Caso de estructura de empresa.

1. CASO
PENTAGRAM
Evolución de un modelo
“PENTAGRAM
Es una empresa de diseñadores
en la que el humor, la
humanidad y la pasión por el
oficio tienen un papel tan
importante como los
beneficios”
Trabajo realizado por
Cristina Campaña
Juan Carlos López
David Fenoy
Rubén Navarro

2. 1
1. Introducción
2. Estructura organizativa
3. Contexto competitivo
4. Estrategia (2004)
5. Análisis
I. DAFO
II. CAME
6. Nueva estructura
7. Posicionamiento en el mercado
8. Misión, Visión y Valores.
9. Implantación del cambio.
INDICE

3. 2
INTRODUCCION
Pentagram es una empresa fundada en 1972, aunque sus inicios se remontan a los años
sesenta en Londres, donde un grupo de profesionales del diseño se unen para trabajar
juntos, esto hace que se diferencien del resto de la competencia.
En sus comienzos se establece los principios de la empresa, que va a marcar todo su
futuro, la igualdad como piedra angular de su estructura, aunque introducen el elemento
competitivo como parte de la filosofía, ya que la rentabilidad de cada socio se declaraba
públicamente.
En estos primeros años, la estructura es muy plana, producen productos únicos y
diferentes, adjudicándose lucrativos contratos de diseño. Una vez terminado cada
proyecto o producto, se dedican a otro totalmente diferente. Esto les hace pensar en buscar
nuevos socios que les aporten más diversidad en sus creaciones, la capacidad de
autodesarrollo de cada profesional, es punta de lanza en el lanzamiento de nuevos
proyectos.
El núcleo operativo de la empresa es el corazón, casi como en una burocracia profesional,
pero el poder, radica en toda la estructura, el principio de igualdad marcado por los socios
en estos años, hace que la autoridad se distribuya por toda la organización. Aunque el
socio-experto es quien toma la decisión, trabaja junto con sus colaboradores, para gestar
cada proyecto con esmero y dedicación, pero sin asumir una clara responsabilidad.
Crean productos totalmente diferenciados del resto, son exclusivos para cada cliente,
tanto es así, que se permiten no comercializar sus productos, si no crear una revista
“Pentagram Papers” donde exponer tácitamente como trabajan, como es su forma de ver
el mundo, para que las clientes decidan trabajar con ellos.
Pentagram, en estos años, tiene claro que debe tratar el problema de cada cliente de modo
diferente, como si fuera único y resolverse de la manera más creativa posible. En esta
estructura, abundan los directores, todos ellos son figuras de alta reputación, el poder se
lo reparten y no dirigen en el sentido convencional del mando directo, si no que ocupan
un lugar junto a todo el núcleo operativo, en vez de dirigir, coordinan sus equipos.

4. 3
Entre los años setenta y ochenta, la idea de profesionalizar cada proyecto y el poder de
gestión de cada director, les llevan a abrir oficinas en Estados Unidos. En estos años y en
un mercado floreciente, donde las empresas y los profesionales independientes de diseño
gráfico alcanzaron en 2004 cerca de 11.000 millones de dólares1
, hacen que la empresa
prospere notablemente.
En los años noventa Pentagram incorpora una serie de socios capitalistas, y 4 de los socios
fundadores se marchan, en la cara visible padece un cambio importante, pero la filosofía
de igualdad sigue ahí.
Se aventuran a abrir una oficina en Hong Kong, donde no son tan conocidos, sin estudio
de mercado que ampare la decisión, donde desconocen el mercado y donde necesitan una
estructura totalmente diferente a la establecida. El resultado fue el cierre tres años más
tarde, la estructura de la empresa no les deja perseguir oportunidades comerciales, solo
pueden diseñar productos a empresa que los soliciten, este modelo de estructura solo les
funciona cuando incorporan a la cúpula de la empresa, a algún profesional altamente
cualificado, y que además es reconocido en la zona donde implantan la oficina.
Después del cierre en Hong Kong, la firma incorpora nuevos talentos en sus filas con la
idea de expandirse en Europa. Estos nuevos socios se incorporan a la oficina de Londres
hasta que se decide montar una oficina en Berlín donde se traslada el nuevo equipo.
El late motive de Pentagram en estos años, se inspira anteponiendo la humanidad y la
pasión por el oficio a los beneficios. Esto hace que el componente humano sea más
importante que la cuenta de resultados.
La empresa ha evolucionado durante estos años, la situación en 2004 es que Pentagram
está compuesto por 19 socios, todos ellos toman las decisiones en la empresa con igualdad
de condiciones e igualdad de ingresos
Las zonas de acción son; Londres con siete socios, Nueva York con otros siete socios,
dos socios más en San Francisco, dos en Austin y uno en Berlín.
En Londres trabajan 60 personas incluyendo a todos los diseñadores junior y al personal
administrativo; en Nueva York 54 personas, 48 en San Francisco, 12 en Austin y 6 en
Berlín. En total son 180 empleados divididos en 4 países más 19 socios.
1.-Fuente Caso Pentagram

