1. Carrera Profesional de
Administración
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
BASES DEL DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y TIPOS
DE ESTRUCTURAS
Augusto JAVES SANCHEZ
EXPOSITOR Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración

2. CAPACIDAD:
Reconoce , Diseña y fundamenta la estructura de
la organización considerando los modelos
organizativos

3. ELEMENTOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
C DIVISION DEL TRABAJO
O
O J
R E
D R
I DISEÑO
A
N ORGANIZACIONAL R
A Q
C U
I I
O A
N
DEPARTAMENTALIZACION

4. ELEMENTOS DEL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN
DIVISION DEL TRABAJO
DISEÑO
ORGANIZACIONAL

5. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y
ESPECIALIZACIÓN
“La división del trabajo es la base
de la organización; de hecho, es la
razón de ser de la organización”.
La división del trabajo conduce a la
especialización y la diferenciación
de las tareas, es decir, a la
heterogeneidad. La idea básica de
este supuesto era que las
organizaciones con elevada división
del trabajo serían más eficientes
que las que presentaban poca
división.

6. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y
ESPECIALIZACIÓN
La división del trabajo puede darse:
• VERTICALMENTE, según los niveles de
autoridad y responsabilidad, definiendo
los diferentes niveles de la organización
con sus diversos grados de autoridad.
• HORIZONTALMENTE, según las
actividades desarrolladas en la
organización. El departamento o la
sección de un mismo nivel jerárquico son
responsables de una actividad específica
y propia. Es la llamada
departamentalización.

7. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y
LA ESPECIALIZACIÓN
Una persona Varias personas Varias personas ejecutan
desempeña la desempeñan en serie las partes de una
tarea total paralelamente partes de tarea total
la tarea

8. ELEMENTOS DEL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
DEPARTAMENTALIZACION

9. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es una parte del proceso organizativo que consiste
en agrupar actividades de una empresa en base a
determinados criterios, con el objetivo de dividir
el trabajo de forma tal que la organización quede
estructurada en unidades aptas para operar con
eficiencia y sujeta a mecanismos de
relacionamiento y coordinación, para una efectiva
integración.

10. DEPARTAMENTALIZACIÓN
• El término departamento designa las unidades
básicas de la organización que puede estar dada, por
un área, división o segmento de una empresa, sobre
la cual un administrador (sea director, gerente,
jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para
desempeñar actividades específicas.
• La departamentalización, característica típica de las
grandes organizaciones, está directamente
relacionada con el tamaño de la organización y con la
complejidad de las operaciones.

11. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Al departamentalizar, es conveniente observar lo siguiente:
•1º Listar todas las funciones de la empresa.
•2º Clasificarlas.
•3º Agruparlas según un orden jerárquico.
•4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
•5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y
obligación entre las funciones y los puestos.
•6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre
los Departamentos.
•7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y sus funciones.

12. TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Por Funcionales.
• Por Productos o Servicios.
• Por Localización Geográfica.
• Por Clientela.
• Por Procesos
• Por Proyectos.
• Matricial
• Por Otros Criterios.

13. DEPARTAMENTALIZACIÓN
POR FUNCIONES
La empresa se descompone en departamentos que
realizan una función específica (como finanzas,
producción, comercial, administración, recursos
humanos, etc.). Esta organización interesa en los
supuestos donde prima la especialización (como sucede
en departamentos centrales, empresas fabriles, etc.);
por el contrario, en la creación de redes comerciales
suelen prevalecer otros criterios, como la proximidad
de la clientela.

14. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
Director
Función A Función B Función C Función D
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4

15. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
PRESIDENTE
Asistente del presidente Personal
Comercializacón Ingeniería Producción Finanzas
Investigación de Administración de Planeación de
Planeación financiera
mercado ingeniería producción
Planeación de
Diseño preliminar Ingeniería industrial Presupuestos
comercialización
Ingeniería de
Publicidad y promoción Ingeniería eléctrica Contabilidad general
producción
Administración de
Ingeniería mecánica Compras Contabilidad de costos
ventas
Estadística y
Ventas Ingeniería hidráulica Montaje
procesamiento de datos
Empaque Producción general
Control de calidad

16. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
FUNCIONES
Ventajas:
• Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura
única.
• Garantiza la máxima utilización de las habilidades
técnicas actualizadas de las personas.
• La departamentalización por funciones es más
adecuada en circunstancias estables y de poco
cambio. Es apropiada para empresas con pocas líneas
de productos o servicios que permanezcan invariables
por largo tiempo.

17. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
FUNCIONES
Desventajas:
• Tiende a reducir la cooperación interdepartamental
puesto que exige fuerte concentración
intradepartamental.
• No es adecuada cuando la tecnología y las
circunstancias externas son cambiantes e
imprevisibles.
• Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos
en sus propias especialidades, en detrimento del
objetivo general de la empresa.

18. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTOS O SERVICIOS
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo
con los productos y/o servicios ofrecidos por la
empresa, su característica primordial es que requiere
de una estructura organizacional flexible y cambiante,
además ésta estrategia es utilizada en empresas de
gran tamaño y envergadura.

19. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Dirección
División División División
farmacéutica veterinaria química
Dpto.
Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de
de
analgésicos antibióticos jarabes medicamentos colorantes insecticidas fosfatos
vacunas

20. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
PRESIDENTE
Comercialización Personal Compras Finanzas
División de División de
División de División de luces
herramientas medición
instrumentos indicadoras
industriales electrónica
Ingeniería Contabilidad Ingeniería Contabilidad
Producción Ventas Producción Ventas

21. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR SERVICIOS
Banco
Sección de
Sección de Sección Sección Sección
cuentas
cobranzas de cambio de catastro de préstamos
corrientes

22. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTOS O SERVICIOS
Ventajas:
• Fija la responsabilidad de los departamentos en un
producto o línea de producto o servicio.
• Facilita la coordinación interdepartamental, la
preocupación básica es el producto.
• Facilita la innovación, debido a la cooperación entre
especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para
lograr un mejor producto o servicio.
• Es apropiada en circunstancias externas inestables y
cambiantes.
• Permite flexibilidad, las unidades de producción pueden
ser mayores o menores sin interferir la Est. Organizac.

23. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTOS O SERVICIOS
• Desventajas:
• La departamentalización por funciones concentra
especialistas en un grupo bajo un mismo director, la
departamentalización por productos los distribuye en
subgrupos orientados hacia diferentes productos.
• En empresas con pocos productos no se recomienda la
departamentalización por productos en circunstancias
externas estables, esta condición ocasiona un elevado
costo operacional.
• Puede provocar temores y ansiedades cuando se
presenta una situación de inestabilidad externa.
• Da primacía a la coordinación, en detrimento de la
especialización.

24. DEPARTAMENTALIZACIÓN
GEOGRÁFICA
Se denomina departamentalización territorial o
regional o por localización geográfica. Requiere la
diferenciación y agrupación de las actividades de
acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el
área de mercado que cubrirá la empresa.

25. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LOCALIZACIÓN
GEOGRÁFICA
División
de operaciones
Región Región Región
centro norte sur
Agencia Agencia
Agencia Agencia Agencia Agencia
de de
de Lima de Canta de Ica de Arequipa
Chimbote Chiclayo

26. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LOCALIZACIÓN
GEOGRÁFICA
PRESIDENTE
Comercialización Personal Compras Finanzas
Región
Región suroeste Región centro Región sureste Región este
occidente
Personal
Ingeniería Producción Contabilidad Ventas

27. DEPARTAMENTALIZACIÓN
GEOGRÁFICA
Ventajas:
• Cuando las circunstancias externas indican que el
éxito de la organización depende de su adaptación a
las condiciones y necesidades locales o regionales, la
estrategia territorial es imprescindible.
• La organización territorial permite fijar la
responsabilidad de las ganancias y el desempeño, de la
misma forma que la organización por productos, sólo
que en este caso el énfasis está en el comportamiento
regional o local.
• Se recomienda a empresas minoristas, si se
centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o
finanzas).

