Examen de Gestión Estratégica - MBA8422

MBA para ejecutivos UQAM-ESPOL
Ecuador

Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D.

Examen de Gestión Estratégica
Alberto Tama Franco, TAMG24076202

Guayaquil
Junio 2009

MBA 8422 UQAM-ESPOL Examen de Gestión Estratégica
Profesor: Vincent Sabourin, Ph.D. Guayaquil - Ecuador

1. Libro de Texto. Refiriéndose al Caso Whole Foods Market C-16

a. ¿Cuántas empresas encontramos nosotros en esta Compañía? ¿Por qué razón los negocios
representan empresas diferentes (sistemas de negocios)? ¿Usted es racional? ¿Cuáles son las
relaciones que existen entre las varias empresas?

Breve Historia de la Compañía

Whole Foods fue fundada en Austin, Texas, cuando cuatro
empresarios locales decidieron que la industria de alimentos
naturales estaba lista para el formato de un supermercado.
Sus fundadores fueron John Lawson, Renee Mackey y Hardy.
El original Whole Foods abrió sus puertas en 1980 con una
plantilla de sólo 19 personas. Fue un éxito inmediato. En ese
momento, había menos de media docena de supermercados
de alimentos naturales en los Estados Unidos.

Whole Foods ha crecido a pasos agigantados desde la
apertura de su primera tienda. Gran parte del crecimiento de
Whole Foods se ha logrado a través de fusiones y
adquisiciones.

La historia de Whole Foods Market es incompleta si se deja de
honrar a las siguientes empresas: Whole Foods Market,
Whole Food Company, Wellspring Grocery, Bread & Circus,
Mrs. Gooch's, Fresh Fields, Bread of Life, Amrion,
Merchant of Vino, Allegro Coffee, WholePeople.com (e-
commerce subsidiary), Nature's Heartland, Food for
Thought, Harry's Farmers Market, Select Fish, Fresh & Wild
and Wild Oats© Markets.

Alberto Tama Franco, TAMG24076202 Página 2/15


Debido a la configuración de actividades para llevar a cabo y ejecutar acciones en el mercado,
Whole Foods Market está conformada por quince (15) firmas perfectamente identificadas, tal como
se muestra en el diagrama anterior; y, cuya dedicación en resumen es la siguiente:

1) Productos frescos: frutas y verduras; cortes de frutas frescas y una selección de productos de
temporada exóticos y de especialidad, como peras, cactus y cebolla cippolini. 2) Carnes y aves:
carnes naturales y orgánicas, salsas caseras y productos avícolas de animales criados con granos
enteros, pastura y agua fresca. 3) Mariscos frescos: una selección de pescados frescos; camarones,
ostiones, almejas, mejillones, marinadas caseras y productos exóticos, como pulpo, sushi y tiburón
de cola negra. Una parte de la selección de pescado fresco en el área de mariscos proviene de las
procesadoras subsidiarias de mariscos de las empresas Pigeon Cove y Select Fish. Los mariscos que
provienen de proveedores lejanos llegan por avión, para asegurar su máxima frescura. 4) Una
selección de productos horneados diariamente: pan, pastel, pay, galletas, panqués y bollos. 5)
Comida preparada: sopas, productos enlatados y empacados, comidas listas para hornear, carnes
rostizadas, pizza casera, pastas, patés, ensaladas, sándwiches, y entremeses, y aperitivos
preparados diariamente. 6) Quesos finos, aceitunas (hasta 40 variedades en algunas tiendas), y
chocolates y dulces. 7) Comida congelada, jugos, yogur y lácteos, preparados de frutas y aguas
embotelladas. 8) Amplia selección de productos a granel empacados. 9) Cervezas y vinos: la
selección de vinos nacionales e importados varía de tienda en tienda; se ofrecen vinos orgánicos
también. 10) Un departamento de cuidado y nutrición personales con una amplia selección de
productos de higiene y cosméticos naturales y orgánicos, además de complementos vitamínicos
variados, medicamentos homeopáticos, productos para yoga y productos de aromaterapia. Todos
los productos implican el uso de métodos que no se prueban en animales ni tienen ingredientes
artificiales. 11) Alimentos naturales y orgánicos para mascotas (incluso de la marca propia de la
empresa), botanas, juguetes y productos insecticidas. 12) Productos de abarrotes y limpieza del
hogar: productos enlatados y empacados, pastas, jabones, productos de limpieza y demás artículos
análogos. Las tiendas más grandes de WF ofrecen este tipo de productos para el hogar con el fin de
que sea el destino de los consumidores en el que se puedan hacer todas las compras necesarias en
una sola vez. 13) Departamento de flores con arreglos florales sofisticados. 14) Una líneas de Valor
de 365 Días de productos de marca propia que abarcan más de 440 productos con precios muy
competitivos; una línea Orgánica 365, que consta de 200 productos; una línea Integral X de 29
productos orgánicos de la más alta calidad, y una línea de productos alimenticios orgánicos de 50
productos para niños incluyendo su etiqueta Whole Kids. Recientemente, comenzó a utilizar otras