5. 4
Los 19 socios son especialistas muy cualificados y con prestigio en sus diferentes áreas,
la empresa sigue teniendo una actividad multidisciplinar dedicándose a:
 Diseño Gráfico
 Diseño Arquitectónico
 Diseño Industrial y de productos
 Diseño de medios digitales
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El enfoque organizativo de Pentagram predominante es flexible, debido a las siguientes
variables:
 No existe una figura autoritaria sobre la cual recaigan las funciones directivas.
 Todos los socios tienen el mismo peso en la toma de decisiones.
 Existe una alta delegación, cada socio puede decidir en qué proyectos va a trabajar
y la forma en la cual lo va a hacer.
 Ausencia de normas, no existen unas normas impuestas.
Cada uno de los socios desarrolla sus proyectos con un grupo de 4 o 5 ayudantes con
distintas capacidades. La coordinación se hace orientada al grupo, podríamos decir que
cada socio es un coordinador de grupo.
Al tratarse de un trabajo creativo, la división del trabajo debe tener una baja
especialización, ya que los creativos deben tener una alta profundidad que les permita
organizar el trabajo como mejor juzguen, estableciendo sus propias reglas.
Esta alta delegación hace que la estructura organizativa de Pentagram sea muy
descentralizada. Esta alta descentralización es coherente con el mercado en el cual
compite la empresa, ya que el mercado del diseño gráfico es:
 Dinámico: está sometido a continuos cambios, que hacen que las formas de
trabajar varíen continuamente.
 Complejo: por tratarse de trabajos creativos.

6. 5
La especialización horizontal es muy alta, ya que el núcleo operativo es altamente
independiente, pueden tomar sus propias decisiones. Mientras que la especialización
vertical es muy baja, prácticamente no existe mandos intermedios ni cumbre estratégica,
existen coordinadores de grupo y un líder no oficial.
Debido a su estrategia y su filosofía de empresa la parte clave o el poder de la empresa
está en el núcleo operativo, que serían los grupos de creativos, es la parte más importante
de la empresa ya que tiene autonomía en el ejercicio de su actividad.
La estrategia competitiva de Pentagram incluye la exclusividad en los trabajos, cada
cliente tiene contacto con los creativos para desarrollar un producto único que pueda
satisfacer todos los requerimientos del cliente, esto hace que su departamentalización se
realice por productos.
Aunque exista la figura de coordinador de cada proyecto, la coordinación más
predominante será el ajuste mutuo, los trabajadores se tratan como iguales y se establecen
comunicaciones informales que facilitan el trabajo de los creativos.
Con todos estos datos podemos definir la estructura organizativa de Pentagram como una
Adhocracia.
Podemos decir que se trata de Adhocracia operativa por estas otras características:
 No existe distinción entre el núcleo operativo y el componente administrativo.
 Cada proyecto es único.
 Cuando terminan un proyecto se dedican a otro que puede ser completamente
diferente.
 Busca soluciones originales ante los inconvenientes que le plantean sus clientes.
 Son innovadores en sus trabajos, buscan alternativas diferentes.
 Están acostumbrados a enfrentarse a problemas y desafíos constantes.
CONTEXTO COMPETITIVO (2004)
Pentagram, al ser una empresa multidisciplinar compite en varios sectores. Además, es
una empresa de ámbito internacional, ya que desarrolla su actividad en Europa y EEUU,
por tanto, su contexto competitivo es complejo.

