En este capítulo, a modo de ensayo, os propongo un puñado de reflexiones sobre la importancia de la planificación estratégica en el éxito de los negocios de retail. La perspectiva no será financiera, ni organizativa; no os hablaré de metodologías ni de procedimientos. Me interesan más los criterios y aprendizajes básicos, sin sofisticaciones; a veces incluso laberínticos para poder remachar conceptos, otras inacabados para que vosotros mismos –o vosotras- sigáis el desarrollo. Se trata de un enfoque a ventajas competitivas, a innovación. Un tratamiento que en retail sólo puede ser marquetiniano. Y esto ya es una primera declaración de principios.

1. La Planificación Estratégica
O cómo construir el futuro y no morir en el intento
Enrique Clarós
Fundador y Editor de Trendtail.com
Introducción
“Al fin es viernes por la tarde, salimos disparados del trabajo, vamos corriendo
a buscar el coche al taller, de paso compramos unas pizzas en el súper para la
cena, subimos al coche después de pagar la interminable reparación, pasamos
a recoger a los niños por la extra-escolar, -poneos el cinturón!-, nos llama el
jefe reclamando el informe –que impaciente-, ya se lo reenviaré; al llegar a
casa nuestra esposa, o nuestro marido según sea el caso, nos recuerda que
hemos olvidado pasar por la tintorería, pero ya da igual, el lunes nos
pondremos otro traje; llama la abuela que vendrá a pasar el fin de semana,
habrá que comprarle su jamón York que, si no, no nos come; encendemos el
horno, ponemos las pizzas y al rato, tras los malabarismos con platos, vasos y
cubiertos, nos sentamos todos a la mesa, dando un profundo suspiro y por fin
nos disponemos a compartir el momento más deseado de la semana …”
La planificación estratégica es algo cotidiano, todos la practicamos a diario. Un
proceso en el que voluntad y azar se combinan, en el que determinación y
contingencia se relacionan en la búsqueda de un objetivo, de un logro.
Pues, si es importante en nuestro día a día, cómo no va a serlo en nuestra
empresa. Algunos, o quizás muchos, pensaréis que es algo obvio. Es verdad.
Pero si entrarais en los entresijos de muchas compañías veríais que no es así,
que en muchos casos la inercia, el seguir haciendo más de lo mismo, con la
endogamia de siempre, es el principal motor para mantenerse. Lo es incluso
tras avistar el fatal iceberg a proa o peligros similares. Pero de esta miopía os
hablaré en otro momento.
En este capítulo, a modo de ensayo, os propongo un puñado de reflexiones
sobre la importancia de la planificación estratégica en el éxito de los negocios
de retail. La perspectiva no será financiera, ni organizativa; no os hablaré de
metodologías ni de procedimientos. Me interesan más los criterios y
aprendizajes básicos, sin sofisticaciones; a veces incluso laberínticos para
poder remachar conceptos, otras inacabados para que vosotros mismos –o
vosotras- sigáis el desarrollo. Se trata de un enfoque a ventajas competitivas, a
innovación. Un tratamiento que en retail sólo puede ser marquetiniano. Y esto
ya es una primera declaración de principios.

2. Qué es sencillamente
Probemos una definición de planificación estratégica:
Es el arte de llegar,
a ser posible en cabeza,
utilizando los menores recursos.
Si, ya se que no es muy académica, pero es precisamente lo que quiero;
porque esto es un diálogo entre mis pensamientos y los vuestros. Sigamos.
El arte de llegar, etc. significa al menos siete cosas:
1. Que hemos tomado la determinación de emprender algo
2. Que tenemos claro y definido un objetivo, un lugar de llegada
3. Que conocemos de dónde partimos, dónde estamos
4. Que hemos elaborado una ruta a seguir
5. Que sabemos lo que necesitamos para hacer camino
6. Que avanzamos y queremos llegar antes que nadie
7. Que para ello estamos consumiendo menos “energía” que nuestros
competidores
Es un proceso dinámico, en el que las condiciones cambian a cada momento,
en el que la tierra se mueve bajo nuestros pies, donde los obstáculos nos
obligan a un caminar serpenteante, en que cada paso suma por igual. Los que
teneis el privilegio de navegar o de practirar montañismo sabéis perfectamente
a lo que me refiero. Es como un deporte de aventura, o, más aún, un deporte
de riesgo. Así de sencillo y así de complejo y apasionante.
Diréis que esto ya es lo que haceis. Es verdad, de una forma u otra todas las
compañías hacen planificación estratégica (a partir de ahora PE para los
amigos). Pero no todas tienen las mismas habilidades y cultura para exprimir
las ventajas de una buena y concienzuda PE.
Bien, entonces ¿esto cómo se hace?. De acuerdo. Pero no puedo dar recetas,
creo que ya lo he dicho antes, simplemente porque no existen. Cada caso,
cada proyecto es diferente, se desarrolla en entornos distintos, aplicando
soluciones propias y con sus metas genuinas. Tanta diversidad como en
cualquier ecosistema.
Sin embargo, existen unos cuantos pensamientos que nos pueden ayudar.