cuatro marcas propias: Whole Catch (mariscos congelados), Whole Ranch (carnes congeladas),
Whole Treats (dulces, galletas y postres congelados) y Whole Kitchen; y, 15) Productos educativos
(información sobre el cuidado de la salud) y libros relacionados con la salud, cocina, dietas y estilos
de vida. En algunas tiendas existen clases de comidas y sesiones de nutrición.

Aquí se destaca el hecho de que cada una de estas quince (15) firmas es una unidad de negocio
independiente y diferente con su respectiva estructura de costos, en la cual, un producto entregado
o un servicio prestado, es diseñado, producido y distribuido por ella. Por lo tanto, cada una de ellas
tiene la capacidad de generar valor para los clientes y empleados; y, específicamente valor
económico para los accionistas. Cada una de las 15 firmas tiene productos diferentes, atienden
segmentos y mercados diferentes, atienden áreas geográficas diferentes y tienen competencias
diferentes.

b. ¿Cuántas culturas de la organización tenemos nosotros? ¿Por qué? ¿Cuáles son las relaciones
que existen entre las empresas y la cultura de la organización?

El concepto directriz de la estrategia de comercialización de WFM es crear una atmósfera
acogedora e interactiva que haga de la compra de comida una experiencia divertida y placentera.
Cada tienda tiene la libertad de decorar sus interiores acorde a sus necesidades de marketing y de
presentar los productos en la forma que estos consideren conveniente para sus propósitos
comerciales, los estándares de funcionamiento operativos y de incentivos gerenciales son iguales
para todos. Todos los empleados de Whole Foods Market conocen y practican la Visión, Misión y
se identifican con los Valores Corporativos de la compañía, y tienen la convicción de presentar esa
imagen en cada una de las tiendas independiente del producto o ubicación en que se encuentren.

Lo relacionado a las evaluaciones internas de las mismas, para revisar los incentivos que se hacen a
los empleados, o para definir estrategias de trabajo, se realizan con los distintos líderes de grupos
de las varias firmas para siempre buscar un consenso general. Adicionalmente, los individuos que
conforman las 15 firmas existentes: tienen funciones y comportamientos similares, comparten los
mismos valores corporativos, tienen creencias y perfiles psicológicos comparables, llevados de la
mano con la estructura organizacional, culturas, competencia estratégica y perfiles. Por lo
indicado anteriormente, se nota claramente que existe una sola cultura organizacional bajo la cual
todos los empleados trabajan y que los hace sentir una imagen de pertenencia a un solo grupo
laboral.



2. Libro de Texto. Refiriéndose al Caso Whole Foods Market C-16

a. ¿Cuál es la ventaja competitiva de las firmas desde el punto de vista de costos estratégicos?
¿Para cuáles actividades específicas estas ventajas competitivas son encontradas?

b. Explicar hasta qué punto estos varios costos estratégicos forman parte de un sistema de
negocio?

Desde el punto de vista del todo, es decir, de Whole Foods Market, dicha corporación obtiene
ventajas competitivas generadas fundamentalmente por sus adquisiciones y alianzas estratégicas.
Es así, que con aquello, se cuenta con una amplia gama de productos, una exclusiva y mejor
dedicación a un segmento de mercado definido, que es el de los productos orgánicos en general, y,
sobre todo, cada una de las firma tiene una cobertura geográfica específica y sus competencias
plenamente identificadas. La experiencia de cada una de las firmas en su ámbito es una de sus
fortalezas traducida también a ventaja competitiva, pues su dedicación es exclusiva a ofertar sus
respectivos productos y servicios propietarios.