7. 6
Las actividades de diseño suelen estar incluidas en empresas más grandes cuya actividad
principal no es el diseño.
Diseño gráfico y digital: Gran parte del mercado estaba ocupado por empresas de diseño,
y en una menor proporción por profesionales independientes. El crecimiento previsto para
los próximos años incluía el diseño gráfico vinculado a plataformas digitales como el
diseño de páginas web.
El mercado del diseño de páginas web estaba en plena expansión, algunas empresas del
sector del diseño gráfico habían contratado diseñadores de páginas web internos o habían
establecido alianzas con otras empresas especializadas en este tipo de diseño
Exponemos en la siguiente tabla algunos datos sobre el mercado:
Mercado Facturación
anual
Firmas de
diseño
Profesionales
independientes
Perspectivas
de crecimiento
EEUU 11.000 mill $ 7.600 mill $
60.000 empleo
3.400 mill $
74.000 empleo
18% en 5 años
Europa Occ. 9.000 mill $ 2-3%
Fuente: “The five-year outlook for graphic design”, Printing News, volumen 154, nº1, 3 de enero de 2005,
pag.2 e Ibidem
Diseño arquitectónico: el mercado estaba ocupado por pequeñas empresas y un tercio lo
hacían como profesionales independientes, una proporción muy pequeña trabajaba en
empresas con más de 50 profesionales.
Exponemos en la siguiente tabla algunos datos sobre el mercado:
Mercado Facturación Profesionales
EEUU 25.000 mill $ 91.000 arquitectos
Europa 15.000 mill $ 75.000 arquitectos
Reino Unido 8.000 mill $ 32.000 arquitectos
Fuente: Web del American Institute of Architects

8. 7
Diseño industrial: muy fragmentado y muy competitivo. Las firmas pequeñas y medianas
intentaban especializarse en un segmento específico para ser más competitivas.
Los tres grandes competidores Omnicom, WPP e Interpublic Group of Companies,
ofrecían servicios de diseño y publicidad. Con un enfoque diferente a los diseñadores
independientes o las pequeñas empresas de diseño, ya que disponían de un vendedor que
trataba con el cliente y después un equipo creativo realizaba el diseño.
Desde 2003 estas empresas habían adquirido varias firmas de publicidad, creativas y de
medios digitales para ampliar su gama de productos y ser más competitivos.
Exponemos en la siguiente tabla algunos datos sobre estos grupos de empresas de
publicidad.
Empresa Facturación Beneficio Evolución beneficio
Omnicom 9.747mill $ (2004) 723,5 mill $ (2004) +7%
Grupo
WPP
8.243 mill $ (2004) 560,4 mill $ (2004) +50%
Interpublic
Group of
Companies
5.863 mill $ (2003) 451,7 mill $ (2003) + 353%
Fuente: Caso Pentagram. La evolución del beneficio respecto al año anterior.
ESTRATEGIA (2004)
La estrategia de Pentagram se basa en la diferenciación:
 Frente a los grandes competidores que disponen de ejecutivos de cuentas que es
el que vende los servicios al cliente. Pentagram ha mantenido el contacto del
cliente con el creativo, de manera que consigue que el producto se adapte
perfectamente a las necesidades del cliente y juntos encontrar la opción más
original.