3. Un bien escaso llamado equipo
Empecemos por las personas. Porque al fin y al cabo esto va de personas.
¿Quienes y cómo son las que gestionan la PE? Pues deberían tener las
siguientes características:
Formación y experiencia multidisciplinar
Conocimiento estratégico del negocio
Curiosidad mental, ojos bien abiertos para saber encontrar
Creer en el aprendizaje y en el cambio
Pensamiento lógico y sentido común +
Pensamiento lateral e intuición
Actitud realista (conciencia de la realidad) +
Actitud transgresora (soñadora, sin miedo a probar cosas nuevas) +
Actitud crítica (preocupada por los riesgos)
Orientación al logro
Liderazgo resonante (pasión, fuerza, ilusión, automotivación)
Facilidad comunicativa
Casi nada. Fijaos que se corresponden con los del liderazgo creativo, porque
en realidad estamos hablando de diseño, de innovación –el término “arte” de la
definición sale de aquí.
Son cualidades que por separado no son demasiado extrañas pero que son
difíciles de encontrar todas juntas -a no ser que hallemos a alguien con tres o
más cabezas. Por eso es muy importante el perfil de las personas que forman
parte del equipo de desarrollo estratégico de nuestra empresa.
Porque nadie puede emprender esto solo y salir bien parado. Lo difícil aquí es
elegir bien y combinar con equilibrio los diferentes talentos necesarios, aunque
a veces parezcan contradictorios e inconciliables.
En este punto son muy importantes las habilidades interpersonales que
aseguran un buen trabajo conjunto: cooperación (sumar y compartir), habilidad
negociadora y de gestión de conflictos, inteligencia emocional. También raras
de encontrar.
Supongamos que ya tenemos el equipo, o al menos que hemos hecho un
esfuerzo razonable para conseguirlo. “Las miradas reflejando la ambición
insaciable de los pura sangre ansiosos por lanzarse a la carrera...” Pero
cuidado, tanto potencial necesita altas dosis de confianza y también de control.
Muchos pensaréis: –Ya me gustaría a mí tener ese problema. Y a mi.

4. ¿Que más necesitamos?
El cauce estratégico
Pues ni más ni menos que el campo de valores corporativos, el cauce
estratégico.
No, no me refiero a esa pretenciosa y solemne declaración de principios
enmarcada en los vestíbulos de las compañías o en los despachos de
complacientes CEOs. Estoy hablando de los comportamientos y actitudes
reales que son referenciales en la empresa; que están presentes en el día a
día, en cómo hacemos las cosas, en cómo nos relacionamos; el fenotipo
resultante del ADN corporativo.
Los valores dan sentido a los objetivos, ordenan el caos y la incertidumbre.
Cuando son compartidos generan cohesión y eficiencia productiva, se
concretan en hábitos y conductas. Aunque siempre son importantes, vaya mal
o vaya bien, son decisivos en tiempos de crisis: no pueden fallar cuando la
compañía está replegada en las trincheras o en primera línea cuando está
lanzando un ataque. ¿Tengo razón o no?
La misión y la visión son los llamados valores finales. Mi preferido es la visión,
incluye la misión y es capaz de aglutinar la fuerza que permite que toda la
organización se comprometa a conseguir su sueño, sueño que generalmente
combina realismo, prospectiva, expectativa y algo de utopía. Esta última es la
parte más divertida y a veces el auténtico motivador. Definir lo que queremos
ser de mayores, la “llegada” de la definición, es importante porque determina
nuestro negocio basico.
Pero no hay que obsesionarse, no hay que mitificar el proceso de creación de
la visión; los directivos de la compañía deberían poder redactarla en una
mañana, de forma breve y simple; si no es así convendría cambiar al director
general.
Lo más dificil es compartirla y que todos los niveles y áreas de la compañía se
alineen con ella. No os digo más, leed a Dolan, no os arrepentiréis por la
inversión de tiempo.
Los objetivos estratégicos
Tenemos ya el equipo de PE o, mejor aún, de diseño estratégico y hemos
conseguido identificar y definir el cauce estratégico. Impresionante.
Y ahora ¿qué hacemos?
Pues ir aterrizando, “trazar la ruta”, la combinación-sucesión de hitos a alcanzar
en el camino.