Economías de Escala.-

Whole Foods Market a través de adquisiciones de diferentes proveedores, ha logrado conseguir
importantes reducciones de costos por manejo de grandes volúmenes de productos a ser
distribuidos en las diferentes tiendas que conforman la cadena de servicios. Adicionalmente, por la
experiencia en la producción y estratégica ubicación geográfica de ciertos proveedores –
procesadores, se puede obtener un mejor costo de producción al momento de elaborar en un solo
lugar los distintos productos de la línea de comidas para ser distribuidos en las diferentes tiendas.

Economía de Aprendizaje .-

La experiencia en presentar en una forma atractiva e interesante para los clientes que visitan a las
tiendas de Whole Foods Market representa un conocimiento adquirido difícil de imitar por la
competencia y que hace que resaltar la diferencia a los supermercados de esta cadena. Otro
ejemplo de este tipo de costo estratégico por economía de aprendizaje son los procedimientos de
control de calidad de proveedores de los productos naturales con los estándares estrictos que
requiere la empresa y que le permite tener la certificación especial de “Productos Naturales”



otorgada por el gobierno de USA. Adicionalmente lo correspondiente a coordinación y
organización.

Costos de Transacción.-

Los costos de transporte de productos, comunicaciones con los proveedores, o la movilización de
los ejecutivos para reuniones varias son ejemplos de costos de transacción.

Costos de complejidad.-

Los costos relacionados con la diversidad de productos dentro de un establecimiento y su
exposición geográfica correspondiente. También los costos relacionados con la definición de la
logística de los proveedores de los distintos productos, el control de calidad, el tiempo invertido en
reuniones internas para resolver estrategias particulares dentro de una firma son ejemplos de
costos de complejidad que pueden existir dentro de esta compañía.

Costos Hundidos.-

Los costos relacionados a instalaciones y cierre de instalaciones por movilizarse a zonas más
centrales. Los costos de publicidad.

c. ¿Cuáles son las varias estrategias competitivas en el caso? Proporciónelo por favor con
explicaciones.

 Ser líderes en la provisión de alimentos naturales y orgánicos, toda vez que Whole Foods
Market fue el primero en tener como target este nicho de mercado. De acuerdo a las
estadísticas, ha existido un rápido crecimiento en las ventas de alimentos orgánicos y naturales-
cerca de US $ 43 millones en 2003 y alrededor de 5,5% de los aproximadamente US $ 775 mil
millones en el total de ventas de tienda de abarrotes. Por lo anteriormente descrito, Whole
Foods Market está en la mejor posición, de una empresa en el segmento de alimentos naturales
y orgánicos, para montarse en la ola de la oportunidad de crecimiento en este mercado.
 La estrategia de mercadeo de Whole Foods, de sus tiendas atractivas, y su amplia selección de
productos para ponerlos en una excelente posición para promover eficazmente los productos
naturales, ecológicos, orgánicos y la venta a los consumidores sobre las ventajas de comprar
productos ecológicos. Las nuevas normas del USDA para el etiquetado de productos
alimenticios orgánicos deberían ayudar a los esfuerzos de Whole Foods para promover las
ventajas de productos orgánicos. Una etiqueta ecológica siempre ha sido un punto de venta



