La Ética en la Empresa de Marvin Brown

La ética en la empresa
iQué slgnlflca actualmente la ética en la em
presa? iSólo una lista ~e reglas para contro
lar la conducta de los ~rabajadores? iO tam
bién, como demuestra Marvln T. Brown, un
poderosrslmo Instrumento para la toma de
decisiones? Con el fln de mejorar la comuni
cación, resolver los desacuerdos y establecer
normas que resulten justas para los emplea
dos, este libro Intenta crear condiciones que
promuevan la eflcacla de la organización y,
sobre todo, pretende conseguir que se
preste una mayor atención a la ética enten
dida como reguladora de las relaciones admi
nistrativas.
En este sentido, el autor revela que los com
ponentes clave del proceso de la toma de de
cisiones éticas -las observaciones, los juicios
de valor, las hipótesis y las opiniones contra
puestas- suelen ser Invisibles y en modo al
guno explrcltos, lo cual le conduce, a través
de múltiples ejemplos y ejercicios prácticos,
a Intentar convertir esos elementos en recur
sos apropiados para un enfoque argumenta
tivo de la toma de decisiones: un enfoque en
el que la expresión abierta de creencias en
contradas pueda permitir a gerentes y em.
'
pleados considerar la gama completa de las
opciones adecuadas para abordar las cuestio
nes éticas más Importantes.
El objetivo del libro es, por lo tanto, la cons
trucción de un proceso organlzaclonal de
reflexión ética que enseñe a usar las argu
mentaciones de un modo constructivo; di
rigiendo la discusión hacia el núcleo de los
temas básicos: las desigualdades entre los
empleados, el propio ejercicio del poder o
las relaciones entre los derechos Individuales
y la justicia. De este modo, tanto los geren
tes como los empleados aprenderán a asumir
algunos riesgos personales en beneflclo de
una toma de decisiones más ágil y honesta:
en otras palabras, sabrán cómo exponer y
analizar los supuestos y valores que subya
cen en sus creencias, creando así un am
biente moral y socialmente más responsable.

Marvin T. Brown
La ética
en la empresa
Estrategias para la
toma de decisiones
~ Ediciones Paidós
Barcelona-Buenos Aires-México

Título original: Warking Ethics. Strategies lar Decision Making and
Organizational Responsability
Publicado en inglés por Jossey-Bass Publishers, San Francisco
Traducción de Jorge Piatigorsky
Cubierta de Víctor Viano
l ." edición, 1992
QUl'dan rigurusalTIl'llIL' pruhibida!'!, sin la auturi/aCI<.H1 ,.::'lTila oc lo!'> IIlularl..'!'o <.id ..Lop'
dghlOl. bajo la!) sanciones t,.'stabk'ciuas en las 1c~'L'~, 1(.1 n.:proouL'l:iúll 1u1al o parL' ial tilo 1.':-,13
obra por cualquiL'r método o prucc.:oimiclllu, L'omprL'nuiuu:-. h.l n..'prugralia l'Ilt<.lJalllil..'n
10 infurmálku, , la distribución ut.' L'jl.'mplarl'!) de dla Illt,'dianll' alquih..·1 o rrl'~lallllJ
públicos.
© 1990 by Jossey-Bass Inc. Publishers, San Franciscu
© de todas las ediciones en castellanu,
Ediciones Paidós Ibérica, S.A.,
Mariano Cube 92 - 0802 1 Barcelona
y Editorial Paidós, SAICF,
Defensa, 599 - Buenos Aires
ISBN: 84-7509-776-6
Depósito legal: B - 24.928/ 1992
Impreso en Nova-Grafik, S.A.,
Puigcerda, 127 - 08019 Barcelona
r
Impreso en España - Printed in Spain
INDICE

Prefacio .................................................................... 9

1. Enfrentando las preocupaciones éticas de las
organizaciones ............................................. ...... 19
2. Cómo desarrollar una perspectiva ética..... ... .. .... . 33
3. Descubriendo la decisión correcta ..... ...... ...... ...... 53
4. Forjando acuerdos a partir de los desacuerdos
y de las opiniones opuestas ........................ ....... . 83
5. Análisis de la organización y sus acciones ........... 103
vtt-°IlP'}
6. Comprendiendo bien los hechos para una toma:>~'l, ..., .....
de decisiones fiable ........ .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... 131

