Taller de Tesis

Universidad Gabriela Mistral
Facultad de Ingeniería y Negocios
Ingeniería Civil Industrial
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INFORME Nº1
TALLER TESIS Nº1
Autor: : Sr. Ronny Alex Riveros M.
Profesores : Sr. Luis Escobar.
Mayo 2020

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Índice
Contenido
1. CAPITULO 1:.................................................................................................................. 5
1. LA EMPRESA........................................................................................5
1.1. Descripción de la Cadena de Valor .........................................................5
1.2. Descripción delProyecto.......................................................................6
1.3. Objetivo delProyecto ...........................................................................7
1.4. Estrategia del proyecto ........................................................................7
1.5. Flowsheet sin Proyecto .........................................................................8
1.6. Flowsheet con Proyecto........................................................................9
1.7. Descripción Facilitys del Proyecto por Tipo de Línea................................10
1.8. Modelo de Producción.........................................................................12
1.9. Layout de laPlanta.............................................................................13
1.10. Especificación de Maquinarias y Capacidad de Proceso...........................14
1.11. Balance de Masa................................................................................15
1.12. Balances de Línea................................................................................15
1.12.1. Balances de Línea Sin Proyecto. ............................................................15

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CAPITULO 1:
1. LA EMPRESA
1.1. Descripción de la Cadena de Valor
En la Figura 1 se presenta la cadena de valor de la empresa, donde se especifican
las actividades primarias y secundarias.
Figura 1: Cadena de Valor.
Fuente: Elaboración Propia.

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1.2. Descripción del Proyecto
El proyecto se gesta en una cadena de restaurant ubicados en los MALLs de
Santiago, que tiene como característica preparar “comida rápida gourmet”, la cadena
de restaurant comercializa un mix de platos en formato buffet en los patios de comida.
La cadena tiene presencia en todos los MALLs del Gran Santiago, siendo dentro
de los pocos restaurant que ofrecen estos productos.
El proyecto considera introducir una nueva línea de productos que es la
“comercialización de platos especiales Delivery” de tipo comida casera saludable
vegetariana y vegana, donde además se busca privilegiar la rapidez del servicio y la
calidad de los platos y diferencia.
Se proyecta ingresar una nueva línea de producción en todos los locales ubicados
en los patios de comida de MALL PLAZA, por ser un lugar en el cual convergen todas
las fuerzas de la competencia
Los productos que ofrece el restaurant son una amplia variedad de platos
gastronómicos, en los que se incluirán platos naturistas vegetarianos, típicos, del mar
y caseros (comida chilena), entre otros. Sin embargo, uno de los aspectos importantes
del producto ofrecido es el servicio gastronómico en general y la rapidez en la
atención, ya que los clientes que elijan el producto lo hacen por la calidad de los
productos, pero también por la rapidez de un buen servicio. También los cuidados
higiénicos serán de gran importancia para el restaurant y por supuesto la variedad.
Se elige el Mall Plaza para nuestro proyecto porque cuenta con la infraestructura
de un patio de comidas, con todas las comodidades para la instalación del proyecto,
un local con espacio muy amplio y todo el servicio de aseo y limpieza.
Uno de los aspectos importante es la ubicación estratégica dentro del patio de
comida, lo ideal es que el restaurant pueda ser apreciado de los diferentes pasillos del
Mall para lucir la publicidad en cual se muestra los precios y la variedad de productos
(Marketing mix)

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1.3. Objetivo del Proyecto
Este proyecto conlleva a un cambio en la estructura comercial, ya que las
actuales líneas de “productos estándar” se modificarán incluyendo una nueva
línea de comercialización en formato Delivery para platos especiales, para un
segmento de mercado más diferenciado.
Se proyecta que con la nueva línea de “comercialización de platos especiales
Delivery” también se logre la optimización de la línea de producción actual de los
platos de “productos estándar
1.4. Estrategia del proyecto
El nuevo proyecto con mayor flexibilidad y rendimiento de la línea de
“comercialización de platos especiales Delivery” se traduce en un aumento en
la venta total de platos incluido los de la línea “platos de comida rápida tipo
gourmet” en un porcentaje promedio, es decir pasar de vender 116.000 [unid/año]
promedio a 128.000 [und/año] promedio. Se pretende aumentar la venta especifica
de la línea de la “comercialización de platos especiales Delivery” en un 10%
promedio, es decir pasar de vender 9.000.- [und/año] promedio a 10.000 [und/año]
promedio. (Según proyección de simulación Montecarlo costo esperado)
La nueva producción de “comercialización de platos especiales Delivery”
incrementaría la producción total de la empresa.