para los compradores que quieren evitar los pesticidas o que quieren dar apoyo al medio
ambiente o las prácticas agrícolas.
 La estrategia de presentar a sus clientes instalaciones muy amplias y con una gran cantidad de
productos naturales mostrando un ambiente muy agradable para realizar sus compras, con la
directriz comercial estandarizada de crear en cada tienda una atmósfera acogedora y interactiva
para realizar compras en una forma divertida y placentera (incluyendo visibilidad y
estacionamiento). Estas instalaciones son muy costosas y no son fáciles de replicar por las
empresas competidoras en este Mercado. La Administración de Whole Foods quería que los
clientes vieran a las tiendas de la empresa como un "tercer lugar" (además de su hogar y la
oficina) que la gente pudiera reunirse, aprender, interactuar y, al mismo tiempo disfrutar de una
intrigante experiencia de alimentos, de comprar y comer.
 Los proveedores de la compañía deben cumplir estándares bastantes altos para poder trabajar
con la misma; esto genera una preferencia y lealtad de parte de los clientes, convirtiéndose
también en una barrera importante para que decidan cambiarse a otra tienda con productos
similares.
 Su extensa línea de productos y marcas que varían de tienda a tienda (de acuerdo con los
diferentes tamaños y clientela de cada una) dada por: frutas y verduras frescas, carnes y aves,
mariscos frescos, productos horneados (barkery), comidas preparadas, quesos finos, comida
congelada, productos a granel empacados, etc. permiten diferenciarse notablemente a la
compañía frente a otros supermercados atrayendo a una base más amplia de clientes que
quieren encontrar el cumplimiento de estrictos estándares de calidad en términos de nutrición,
frescura, apariencia y sabor.
 Whole Foods es surtida de convencionales productos para el hogar por lo que sus tiendas
podrían funcionar como un único destino de compras de comestibles, donde la gente podía
tener todo en su lista de compras.
 Whole Foods ha gastado menos en publicidad que los supermercados convencionales,
basándose principalmente en la información de boca a boca y recomendaciones de los clientes.
 Un servicio competente, agradable con conocimientos, es una característica de la compra a
Whole Foods Market. El objetivo era convertir a los clientes muy satisfechos en verdaderos
defensores de Whole Foods, hablando con amigos cercanos y conocidos acerca de sus
experiencias positivas de compras en Whole Foods.



3. Libro de Texto Capítulo 2

a. Su jefe quiere saber su comprensión del proceso de estrategia en el contexto de su negocio
verdadero (es decir su trabajo).

La estrategia de una compañía consiste en las medidas
competitivas y los planteamientos comerciales con que los
Strategy
administradores hacen crecer el negocio, atraen y
is HOW
satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan
to . . .
operaciones y alcanzan los niveles deseados de
desempeño organizacional.

Visión Estratégica vs Misión

 Una visión estratégica  La declaración de la
retrata el horizonte misión de una empresa
comercial futuro de la describe su actividad y
empresa “hacia dónde propósitos comerciales
vamos” actuales - “quiénes
 Mercados a ser somos y qué hacemos”
profundizados  Oferta de servicios
 Enfoque futuro en el actuales
producto/mercado/cliente/  Necesidades del
tecnología consumidor que se
 Clase de administración pretenden satisfacer
de compañía que  Capacidades
se está creando. tecnológicas y de
negocios

La Corporación para la Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil – CATEG cuenta con la
siguiente Visión Estratégica y declaración de Misión, soportadas o basadas en sus Valores
Corporativos. Las empresas en general, incluyendo la Corporación para la Administración Temporal
Eléctrica de Guayaquil – CATEG, necesitan de estrategias que las guíen acerca de cómo lograr los
objetivos y cómo buscar alcanzar la misión y la visión. La creación de estrategias concierne al:
¿cómo lograr los objetivos de desempeño? ¿cómo superar la competencia de los rivales? ¿cómo
lograr una ventaja competitiva sustentable? ¿cómo reforzar la posición de negocios al largo plazo?
¿cómo lograr que la visión sea realidad?



b. Utilizar el proceso administrativo del Capítulo 2 que se refiere a la elaboración y la ejecución
de una estrategia.

c. Aplique los varios pasos proporcionados en este capítulo a su negocio para mostrar su
comprensión de cada uno de estos pasos.

El proceso de elaboración y ejecución de una
estrategia, consta de cinco (5) fases: Desarrollar
una visión estratégica, Establecer objetivos,
Elaborar una estrategia para alcanzar los
objetivos de la visión, Poner en marcha y ejecutar
la estrategia, y, Supervisar los avances, evaluar el
desempeño y emprender medidas correctivas, tal
como se muestra en el siguiente esquema:

Desarrollar una Visión Estratégica: mediante ella, se describe el rumbo que una compañía intenta
tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la
empresa en la preparación de su futuro. Una visión comunicada con eficacia es una herramienta
administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal con las acciones que harán que la
compañía avance en la dirección deseada. Debe ser: gráfica, direccional, centrada, flexible, viable,
deseable y fácil de comunicar. El poder conocer exactamente qué es lo que hay que hacer hoy para
mañana cumplir mis objetivos y metas exitosamente el día de mañana es el desarrollar una visión



estratégica del negocio. En el ejemplo de la CATEG vemos que por ser fundamentalmente una
empresa de distribución y comercialización de energía eléctrica, su Visión plasma esta actividad:
"Ser la empresa líder en distribución y comercialización de energía eléctrica a nivel nacional,
destacándose por tener los mejores índices de gestión, entregando energía eléctrica confiable y de
óptima calidad, y servicios a un precio justo y razonable".