7. La administración de los sistemas de poder y las
relaciones corporativas .................................. .... 149
..../¡:-... ;)
8. Conocer las desigualdades de justicia y derechos.. 167
., v,l......' 9. Resolución de las diferencias entre supuestos y
valores .............................................................. 193
10. Establecer hábitos de comunicación responsable.. 219
11. Crear condiciones para la reflexión ética en las
organizaciones ..... ... ........................................... 233
Bibliografia ............................................................... 261

Indice analítico ........................................... .. ............. 267

7

FACIOPRE ') /.-'{...-,• ~~( J
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La ética es una actividad humana y. como ocurre con la
mayoría de las actividades. podemos mejorar nuestro cometi
do con la práctica. Debe ponerse el mismo empeño en ejercer
la ética que en llegar a ser un gerente o un maestro competente
mediante la experiencia que da la práctica. Al igual que dirigil) ~
una empresa y enseñar. el estudio y la práctica de la ética no f " .p,e... 1
generan un producto. sino que nos comprometen con un pro- ~ rp..... ,((,
ceso que consiste en tomar decisiones para descubrir lo que
debe hacerse.
De esa actividad puede obtenerse la redacción de documen
tos. guías o incluso pronunciamientos. pero éstos no deben re
emplazar a la actividad en sí. La~mejores guí~ éti<:~no nos ')
dicen lo que hay que hacer; más bien nos indican cómo (
desc~..2.!:!r_eL~é!ffiiño aae~uado para llevar acabo la acción. El /
propósito de este libro es ser una guía de ese tipo.
El reciente desarrollo de la ética empresaria y de la organi
zación ha distorsionado el papel de la ética en la toma de de- ')
cisiones. En lugar de basarse en un proceso de reflexión ética. ""
los empleados y los gerentes han usado la ética para controlar ,~.: '1"
y sancionar conductas. Por ejemplo. una importante empresa
de California exige ahora que sus empleados suscriban un "có
digo ético" en el que prometen notificar a la gerencia cuando
observen que un trabajador viola cualquiera de las disposicio
nes estipuladas. Tales intentos de sacar un provecho interesa
do de la ética no sólo la desacreditan sino que también impiden
9
DI '>'7"C?11. 5:6'- ---;> /~I(pA. r ,) '--'..) {J "