28. DEPARTAMENTALIZACIÓN
GEOGRÁFICA
Desventajas:
• El enfoque territorial de la organización puede dejar
en segundo plano la coordinación de los aspectos de
planeación, ejecución o control de la organización en
conjunto debido al grado de libertad y autonomía
dado a las regiones o filiales.
• La preocupación, estrictamente territorial, se
concentra más en los aspectos de mercadeo y de
producción, y casi no requiere especialización.

29. DEPARTAMENTALIZACIÓN
POR CLIENTES
• La organización basada en los clientes implica la
diferenciación y la agrupación de las actividades de
acuerdo con el tipo de persona o personas para
quienes se ejecuta el trabajo. Las características de
los clientes: edad, sexo, nivel socio-económico, tipo de
consumidor, etc., constituyen la base para ese tipo de
departamentalización.
• En la departamentalización por clientes se refleja un
interés fundamental por el consumidor del producto o
el servicio ofrecido por la organización.
• La departamentalización por clientes divide las
unidades organizacionales de modo que cada una
pueda servir a un cliente específico.

30. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
División
De Ventas
Departamento Departamento Departamento
femenino masculino infantil
Sección
Sección de Sección Sección Sección de Sección de Sección de
de ropa
perfumería de modas confecciones calzado confecciones juguetes
interior

31. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
CLIENTES
Ventajas:
• Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de
la organización a satisfacer las necesidades y las
exigencias de los clientes.
• Se satisface los requerimientos del cliente
considerado como el aspecto más crítico de la
organización.
• Los productos y servicios se adaptan a los clientes, ya
sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.
• Permite a la organización concentrar sus esfuerzos y
conocimientos en las distintas necesidades y
exigencias de los canales de mercadeo.

32. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
CLIENTES
Desventajas:
• Las demás actividades de la organización
(producción, finanzas, etc.) pueden tornarse
secundarias o accesorias debido a la preocupación
compulsiva por el cliente.
• Los demás objetivos de la organización
(rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden
ser dejados de lado o sacrificados por buscar la
satisfacción del cliente.

33. DEPARTAMENTALIZACIÓN
POR PROCESO
También denominada departamentalización por
fases del proceso o por procesamiento o, incluso,
por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia
las empresas fabriles en los niveles inferiores de la
estructura organizacional de las áreas productivas o
de operaciones.

34. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
Departamento
de hilado
Sección de Sección de Sección Sección
Preparación de lavado de de armado de hilado
materia prima materia prima
Entradas Salidas

35. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PROCESO
Ventajas:
• Las ventajas de este tipo de departamentalización
son las ganancias económicas derivadas de la propia
naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última
para a ser el foco y el punto de referencia para la
agrupación de unidades y posiciones. El énfasis en los
procesos originó la reingeniería, que busca
reinventar las empresas a través del rediseño total
de los procesos empresariales.

36. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PROCESO
Desventajas:
• Cuando la tecnología utilizada experimenta cambios
y desarrollos revolucionarios, hasta el punto de
alterar profundamente el proceso, este tipo de
departamentalización falla por la absoluta falta de
flexibilidad y adaptación.

37. DEPARTAMENTALIZACIÓN
POR PROYECTOS
La agrupación u organización basada en proyectos
implica la diferenciación y distribución de las
actividades de acuerdo con los productos y
resultados (outputs) relativos a uno o varios
proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada
en empresas de gran tamaño, fabricantes de
productos que exigen gran concentración de recursos
y un prolongado tiempo de producción.

38. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTO
Gerente
del Proyecto
Jefe de Ingeniero de Jefe de
Ingeniero Contador
compras del control del ejecución
del proyecto del proyecto
proyecto proyecto del proyecto

39. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PROYECTOS
Ventajas:
• La departamentalización por proyectos es, en el
fondo, una departamentalización temporal por
producto, cuando el tamaño de éste es enorme y
requiere inversiones y recursos elevados, tecnología
específica y periodos prolongados para planearlo y
ejecutarlo.

40. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PROYECTOS
Desventajas:
• Cada proyecto es único e inédito. En consecuencia,
para llevarlo a cabo son necesarias muchas
habilidades y conocimientos dispersos en la empresa,
que lo impulsarán de una fase a otra dentro del ciclo
de vida.

41. ESTRUCTURA
MATRICIAL Chart Title
Gerencia General
Type title here
Función A Función B Función C Función Z
Proyecto A
Pry B
Pry C
etc.

42. DEPARTAMENTALIZACION
MATRICIAL
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen
en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena
de mando que explícitamente infringe el principio clásico
de la unidad de mando. La departamentalización funcional
se utiliza para mejorar en la economía de la
especialización. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales se crea una serie de gerentes que son
responsables de productos específicos, proyectos o
programas dentro de la organización.

43. DEPARTAMENTALIZACION
MATRICIAL
Cada proyecto está dirigido por un Gerente de
Proyecto que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusión de esta
dimensión vertical a los tradicionales departamentos
funcionales entrelaza los elementos de
departamentalización funcional de producto, de allí el
término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la
matriz? Los empleados tienen dos jefes: El jefe de
departamento funcional y el gerente de proyecto.

44. DEPARTAMENTALIZACION
MATRICIAL
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por
lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto
autoridad sobre los empleados del proyecto,
correspondiente a las metas de proyecto. No obstante,
decisiones como promociones, recomendaciones y
aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo
la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar
de manera eficaz, los gerentes de proyecto y
funcionales deben comunicarse regularmente y
coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.

45. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
DIRECTOR DE
INGENIERÍA
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
diseño Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería
preliminar mecánica eléctrica hidráulica metalúrgica
Gerente del
Proyecto A
Gerente del
Proyecto B
Gerente del
Proyecto C
Gerente del
Proyecto D

46. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
Características:
• Asignación temporal de recursos humanos y
materiales a los diferentes proyectos que se realizan
• Los empleados poseen dos jefes; un Jefe de Función y
el Jefe de Proyectos. Todos los empleados de en un
equipo de proyectos son gerentes de subproyectos y
son responsables de la coordinación y comunicación
entre las funciones y proyectos.

47. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
Características:
• Las empresas deben ser aptas para desarrollar este
tipo de organización, por eso es necesario tener:
• Capacidad de organización, coordinación y
procesamiento de información.
• Se necesita contar con buen capital.
• Se necesita un equilibrio de poder entre los
aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura
de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

48. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
Ventajas:
• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto
conlleva a una jerarquía muy reducida, mayor
flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
generados por las áreas funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Sirve para el entrenamiento básico (sitio que
proporciona personas o elementos para el ejercicio de
un trabajo o profesión) de Jefes.

49. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
Ventajas:
• Contribuye a aumentar la integración y el compromiso
de los integrantes de los equipos.
• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la
identificación profesional. Identifica con precisión la
responsabilidad de cada jefe.

50. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
Desventajas:
• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina
conflictos, debiendo despachar con dos Jefes.
• Sus costos burocráticos de operación son bastantes
altos debido a que invierte mucho en capacitación de
sus empleados y por lo tanto también debe elevar
salarios.
• No está bien definida la autoridad, el establecimiento
de las prioridades y la utilización de recursos entre
los gerentes funcionales y los proyectos

51. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
OTROS CRITERIOS
En ocasiones, los tipos de departamentalización ya
descritos son insuficientes para resolver casos que
no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces
el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge
el departamento que, por su menor carga de trabajo
o por su mayor afinidad con el sector que va a ser
dirigido, esté en condiciones funcionales de
absorberlo.

52. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
SIMPLES NÚMEROS
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
Departamento de
Recolección
División División División
Cuadrilla I Cuadrilla II Cuadrilla III
Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los
mismos deberes y colocarlas bajo la supervisión de un
gerente. El hecho esencial no es la especialidad de la
persona; el éxito depende sólo del número de personas
que participan en departamento.

53. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
Una de las formas más antiguas, utilizadas generalmente
en los niveles inferiores de la organización, consiste en
agrupar las actividades con base en el tiempo.
El uso de turnos de tareas es común en muchas empresas
donde por razones económicas, tecnológicas u otras, el
día normal de trabajo no es suficiente

54. CASO 3
• Confeccionar los diagramas de
departamentalización, tanto Funcional
como por Productos, de una empresa que
se dedique a la fabricación de bicicletas,
triciclos, patinetes y remolques.
• Incluir como organismos de línea a
Finanzas, Comercialización y Personal.

55. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
Director
Función A Función B Función C Función D
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Dirección
División División División
farmacéutica veterinaria química
Dpto.
Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de
de
analgésicos antibióticos jarabes medicamentos colorantes insecticidas fosfatos
vacunas

56. ELEMENTOS DEL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN
J
E
R
DISEÑO
A
ORGANIZACIONAL R
Q
U
I
A

58. JERARQUIA
• Es el status o rango que posee un trabajador dentro de
una empresa, así el individuo que desempeña como gerente
goza indudablemente de un respetable status dentro de
la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo
también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro
de una empresa.
• La jerarquía cuando se usa como instrumento para
ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es
conocida como jerarquía estructural de la organización.
Este tipo de jerarquía no solamente depende de las
funciones que debido a ella existen sino también del
grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posición.

59. LAS ORGANIZACIONES Y SUS
NIVELES
• Los principios de administración no son universales ni
existe una mejor manera de estructurar las
organizaciones.
• La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes; las variables independientes
son el ambiente y la tecnología.
• El ambiente impone desafíos externos a la
organización, en tanto que la tecnología le impone
desafíos internos.

60. LAS ORGANIZACIONES Y SUS
NIVELES
• Las organizaciones se dividen en tres niveles
organizacionales:
- Nivel institucional.
- Nivel intermedio.
- Nivel operacional.

61. LOS ADMINISTRADORES EN
LOS DIFERENTES NIVELES DE LA EMPRESA
Nivel
Director Institucional
Gerentes
Nivel
Intermedio
Jefes
Supervisores y obreros Nivel
Operacional
Ejecución de tareas
y operaciones

62. NIVEL INSTITUCIONAL
• Corresponde al nivel más elevado de la empresa;
está compuesto de los directores, los propietarios
o accionistas y los altos ejecutivos.
• En él se toman las decisiones, se establecen lo
objetivos de la organización y se proyectan las
estrategias para alcanzarlos.
• El nivel institucional se orienta predominantemente
hacia fuera; en este sentido, mantiene la interfaz
con el ambiente.

63. NIVEL INTERMEDIO
• Denominado nivel Gerencial, se ubica entre los niveles
institucional y operacional para mantener la
articulación interna entre ellos.
• Se encarga de la selección y captación de los recursos
necesarios, y de la distribución y colocación de los
productos de la empresa en diversos segmentos del
mercado.
• Trata de adecuar las decisiones tomadas en el nivel
institucional (en la cima) a las operaciones realizadas
en el nivel operacional (en la base de la organización).
• El Nivel Intermedio está conformado por las personas
u órganos que transforman en programas de acción las
estrategias proyectadas para alcanzar los objetivos
empresariales.

64. NIVEL OPERACIONAL
• Se localiza en las áreas inferiores de la organización.
• Está relacionado con los problemas asociados a la
ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y
operaciones de la organización, y se orienta casi
exclusivamente hacia las exigencias impuestas por la
naturaleza de la tarea técnica que debe ejecutarse.
• En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las
operaciones: incluye el trabajo básico relacionado
directamente con la elaboración de los productos o
prestación de servicios de la organización.
• El nivel operacional está compuesto de las áreas
encargadas de programar y ejecutar las tareas y
operaciones básicas de la organización.