9. 8
 Frente a las empresas que se especializan en segmentos específicos para ser más
competitivas, Pentagram sigue ofreciendo tipos de productos muy diferentes y
adaptados a las necesidades de una gran variedad de clientes, grandes empresas,
instituciones culturales y pequeñas empresas.
 Frente a profesionales independientes, al tratarse de una organización
multidisciplinar pueden afrontar trabajos más complejos o que requieran de la
intervención de diferentes profesionales con distintas habilidades.
 Frente a algunos creativos con un perfil más artístico, los socios de Pentagram
preferían realizar trabajos que pudieran ser valorados por el público general.
Dejando claro que lo importante es el producto y no el diseñador y sus habilidades
artísticas.
ANALISIS DAFO
Es necesaria la aplicación de un análisis DAFO, para reflexionar sobre la realidad de
Pentagram y así poder tomar decisiones en consecuencia. A modo resumen en la siguiente
matriz aparecen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades a las que
Pentagram se enfrenta.
Ausencia de
Marketing-publicidad
Ausencia de
objetivos-incentivos
Ausencia de
departamento
comercial
Mercado muy
competitivo
Aparicion de
nuevos mercados
Diseñadores
reconocidos
Estructura que
favorece la
creatividad
Diseñadores Socios
Inclusión de
nuevos socios
Aparicion de
mercados
emergentes

10. 9
Debilidades:
 Como consecuencia de la ausencia de actividad de Marketing, Pentagram pierde
muchas oportunidades de llegar a nuevos clientes y con ello aumentar su
facturación. Su único medio de publicitarse ha sido Pentagram Papers, son libros
que contienen diseños de la empresa, aunque no es un medio de publicidad ya que
no va dirigido a ningún nicho de mercado en concreto ni tampoco tiene demasiada
difusión.
 Pentagram no ha buscado alianzas con empresas de publicidad que le habrían dado
la posibilidad de afrontar proyectos más globales y llegar a un mayor número de
clientes y potencialmente más interesantes.
 El hecho de que el trabajo no esté orientado a resultados ya que no existe un
sistema de objetivos, puede resultar muy desmotivador para los socios y los
trabajadores.
 La ausencia de incentivos por productividad hace que el sistema sea muy injusto
y puede ser la causa de que algunos socios dejaran Pentagram a los pocos meses
de incorporarse, sobre todo se trataba de profesionales muy reconocidos que
aportaban una cartera de clientes, pero este sistema no les interesaba.
 Los socios realizan la gestión de los ingresos y los gastos del equipo, esto les hace
perder tiempo que debían dedicar a diseñar y coordinar su grupo de trabajo, siendo
así menos productivos.
 Debido a que no disponen de equipo comercial, los diseñadores pierden mucho
tiempo presentando las ofertas y convenciendo a los clientes, en lugar de dedicarse
a su tarea principal, lo que les resta productividad.
Amenazas:
 Los mercados en los cuales Pentagram desarrolla su actividad son muy
competitivos, con gran cantidad de empresas, algunas resultantes de fusiones de
empresas de publicidad, medios audiovisuales, empresas de relaciones públicas,
etc. Lo que las hace mucho más conocidas que Pentagram y dan solución a
proyectos más globales.

11. 10
 Existen competidores muy potentes con estructuras organizativas más adaptadas
al mercado, ya que tienen, al menos, división de tareas por funciones, lo que las
hace más productivas.
 Pentagram no tiene experiencia en nuevos mercados como es el diseño digital.
Fortalezas:
 Los diseñadores que trabajan en Pentagram son reconocidos internacionalmente,
esto hace que los clientes los busquen sin necesidad de publicitarse.
 La estructura de la empresa favorece la creatividad, la coordinación por ajuste
mutuo y la alta horizontalidad de la estructura permite a los trabajadores ser muy
creativos e innovadores.
 Los diseñadores principales de Pentagram son socios, lo que hace que estén muy
comprometidos con la empresa, por la prima de beneficios que reciben una vez al
año y también por el ambiente de amistad que existe en la empresa. Como
ejemplo, la reunión semestral en las cuales pasan juntos unos cuantos días.
Oportunidades:
 Se podría hacer una política activa de búsqueda de nuevos socios para realizar
mayor número de proyectos y aumentar la facturación de la empresa.
 Competir en mercados emergentes como el diseño de páginas web, bien buscando
alianzas con otras empresas especializadas o profesionales independientes,
contratando a personal cualificado o bien buscando algún socio especialista en
esta materia.
ANÁLISIS CAME
Utilizaremos la matriz CAME para resolver en análisis DAFO, a través del estudio de la
organización de Pentagram hemos entendido que, aun siendo visionarios en el tipo de
organización, toda organización debe ir evolucionando con su entorno, en Pentagram
2004 necesitaban ponerse manos a la obra y adaptarse a las nuevas realidades y
tecnologías, lo cual le permitirá afrontar nuevos escenarios con mejores garantías.

12. 11
Corregir:
 Crear un departamento de Marketing centralizado que se encargará de:
o Estrategia de Marca.
o Objetivos (según el mercado).
o I+D (ayudara a la digitalización).
o Publicidad.
o Investigación de Mercados.
 Creación de un departamento Ecofin que asumirá el rol de:
o Fijar y controlar la política de incentivos.
o Gestionar temas administrativos.
 Creación de un departamento comercial que tendrá representación en cada equipo
proyecto.
 Creación de un departamento de RRHH.
Afrontar:
 Lanzamiento de publicidad para diferenciarlos, deben apoyarse en los estudios de
mercado para centrar el tiro en objetivos y oportunidades de negocio.
• Explotar• Mantener
• Afrontar• Corregir
Departamento
Marketing
Departamento
AdministrativoFi
nanciero
Publicidad
Verticalizar
más la
organización
Conocer y
atacar
nuevos
mercados
Diseñadores
activos y
orientados a
objetivos

13. 12
 Dirigir la organización en bloque, hacerla un poco más vertical para conseguir
contratos potentes y ser más competitivos.
Mantener:
 Con la nueva programación de incentivos y los objetivos bien centrados
conseguirán ser la opción principal de nuestros diseñadores.
 Una nueva estructura, que permitirá a cada profesional centrarse en sus
prioridades.
 Pentagram proporcionará a sus equipos más oportunidades de negocio gracias a
los estudios de mercado.
Explotar:
 Pentagram será muy atractiva para el mercado por lo que habrá oportunidades de
incorporar a nuevos socios.
 Al conocer mejor el mercado será más competitivos.
NUEVA ESTRUCTURA
En esta nueva estructura es necesaria la figura de un consejo de Administración que
represente a todos los socios (elegido mediante una asamblea general) y coordine la parte
ejecutiva, liderada a su vez por un CEO (Cumbre estratégica), que coordinará la gestión
del cambio.
Las características del CEO, por las peculiaridades de Pentagram, estarán ligadas a:
 Formación en Dirección de empresas, con master en especialización “EMBA”.
 Conocimiento de idiomas.
 Orientación a resultados.
 Iniciativa para el Cambio.
 Liderazgo.
 Flexible.

14. 13
 Trabajo en equipo.
 Que tenga una especial sensibilidad con los temas de diseño.
Esta figura debería conocer bien la organización por lo que pasará por un periodo de
incubación en cada sede, para favorecer la integración en la estructura.
La creación de tres departamentos centralizados como línea media, que dependen
directamente de él serán:
 Departamento de Marketing.
o Cuando el departamento de Marketing encuentre posibilidad de mercado
podrá re-direccionar proyectos a socios específicos, ya sean los más
adaptados a el caso en particular o a socios que no estén cumpliendo
objetivos para reforzar su actitud, esto abrirá un abanico de posibilidades
incluso a que el cliente pueda elegir al socio que mejor se le adapte y cara
a Pentagram a poder cobrar cantidades distintas por tal distinción.
o Una vez este departamento este en activo, si identifica concursos
importantes, podrá apoyar a sus socios a que concursen, esto reforzaría la
marca.
 Departamento Económico-Financiero.
o Encargado de gestionar y optimizar los recursos de la empresa.
o Fijará las políticas de retribución.
o Gestiones administrativas de una forma centralizada.
 Departamento de Recursos Humanos.
o Gestión de personas y formación de equipos.
El núcleo operativo estará organizado por cuatro sedes, en las cuales se mantendrán los
equipos de creativos con su estructura actual incorporando personal comercial a cada uno
de ellos, dependiendo jerárquicamente del coordinador de cada proyecto.
Las funciones del Comercial serán principalmente la captación de nuevos clientes y
transmitir las necesidades del cliente a los diseñadores.
Esta nueva figura comercial debe ser un profesional sensible con el trabajo de los
diseñadores, el hecho de integrar esta figura en el equipo creativo, nos garantiza que va a
transmitir todas las inquietudes del cliente hará de filtro a los diseñadores y viceversa.

15. 14
Este comercial permitirá a los creativos centrarse a sus diseños. De forma extraordinaria
un cliente podrá contactar con su diseñador si la complejidad del proyecto lo requiere.
En las sedes de Londres y Nueva York, al encontrarnos con más diseñadores, podemos
incluir personal comercial para cada una de las especialidades del diseño, ya que los
clientes potenciales serán muy diferentes.
Con todo esto rediseñamos la estructura del núcleo operativo hacia equipos de proyectos.
Las funciones estratégicas, tendrían que ser conocedoras del entorno, clientes,
competencia, necesidades principalmente las tecnológicas, y proponer los cambios a
realizar, estos cambios tendrían la misma base, pero los diferenciaría su situación
geográfica.
Las funciones funcionales, capaces de dar sentido a la empresa como tal, con una
profesionalización y experiencia que fuera capaz a desarrollar una forma de trabajar
homogénea en lo que se refiere a objetivos, clientes, departamentalización, etc.
Nuevo Organigrama Pentagram
ASAMBLEA GENERAL
DE SOCIOS
CONSEJO DE
ADMINISTRACION
CEO
LONDRES
SAN FRANCISCO
AUSTIN
BERLIN
NUEVA YORK
RRHH
ECOFIN
MARKETING

16. 15
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Pentagram es una empresa con un prestigio histórico, castigada por la crisis de los noventa
y por la revolución tecnológica (2000), tienen clientes repartidos por todo el mundo,
algunos de ellos líderes mundiales en su sector como IBM, BP, Olivetti.
A partir de 2004 deberán de adaptarse a las nuevas tecnologías y crear valor con estas,
creando y diseñando productos innovadores para sus clientes, y aprovechando este
desarrollo, buscar nuevos clientes y con su experiencia abrirse hueco, por supuesto
manteniendo los servicios que la hicieron líder en diseño gráfico y arquitectónico.
Gracias a la inversión en publicidad, la imagen de Pentagram en el mercado, saldrá
visiblemente reforzada cara a sus competidores y servirá de llamamiento a potenciales
futuros socios.
Deben de seguir apoyándose en las pequeñas empresas, las cuales efectuarán trabajos
menos especializados y estándar, y en periodos de recesión no tendrá que soportar ese
coste.
La investigación de mercados que llevará a cabo el departamento de marketing dará pie
al acceso a nuevos mercados, Pentagram ya conoce lo que son las diferencias culturales
de cada mercado, lo vivió en Hong Kong, por lo que es fundamental que sepa adaptar su
actividad y la de los socios a las peculiaridades locales, debe apostar por los diseñadores
locales antes de emprender nuevas aventuras.
MISIÓN
Pentagram siguiendo la filosofía de sus fundadores, se encargará de crear para sus clientes
todo lo necesario, para que estos obtengan un producto innovador que los haga diferentes,
aptándose los cambios tecnológicos y de cualquier tipo que puedan surgir.