-r::o 4v?
~ CJ)¿L <y'lo~
que Íos miembros de las organizaciones la utilicen de modo
apropiado. La ética forma parte del proceso de toma de
decisiones de la organización. Puede realmente aumentar los
recursos para esa actividad y asegurar que se tomen las
decisiones más adecuadas.
Aunque esto podría parecer extraño, el propósito de la ética
no consiste en cambiar el comportamiento de las personas
sino en ayudarlas a toinar mejores decisiones. Las decisiones
sobre lo que deben hacer los grupos u organizaciones -las de
cisiones políticas- pueden beneficiarse con la reflexión ética.
Cuando se piensa en las consecuencias que las decisiones
respecto de la organización tienen para nosotros, es evidente
f"'-.-que quienes las toman necesitan toda la ayuda que puedan
obtener. Este libro proporciona alguna ayuda: t!.)esbozando el
proceso de la reflexión ética de modo que las personas puedan
utilizarlo al enfrentarse con sus propios problemas~) vincu
lando nociones éticas como las de derecho y justicia con la
administración de sistemas de poder, de manera tal que las
personas puedan dirigir esos sistemas adecuadamente;L-ª)
mostrando cómo se analizan y evalúan los diferentes compo
nentes del proceso de toma de decisiones para disponer de
tantos recursos como sea posible, ~) ofreciendo métodos
para desarrollar un clima de organización en el que pueda
practicarse y mejorarse la reflexión ética.
QUIENES DEBEN LEER ESTE LIBRO
Este libro ha sido escrito principalmente para personas que
se beneficiarán con el análisis ético de la toma de decisiones
relacionadas con la organización. Los gerentes, bajo la presión
de fuentes diversas, descubrirán nuevos recursos para nego
ciar con diferentes grupos. Los especialistas en recursos hu
manos, formación de personal, comunicación y relaciones la
borales, encontrarán estrategias que les permitirán crear las
condiciones necesarias para la participación responsable del
10
'(.
,)(1).> L . ..:>4 c.., -7
empleado en la vida de la organización. Este libro ofrece una
metodología para dar poder a los empleados. Los expertos en
el diseño de sistemas humanos (por ejemplo, asesores de
desarrollo de la organización y gerentes superiores) pueden
aprender a usar los conceptos de justicia social y derechos
individuales como guías para la distribución del poder dentro
de la organización. Y todos esos grupos descubrirán el modo
como las prácticas éticas se integran en los procesos actuales
de sus organizaciones. Recomiendo a esos lectores que usen
el material de cada capítulo para interpretar sus propios pro
. blemas y situaciones. Este libro también se dirige a profesores
y alumnos de instituciones de enseñanza sobre la empresa, la
gerencia pública o privada y las organizaciones. Aunque
carezcan de experiencia, pueden adquirir competencia en la
práctica del análisis ético y en discernir las condiciones
requeridas para la justicia de la organización. Finalmente, el
número creciente de personas de diferentes tipos de organiza
ciones que se interesan por la ética comprenderán la diferen
cia entre una ética de reglas --que intenta controlar la con
ducta- y una ética de ratoma de decisiones, que da poder a
personas y organizaciones.
VISION GENERAL DEL CONTENIDO
El capítulo 1 establece las coordenadas del libro, al mostrar ~
10 que necesita considerarse en el desarrollo de una ética
operativa: Lel lugar de la ética en el proceso de toma de
decisiones, ~a dinámica del poder del sistema de la organiza
ción, ~ modo .como la justicia y los derechos individuales
pueden servir de guías para mantener ese sistema y el papel
de los supuestos básicos en el desarrollo de organizaciones
responsables. .
El capítulo 2 ofrece una perspectiva ética como método parac.,
interpretarnos a nosotros mismos, e interpretar a los otros y
a las organizaciones. Esa perspectiva nos permite ver a las
.-:JP1-' ""," """" /;1
c4. J - rí V)
11