5. Se trata de hacer el despliegue de los objetivos estratégicos (a largo plazo) y la
traducción de éstos en objetivos a corto plazo; a partir de los cuales se elabora
el plan de gestión con sus indicadores para seguimiento, etc. No vamos a
entrar en más detalles.
Los objetivos estratégicos pueden ser diferentes y variados pero los que se
consideran más trascendentes son los de:
1. Pervivencia
2. Rentabilidad
3. Crecimiento
4. Orientación al cliente
5. Integración de trabajadores
En nuestro negocio, el retail a la escala que sea, el más decisivo es el 4º, que
cuando funciona arrastra a todos los demás, y cuando no también; es un
proceso de causa-efecto lógico, generalmente.
Una entelequia llamada cliente
De la orientación al cliente se ha abusado mucho, es un lugar común desde
hace más de 25 años, siempre quedas bien. ¿Pero qué significa en realidad?
Quiere decir que el objetivo es ocupar un espacio preferente en la mente de las
personas, un espacio diferente del que ocupa la competencia, significa que
nuestra estrategia se basa en el posicionamiento, entendido como base de la
ventaja competitiva. La cuestión es cómo nos orientamos al cliente y a la
competencia simultáneamente, pues ésta pugna enconadamente por ocupar
nuestro espacio (no solo en la mente del consumidor, incluso físicamente en la
calle).
Dicho esto está claro que el marketing es lo único que puede producir ingresos,
todo lo demás produce costes. Por ello es importante que los directivos de
primer nivel se ocupen también de esta función. Pero ese es otro tema.
Vender ya no es lo que era
En los últimos 10 años hemos cambiado nuestra forma de comprar de manera
espectacular, convirtiendo el salir de compras en algo parecido a visitar un
parque de atracciones, buscando:
Diversión, hedonismo, ocio, placer, compensación emocional, en
definitiva EMOCIÓN, lo que complica tremendamente el diseño de productos-
servicios-escenografías

6. Rapidez, practicidad, seguridad, accesibilidad, “lo quiero como y cuando
quiera”, en definitiva COMODIDAD
Luego, cada vez que volvemos queremos una nueva SORPRESA, y si
no es así cambiamos a otro. Hay tánto donde elegir.
Quiero algo único, solo para mi y especializado. PERSONALIZACIÓN
Y además economía de tiempo y el mejor PRECIO
Pero incluso haciéndolo bastante bien, es frecuente el “si te he visto no me
acuerdo”. Cada vez es más difícil construir lazos de vinculación que duren más
de una noche.
El entorno es siempre cambiante
Sociedad-cultura-economía-comportamientos evolucionan y cambian
constantemente y además de forma acelerada en los últimos 15 años. Lo
nuevo y lo innovador se consume y quema cada vez más deprisa.
Claramente vender es cada vez más complicado, está más cerca del caos y la
incertidumbre que del determinismo y lo predecible:
multiplicación infinita de la oferta,
microosegmentación,
infidelidad galopante y promiscuidad,
multifuncionalidad del cliente,
variabilidad de preferencias y frenos,
mercados impredecibles …
Todo se confabula para complicarnos la vida hasta extremos insufribles.
La relación de las personas con el consumo, con las marcas, estaba
cambiando aceleradamente, y ahora, con la transición a un nuevo ciclo, el
cambio además es dramático.
Pasaremos de la economía de la abundancia a la economía de la precariedad,
al consumismo austero, con sus propios nuevos hábitos, preferencias y reglas
de mercado. Pero de ello hablaremos otro día. Ahora sigamos como si nada
estuviera pasando.
Lo que buscamos
Por lo tanto luchamos por entender mejor que nadie a los clientes y por
apropiarnos de un espacio en sus mentes mejor que la competencia. Un
espacio de primera clase.

