Negociación integrativa Harvard

NEGOCIACIÓN
Christian Lamm
ÍNDICE:
I. Introducción: La negociación integrativa y la negociación distributiva.
II. El método de negociación integrativa de la escuela de Harvard
III. Veinte axiomas sobre el conflicto y la negociación propuestos por la escuela de negociación de Harvard
IV. La negociación distributiva
V. Cinco errores comunes en la negociación mercantil
ANEXO: Planilla para la preparación estratégica de una negociación
I. INTRODUCCÓN: LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Y LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA.
Tradicionalmente, en nuestra cultura occidental no estamos educados para resolver conflictos de una forma en
la que todos puedan ganar. Hemos sido educados para ser competitivos. Estamos acostumbrados a tratar de
obtener lo más posible, aun cuando sea a costa de los demás. Dentro de ciertos límites, esto es considerado
ético e incluso necesario. Ver p.ej. las empresas que se enorgullecen de obtener una mayor cuota de mercado
a costa de sus competidores.
Esto se denomina el modelo de negociación distributiva, competitiva o de “suma cero”. Lo que yo gano, lo
pierde el otro. Esto es en cierta medida lógico, ya que los recursos no son ilimitados. P.ej. si voy a comprar un
auto, cualquier rebaja en el precio será una ganancia para mí y una pérdida para el vendedor. Una de las
consecuencias de este modelo es que puede afectar la relación de las partes, ya que el otro con un interés
opuesto pasa a ser un adversario o incluso un enemigo. Por eso, muchas veces nos sentimos incómodos
cuando tenemos que gestionar conflictos a través esta vía.
Pero no hay escapatoria. Negociar es consustancial no sólo con nuestro ejercicio profesional sino con nuestra
vida. Constantemente tenemos que dirimir conflictos o diferencias. Yo quiero ir de vacaciones a la montaña y
mi mujer a la playa: ¿Cómo encontrar una solución que permita sentirme satisfecho sin afectar la relación (o
sea, sin que mi mujer quede insatisfecha)? Podríamos recurrir a una mediación, pero es un proceso
relativamente complejo que no es aplicable a todos los casos – no puedo hacer intervenir un mediador cada
vez que mi mujer y yo no nos ponemos de acuerdo. De hecho, la mediación suele incluir una negociación entre
las partes: Una de las funciones del mediador es la de estructurar el proceso de negociación de modo tal que el
mismo resulte creativo y agregue valor. Además, un tercero (p.ej. un abogado, un psicólogo o un asesor
económico) también puede ser muy útil asesorando a su cliente y apoyando al mediador en la instauración de
este proceso negociador.
Por suerte, hay también métodos de negociación llamados “integrativos” que – en principio - no afectan la
relación, ya que buscan integrar a las partes con intereses opuestos en la búsqueda de una solución conjunta
mutuamente beneficiosa, haciendo hincapié en el descubrimiento o creación de valor, agrandando así el
“pastel” que hay que repartir.
Por ello, todos, pero en especial las personas que asesoran a otras personas en materia de conflictos
interpersonales, deberían manejar métodos de negociación integrativos. Y también al menos conocer los
métodos de negociación competitivos / distributivos. El especialista norteamericano en negociación James
Sebenius sostiene que “las negociaciones integrativas muchas veces terminan en una negociación distributiva”,
ya que no siempre alcanza con agrandar el pastel, sino que en algún momento también hay que dividirlo, por lo
que un cierto grado de competencia a veces es inevitable.

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II. EL MÉTODO DE NEGOCIACION INTEGRATIVA DE LA ESCUELA DE HARVARD
Tradicionalmente, en nuestra cultura occidental no estamos educados para resolver conflictos de una forma en
la que todos puedan ganar. Hemos sido educados para ser competitivos. Estamos acostumbrados a tratar de
obtener lo más posible, aun cuando sea a costa de los demás. Dentro de ciertos límites, esto es considerado
ético e incluso necesario. Ver p.ej. las empresas que se enorgullecen de obtener una mayor cuota de mercado
a costa de sus competidores. Esto se denomina el modelo de negociación competitivo o de “suma cero”. Lo
que yo gano, lo pierde el otro. Esto es en cierta medida lógico, ya que los recursos no son ilimitados. P.ej. si voy
a comprar un auto, cualquier rebaja en el precio será una ganancia para mí y una pérdida para el vendedor.
Una de las consecuencias de este modelo es que afecta la relación de las partes en disputa. El otro pasa
necesariamente a ser un adversario o un enemigo.
El sistema de gestión de conflictos basado en intereses surge de un estudio conducido en la Universidad de
Harvard a fines de la década del 70 del siglo pasado por Roger Fisher, denominado “Harvard Negotiation
Project” (Proyecto de Negociación de Harvard). En este estudio se entrevistó a personas que eran reconocidas
como negociadores muy hábiles y a las que se les preguntó, entre otras cosas “¿Qué consejo darían a ambas
partes en una disputa que les pudiera servir para conseguir un mejor resultado?” De este trabajo surgió el
borrador del libro, "International Mediation: A Working Guide" (“Mediación Internacional: una guía de
trabajo”) (1978) y, finalmente, el best seller “Obtenga el Sí” (Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton),
aparecido en EE.UU. en 1981. Aquí se propone un sistema de gestión de conflictos (llamado comúnmente el
“método Harvard”) que brinda la oportunidad a las partes en conflicto de ver los valores de las otras partes sin
tener que poner en juego sus propios intereses y valores. Cuando las partes en una disputa comprenden que
sus intereses pueden ser satisfechos, puede surgir una nueva forma de comunicarse.
Los siente elementos del método de negociación de la escuela de Harvard
Este modelo o método consta de siete elementos que deberían estar presentes en toda gestión de conflictos,
sea a través de una mediación o una negociación, para que aumenten significativamente las posibilidades de
acuerdo
1
:
1. Intereses.
2. Opciones.
3. Alternativas.
4. Criterios Objetivos (Legitimidad).
5. Compromiso.
6. Comunicación.
7. Relación.
1. Intereses
¿Para qué quiere la parte lo que dice que quiere?
Las partes habitualmente concurren a las negociaciones o mediaciones con pretensiones que deben ser
satisfechas. Son lo que en lenguaje de esta escuela de Harvard se denominan “Posiciones” (o sea, lo que la
parte manifiesta querer). El ejemplo – ya clásico – que presentan los autores de este método es el de dos
partes que se disputan una naranja. La posición de ambas es “quiero toda la naranja”. El problema de las
posiciones es que sólo pueden ser satisfechas de la manera pretendida, en este caso entregando la naranja, lo
que daría lugar a una negociación distributiva (lo que gana una parte lo pierde la otra; en este caso, la que se
queda con la naranja gana y la que no pierde).
Pero este método plantea que detrás de las posiciones se esconden otros “intereses”: Son lo que la parte
realmente quiere o necesita. En este caso, los intereses responderían a la pregunta: para qué quiere cada parte
la naranja? Las respuesta es que una parte quiere el zumo de la naranja para satisfacer su sed y la otra su pulpa
de para hacer una mermelada. Los intereses presentan la ventaja de que puede ser satisfechos de varias
1
Ver “Obtenga el Sí. El arte de negociar sin ceder”, Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Ed. Gestión.

maneras. Si el interés de una parte es tener el zumo, la parte que quiere la pulpa podría exprimirle el zumo. O
darle zumo de naranja de una botella.
1.1. Intereses opuestos, comunes o distintos.
Los intereses pueden ser clasificados en “opuestos”, “comunes” o “distintos”. Esta clasificación es muy útil para
facilitar los acuerdos. Evidentemente los acuerdos no surgirán en forma sencilla de intereses opuestos: p.ej. si
compro un coche y discuto con el vendedor el precio, estamos ante intereses opuestos: uno quiere más precio
y el otro menos. Forzosamente, lo que uno gana lo pierde el otro. Aquí estamos ante una negociación
distributiva.
Pero si vamos detrás de esta posición, nos encontraremos que pueden haber intereses distintos: En este caso,
el vendedor está más interesado en el precio, mientras que el comprador lo está en la financiación. Así, cada
uno puede dar al otro lo que más le interesa sin ceder: el vendedor recibe más precio y el comprador obtiene
financiación. Por lo general, es en los intereses distintos en donde se dan los acuerdos (así también sucede en
el ejemplo de la naranja que vimos más arriba: el acuerdo se da gracias a que a una parte le interesa el zumo y
a la otra la pulpa).
Finalmente, es importante encontrar intereses comunes, ya que alientan a las partes a colaborar en una
solución de mutuo beneficio. En el caso de la venta del coche, tanto el comprador como el vendedor pueden
tener interés quedar en contacto para futras compraventas de autos o para brindar servicio de mantenimiento.
Es importante aclarar que la mayoría de las mediaciones comienzan con intereses opuestos (las posiciones) y
que, luego de escarbar un poco, por lo general se detectan intereses comunes y distintos. Vale decir que en la
negociación o mediación convivirán estos tres intereses. Lamentablemente son pocas las ocasiones en que los
atributos pueden dividirse en de forma tal que los intereses de las partes intereses se satisfagan al 100%, tal
como se da en el ejemplo de la naranja. Lo usual es que continúe habiendo intereses opuestos. En el caso de la
compraventa del auto, si bien las partes ponen acento en intereses distintos (precio vs financiación),
igualmente tendrán que ponerse de acuerdo sobre el precio (interés que permanece opuesto).
Por ello, desde un punto de vista estrictamente analítico, todo acuerdo negociado se basará en la potenciación
de los intereses comunes, la mayor satisfacción posible de los intereses diferentes y en la transacción de los
intereses opuestos.
1.2. Intereses concretos, simbólicos y trascendentes.
El especialista en conflictos Remo Entelman ha propuesto otra clasificación de intereses (él los refiere como
“objetivos”) que considero muy útil para la gestión de conflictos
2
:
- Intereses concretos: El interés está dado en el valor es el objeto mismo, v.gr. el valor que representa dicho
objeto. Los intereses concretos son medibles, valorizables y/o divisibles. Por ejemplo, si en una sucesión estoy
discutiendo con los demás herederos la división de los bienes, digo que me interesa la casa porque vale €
500.000. O sea que el valor económico es tan importante como la casa en si. Me daré por satisfecho con la casa
o con el importe equivalente.
- Intereses simbólicos: El interés no está dado solamente en el objeto mismo, sino también en lo que
representa para la persona. P.ej. en la sucesión quiero quedarme con la casa, porque además del valor
económico que pueda tener, se trata del lugar en el que crecí.
- Intereses trascendentes: Son intereses que trascienden lo material, lo concreto y lo divisible: p.ej. la justicia,
la venganza, el perdón, el reconocimiento. Siguiendo el ejemplo de la división de bienes de la sucesión, quiero
quedarme con la casa porque sé que la quiere mi hermano y para mí es muy importante que él no se vuelva a
salir con la suya.
2
Ver “Teoría de Conflictos”, Remo Entelman, 2002, Ed. Gedisa

Esta clasificación es muy útil, ya que en principio sólo podemos negociar e intercambiar atributos que tiene un
valor o son medibles y divisibles (intereses concretos). En una sucesión, los herederos saben que la casa vale
tanto como los tres coches más el dinero en el banco. De esta manera es posible realizar intercambios.
Pero qué pasa si una de las partes le asigna un valor especial a la casa por haber sido el lugar en el que se ha
criado? Aquí estamos ante intereses simbólicos. Evidentemente, no se podrá negociar ni realizar intercambios
hasta que la parte haya podido establecer un valor concreto al componente simbólico (p.ej. la parte que quiere
la casa está porque se ha criado en ella está dispuesta asignarle un valor adicional de € 100.000). Una vez
logrado esto, las partes están en condiciones de continuar con la negociación.
El manejo de intereses trascendentes es aún más complejo, ya que en principio no tienen ninguna vinculación
con intereses concretos, medibles y divisibles. Cuando un mediador o negociador detecte la existencia de
alguno de estos intereses, deberá procurar en primer lugar que los mismos sean explicitados y validados. Luego
deberá buscar formas de satisfacerlos, siendo muchas veces una de las formas más sencillas atribuirles un valor
concreto. P.ej., si en el transcurso de la mediación el mediador detecta que lo que una persona quiere es
“reconocimiento”, podrá buscar otros atributos trascendentes que satisfagan este interés, como p.ej. una
declaración de “perdón” de la otra parte. Pero también podrá asignarle un valor concreto, p.ej. la parte podrá
considerar que € 100.000 adicionales son un reconocimiento adecuado.
1.3. Necesidades
Yendo más allá, detrás de los intereses se encuentran las necesidades humanas (p.ej.: seguridad, bienestar
económico, sentido de pertenencia, reconocimiento, justicia, control sobre la propia vida). En el ejemplo de la
división de la naranja, la necesidad de la persona que quería el zumo era satisfacer su sed.
Para analizar las necesidades de las partes debemos tener en cuenta la pirámide de jerarquía de las
necesidades humanas, propuesta por el psicólogo estadounidense Abraham Maslow. Según este autor, las
distintas necesidades humanas están jerarquizadas. Conforme se satisfagan las necesidades más básicas (parte
inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la
pirámide). Dicho de otra manera: el ser humano necesita satisfacer en primer lugar las necesidades que se
encuentran más abajo en la pirámide. Según esta teoría, sería poco conducente ofrecer actividades creativas a
quienes no tienen satisfechas sus necesidades de alimentos.

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2. Opciones
¿Qué formas de acuerdo podría haber?
Las “opciones” son la contracara de las alternativas. Son todo lo que las partes pueden hacer para
acordar. Mientras más y mejores opciones de acuerdo se generen, más probabilidades hay de que se
llegue a un acuerdo satisfactorio. Lamentablemente es muy común que la partes tengan la percepción
de que sólo hay una forma de resolver el conflicto (lo que también se denomina el “mito del pastel
único”), o que se empeñen en que las solución de los problemas de la contraparte es de ellos.
Para sacarlas de estas posturas y favorecer el proceso creativo (y, en consecuencia generar más y
mejores opciones que “agreguen valor” a la negociación), se recomienda que las partes reflexionen
acerca de lo siguiente:
Recursos existentes: ¿Qué bienes o atributos posee cada parte que esté dispuesta a intercambiar y que
puedan – eventualmente – ser interesantes para la contraparte? Lo normal es que una persona posea
muchos bienes o atributos de los que puede disponer, pero que no entran a ser parte de la negociación
por desconocimiento de las necesidades de la otra parte. P.ej., un cliente no puede abonar a su abogado
la totalidad de los honorarios adeudados. Pero este cliente habla corrientemente inglés. Las partes
podrían convenir que una parte de la deuda sea cancelada mediante clases de inglés a los hijos del
abogado, siempre y cuando este recuso del deudor y la necesidad de clases de inglés del acreedor
salgan a la luz.
Valoraciones relativas: ¿Qué cosas son de bajo coste para una parte y de alto beneficio para la otra?
Contrariamente a lo que suele pensarse, son los intereses diferentes los que suelen favorecer los
acuerdos. De esta manera, una persona puede dar algo que para ella tiene poco valor pero para la otra
parte tiene mucho valor. Esto genera una percepción de beneficio mutuo. P.ej., el vendedor de un coche
sin problemas de liquidez puede otorgar financiación al comprador. Es algo que a él no le afecta
(percepción de que pierde poco o nada) y le permite al comprador acceder al coche (percepción de que
obtiene un gran beneficio). Dentro de las valoraciones relativas también se dan las distintas valoraciones
respecto del tiempo: ¿Los intereses de una persona están en el presente mientras que los da la otra en
el futuro?
Previsiones diferentes: ¿Las partes tienen expectativas distintas sobre la producción de eventos en el
futuro? P.ej. una empresa contrata a un distribuidor de sus productos en otro país. El distribuidor está
muy seguro de poder cumplir con determinadas pautas de ventas, ya que cree que aumentará la
demanda de los productos, mientras que la empresa lo ve más difícil debido a que cree que la
coyuntura económica será negativa. En este caso, las distintas previsiones respecto de la evolución de la
economía hacen que resulte interesante para ambas partes establecer una retribución básica baja para
el distribuidor y otra adicional mucho más atractiva en caso de cumplirse los objetivos.
Diferencias en la aversión al riesgo: Hay personas que prefieren ir sobre seguro (alta aversión al riesgo),
mientras que otras se siente cómodas asumiendo riesgos. Así, el foco de algunos está en evitar perder
mientras que el de otros está en apostar a mayores ganancias. Esto se da cuando se acuerdan
honorarios de éxito, p.ej. a los abogados en caso de juicio: el cliente con alta aversión al riesgo prefiere
pagar un honorario de éxito muy alto (aunque le afecte sensiblemente su ganancia) y abonar poco o
nada en caso de perder el litigio. Un abogado con baja aversión al riesgo estará encantado de pactar
este tipo de honorarios con su cliente, ya que está dispuesto a asumir el riesgo judicial, sabiendo que si
gana sus honorarios serán jugosos.
Intereses comunes: Los intereses comunes quizás no sirvan para resolver el problema actual. Pero son
muy importantes para hacer que las partes vean oportunidades de cooperación (y en consecuencia
ganancias) futuras y, a la vez, las pérdidas para ambos si la negociación se rompe. Por ejemplo, en un
conflicto entre una escuela y los maestros, es interés común que los alumnos rindan mejor en los