personas como agentes morales que pueden ser responsables,
y a las organizaciones como comunidades y agentes morales.
Este capítulo reseña algunas opiniones corrientes sobre la ac
tuación moral de las empresas, tomando como ejemplo el caso
del derrame de petróleo del Valdez.
C,f?"~ El capítulo 3 presenta un modelo de argumentación para la
eflexión ética. Examina el proceso de toma de decisiones y
muestra la necesidad de los juicios de valor y de los supuestos
en la toma de decisiones políticas. Explica de qué modo se
incluyen puntos de vista opuestos a fin de que funcionen como
reéursos para tomar mejores decisiones..El capítulo concluye
ilustrando el uso del modelo de argumentación en un debate
sobre si los grupos vinculados a las empresas deben tener re
presentación en las juntas directivas.
f ~ l El capítulo 4 retoma el problema de las opiniones opuestas
v.JJ', j y muestra cómo situarlas en el contexto de los acuerdos
básicos. Ofrece estrategias que permiten utilizar la fuerza de
las concepciones opuestas para perfeccionar la búsqueda de
.
la decisión idónea. Este capítulo, lo mismo que la totalidad del
libro, indica que las diferencias no deben interpretarse como
amenazas o factores competitivos sino como oportunidades
para aumentar el propio conocimiento y ampliar la propia
comprensión. El capítulo concluye mostrando, en una discu
sión sobre la participación obrera, cómo abordar los desa
cuerdos.
of? .)- El capítulo 5 analiza enfoques éticos para. estudiar proble
mas y decisiones políticas. Discute un caso que plantea el
interrogante de qué hacer después de haber cometido un
error, y muestra cómo nos llevan a interpretar el caso los
diversos enfoques éticos -ética del propósito, del principio o
de la consecuencia-o Vemos entonces de qué modo esos tres
enfoques en realidad se complementan recíprocamente y
cómo, en conjunto, pueden aumentar la probabilidad de que
se tome la decisión correcta.
l/6(JJ /; El capítulo 6 aborda un aspecto de la toma de decisiones
que muy pocas veces es considerado en los1ibros de ética: el
12
I
análisis de los enunciados fácticos. Presenta temas tales como
la relación entre las partes y el todo, la causa y el efecto, las
generalizaciones Y los casos específicos, lo abstracto y lo
concreto, la analogía y el contraste; muestra cómo el conoci
miento de estas relaciones puede hacer mu.cho más eficaces
los enfoques éticos expuestos en el capítulo 5.
El capítulo 7 trata de la ética de los sistemas. Analiza la ~
dinámica de los sistemas -interacción sistema-ambiente, en
tropía negativa y estado estable-oy demuestra la pertinencia
de esos conceptos para la cuestión de las relaciones con los
grupos vinculados a la empresa parala comprensión del poder
.... empresario. A continuación, tomando como ejemplo a los
.,¿ trabajadores por contrato y otros problemas, muestra que
~.. las organizaciones tienen la responsabilidad de conservar su
" poder como un factor integrador que las fortalezca. Pero el
f" poder por sí mismo no tiene ningún sistema de orientación, de
I modo que para determinar cómo hay que usarlo o distribuirlo
es necesario abordar los conceptos de derecho y justicia.
El capítulo 8 explica por qué los derechos y la justicia ~G1
son criterios conjuntos para guiar el mantenimiento del siste
may las relaciones de poder. Discute la cuestión de cómo jus
tificar la desigualdad en los grandes sistemas de organización
y expone lo que dicen las concepciones contemporáneas de la
justicia sobre la desigualdad. Después se plantea la cuestión
de los diferentes tipos de derechos que tienen los empleados
de las empresas, y se los compara con los derechos de éstas. <..~
El capítulo 9 proporciona un modo de analizar los supues- •
tos básicos. en especial los relativos a la elaboración o realiza
ción de las cosas. Uno de estos supuestos podría ser "lsiembra
y recogerás". También presenta métodos para manejar situa
ciones de toma de decisiones en las que las personas compar
ten valores similares pero tienen distintos supuestos, y otras
situaciones en las que se comparten supu~stos pero existen
diferentes valores. Este capítulo proporciona a qlienes toman
las decisiones los medios para acceder a los supuestos básicos
que intervienen en ese proceso.
13