7. Lo que buscamos es sencillamente (¡?) lo siguiente:
Generar una preferencia que justifique un diferencial de precio
Generar una fidelidad capaz de resistir la presión de los competidores
Y unos costes medios menores que la competencia
La “brand equity” y poco más.
En un mundo de productos y servicios cada vez más parecidos, lo importante
es qué tribu somos capaces de atraer a nuestro alrededor, a partir de una
personalidad propia, de algo relevante y útil.
Perfecto, y ¿ahora qué?
Pues a buscar nuestro grial, la fórmula para construir preferencia, fidelidad y
márgen.
Y como la base de cualquier búsqueda son las preguntas, preguntemos.
Lo que no nos atrevíamos a preguntar
Frente a un mundo en movimiento hay que preguntarse: ¿estoy en el lugar
correcto?, ¿hacia dónde se mueve?, ¿qué implicaciones tienen los cambios?,
¿puedo cambiar y cómo?
Y en nuestro caso, concretando, la primera pregunta que tenemos que
hacernos como retailers es:
¿Soy algo para alguien? ¿Conecto con los clientes, con qué?
Y después:
¿Qué me compran mis clientes? El verdadero uso que hacen de
mis productos y de mi máquina de vender que es la tienda
¿Cómo compran y consumen mis clientes? Cuando están en mi
tienda, cuando están en las de otros
¿De dónde proceden los nuevos clientes? ¿Dónde van cuando
nos abandonan?
¿Qué retiene a mis clientes? Las razones de sus visitas
¿Se dan procesos análogos en otras categorías? Lo que en otros
sectores ocurre o ha ocurrido
¿Existen anomalías o insatisfacciones en el intercambio, en la
relación? Las oportunidades de mejora, de cambiar algo
¿En qué somos distintos y mejores a los demás?
Parecen obvias pero en general son bastante difíciles de contestar.

8. Para empezar hay que abandonar los despachos, ponerse el gorro de cliente y
salir corriendo a la calle:
Poner sondas en los clientes y en la competencia
Observar, aprovechar todos los momentos de contacto con unos y otros
para ver y escuchar, con curiosidad y capacidad de autocrítica
Interpretar los signos de cambio, los comportamientos, la evolución
Generar ideas de forma creativa con una combinación de razón y arrojo
–lo que un gurú llamaba desatino controlado-.
Definir nuevas iniciativas, test, experimentos, hipótesis
Probarlas y medirlas
Aprender de los errores y reaccionar con flexibilidad
Finalmente, explotar las iniciativas y convertirlas en nuevo valor.
Pero hecho esto, ahora volvamos a la mesa de trabajo e intentemos ir un poco
más allá, pero sin quitarnos el gorro.
Las respuestas, más preguntas
Posicionamiento inverso, posicionamiento rupturista, evolución incremental,
evolución disruptiva, modelo contraintuitivo, estrategias de océano azul, de
selva virgen, etc.
Son redefiniciones de mercado a contrastar y valorar. Más difíciles cuanto más
se alejen de nuestra posición actual. Suponen valentía para asumir riesgos e
implican paciencia para recoger sus efectos en el largo plazo. Como dijo
nuestro Bill Bernbach “El futuro pertenece a los valientes”. Pero incluso los
valientes necesitan su oportunidad.
Lo que está claro es una cosa: evolucionar o morir. Se trata de un proceso
darwiniano, es una lucha por la supervivencia.
Y para poder adaptarse o mutar hay que hacer algunas cosas:
Levantar la vista del suelo, pensar en el futuro como lo más importante
Entender el cambio y las crisis como fuente de oportunidades
Evitar el miedo, provoca parálisis
Dotarnos de flexibilidad estratégica y estructural para poder cambiar
Dotarnos de agilidad de procesos para poder reaccionar
Combinar enfoques estratégicos reactivos con proactivos