Establecer objetivos a lograrse: Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es
decir, son los resultados y productos que la administración desea lograr. Funcionan como puntos de
referencia para medir la operación de la empresa. A continuación los objetivos de la CATEG.

Dimensión Plazo Objetivo Indicador Meta Estrategias y acciones

Corto Alcanzar el punto de equilibrio • Utilidad neta >0 • Desarrollar un plan de publicidad y
promoción a bajo costo
Mediano Lograr un crecimiento • % Crecimiento sobre 50%/mes • Elaborar plan de mercadeo con medidas de
Finanzas sostenible ingresos publicidad y promoción de manera
escalonada
Largo Obtener el ROE más alto de la • ROE 200% • Establecer controles de los gastos y flujos de
industria efectivo
Corto Aumentar la cartera de clientes • Crecimiento de los 45% • Desarrollar un plan de publicidad y
clientes/mes promoción a bajo costo
• Creación de un foro de discusión e
intercambio para clientes registrados
Mediano Fidelizar a los clientes • Incentivos 10% • Tarifa Dignidad para usuarios de escasos
Clientes • Promociones recursos económicos.
• Rifas de premios • Reconocer puntualidad de pagos.
Largo Ser líderes en el mercado • Participación de 45% • Campaña de imagen corporativa
mercado • Realizar benchmarks anuales comparando el
sitio Web con los líderes del mercado
nacional y latinoamericano.
Corto Optimización de la logística • Tiempo de atención 100% • Desarrollar un plan de eficientización de
logística
Mediano Mantener la vanguardia de los • Actualizaciones del 4 / semestre • Desarrollar un plan de actualización
Procesos sistema
sistemas de comercio periódica de la portal de la CATEG
internos
electrónico
Largo Emisión de la factura in situ • Número de Reclamos 2 días • Desarrollar un plan de eficientización de
laborables logística
Corto Elevar el nivel de conocimiento • Preguntas enviadas < 10% • Publicación de respuestas a preguntas
de los productos por clientes / frecuentes en la página
productos vendidos • Permitir a los usuarios de publicar
comentarios sobre los productos
Mediano Implementar estructura • Implementaciones 100% • Comparación de las estructuras propias con
Aprendizaje y
organizacional y políticas concluidas compañías líderes en la distribución de
crecimiento
administrativas y energía y Tecnologías patentadas.
financieras eficaces y
Eficientes
Largo Certificación ISO 9000 • Obtención < 2 años • Documentación y estandarización de los
certificación procesos

Elaborar una estrategia: Idear o elaborar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en el cual todo
gerente desempeña un rol para el área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución
de una estrategia es algo que sólo hace la directiva. La estrategia de una compañía opera a su plena
capacidad sólo cuando están unificadas las partes que la componen. En nuestro caso podría ser el
hecho de mantenerse en la posición de líder de bajo costo en el mercado eléctrico ecuatoriano,
reducir el índice de pérdidas comerciales en 2% anual, incrementar la cartera de clientes en 10% por
año y automatizar todos los procesos de control de gestión comercial.



Elaboración y ejecución de la estrategia:

Los Ocho Componentes para Implementar y Ejecutar la Estrategia

Localizar los recursos

Construir una Establecer políticas de
organización apoyo a las estrategias
capaz

Instituir la mejor
Ejercitar el
práctica para el
liderazgo CATEG
Mejoramiento
estratégico
continuo

Formar la cultura Instalar
Corporativa ajustada Sistemas de
A la estrategia apoyo
Establecer recompensas
por el logro como
Objetivo estratégico clave

Los controles internos que se incluyen en cada política y procedimiento, están orientados a
garantizar que cada uno de éstos cuente con las medidas adecuadas de verificación y aprobación en
cada Departamento funcional de manera que el Plan Estratégico pueda ser verificado en sus partes
de manera puntual, extrayendo el estatus real de los mismos.

Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos: La visión, los objetivos, la estrategia y los
planteamientos de la ejecución de la estrategia de una empresa nunca son finales; controlar la
estrategia es un proceso constante, no una tarea intermitente. Para la evaluación del desempeño
de la CATEG, sugerimos vigilar mensualmente los indicadores del Balanced Score Card y
compararlos con las metas establecidas. Cualquier desviación grave de las metas enunciadas
deberá ser examinada con detenimiento, para detectar la causa de la misma.

4. Libro de Texto Capítulo 3. Utilizarlo en el contexto externo de su negocio

a. Proporcione un análisis detallado de cada uno de los factores clave de su empresa donde su
trabajan.

b. Refiérase por favor a un negocio específico.

Para determinar adecuadamente el contexto externo en que se encuentra un negocio se realizan las
siguientes preguntas: ¿Cuáles son las características económicas predominantes de la industria?
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene
cada una? ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad



competitiva y la rentabilidad de la industria? ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado
los rivales de la industria? ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo? ¿Las perspectivas de la industria
son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?

La cartera entregada al Sector ELECTRICIDAD, GAS

Análisis Estratégico – CATEG Y AGUA, creció en el 14,4% (8,3 millones de
dólares), cifra muy superior al 7,5% de
Factores,
sociales,
Condiciones
Oportunidades
 Factores Externos
competitivas
políticos
y
y atractivo
general del
y amenazas
que tendrá
La empresa esta posicionada en
Su entorno externo?
crecimiento nominal del PIB del año 2007; su
enfrentar
comunidad mercado
Determinar
la Identificar y
participación en el PIB pasó de 0,139% a 0,148%.
relevancia Diseño
evaluar
Proceso de planeación estratégica de los
Factores Las
De la
estrategia Es necesario destacar que existe una perfecta
Internos y alternativas

consolidación de jugadores dominantes, 5
externos
Fortalezas y Valores
debilidades de Influencias compartidos
los recursos,
competencias y
de los
ejecutivos
y cultura Factores Internos principales empresas de distribución y
capacidades, de la
claves
competitivas compañía Facilitan o restringen a la

comercialización de energía eléctrica: EEQ, CATEG,
empresa posicionarse en el
entorno externo?

EmelManabí, Emelgur y la Centro Sur.

De los cuales, las 2 primeras empresas tienen una participación del 53.24% del mercado eléctrico
ecuatoriano relacionado a la facturación de la energía a clientes regulados. A nivel nacional, los
clientes categorizados como Residenciales tienen en participación el 87.54% versus el 9.89% de los
clientes categorizados como Comerciales, el 1.20% como Industriales y la diferencia como
Alumbrado Público y Otros.

Análisis de las 5 Fuerzas de Porter – CATEG
RIVALIDAD DE COMPETIDORES
AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES  Diversidad de competidores
 Represalias esperadas por los operadores  Ritmo de crecimiento del Sector
tradicionales
 Concentración de la Industria
 Ventajas de la curva de aprendizaje
 Barreras de salida
 Conocimientos especializados
 Nivel de gastos en publicidad
 Concentración de proveedores
 Economías de escala
 Protección de la Tecnología
 Asignación de costos fijos por
 Costo y tiempo de entrada valor agregado
 Amenazas de integración  Intermitencia del exceso de
 Requerimiento de capital producción en la industria.
 Barreras de entrada CATEG  Diferencias en calidad
 Ventajas de costos  Fidelidad de los clientes

PODER DE PROVEEDORES PODER DE COMPRADORES
 Número de los proveedores  Número de Clientes
 Tamaño de los proveedores  Nivel de negociación
 Singularidad de servicio  Consumo de Energía
 Su capacidad para sustituir  Disponibilidad de
 Calidad y precio de la energía información del comprador
 Costo de insumos en relación  Disponibilidad de existencia
al precio de venta de la energía AMENAZAS DE SUSTITUCIÓN de productos sustitutos
 Grado de difrenciación de  Calidad del servicio sustituto  Sensibilidad al precio
insumos  Nivel de diferenciación de productos  Capacidad para sustituir
 Costo del cambio  Mejora en rendimiento  Costo del cambio
 Costo del cambio