O)@' I o---- Q/.:l (,..;¡ -()
~ <P {o El capítulo lOse centra en un conjunto de supuestos par
ticularmente importantes para la toma de decisiones y para el
proceso de la reflexión ética: los supuestos sobre la comunica
ción en las organizaciones. El método de análisis que presen
tamos aquí permitirá comprender por qué hablar de valores o
plantear interrogantes críticos resulta más fácil en unos
grupos que en otros. Con esta comprensión se puede empezar
a ver qué cambios se necesitan para crear las condiciones de
la reflexión ética.
el p , í 1 El capítulo 11 contiene algunos consejos para lograr que la
. ética funcione. Primero describe algunas de las condiciones
necesarias para practicar la reflexión ética en las organizacio
nes y ofrece algunos planteamientos y ejercicios para formar
a otros en el proceso de la reflexión ética. Con el capítulo 11 el
libro completa su tarea de facilitar material para formar a los'
miembros de las organizaciones en la práctica de la reflexión ,
ética.
CONCLUSION
He enseñado principalmente a estudiantes adultos, cuyos
problemas de organización proporcionaron el contexto de gran
parte de este libro. También he trabajado como asesor, por lo
general dirigiendo sesiones de capacitación destinadas a
ayudar a los empleados a acceder a sus propios recursos para
la reflexión y la toma de decisiones. Debido a mi experiencia,
sé que la reflexión ética puede dar poder a las personas y
aumentar su reacción frente a importantes cuestiones socia
les y de organización. Cuando estas personas tienen los recur
sos para elegir y poner en práctica las mejores opciones y to
man conciencia de éstas, contribuyen al desarrollo de una
sociedad más hum¡;ma. Comprometerse en la reflexión ética es
un proceso de aprendizaje y puede crear una organización que
va aprendiendo y evolucionando. /'
14
AGRADECIMIENTOS
Este libro surgió de las muchas clases y seminarios en los
que junto con otras personas traté de descubrir cómo se logra
que la ética sea eficaz. Agradezco esas oportunidades y a los
numerosos estudiantes que contribuyeron al desarrollo de las
ideas y herramientas analíticas del libro.
Como la mayor parte de los docentes, estoy en deuda con los
maestros que me enseñaron el oficio. Edward Hobbs, Paul
Lehmann y L. E. Mattingly han sido especialmente significa
tivos. También agradezco a mis amigos Stanley Brown, Rae
Levine, Michael Maeder, John Moyer, Lee Townsend y Gene
Ulansky por revisar versiones anteriores de este libro. Estoy
especialmente en deuda con mi suegro Eberhard Müller, de
quien hace años aprendí a tomar en serio la vida de las
organizaciones. También quiero expresar mi gratitud a mis
padres, Thomas y Mildred Brown. Además agradezco profun
damente a Erdmut. mi esposa y querida amiga, que me brindó
constante apoyo y críticas valiosas. Les dedico este libro a ella
y a Mark y Kirsten.
Marvin T. Brown
Berkeley, California
Agosto de 1990
15

EL AUTOR

Marvin T. Brown es profesor en el College of Professional
Studies y lector en el Departamento de Filos<¡>fia de la Univer- ]
sidad de San Francisco, donde enseña ética social y de la :::» )1
organización y pensamiento crítico. También trabaja como
asesor ético y formador en el proceso de reflexión ética. Desde
1983 hasta 1988 dirigió la Organizational Ethics Newsletter.
Brown obtuvo su licenciatura en artes (1965) en Nebra~ka
Wesleyan University, en la especialidad de ffiosofia y religión.
En el Union Theological Seminary se graduó en teología prác
tica (1969) yen la Graduate Theologtcal Union fue doctor en
ftlosoña (1978), en: las especialidades de teología y retórica.
Las principales áctividades de investigación de Brown
apuntaron a la ética empresaria y de la organización, la
retórica de la argumentación, el desarrollo de las organizacio
nes y el pensamiento crítico. Pasó varios años en Alemania y
en 1980 escribió On Time and in Place, un informe sobre el
trabajo de las Academias Laicas de Alemania Occidental con
diferentes organizaciones privadas y públicas. En 1989 recibió
el premio al maestro del año otorgado por el College of
Professional Studies, Universidad de San Francisco.
17

1
ENFRENTANDO LAS PREOCUPACIONES
ETICAS DE LAS ORGANIZACIONES
1'
1I
A medida que nos acercamos al siglo que viene. crece en
nosotros la preocupación por la moralidad de nuestras insti
tuciones. A veces esas preocupaciones constituyen una res
puesta a individuos que utilizan su situación dentro de las
instituciones para obtener ventajas egoístas. A veces son
respuestas al daño que las instituciones producen en nuestro
ambiente social y natural. En otras ocasiones responden al
sufrimiento que las instituciones imponen a sus propios
empleados y gerentes. Estas preocupaciones han llevado a
muchos a abogar por la enseñanza de la ética a los alumnos
que ingresarán en esas instituciones y a los empleados y
gerentes que ya están en ellas. Pero. ¿qué necesitan aprender
esas personas?
¿Necesitan "aprender a comportarse bien"? ¿Es posible en- ~,W
señarles eso a los miembros de las organizaciones? ¿Necesitan rJV.~ t-:'r....."""
aprender que pueden ser sorprendidos si no se comportan
adecuadamente? Ahora bien. ese enfoque sólo concierne a
unos pocos. