrollo
ambiental.
Costos de
publicidad /
Patrimonio
-- 15% 25% 40% 50%
Se verifican a
través del área de
Marketing
2
Nuevos canales de
distribución.
Inversión en
camiones / Total
patrimonio
-- 25% 50% --
---
Se verifican a
través del área
Comercial
3
Stock de materia
prima.
Producción / Ventas 25% 50% 60% 75%
Se verifican a
través del balance
general.
4
Nuevos centros de
venta.
Inversión en locales /
Patrimonio.
--- --- 15% 20% 30%
Se aprobara a
través del
Gerente general.

4
CONCLUSIONES
Hoy en día gracias a lo amplio del mercado se deben realizar este tipo de estudios de marketing, para
saber en el entorno el cual la empresa está inmersa. Dicho esto es necesario realizar esta investigación
para así tener claro las amenazas y así poder evitarlas o simplemente convertirlas en oportunidades, otro
punto a favor es que se puede ver en qué punto la empresa tiene una ventaja sobre otra, en la cual se
puede enfocar y así obtener beneficios.
Después de haber terminado este trabajo nos ayuda a obtener ideas para poder realizar mejoras a la
empresa como también el coste de estos y el tiempo o plazo en el cual estará lista la mejora como
también cuando se recuperara la inversión, con los menos márgenes de errores posibles.
Gracias a todo esto la empresa puede obtener mayores utilidades y los clientes se pueden ver
favorecidos también ya que puede que se entregue un producto con una mayor calidad y con una mejor
atención.

4
BIBLIOGRAFÍA
Alex Osterwalder, Y. P. (2013). Generación de modelos de negocio. Barcelona, España: Grupo Planeta.
Obtenido de https://books.google.cl/books/reader?
id=NBSaoWaxeRsC&printsec=frontcover&output=reader&source=gbs_atb_hover&pg=GBS.PA21
Henry Koontz, H. W. (2012). Administración: UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL. En H. W. Henry
Koontz, Administración: UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL (págs. 136-143). México DF: Mc
Graw Hill.
Porter Michael E.; Ventaja Competitiva, 15 edición, Editorial CECSA, 1997.
Biorganic by Coesam Group © 2013 [online] Disponible en: http://www.biorganic.cl/ [Consultado: 22
Sep. 2016].
Cámara de la cosmética (1 Sep. 2014) Cámara de la industria cosmética de Chile A.G. Obtenido el 13 de
Agt. 2016, desde http://www.camaracosmetica.cl/
Revista mujer (2 Oct. 2015) Mujer. Obtenido el 10 Sept. 2016, desde http://www.revistamujer.cl/
Sii, 13 de Agosto de 2008, Servicio de impuestos internos, obtenido el 15 de septiembre de 2016. Desde
http://www.home.sii.cl/
Washington Barrientos J., y De Antoni C. “Desarrollo organizacional y fundamentos estratégicos.
Definición e interrelaciones”.

4
ANEXOS
Organigrama jerárquico de la empresa Biorganic S.A
Fuente: Fabricación propia, información recopilada por el contacto.

Gestion informe final

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