17. 16
VISIÓN
Ser una compañía de diseño que brinde las mejores soluciones de una forma eficaz,
eficiente, profesional, rentable y creativa para contribuir al crecimiento de sus socios a
través de la creación de su marca, apostando por mejorar la sociedad.
Hacer gozar a sus socios de la libertad de crear entregando un producto funcional y
rentable para nuestros clientes. Evaluar cada proyecto para crear su propio traje a medida
a cada cliente. Hacer disfrutar de nuestro trabajo para crecer dentro y fuera de él.
VALORES
 Vocación de servicio y respeto al cliente.
 Esfuerzo y trabajo en equipo.
 Carácter visionario, emprendedor y ambicioso.
 Honestidad, lealtad e integridad.
 Sentimiento de propiedad por parte de los trabajadores.
 Transparencia.
IMPLANTACION DEL CAMBIO
Esta nueva andadura organizativa debe reforzar la integración de nuevos socios y de los
antiguos, se deben proyectar con la proposición de unos objetivos claros y concisos,
alcanzables y con su merecida recompensa.
El intervalo de reuniones deberá cambiar, al menos una trimestralmente, para
homogeneizar al máximo la compañía, la gestión del cambio será crucial, por ello la
comunicación no debe fallar y el consenso es indispensable para el buen fin del proyecto.

18. 17
Los derechos de los socios se verán reforzados con estos cambios, por ello Pentagram
deberá revisar sus estatutos y crear una nueva cláusula de permanencia que evite fugas de
socios.
RECOMENDACIONES RESPECTO A LA GESTIÓN DE SOCIOS:
Los socios son la parte creativa de la empresa, que además le da la diferenciación y la
filosofía de la empresa y desde sus inicios han intentado abrir mercados incorporando
nuevos talentos, entendemos que los socios deben estar valorados según rendimiento,
como medir este talento sin restringir la filosofía de igualdad es un reto que se debe
resolver con la estructura por proyectos.
El producto debe desarrollarse con la constitución de un equipo, este equipo
históricamente se ha creado como una adhocracia operativa teniendo que incorporar a la
cúpula de la empresa a los nuevos socios que apoyan a la empresa con un proyecto. Esos
nuevos colaboradores que se incorporen en el núcleo operativo, cobrando por proyectos,
es decir, no participando del resto de proyectos de la empresa. Esto nos hace llevar al
extremo, el elemento competitivo dentro de los socios, antes, cada socio aporta el
beneficio creado de sus propios proyectos, pero ahora, cada nueva incorporación, va a
beneficiarse del porcentaje generado por su propio proyecto.
Los productos/proyectos, deberán ser aprobados por todos los socios, cada nuevo
colaborador deberá garantizar cierta rentabilidad. Segmentaremos los proyectos con un
socio que actuará como bisagra, su finalidad será apoyar al nuevo colaborar y centrar al
grupo en enfocarse en el objetivo.
RECOMENDACIONES RESPECTO A LA GESTIÓN OBJETIVOS-INCENTIVOS:
Como recomendamos a partir de la matriz DAFO-CAME debemos modificar la política
de remuneración de los equipos de trabajo, dándole un enfoque orientado a resultados. El
principio de comunismo de todos somos iguales es equitativo a la hora de votaciones,
pero tremendamente injusto a la hora de retribuciones, lo cual provoca cierta
insatisfacción y desmotivación laboral.

19. 18
El cambio debe realizarse sin que afecte a la filosofía de Pentagram, aportando valor al
esfuerzo, rentabilidad, eficiencia y buen hacer.
La forma de cálculo de objetivos sería valorando el incremento de facturación versus
beneficio neto de cada ubicación geográfica. Y el incentivo constaría de un porcentaje de
ese beneficio neto extra. El socio dispondría de un incentivo individual para asignar a los
miembros que considere de su equipo de trabajo.