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1.5. Flowsheet sin Proyecto
A continuación, en la figura 2 se muestra el Flow–Sheet operacional para el
proceso de la empresa, para lo cual se demuestra el flujo del funcionamiento actual.
Figura 2: Flowsheet sin Proyecto.

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1.6. Flowsheet con Proyecto
El proyecto a implementar presenta una nueva línea para la producción
“comercialización de platos especiales Delivery”. La nueva línea de producción se
enfoca en la confección de platos a pedidos, que consiste en la venta de hamburguesas
tipo gourmet veganas y otros. Ver Figura 3.
Figura 3: Flowsheet con Proyecto.
El flowsheet con proyecto presentado de la figura demuestra la integración de
una nueva línea de producción que tiene por objetivo entregar JUST IN TIME a los
clientes, evitando que se generen retrasos en las entregas.

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1.7. Descripción Facilitys del Proyecto por Tipo de Línea.
Para el desarrollo de los distintos productos, se utilizan las mismas capacidades
instaladas y máquinas.
Línea 1 Flechas Negras
Des-almacenamiento:
Según la demanda proyectada, se descongela y des almacenan los alimentos
para las líneas de producción diaria.
Lavado de verduras:
La manipuladora sanitiza los alimentos frescos y los lava para ser procesados.
Procesado de verduras:
El maestro de cocina procesa los diferentes tipos de verduras que ya han sido
sanitizados y lavados, los cuales se almacenan por separados en conservadoras.
Almacenamiento de preparado en contenedores: El maestro de cocina almacena
en diferentes contenedores los productos preparados.
Desempaque de productos no congelados: La manipuladora de alimentos
desempaca los diferentes tipos de verduras que ya han sido sanitizadas y lavadas, los
cuales se almacenan por separadas en conservadoras.
Descongelar carne de soya: Según la demanda proyectada se descongela y des
almacena los alimentos congelados para las líneas de producción.
Cocción de carnes: Se cocina la carne de soya que ha sido descongelada con
anterioridad para preparar y procesar los diferentes tipos de platos.
Empaque: Arma los pedidos conforme a lo que solicita el cliente.
Entregar a Venta: Se entrega a la distribución de la empresa de Delivery con las
cuales se tenga un convenio establecido o en forma directa si es necesario.
Línea 1 Flechas Verde
Des-almacenamiento:
Según la demanda proyectada, se descongela y des almacenan los alimentos
para las líneas de producción diaria.
Armado de productos: La manipuladora de alimentos desempaca los diferentes
tipos de verduras que ya han sido sanitizadas y lavadas, los cuales se almacenan por
separadas en conservadoras.
Descongelar carnes veganas: Según la demanda proyectada se descongela y des

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almacenan los alimentos congelados para las líneas de producción vegana.
Cocción de carnes veganas: Se cocina la carne de soya que ha sido descongelada
con anterioridad para preparar y procesar los diferentes tipos de platos.
Empaque: Se arman los pedidos conforme a lo que solicita el cliente.
Entrega Delivery: Se entrega para la distribución de la empresa de Delivery con
las cuales se tenga un convenio establecido o en forma directa si es necesario.

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1.8. Modelo de Producción
Para especificar de la mejor forma el modelo de producción, se hace uso de
una matriz de producción (Figura X).
Figura 4: Modelo de Producción

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1.9. Layout de la Planta
La Figura presenta el layout propuesto como área de producción, la cual
contempla dos líneas de producción, oficinas, recepción, bodega, baños y sala
de ventas.
Figura 5: Área de Producción

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1.10. Especificación de Maquinarias y Capacidad de Proceso
Las capacidades de proceso representados en la Tabla 1, corresponden a datos
entregados por los fabricantes de cada máquina.
Tabla 1: Capacidades de Proceso por estaciones de trabajo.
DATOS DE PRECEDENCIAS
TAREAS TAREAS
TIEMPO DE
EJECUCIÓN
(MINUTOS)
PRECEDENCIA
DE TAREAS
A DES-ALMACENAMIENTO 3 -
B LAVADO VERDURAS 5 A
C PROCESADO DE VERDURAS 10 B
D
ALMACENAMIENTODE PREPARADO
EN CONTENEDORES 5 C
F DESEMPAQUE DE ABARROTES 3 A
G DESCONGELAR CARNE 30 A
H COCCIÓNDE CARNE 15 G
I PREPARADO 15 F,D,H
J EMPAQUE 10 I
K ENTREGAR Y VENTA 3 J
TOTAL 99

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1.11. Balance de Masa
Los balances de masa que se presentan a continuación, se llevaron a la unidad
equivalente de kilogramos de proteínas y hortalizas diario, dicha elección se basa en que
todos y cada uno de los productos para la elaboración de los distintos platos son en
base a kilogramos utilizados en ellos.
Las Tablas y Figuras representan el balance de línea realizado a la línea de Negra
y línea, basado en los tiempos de proceso por facility de la unidad equivalente por
proceso.
En la Tabla y en la figura se puede apreciar que ingresan kg /diario de materia prima
en línea verde, perdiendo en mermas en la facility (X), por lo que al final de la línea
salen X kg/diario de productos.
Tabla 3.6: Líneas de Producción
Operación R
Entrada Perdida Salida
ALMACENAMIENTO 150 0.1
PRODUCCIÓN
ENTREGA
Figura 3.12: Líneas de Producción
1.12. Balances de Línea
1.12.1.Balances de Línea Sin Proyecto.
Para poder realizar un balance de línea, es necesario tener un detalle de los
tiempos de cada actividad, según el detalle de la tabla 1
Para realizar el balance de línea se hizo uso de las siguientes fórmulas 1:
Formula 1

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Figura 6: Capacidades de Balance de Línea sin Proyecto
La solución con 6 estaciones de trabajo para el problema de balance de línea de
producción actual es:
Para lo anterior, se debe considerar un mínimo teórico de 6 Estaciones de trabajo en
nuestro Flow-Sheet actual, los cuales se han resuelto de acuerdo al siguiente diagrama
(los cuadros agrupan las actividades según facility).También se nombran los distintos
facilities como actividades principales que se ejecutan. Estas son: Almacenamiento,
Preparación, Armado de Platos, Entrega y Ventas.
Es importante decir que la instalación de sitios/Nodos, facility, actividades, se
realiza en forma lineal clásica. En la figura N°7, muestra el diagrama PERT del balance
de línea sin proyecto.
Figura 7: Diagrama PERT de Balance de Línea sin Proyecto

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1.12.2. Balances de Línea Con Proyecto
Para realizar el balance de línea conproyecto se hizo uso de las fórmulas 1.
Figura 8: Capacidades de Balance de Línea Con Proyecto
La solución con 7 estaciones de trabajo para el problema de balance de línea de
producción actual es:
Para lo anterior, se debe considerar un mínimo teórico de 7 Estaciones de trabajo en
nuestro Flow-Sheet actual, los cuales se han resuelto de acuerdo al siguiente diagrama
(los cuadros agrupan las actividades según facility).También se nombran los distintos
facilities como actividades principales que se ejecutan. Estas son: Almacenamiento,
Preparación, Armado de Platos, Entrega y Ventas.
Es importante decir que la instalación de sitios/Nodos, facility, actividades, se
realizan en forma lineal clásica. En la figura N°9, se muestra el diagrama PERT del
balance de línea con proyecto.

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Figura 9: Diagrama PERT de Balance de Línea sin Proyecto
Desagregación de las Facility crítica y desglosado de la facility de implementación
como un Flow-Sheet, ver figura 10, 11
Figura 10: Desagregación Facility critica.

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Figura 11: Flowsheet con Proyecto.
1.13. SIX SIGMA
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de estos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo

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de 3,4 defectos por millón, eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.
Seis sigma: es la desviación estándar, que da una idea de la variabilidad en un
proceso. El objetivo de la metodología seis sigma es reducir las fallas, de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos
del cliente. Ver figura 12
Figura 12: 6 SIGMA.
En nuestro caso en primer lugar se medirá temperatura (°C), la cual es exigencia
por la SEREMI de Salud y además es un control de mermas y en segundo lugar se
medirán los kilogramos por unidad de salida de platos vendidos diarios en
comparación con el stock de mercadería diaria en bodega. Los niveles de stock y
mermas son un punto crítico del negocio.
1 sigma= - desde 15,5 Cº = 34% de eficiencia FALLA
2 sigma= entre – 16,00 y -16,25 Cº = 68% de eficiencia FALLA
3 sigma= entre – 16,50 y -17,00 Cº = 81,5% de eficiencia FALLA
4 sigma= entre – 17,25 y -17,50 Cº = 95% de eficiencia
5 sigma= entre – 18,0 y – 18,25 Cº = 97,4% de eficiencia
6 sigma= entre – 18,5 y – 19,00 Cº = 99,7% de eficiencia.
Figura 13: Cadena de Frio.

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El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
Los niveles sigma para la toma de muestra en balanza calibrada en gamos.
1 sigma= - desde 150 kilogramos = 34% de eficiencia FALLA.
2 sigma= entre – 100 y - 90 Kilogramos = 68% de eficiencia FALLA.
3 sigma= entre – 80 y - 70 kilogramos = 81,5% de eficiencia FALLA.
4 sigma= entre – 60 y - 50 kilogramos = 95% de eficiencia.
5 sigma= entre – 40 y – 30 kilogramos = 97,4% de eficiencia.
6 sigma= entre – 20 y – 10 kilogramos = 99,7% de eficiencia.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
 Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y
validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
 Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
 Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversión a realizar.
 Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de
satisfacción del cliente. Ver figura 13
Figura 14: 6 SIGMA

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1.13.1. D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado
para ejecutarlo asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
1.- ¿Qué procesos existen en su área?
El Proceso de mantener la cadena de frío en toda la línea de producción, (J1)
desde recepción de la mercadería, (X1) almacenamiento, (Y1) exhibición y entrega de
productos. Para este controlen línea se realizará un monitoreo con software en oficina
central de toda la cadena de locales.
2.- ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
La responsabilidad de la Gerencia de Operaciones, es tener el control de todo el
proceso y poder gestionar reportes de pérdidas dentro de los KPI históricos del
proceso.
3.- ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
Son los Administradores, porque son los representantes de los dueños.
4.- ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
De forma indirectamente los maestros de cocina de local, quienes son los
responsables de los activos de local y los que deben reportar la información a diario a
al Administrador de local.
Pero en forma directa el Administrador de local, quien es el responsable de los

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activos de local y los que deben enviar la información a diario a la Casa Matriz.
Además, en forma directa se encuentra el Gerente de Operaciones, quien es el
encargado de llevar el control de toda la cadena de restaurantes para que funcione
normalmente.
5.- ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Para cambiar el proceso se necesita la autorización del Gerente de Operaciones
de la cadena de restaurantes, quien tiene la facultad de realizar cambios.
6.- ¿Tiene actualmente información del proceso?
Todos los días se realizan tomas de muestra de temperatura y además al final
del día se contabiliza lo vendido con relación a los stocks de productos que salieron
de bodega.
7.- ¿Qué tipo de información tiene?
Lo siguiente:
Cantidad de mantenedoras, y conservadoras que tienen termómetros
electrónicos incorporados que se controla de central de PC por wifi.
Cantidad del stock de kilogramos de mercaderías en bodegas, en cocinas del
local, procesados y control de cantidades de ventas.
El proceso que permite la generación de informes diarios, mensuales, un
software de ERP.
8.- ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
El proceso de control de cadena de frío en el proceso productivo.
El proceso de balance de kilogramos de materias primas o los quiebres de Stock
con equilibrio de ventas.
1.13.2. M (Medir)
La fase de medición consiste en mantener las cadenas de frío en todo el proceso
productivo para evitar perdida por mermas y multas del servicio de salud.
1.- ¿Sabe quiénes son sus clientes?
Los clientes son el público del patio de comida del Mall, donde está ubicado el
local del restaurant, pero nuestros clientes internos son los administradores y
maestros de cocina que necesitan los productos frescos y sanitizados para poder

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procesar y producir los platos.
2.- ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
Los clientes internos necesitan tener la información en tiempo real para tomar
decisiones adecuadas.
3.- ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
Lo crítico para los administradores de los locales, es que fallen las maquinas
conservadoras y esto conlleva a una pérdida o merma en la línea de producción y en
las ventas.
4.- ¿Cómo se desarrolla el proceso?
A comienzo del turno el Administrador debe revisar todas las temperaturas de
las conservadoras y mantenedoras, mediante un software y también revisión ocular
de la máquina, el segundo control es revisar los stocks dejados por en tuno saliente
y que se deben cuadrar con los kilogramos vendidos.
5.- ¿Cuáles son sus pasos?
Se analiza la información y se revisa si existe algún valor fuera de los parámetros
de control uso del almacenamiento y parámetros de control balance de masa.
6.- ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
Recepción (toma de muestra)  Almacenamiento (toma de muestra)  Entrega
a preparación de platos (toma de muestra) Exhibición de platos (toma de muestra).
 Despachadores  Venta
7.- ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente?
Entre los parámetros de medición están:
- Verificar que la cadena de frío en conservación, tenga como máximo 5ºC, si
sube de está temperatura se debe actuar según los protocolos del Servicio de Salud.
- Verificar que la cadena de frío en congelación, tenga como máximo -17°C, si
sube de está temperatura se debe actuar según los protocolos del Servicio de Salud.
- Verificar que las mantenedoras de comidas caliente debe ser como mínimo
65°C si baja de esta temperatura se debe actuar según los protocolos del Servicio de
Salud.
- Verificar el pesaje de las salidas de bodega y controlar el stock final y los
kilogramos de la cantidad de unidades vendidas.
8.- ¿Por qué son esos los parámetros?

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El primero es debido a que si no se controla la conservación, se pierde toda la
línea de venta y todo debe ir a merma.
El segundo es lo mismo, en cuanto a los productos congelados, debido que si no
se controla se pierde toda la línea de venta y todo debe ir a merma.
El tercero de igual manera, los productos caliente deben ser controlados, ya que
de igual manera se puede perder toda la línea de venta y todo debe ir a merma.
La cuarta es el control de masa de proceso, para evitar pérdidas y mermas
injustificadas.
9.- ¿Cómo obtiene la información?
Este tipo de información se obtiene a través de constantes monitoreos de control
y toma de muestras que se deben hacer diariamente y en forma automatizada o
manualmente.
10.- ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
Esa información la ve el Servicio de Salud.
1.13.3. A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables claves de entrada o
"focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
1.- ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición?
Las especificaciones son exigidas gubernamentales por el Servicio de Salud.
2.- ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos
parámetros? Muestre los datos.
El proceso, en condiciones normales, se encuentra dentro de estos parámetros.
Ver figura 12.
Figura 15: Parámetros de Control.

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3.- ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
- Poseer un control de la cadena de frío en toda la línea de producción, para la
mejor toma de decisiones operativas y recursos.
- Poseer un control de los la stock mínimos, con el control de balance de masa
de las materias primas versus las unidades vendidas convertidas a kilogramos por
ingredientes de los platos.
- Con lo anterior, generar reportes diarios, mensuales o anuales más completos
y exactos. Del control del negocio.
4.- ¿Cómo los definió?
La definición de los criterios de cadena de frio se definió según las exigencias de
la autoridad sanitaria. Los criterios de stock y mínimos los define la Gerencia de
Operaciones para cada local de la cadena de restaurantes.
5.- ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.
- Las variaciones de proceso en relación de la cadena de frio, se producen por
cortes de energía en los locales, falla es los mantenimientos de la maquinaria o en los
equipos de medición, falla en el software de control.
- Las variaciones de proceso de control de masa, se produce por fallas de

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calibración en la balanza, falla en la recepción de los pedidos, fallas en el despacho de
los pedidos, falla en la entrega de materias primas para la preparación.
6.- ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
- Se controlan las variaciones de proceso en relación de la cadena de frio, se
producen por cortes de energía en los locales, falla en los mantenimientos de la
maquinaria o en los equipos de medición, falla en el software de control.
- Se controlan las variaciones de proceso con el controlde masa, se produce por
fallas en las balanzas, falla en la recolección de datos de los pedidos, fallas en el
despacho de los pedidos, falla en la entrega de materias primas para operación.
7.- ¿De las fuentes de variación qué controla, cómo las controla y cuál
es el método para documentarlas?
Se controla diariamente, al inicio del día del turno se ejecutan consultas por Base
de Datos del turno anterior de Software de PC que está en línea con Casa Central.
El método para documentarlas es un informe diario que se envía a la Gerencia
de Operaciones de las variables medidas por cada administrador de local, donde se
incluyen el reporte de software, con la corrección de terreno si existieran.
8.- ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
Actualmente todos se controlan y monitorean.
1.13.4. I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último, se determina el rango operacional de los parámetros o variables
de entrada del proceso.
1.- ¿Las fuentes de variación dependen de la operación interna o
proveedores externos? ¿Si es así... cuáles son?
No, depende de los equipos eléctricos y la operación interna de manipulaciones
y control de las materias primas.
2.- ¿Quién es el proveedor?
Las diferentes empresas de venta de máquinas conservadoras de equipos.
3.- ¿Que está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

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El proyecto contempla software para la mejora de control.
4.- ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
La relación entre la medición y control cadena de frio tiene relación directa con
las mermas de los productos, el control de masa también tiene relación con las
pérdidas o fallas en la manipulación de los productos.
5.- ¿Interactúan las variables críticas?
La variable crítica principal, es la manipulación en el proceso cuando sale de las
bodegas y conservadoras y hasta el punto de ventas.
6.- ¿Como lo definió? Muestre los datos.
Los administradores del local, deben mantener los muestreos y control de datos
según las normativas internas y gubernamentales.
7.- ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
proceso?
Se deben aumentar los controles de las variables críticas y la implementación de
software, se debe controlar para sacar el máximo provecho, implementar sistema de
control de CCTV, para lo cual se debe aumentar la banda ancha del internet.
8.- ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
Debido a que la variable más crítica son la cadena de frio y control de masa de
stock de bodega de materia primas.
En tablas Nº 3, se muestra la muestra de cadena de frio.
Tabla 3: Muestra de Cadena de Frio.
T°1 T°2 Z g(x)
18,00 17,90 1,435484 0,142381
18,00 17,90 1,435484 0,142381
18,00 17,90 1,435484 0,142381
18,01 17,91 1,410410 0,147553
18,01 17,91 1,410410 0,147553
18,02 17,92 1,385337 0,152817
18,04 17,94 1,335189 0,163605
18,01 17,91 1,410410 0,147553
18,05 17,95 1,310115 0,169121
18,05 17,95 1,310115 0,169121

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18,08 17,98 1,234893 0,186110
18,08 17,98 1,234893 0,186110
18,16 18,06 1,034301 0,233674
18,21 18,11 0,908931 0,263944
18,27 18,17 0,758487 0,299216
1.13.5. C (Controlar)
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
1.- ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
2.- ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
3.- ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
4.- ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
5.- ¿Cómo mantiene los cambios?
6.- ¿Cómo monitorea los procesos?
7.- ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
8.- ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

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1.13.6. CONCLUSIÓN DE SIX SIGMA
Para cumplir con los requerimientos del SIX Sigma y detectar cuáles son las facilities
críticas, se deduce que son:
B LAVADO VERDURAS
C PROCESADO DE VERDURAS
D ALMACENAMIENTODE PREPARADO EN CONTENEDORES
Se revisa la medición del control diario de datos de cadena de frio de las maquinas
conservadora de las carnes y se puede ver que el proceso está controlado según lo que indica
gráfico de control, este es un proceso. Ver de figura 12
Figura 16: Gráfico de Cadena de Frio.
Antes de la Optimización
18,5725
0,39882
Límite Inferior 18
Límite Superior 19
P (ajuste de tolerancia) LCI 0,07557455
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
0.40
0.45
17.80 18.00 18.20 18.40 18.60 18.80 19.00 19.20
Muestra Antes yDespues
de la Optimización

3
1
7,56%
P (ajuste de tolerancia) LCS 0,141879789
14,19%
Nivel Sigma LCI 1,435484434
Nivel Sigma LCS 1,071911957
FpMM LCI 75.574,55
FpMM LCS 141.879,79
FpMM ( LCI+LCS) 217.454,34
Los niveles sigma para la toma de muestra de temperaturas debe estar
El promedio es de -18,572 Tº y el sigma es de 0,3988 Tº
1 sigma= -15,5 Tº = 34% de eficiencia FALLA
2 sigma= entre –16 y -16,25 Tº = 68% de eficiencia FALLA
3 sigma= entre – 16,5 y -17 Tº = 81,5% de eficiencia FALLA
4 sigma= entre – 17,25 y -17,5 Tº = 95% de eficiencia
5 sigma= entre – 18,0 y – 18,25 Tº = 97,4% de eficiencia
6 sigma= entre –18,5 y – 19,0 Tº = 99,7% de eficiencia

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