9. No relajarse cuando las cosas van bien
No ponerse nervioso y precipitarse cuando van mal
En realidad lo que estamos diciendo es que la adaptación y superación de los
cambios es quizás la más importante consecuencia de una buena planificación
estratégica. Tomo nota.
Pero, y ¿qué pasa con el crecimiento? Os ofrezco cuatro trazos.
El crecimiento sostenible
Este es otro de los grandes objetivos estratégicos, con capacidad de
conseguirlo todo o de acabar con todo.
El crecimiento es una estrategia de supervivencia y competitividad, es un
proceso evolutivo para la creación de valor y rentabilidad.
El enfoque al crecimiento es como una energía que recorre la empresa de
forma revitalizadora porque:
Es imperativo que el crecimiento sea rentable, sostenible
Impulsa y condiciona el logro de objetivos superiores
Porque no es un fin aislado en si mismo
Todo lo que no crece acaba desapareciendo o se fosiliza, es una ley biofísica.
La clave aquí es que la planificación gestione bien el desarrollo de
capacidades, la eterna dialéctica estrategia vs. estructura. Se trata de ordenar
los objetivos en una secuencia lógica, desde nuestro mercado actual hacia los
nuevos, desde lo consolidado a las promesas. Es como la construcción de un
edificio por plantas. Sentido común.
Hay que planificar bien cada uno de los nuevos horizontes de negocio y
desarrollar capacidades para las nuevas iniciativas de forma escalonada;
desde lo que sabemos hacer hoy, prepararse para abordar cada etapa;
evitando poner el carro delante de los bueyes o tirarse a la piscina sin saber
nadar.
También es un proceso gradual que se retroalimenta, lo que significa que cada
mercado o etapa es abordable gracias a la masa crítica adquirida en el anterior.
No podemos ir disparando a todo a la vez. Ya sabéis a lo que me refiero.
Por lo tanto, si no poseemos ventajas competitivas suficientes sobre las que
apalancarnos no podemos avanzar y asumir nuevos riesgos. Así de fácil. Sin
embargo, no entenderlo sigue dando muchos disgustos.

10. Pero no basta con ser bueno en las ideas, hay que saber hacerlo, convertirlas
en acción optimizando los recursos, la “energía”. Y esto es lo más difícil. Otro
día ponemos unos ejemplos.
Hablemos ahora un poco de la mejor herramienta para ampliar y desarrollar
todo nuestro potencial: la innovación.
Innovando a pesar de todo
La innovación es otro lugar común, está en boca de todos pero son raros los
que la practican.
Es el proceso transversal y vertebrador más importante en cualquier negocio
hoy en día. La innovación entendida como función que convierte ideas en valor
es, por tanto, una herramienta clave del proceso estratégico.
En el contexto que hemos dibujado, sin innovación no hay salida, máxime en
momentos de crisis en que lo más fácil y probable es entrar en una espiral de
rendimientos decrecientes.
El freno más habitual es el temor a lo desconocido, al desorden. Y aunque no
lo parezca, lo desconocido abunda, está en todas partes, en cuanto nos
movemos un poco entramos en él. Si embargo es una gran fuente de
oportunidades . Recordad que los descubrimientos surgen del urgar en lo
desconocido, del remover el desorden, del construir modelos a partir de
situaciones en crisis.
Para avanzar en este terreno existe una postura facilitadora: dar más
importancia a las preguntas que a las respuestas. Poner en duda lo obvio,
cuestionarse la importancia de los valores clásicos de la categoría o mercado
en que nos movemos.
El inconformismo, el convencimiento de que no existe un saber definitivo (valga
la paradoja) nos permite elaborar hipótesis y conjeturas que aunque
arriesgadas tienen más probabilidad de aportarnos progreso que el
continuismo basado en lo comprobado. ¡Muerte al color gris!
Porque las fronteras de los mercados no son inviolables, los límites sólo están
en la mente de los directivos, en nuestras cabezas.
Nunca el mundo ha sido tan generoso con los que han revolucionado los
sectores, ni nunca más hostil hacia los que siguen las reglas haciendo lo de
siempre.
Las mejoras incrementales son un modelo ya agotado, dedicarse al
incrementalismo mientras la industria se reinventa a sí misma puede salirnos
muy caro.

11. Si podemos y queremos, debemos crear un nuevo juego con nuevas normas.
La estrategia debe trabajar desde el futuro hacia atrás, debe ser una
exploración abierta del potencial para la revolución en el sector-categoría en
que estamos. La extrapolación y las fronteras actuales no sirven. Por eso, sin
distanciamiento no hay revolución, ni evolución. Parece un galimatías, pero no.
Para explorar tenemos que utilizar todos los grados de libertad estratégicos
disponibles, cuestionando nuestro negocio en relación a:
Nuevos entornos competitivos
Nuevas geografías
Nuevas tecnologías de producción y de conocimiento
Nuevos productos-servicios
Nuevos perfiles de cliente
Además, no podemos dejarnos limitar por las capacidades actuales, debemos
construir nuevas plataformas, lo mismo que para crecer. Tenemos que
desarrollar programas sistemáticos de generación de ideas que se han de
traducir en acciones concretas a testar, desarrollar y explotar. Aquí me repito
otra vez pero es que me parece muy importante.
Algunos caminos para buscarle las cosquillas a un sector o modelo de negocio:
Diseccionar la estructura de la categoría o sector
o Grado de definición
o Estabilidad, dinamismo
o Homogeneidades y heterogeneidades
Mejorar la ecuación de valor
Separar forma y función
Hacer los productos disfrutables
Empujar las fronteras de la universalidad
Luchar por la exclusividad, por la individualidad
Mejorar la accesibilidad
Comprimir la cadena
Observar qué pasa cuando se ignoran las creencias inalienables, las
verdades fundamentales de nuestro negocio
Identificar las vulnerabilidades aprovechables
Urgar en todo aquello que supone una imposición-obligación a nuestros
clientes

12. Buscar lo que hace diferente a los clientes vs. lo que les hace iguales
Buscar analogías y diferencias fuera del sector
En muchos aspectos se parece a una deconstrucción en toda regla.
No es sencillo el hallazgo, no es fácil encontrar yacimientos de oportunidades;
pero en el camino, durante el proceso, sumamos un valioso conocimiento que
va enriqueciendo todo lo que hacemos, y que seguramente nos robustece; sin
miedo a equivocarnos, capitalizando los fracasos positivos. Porque es más
importante lo que se encuentra que lo que se busca. Como decía el artista, la
inspiración te ha de encontrar trabajando.
Bien, con todo creo que ahora ya estamos preparados para trazar el plan. Pero,
si os parece, ese detalle lo dejaremos para otro día. Ahora os ofrezco una
retahíla final.
Un puñado de conclusiones y aforismos
El retail es una actividad de riesgo: si no sientes vértigo es que estás
muerto
Reflexionar, probar, medir, reinventar, combinar, diseñar experimentos
Lo importante ya no es el músculo, es la velocidad, llegar el primero
El pasado vale cada vez menos, lo importante hoy es el futuro
Cuando las cosas no vayan bien, cambiarlas
Escuchar a los clientes para satisfacerles
Ignorar a los clientes para sorprenderles
Busquemos un modelo de contacto total con los clientes
Sobretodo, ser algo para alguien, y extraordinario
La estrategia no se revisa cada tres meses, pero hay que contrastarla
con la realidad cada semana.
Organizar es el arte de conseguir que gente normal haga cosas
extraordinarias
Focalizarse en una sola y clara estrategia, mantenerla simple
No bajemos la guardia: el éxito precede a la arrogancia y ésta al fracaso
Planificar con visión y orden las etapas de futuro

13. Desarrollar las capacidades necesarias para cada una
El crecimiento es una necesidad, no convertirlo en amenaza
Si crecimiento es expansión, entonces es repetir El modelo de éxito
Asegurar el aprendizaje a partir del fracaso positivo
Preguntarse siempre ¿Estoy en el lugar correcto?
El cómo es más importante que el qué
Las tiendas fueron los teatros del S.XX y serán los nuevos templos del
S.XXI
Soñar es mejor, los cobardes solo duermen
Carpe diem: aprovecha cada momento como si no hubiera otro
Si quieres olvídalos todos, pero no este último.
Algunos autores inspiradores: Porter, Tom Peters, Paco Underhill, Paul Arden,
Chan Kim-Renée Mauborgne, Popper, Chris Anderson, Riddersträle-
Nordström, Jack Trout, Philip Kotler, Drücker, Dolan.
Barcelona, noviembre 2008