De las seis barreras de entrada que menciona Porter, la CATEG se identifica con cuatro de ellas, que
podrían utilizarse estratégicamente con el solo objetivo de crearle una ventaja competitiva
sustentable. Ellas son las siguientes:

Economías de Escala.- Debido a sus altos volúmenes de producción y concentración en el mercado,
le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy en
día, nos encontramos evaluando si la búsqueda de economías nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

Inversiones de Capital.- En virtud de que la CATEG tiene fuertes recursos financieros, tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden
hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado a otras regiones. No obstante su fuerza
financiera, la corporación permanece vigilante de los pequeños competidores que pueden formar
alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala.- Sería el caso cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de su tamaño y sus economías de escala. Esas
ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el
rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.

Política Gubernamental.- Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada
de nuevos competidores expidiendo leyes, reglamentos, normas y requisitos. En nuestro, el
Consejo Nacional de Electricidad – CONELEC, fija normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad de la energía eléctrica que debe entregarse al usuario final, que
exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la
tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a
concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a
navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros, los productos y servicios
están cada vez más entrelazados.



La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo
abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada
por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a
las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del
tiempo. Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva. Una empresa tiene
una ventaja competitiva cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas de los
competidores.

Entonces, la pregunta que surge es: ¿cómo lograr
una ventaja competitiva? Una estrategia concreta,
nos llevará al fin, a conseguir obtener una ventaja
competitiva. Para definir estas estrategias, hay que
identificar cuáles son las ventajas competitivas que
tiene la empresa, las mismas que son de dos clases:
Ventaja competitiva interna. Basada en la
productividad y Ventaja competitiva externa.
Basada en lo que se denomina "poder de mercado"
en función de la oferta de nuestros servicios y
productos, con respecto a otros de la competencia.

La CATEG lidera posición de empresa de distribución y comercialización de energía eléctrica con
precio de venta más bajo del mercado, tecnología innovadora, servicios eficientes, productos de
alta calidad y elevada confiabilidad, atención integral al cliente personalizada y soporte técnico en
línea.



Ante las nuevas circunstancias económicas existentes los factores claves para poder mantenerse
existentes,
competitivo serían: Minimizar costos operativos Concentrarse en los productos y servicios
operativos,
rentables, Mantener los productos de Tecnologías Innovadoras Patentadas, Mantener un buen nivel
de atención al cliente (incrementar los Centros de Atención Integral a Clientes), Buscar alianzas
estratégicas con empresas del sector cuya capacidad no es suficiente para la atención de clientes,
Buscar alternativas de negocios complementarios al de servicios de energía eléctrica que uti
utilicen la
misma infraestructura de las redes de distribución y transmisión. Analizar la posibilidad de absorber
la empresa comercializadora de agua potable, pues se utilizaría el mismo sistema de facturación,
recaudación, lectura, verificación e inspección, reduciéndose sustancialmente los costos
operacionales y generando mayor valor a la empresa y a los accionistas. Al existir un mercado que
necesita de electrificación, tanto urbana como rural, si se puede llegar a conseguir algunos o todos
los puntos mencionados anteriormente y de ese modo es factible tener una rentabilidad asegurada
en el mercado eléctrico, toda vez que al momento cada una de las empresas eléctricas del sector
prestar un servicio monopólico a la zona geográfica de concesión de acuerdo al ente regulador y de
control CONELEC. En la siguiente ilustración se puede apreciar en el gráfico de ICV vs M/B que la
CATEG crea valor tanto para sus accionistas como para empleados y sus clientes. Los primeros, a la
espera de un Rendimiento adecuado, realizan Inversiones para honrar los Salarios e incentivos de
los Empleados que desarrollan nuestros productos y servicios para generar de esta manera un alto
índice de Satisfacción de nuestros Clientes, y lograr de esta forma, que incrementen su Consumo
para generar el Rendimiento esperado por parte de nuestros Accionistas. La CATEG es considerada
como una empresa apetecible en el mercado de servicios.

RELACIÓN DE ICV vs M/B
9.00

8.00
y = 0.4962x + 1
EDENOR R² = -0.099
7.00

6.00

5.00
ICV

4.00

3.00
ITC PPL
ORA
APW
2.00

CATEG
1.00 OTR
PGN EIX NRG
POM
0.00
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
M/B


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