65. CONCEPTOS
• Autoridad
Derechos inherentes a una posición administrativa por
los cuales la persona tiene poder para dar órdenes y
exigir obediencia a los colaboradores.
• La unidad de mando
Significa que cada empleado se debe subordinar a un
solo jefe, ante quién será directamente responsable
• Principio escalar
Se refiere a las líneas claramente definidas de
autoridad
• Responsabilidad
Es el deber de dar cuentas al superior.

66. AMPLITUD DE CONTROL
AMPLITUD AMPLITUD AMPLITUD
1:4 1:8 1:12
Presidente
8 12
4 Directores
Gerentes
64 144
16
512 Supervisores 1.728
64
256 3.096 20.736
Empleados no Administrativos
• Amplitud de control
Es el número de subordinados que un jefe puede supervisar con
eficacia y eficiencia.

67. Cadena de mando
Cuando se ha dividido el trabajo, creado
departamentos y elegido el tramo de control, los
gerentes pueden seleccionar una Cadena de Mando;
es decir, un plan que especifica quién depende de
quién. Estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier
organigrama.
Línea Ininterrumpida de autoridad (Línea de toma
de decisiones) que se extiende de los niveles más
altos de la Organización hasta los niveles más bajos
y aclara quién debe rendir cuentas a quien.
Por ejemplo del Gerente General al Gerente de
Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de
Tesorería.

68. CENTRALIZACIÓN VERSUS
DESCENTRALIZACIÓN
La Centralización y la Descentralización se refieren
al nivel jerárquico en que se toman las decisiones.
Centralización significa que la facultad de tomar
decisiones se localiza cerca de la cúpula de la
organización; Descentralización indica que la
facultad de tomar decisiones se desplaza a los
niveles inferiores de la organización.

69. ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA VERSUS
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
Organización centralizada Organización descentralizada
La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

70. JERARQUÍA ALTAS Y PLANAS
• El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones
que se toman en situaciones que implican por necesidad
diversos niveles de la jerarquía organizacional.
• Los niveles estrechos de administración producen
jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes
del punto más alto y el más bajo. En estas
organizaciones, una larga cadena de mando demora la
toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un
ambiente que cambia con rapidez.
• Los tramos grandes, producen jerarquías planas, con
menos niveles administrativos entre la cima y la base.
• En años recientes, una de las tendencias más notorias
apunta hacia jerarquías más planas para las
organizaciones.

71. Habilidades de un Administrador
Habilidades Capacidad de aplicar conocimientos o
Técnicas Experiencia especializada
Habilidades Capacidad de trabajar con otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo
Humanas individual y en grupo
Habilidades Capacidad mental para analizar y
Conceptuales diagnosticar situaciones complejas

72. HABILIDADES NECESARIAS EN LOS
DIFERENTES NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN
Niveles Habilidades
administrativos necesarias
Alta
Institucional Conceptuales
dirección
Intermedio Gerencia Humanas
Operacional Supervisión Técnicas

73. ELEMENTOS DEL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN
C
O
O
R
D
I DISEÑO
N ORGANIZACIONAL
A
C
I
O
N

74. COORDINACIÓN
“La coordinación es un proceso que
consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efecto de
perseguir las metas de la organización con
eficiencia. Sin coordinación, la gente
perdería de vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de
perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas
de la organización”.

75. COORDINACIÓN
 Cuando estas tareas requieren que exista
comunicación entre unidades, o se pueden
beneficiar con ella, entonces es recomendable un
mayor grado de coordinación
 El grado de coordinación dependerá de la
naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de
las diversas unidades que las realizan

76. Grados de interdependencia
Interdependencia conjunta:
Las unidades organizacionales no dependen una de otra
para llevar a cabo su trabajo cotidiano pero sí dependen
del adecuado desempeño de todas las unidades para la
supervivencia final.
Interdependencia secuencial:
Una unidad tiene que actuar antes de que pueda actuar la
siguiente.
Interdependencia recíproca:
Implica relaciones constantes entre subunidades.
La necesidad de coordinación de las actividades
aumenta de la interdependencia conjunta a la secuencial
y de ésta a la recíproca.