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exámenes de bachillerato, ya que ello redundaría en un mayor prestigio para todos. Otro beneficio de
detectar intereses comunes es que la negociación suele ser más amistosa.
El proceso de tormenta de Ideas.
Luego de que las partes han reflexionado acerca de las posibilidades de “crear valor” en una
negociación, hay que generar opciones en forma concreta. Aquí suele ser muy útil el proceso
denominado “tormenta de ideas”. Es un proceso de permite potenciar la creatividad de las partes. Su
característica principal es que separa la generación de ideas de su evaluación. De ser posible, es
conveniente que este proceso sea dirigido por una persona distinta de las partes (p.ej. un mediador).
Esta persona pedirá las partes que presenten todas las ideas u opciones de acuerdo que se les ocurran,
aún las más disparatadas, buscando que, dentro de lo posible, contemplen los intereses de todas las
partes, y las irá anotando en un pizarrón o rotafolio. Es fundamental que la persona que coordine la
tormenta de ideas cuide que las partes no emitan ningún juicio o valoración acerca de estas ideas, ya
que ello podría frenar el proceso asociativo.
Una vez agotada esta instancia – y solo entonces – se invitará a las partes a que evalúen las opciones
generadas, p.ej. calificándolas cada una del 1 al 10. Es conveniente aclarar a las partes que esta
calificación no les generará ninguna obligación y que podrán cambiarla en cualquier momento.
Finalmente, se escogerán las opciones que tengan una puntuación más alta y se le preguntará a las
partes qué modificaciones les harían para que fueran lo suficientemente atractivas.
3. Alternativas
¿Qué va a pasar si la negociación fracasa?
Las “alternativas” son lo que cada parte puede hacer por fuera de la negociación v.gr. sin la colaboración
de la otra. P.ej. si no me pongo de acuerdo respecto del monto de indemnización, reclamaré
judicialmente.
La escuela de negociación de Harvard plantea que las alternativas son el punto de referencia de una
negociación: Cualquier acuerdo a que llegue una parte tiene que ser mejor a su “Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado” o “MAAN”. La ganancia de un acuerdo debería medirse por lo que la parte obtiene
por encima del MAAN y no por lo que considera que tendría derecho a obtener. Si p.ej. tiene derecho a
cobrar € 1.000, y los gastos de un juico le representarían € 300, lo que finalmente obtendrá (por fuera
de la negociación) serán € 700. Ello será su MAAN. Cualquier acuerdo al que llegue negociando deberá
ser igual o mejor que su MAAN (en este caso igual más que € 700). Dicho de otra manera, si la parte
deudora ofrece € 800, ello implicaría desde un punto de vista racional una ganancia de € 100, más allá
de que la parte acreedora probablemente sienta que está perdiendo € 200.
Por ello, cuando una parte estén muy inflexibles, el mediador o la otra parte pueden hacerle reflexionar
acerca de cuál es su MAAN. Evidentemente, las alternativas no siempre son ciertas o precisas. Si, p.ej.
las partes están en la mediación por el incumplimiento de un contrato, quizás su MAAN sea ir a juicio.
Pero si las cuestiones legales (o probatorias) no son del todo claras, las partes a lo sumo tendrán un por
ciento de probabilidades de ganar o perder el pleito. (p.ej. un 50%). Esto implica un riesgo, que no todas
las personas están dispuestas a asumir por igual. Por ello, al momento de evaluar y elegir las mejores
alternativas, también deberá tenerse en cuenta qué tan dispuestas están las partes a asumir riesgos.
El concepto de MAAN está directamente ligado al concepto de poder de las partes en una negociación.
Así, Fisher, Ury y Patton explican en su libro “Sí … de acuerdo” que …. “La gente cree que el poder de
negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad,
el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los
resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene
opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su
poder es superior, pues depende menos de la negociación”.
Un corolario de esto es que el poder relativo de una parte será igual a la dependencia que la otra parte
tenga de ella. El economista inglés John Maynard Keynes lo ejemplificó de la siguiente manera: “Cuando

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Ud. le debe 100.000 dólares a un banco, Ud. depende del banco, cuando le debe 100 millones, el banco
depende de Ud.” (las cifras están actualizadas)
4. Criterios Objetivos
¿Por qué me conviene aceptar la solución propuesta por la otra parte?
A los efectos de poder ser más persuasivos, la escuela de negociación de Harvard propone presentar
evidencias que sean independientes de la voluntad de las partes y que legitimen la conveniencia de las
opciones de acuerdo. Esto simplifica la negociación. Además, no siempre las partes manejan el mismo
nivel de información, por lo que algo que es evidente para una parte puede no serlo para la otra.
Para ello se pueden utilizar los siguientes ejemplos:
- Valor de mercado
- Leyes, Jurisprudencia
- Opinión científica
- Costos
Por otro lado, hay veces que las opciones de acuerdo no están basadas en criterios mensurables sino en
un criterio de justicia. P.ej. si estamos discutiendo con nuestra pareja si hemos de irnos de vacaciones a
la playa o a la montaña, probablemente no logremos persuadirle aportando “evidencia objetiva” de que
la playa o la montaña son mejores. Pero sí podríamos fundar nuestra preferencia diciendo que el año
anterior hemos ido de vacaciones al lugar elegido por nuestra pareja, por lo que este año nos tocaría
decidir a nosotros.
5. Comunicación.
"El Cómo condiciona el Qué"
Hay técnicas de comunicación que evitan que las otras personas se sientan atacadas, p.ej. la utilización
de preguntas en lugar de afirmaciones (logran que la otra parte se enfrente al problema sin darle un
blanco para atacar) o hablar desde lo que la conducta de la contraparte ha producido en uno, en lugar
de juzgar y calificar a la contraparte o atribuir intenciones a su conducta.
Pero quizás la técnica más relevante sea la Escucha Activa.
5.1. La Escucha Activa
La escucha activa es ni más ni menos que el acto de la escucha con un especial énfasis en comunicar a
nuestro interlocutor que le estamos escuchando.
Escuchamos activamente no sólo para obtener información y aprender, sino también para mejorar
nuestra relación con nuestro interlocutor. Hay varios estudios que demuestran que por el simple hecho
de escuchar – y mostrar que estamos escuchando en forma atenta e interesada -, nuestro interlocutor
piensa que somos personas inteligentes y dignas de confianza ... y esto sin haber dicho prácticamente
nada.
5.2. Habilidades especiales para la escucha activa
- Mostrar empatía: Escuchar activamente es, además de "meternos en su pellejo" de la otra persona y
entender sus motivos, hacerle saber que le comprendemos. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de
ser simpáticos. Simplemente, demostrar que somos capaces de ponernos en su lugar. Es importante
tener presente que comprender no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro:
podemos comprender que un niño de 5 años quiera cenar chuches y a la vez estar en desacuerdo con
ello. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto que...”,
“comprendo ..”, etc.

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- Parafrasear: Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras y en forma resumida lo
que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha, ya que ayuda a
comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que
pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.
- Emitir palabras o gestos de refuerzo; Pueden definirse como gestos o verbalizaciones que suponen un
halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o
comprende lo que se acaba de decir. Pueden ser positivos como “Muy interesante” o más neutros como
"Bien" o "Ahá". También pueden ser gestos como un cabeceo afirmativo o sonrisas. Todo esto estimula
al otro a seguir hablando.
- “Esa es una posibilidad”: Responder a propuestas sin desautorizar a la otra parte y a la vez sin
aceptarlas. Contestar con “Veamos también otras posibilidades”.
- Hacer de espejo. Es hacer que la otra persona vea lo que acaba de decir, sobre todo en caso de
descalificaciones o agresiones. Si persiste en la agresión, fijar reglas a la conversación (“propongo no
hablar mal de ...” ) o hablar de los que nos pasa a nosotros con su agresión (p.ej. decirle que nos
sentimos agredido y que se me van las ganas de conversar con él) y finalmente interrumpir la
conversación. Nunca contraatacar.
5.3. Conductas a evitar en la escucha activa:
- No distraernos.
- No interrumpir al que habla.
- No juzgar.
- No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
- No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada".
- No contar "nuestra historia" cuando el otro necesita hablarnos.
- No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y nosotros respondemos "y yo
también".
- Evitar el "síndrome del experto": ya tenemos las respuestas al problema de la otra persona, antes
incluso de que nos hayan contado la mitad.
6. Relación
¿Cómo incide mi relación en la negociación y la negociación en mi relación?
Dentro del esquema de la negociación integrativa, el objetivo es que el acuerdo mejore la relación y no
la empeore. Para esto, es conveniente estructurar la negociación o mediación como una actividad
compartida entre ambas partes, reconociendo la necesidad de encontrar una solución que sea
satisfactoria para todas las partes involucradas.
El problema que se suele dar en los conflictos, sobre todo si están escalados, es que las personas
tienden a confundir el problema con la persona que lo origina, vale decir que si p.ej. una persona nos
debe dinero, tenderemos a pensar que esa persona nos tiene antipatía, es egoísta o lisa y llanamente no
le importa si nos perjudica. O sea que, además del problema (la falta de pago) tenemos una implicación
emocional (la atribución de malas intenciones a la otra parte) que hacen que nos enfademos más y que
busquemos castigarle de alguna manera. Esto, en lugar de motivar a la contraparte a que colabore con
nosotros para solucionar el problema, hace que se distancie más y se ponga a la defensiva.
Por ello, la escuela de negociación de Harvard propone que dentro del proceso de mediación o
negociación se debe separar las personas del problema. Esto no implica ceder: se puede ser duro con el
problema y a la vez suave con las personas, lo que equivale a decir que se debe atacar el problema sin
culparlas. Ello evitará que las personas se atrincheren y se pongan a la defensiva. Esto es coherente con

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el principio de la negociación integrativa, que es considerar a la contraparte como un socio en la
búsqueda de una solución en lugar de un adversario.
Esto no significa dejar de tener en cuenta los sentimientos y motivaciones personales, sino simplemente
tratarlos en un nivel distinto que el problema.
Tener presente que el nivel de relación calificada el nivel de contenidos!
7. Compromiso
¿Qué, cuándo, quién, cómo, dónde?
Se debe tener un compromiso con el proceso y con el acuerdo.
Habrá que verificar que la negociación no sea una simulación para ganar tiempo.
Y también habrá que verificar que el acuerdo al que han llegado las partes sea claro y sólido.
Para ello, podemos plantearnos las siguientes preguntas:
• A qué me voy a comprometer?
• A qué quiero que se comprometan?
• Qué debería contener un convenio que yo firmaría?
• Qué puntos del convenio deben ser precisados?
Conclusión
Una negociación productiva debería contener todos estos elementos. Las partes negociadoras y/o el
mediador podrán y deberán verificar que estos elementos se están dando en el proceso que está
conduciendo. Si falta alguno de ellos es probable que la obtención de un acuerdo sea mucho más difícil.

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III. VEINTE AXIOMAS SOBRE EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN PROPUESTOS POR LA ESCUELA DE
NEGOCIACIÓN DE HARVARD
1) Independientemente de lo que una parte diga, se debe esperar que la otra parte escuche algo
diferente.
2) La menos costosa de las concesiones que una parte puede hacer a la otra parte es hacerle saber que
ha sido escuchada.
3) Las personas propenden a pensar que aquellos que las escuchan y comprenden son personas
inteligentes y amables cuyas opiniones vale la pena escuchar.
4) Si se expresa primero la solución y luego las razones, la persona no escuchará las razones, ya que ha
percibido nuestra posición y se dedicará a preparar los argumentos en contra de ella.
5) Hablar del pasado (reproches) puede poner a la otra persona a la defensiva.
6) La combinación de apoyo (a la otra parte) y ataque (al problema sin culpar a la otra parte) es lo que
mejor funciona. Cualquiera de los dos por sí solo suele ser insuficiente.
7) Casi siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas, sea por el establecimiento de relaciones
mutuamente ventajosas por la satisfacción de los intereses mutuos mediante la implementación de
soluciones imaginativas.
8) Los intereses comunes están latentes en casi cualquier negociación
9) La insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más fácil y amistosa.
10) Las propuestas suelen ser más efectivas y convincentes que las amenazas.
11) Un acuerdo cerrado lejos de criterios objetivos que lo sustenten es inestable.
12) El poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que
sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
13) El rechazo de una propuesta de una de las partes hace que la misma se esfuerce más en defenderla.
Esto tiende a llevar a desviar la negociación a un conflicto de personalidades.
14) Las declaraciones que se efectúan en una negociación generan resistencia, mientras que las
preguntas generan respuestas.
15) Es más fácil para un mediador que para las personas directamente interesadas separar las personas
del problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones.
16) Toda parte en una negociación tiene dos intereses: en la sustancia y en la relación.
17) Las personas tienden a ver lo que quieren ver. En un conjunto de información detallada, se inclinan a
seleccionar y a concentrarse en aquellos hechos que confirman sus percepciones previas y a pasar por
alto aquellos hechos que cuestionan o ponen en duda sus percepciones.
18) Las personas tienden a suponer que todo lo que ellas temen es lo que la otra parte se dispone a
hacer.
19) Las partes tienden a resistir propuestas no porque las mismas sean inaceptables en sí mismas sino
porque quieren evitar el sentimiento o la apariencia de que están retrocediendo frente a la otra parte.
20) Las amenazas tienden a provocar otras amenazas como respuesta, en una espiral creciente que
puede destruir la negociación (escalada del conflicto).

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IV. LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
La negociación distributiva se da cuando el objetivo del negociador o de los negociadores es sacar la
tajada más grande posible a expensas de su adversario. Se denomina “distributiva” porque la discusión
se centra en cómo se distribuye un único atributo. P.ej. si hablamos del precio, la discusión se centrará
en el monto del pago. En este tipo de negociación las partes perciben que lo que gana una
forzosamente lo pierde la otra.
La negociación distributiva es normal, de hecho está presente en nuestra vida cotidiana, pero tiene la
desventaja de que puede afectar la relación con la otra parte. Así, si yo quiero ir al teatro y mi mujer al
cine, y logro imponerme, lo más probable es que mi mujer no quede muy contenta.
Suele ser una negociación menos sofisticada que la negociación integrativa, pero igualmente tiene sus
reglas … y trucos, cuya ética dependerá del contexto, cultura, etc.. Aun cuando Ud. no vaya a utilizar
estas técnicas y trucos, es conveniente que los conozca, para que no le pillen desprevenido.
1. Algunas de las características que suele tener la negociación distributiva:
- Discusión sobre intereses incompatibles entre sí
- Aprovechamiento de las necesidades / urgencias / deseos de la contraparte
- Manipulación de percepciones
- Competencia con la contraparte, lo que termina afectando la relación
2. Cómo desarrollar una negociación distributiva
2.1. Algunas de las técnicas más comunes
"Nunca efectúe una concesión sin obtener algo a cambio": Este es el momento en que el adversario va
a estar más motivado a ceder algo.
"Nunca se aproxime con entusiasmo a un vendedor": Transmita escepticismo.
"Reaccione siempre negativamente ante una primera oferta": Evite cualquier reconocimiento implícito
al vendedor.
"Pida siempre lo (casi) imposible": Ello le permitirá luego realizar pequeñas concesiones que se podrán
hacer señalar como buena voluntad. Tenga cuidado de no pasarse, ya que ello hará que la contraparte
se siente ofendida.
"Nunca acepte la primera oferta, por muy fantástica que sea": Es muy posible que haya una oferta
mejor.
"Sea Inteligente, hágase el Tonto": Permite minar la seguridad del adversario.
"Juegue al policía bueno y al policía malo": La intervención de dos personas representando a una parte,
una dura e inflexible y otra más comprensiva, permite crear complicidad entre el negociador bueno y el
adversario.
"Adopte siempre un papel secundario": No demostrar que se tiene poder para tomar decisiones. Ello le
permitirá obtener concesiones y luego hacer intervenir a otra persona que solicitará más concesiones.
2.2. El regateo
La técnica que más se utiliza en la negociación distributiva es el regateo, vale decir un intercambio
sucesivo de ofertas tendientes a llegar a un acuerdo. Hay varias formas de regatear pero podemos citar
algunas reglas generales:

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a) Cada vez que hagamos una oferta, debemos fundamentarla en criterios objetivos (¿Por qué razón la
otra parte le conviene aceptar nuestras propuestas de acuerdo?).
b) Conviene preparar de antemano una secuencia de ofertas, teniendo en consideración cuál será
previsiblemente la respuesta de la contraparte a cada una de mis ofertas. En especial, debo prever qué
premisas voy a renunciar en cada contraoferta y qué pediré a cambio. Es importante que, dentro de lo
posible, comuniquemos que, si cedemos algo, es porque obtenemos otra cosa a cambio o al menos
aclaremos que lo que cedemos no es importante. Fundamentar nuestras concesiones dará más
consistencia y seriedad a nuestra posición.
c) Realizar concesiones en forma no-lineal. De lo que se trata es que cada concesión que hagamos sea
menor que la anterior. Ello transmitirá a la contraparte de que estamos llagando a nuestro límite.
P.ej.: Si estoy negociando la compra de un coche, y estoy dispuesto a pagar € 10.000, puedo comenzar
ofreciendo € 8.500. Pero si en cada contraoferta cedo € 500, cuando me plante por haber llegado a €
10.000, la contraparte tendrá la sensación de que aún puedo ceder más y no estará dispuesta a acordar.
En cambio, si comienzo cediendo € 700, luego € 400 y luego 200, la contraparte sentirá que mi límite
estará cerca de los € 9.500 y que no podrá obtener más que esa suma.

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V. CINCO ERRORES COMUNES EN LA NEGOCIACIÓN MERCANTIL.
El siguiente texto es un artículo publicado en “Diariojurídico.com” el 1/12/2011
La siguiente es una lista de algunos errores que, en mi experiencia, se suelen dar al momento de
negociar asuntos comerciales, incluso cuando los negociadores son encumbrados administradores de
empresas muy exitosas.
Error 1. Presumir que la negociación, al ser comercial, será racional
Es común que cuando vamos a negociar la redacción de un acuerdo o la solución de un conflicto
comercial por general presumamos que la conversación apuntará en todo momento a maximizar los
beneficios de cada uno. Después de todo, se trata de decisiones empresariales, no personales.
Pero no siempre es así. Cualquier negociación es un proceso que – por su esencia – es percibido como
competitivo: tendemos a pensar y sentir que “lo que gane el otro, lo perderé yo”. Por lo tanto, la
negociación es un terreno fértil para afectar las emociones de los participantes, empezando por su ego.
La desconfianza y el miedo a perder también son acompañantes del proceso y conspiran contra la
búsqueda del acuerdo más eficiente posible. Además, las negociaciones comerciales suelen estar
atravesadas por intereses de carácter emocional, como p.ej. la necesidad de justicia o el reconocimiento
personal. Por ello, un buen negociador se encargará de que la negociación esté concebida y
estructurada desde el inicio como una actividad compartida en la búsqueda de una solución común.
Además, escuchará a la contraparte sin interrumpirla, parafraseando lo que dice y permitiéndole
ventilar sus emociones más negativas. Sobre todo procurará tender “puentes de plata” que permitan a
la contraparte hacer suya la solución (aunque no la hubiere ideado), de modo tal que no vea afectada su
autoestima.
Error 2. Negociar sin haber considerado las alternativas posibles para el caso de no llegar a un acuerdo
Es común que, cuando se negocia, se tome como parámetro del éxito de la negociación lo que se quiere
o lo que se tiene derecho a obtener. Si por ejemplo me deben € 1.000, no veré con buenos ojos que
alguien me proponga que me dé por saldado con € 800, por más que me razonen que los gastos
judiciales superarán los € 200. Ahora bien, en una negociación, lo que determina la ganancia o pérdida
es lo que se podrá obtener en caso de no llegar a un acuerdo. Por ejemplo, si negocio el pago de una
suma que me deben, necesito saber cuánto obtendré si voy a un juicio. En el ejemplo del párrafo
anterior, si los gastos del juicio me suponen € 200, cualquier suma que obtenga por sobre los € 800
debería ser considerada una ganancia. En la práctica esto no es percibido así debido a nuestra natural
necesidad de justicia, a lo que se suma nuestra negativa a reconocer pérdidas y – eventualmente – los
errores que nos han llevado a esa situación.
Error 3. No preocuparse por la perspectiva y la solución al problema del otro
Es común que vayamos a negociar considerando únicamente nuestros intereses. La contraparte? Que se
cuide sola! Ello, si bien puede ser lógico, no es eficaz a la hora obtener acuerdos, ya que ayudar a la otra
parte a solucionar su problema va a ayudarnos indefectiblemente a solucionar el nuestro. Por ello, en el
momento de proponer opciones de acuerdo deberíamos tener en cuenta cómo serán valoradas por la
contraparte. Por supuesto, no es sencillo ponerse en la perspectiva del otro, por lo que para esto se
recomienda la realización del “role playings”.
Error 4. No generar suficientes opciones de acuerdo
Es evidente que, cuantas más opciones para llegar a una solución haya, más posibilidades de llegar a un
acuerdo satisfactorio habrá. Pero es muy común que tan pronto encontramos una solución dejamos de
buscar otras. Para no estancarnos en una única opción, es aconsejable recurrir a proceso de “tormenta
de ideas”, que básicamente consiste en dos pasos:

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1) Generar todas las opciones posibles – aún las más descabelladas. En esta etapa es muy importante
que ninguna idea sea juzgada o criticada, ya que ello atentaría contra el proceso de libre asociación.
2) Criticar las ideas, escoger las mejores y asignarles un valor.
Error 5. No trabajar en equipo
Actuar solos limita en gran medida la creatividad: no podremos llevar a cabo una tormenta de ideas ni
realizar juegos de rol. Tampoco podremos asignar distintas funciones a las partes intervinientes en la
mesa de negociación (p.ej. tener una persona que negocie y otra que observe la conducta no verbal de
las partes). Dicho de otro modo, el equipo nos permitirá ser más creativos, ponernos en el lugar de la
contraparte, obtener más información, etc., lo que nos permitirá ser mucho más persuasivos. Y, en una
negociación, ser más persuasivos equivale a ser más poderosos.

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ANEXO
PLANILLA PARA LA PREPARACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA NEGOCIACIÓN
Historia del conflicto:
¿Cuáles son los puntos críticos / posiciones de cada parte?
1. DETERMINACION DE LAS PARTES
- Distinguir entre partes y sus actores, y terceros que puedan tener alguna injerencia o interés en este
conflicto. ¿Con quién consultan las partes sus problemas? ¿Quién opina?
- ¿Hay posibilidad de que se formen alianzas?
Parte Actor 1 Actor 2 Actor 3
2. POSICIONES E INTERESES DE LAS PARTES
Posición: es lo que la parte dice que quiere y que sólo puede ser satisfecho de una manera. Interés o
necesidad: es el “para qué” quiere lo que dice que quiere.
- Clasificarlos en opuestos, comunes, y diferentes, por un lado, y en concretos, simbólicos o
trascendentes por el otro.
- Valorar los intereses de 1 a 10, procurando que en caso de haber varios intereses los mismos tengan
distintos valores
PARTE 1:
Posición Interés / Necesidad opuesto,
común,
diferente
concreto,
simb., trasc.
Valor
PARTE 2:
común,
diferente
concreto,
simb., trasc.
Valor

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3. OPCIONES DE ACUERDO
Son las hipótesis de acuerdo que satisfacen – en alguna mediada – los intereses de AMBAS partes.
- Mientras más opciones, más posibilidades de acuerdo.
- Ver recursos existentes / aportables (también trascendentes)
- Ver si hay diferencias en cuanto a riesgos, tiempos, desarrollo de acontecimientos.
- ¿Proponer tormenta de ideas?
- Valorar opciones de 1 a 10 tomando como referencia el grado de satisfacción de los intereses.
Opciones Valoración para nosotros Valoración para ellos
(estimada)
4. ALTERNATIVAS DE LAS PARTES SI NO SE LLEGA A UN ACUERDO
Es lo que las partes pueden hacer – sin la cooperación de la otra - si no llegan a un acuerdo.
- Valorar alternativas de 1 a 10 tomando como referencia el grado de satisfacción de los intereses.
- ¿Cuál es la mejor alternativa de cada parte?
PARTE 1:
Alternativas Valoración
PARTE 2:

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5. CRITERIOS OBJETIVOS DE LEGITIMACION
Son las evidencias que legitiman:
a) conveniencia (para la otra parte) de las opciones de acuerdo, y/o
b) justicia de las opciones de acuerdo
6. COMUNICACIÓN
- ¿Es necesario hacer intervenir a un mediador?
- Escucha activa: preguntar, parafrasear, comprender, no interrumpir
- Exponer primero fundamentos y luego conclusiones
- Hablar desde el propio lugar (hablar acerca de lo que nos ha sucedido y de cómo nos hemos sentido y
no lo que “es” el otro o sus intenciones)
- “Subir al balcón”: dar espacios de tiempo para calmarnos o que se calmen; generar espacios de
tiempo y reflexión para evitar respuestas impulsivas
7. RELACIÓN / CONFIANZA
- Tener en claro cómo percibe la contraparte nuestra posición
- Separar la persona del problema
- Legitimar
- Advertir en lugar de amenazar
- ¿Qué cosas sinceras halagarían al otro?
- Desescalar en puntos ajenos al conflicto
- Incluir a la contraparte en el proceso de encontrar la solución. Reconocer abiertamente que para que
nosotros obtengamos un buen acuerdo tendremos que buscar un buen acuerdo para ellos
- Pedirle a la otra parte que critique y nos asesore con nuestras propias ideas

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- “Tender un puente de oro” para que la contraparte pueda hacer suya nuestras opciones de acuerdo y,
eventualmente, para que pueda tener una salida honrosa.
8. INFORMACIÓN ADICIONAL
- ¿Qué otros datos necesito saber antes de poder formular una propuesta de acuerdo?
- ¿Donde / de quién la puedo obtener?
9. ESTRATEGIA
Establecer una posible secuencia de acciones de cada parte y estimación de resultados / consecuencias.
- ¿Cómo percibiría la contraparte cada acción?
- ¿Cuál sería previsiblemente su respuesta?
- ¿Qué podemos solicitar al mediador?
Acción Objetivo ¿Respuesta previsible de ctpte.?
10. RESULTADO Y ANÁLISIS DE LA REUNIÓN DE MEDIACIÓN

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- Información adicional recibida
- Información suministrada
- Compromisos efectuados por las partes
- Repasar puntos 1 a 9 y ver qué debe ser ajustado.

Caso Práctico Negociación
Los Hermanos Socios
José y María son los dos únicos socios de una empresa (50% José, 50% María). Las participaciones
sociales las han recibido de su padre, que se ha jubilado.
José, el mayor de ambos, es el que está encargado de la administración de la sociedad, cargo que ejerce
por mandato del padre, ya que le formó como su sucesor.
En este momento la sociedad necesita € 200.000 para actualizar sus productos. Caso contrario corre el
riesgo de irse a la quiebra. El banco ya les ha negado el otorgamiento de un préstamo.
Como la sociedad ha repartido hace relativamente poco tiempo 220.000 € en dividendos, José le
propone a María que cada uno de los hermanos realice un aporte de capital de € 100.000. María, que es
abogada civil y mercantil y trabaja en un despacho muy conocido, se niega rotundamente

Perspectiva de José:
El no entiende porqué su hermana menor no quiere aportar el capital. Ella no necesita el dinero para
vivir, ya que le va muy bien en el bufete donde trabaja. Siente que ella siempre está poniendo
problemas.
Considera que con ella, con su actitud caprichosa, arriesga seriamente la viabilidad de la empresa, ya
que en este momento no hay otra vía para dotarla de capital que no sea a través del aporte propuesto.
Además, está faltando a la confianza que Papá depositó en ella cuando le regaló el 50% de las acciones.
¡Menos mal que Papá nunca la puso como administradora – sería desgastante tener que discutir todo
con ella!

Perspectiva de María:
Ella está harta de que sólo le consulten las decisiones de la empresa cuando necesitan algo. ¿Será
porque es mujer?
Por suerte, tiene un buen trabajo y no necesita la empresa para vivir. Ella no va a aprobar más nada - y
mucho menos realizar el aporte de capital que pretende José - hasta que él no cambie su actitud y
reconozca abiertamente sus competencias personales y profesionales y le dé más participación en las
decisiones cotidianas de la empresa.
Una forma de manifestar este reconocimiento sería que la designe administradora junto con su
hermano, pero desde ya que está abierta a otras formas de reconocimiento.

MODELO DE PLANILLA PARA PREPARAR A LA PARTE QUE ASISTE A UNA NEGOCIACIÓN O MEDIACIÓN
1. DETERMINACION DE LAS PARTES
- Distinguir entre partes y sus actores, y terceros que puedan tener alguna injerencia o interés en este
conflicto. ¿Con quién consultan las partes sus problemas? ¿Quién opina?
- ¿Hay posibilidad de que se formen alianzas?
Parte Actor 1 Actor 2 Actor 3
2. POSICIONES E INTERESES DE LAS PARTES.
Posición: es lo que la parte dice que quiere y que sólo puede ser satisfecho de una manera. Interés o
necesidad: es el “para qué” quiere lo que dice que quiere.
- Clasificarlos en opuestos, comunes, y diferentes, por un lado, y en concretos, simbólicos o
trascendentes por el otro.
- Valorar los intereses de 1 a 10, procurando que en caso de haber varios intereses los mismos tengan
distintos valores
PARTE 1:
común,
diferente
concreto,
simb., trasc.
Valor
PARTE 2:
común,
diferente
concreto,
simb., trasc.
Valor

3. ALTERNATIVAS DE LAS PARTES SI NO SE LLEGA A UN ACUERDO.
Es lo que las partes pueden hacer – sin la cooperación de la otra - si no llegan a un acuerdo.
- ¿Cuál es la mejor alternativa de cada parte?
PARTE 1:
PARTE 2:
4. OPCIONES DE ACUERDO
Son las hipótesis de acuerdo que satisfacen – en alguna mediada – los intereses de AMBAS partes.
- Mientras más opciones, más posibilidades de acuerdo.
- Ver recursos existentes / aportables (también trascendentes)
- Ver si hay diferencias en cuanto a riesgos, tiempos, desarrollo de acontecimientos.
- ¿Proponer tormenta de ideas?
Opciones Valoración para nosotros Valoración para ellos
(estimada)
5. CRITERIOS OBJETIVOS DE LEGITIMACION:
Son las evidencias que legitiman:

a) conveniencia (para la otra parte) de las opciones de acuerdo, y/o
b) justicia de las opciones de acuerdo
6. COMUNICACIÓN
- ¿Es necesario hacer intervenir a un mediador?
- Escucha activa: preguntar, parafrasear, comprender, no interrumpir
- Exponer primero fundamentos y luego conclusiones
- Hablar desde el propio lugar (hablar acerca de lo que nos ha sucedido y de cómo nos hemos sentido y
no lo que “es” el otro o sus intenciones)
- “Subir al balcón”: dar espacios de tiempo para calmarnos o que se calmen; generar espacios de
tiempo y reflexión para evitar respuestas impulsivas
7. RELACIÓN / CONFIANZA
- Tener en claro cómo percibe la contraparte nuestra posición
- Separar la persona del problema
- Legitimar
- Advertir en lugar de amenazar
- ¿Qué cosas sinceras halagarían al otro?
- Desescalar en puntos ajenos al conflicto
- Incluir a la contraparte en el proceso de encontrar la solución. Reconocer abiertamente que para que
nosotros obtengamos un buen acuerdo tendremos que buscar un buen acuerdo para ellos
- Pedirle a la otra parte que critique y nos asesore con nuestras propias ideas
- “Tender un puente de oro” para que la contraparte pueda hacer suya nuestras opciones de acuerdo y,
eventualmente, para que pueda tener una salida honrosa.

8. INFORMACIÓN ADICIONAL
- ¿Qué otros datos necesito saber antes de poder formular una propuesta de acuerdo?
- ¿Donde / de quién la puedo obtener?
9. ESTRATEGIA
Establecer una posible secuencia de acciones de cada parte y estimación de resultados / consecuencias.
- ¿Cómo percibiría la contraparte cada acción?
- ¿Cuál sería previsiblemente su respuesta?
- ¿Qué podemos solicitar al mediador?
Acción Objetivo ¿Respuesta previsible de ctpte.?
10. RESULTADO Y ANÁLISIS DE LA REUNIÓN DE MEDIACIÓN
- Información adicional recibida
- Información suministrada
- Compromisos efectuados por las partes
- Repasar puntos 1 a 9 y ver qué debe ser ajustado.

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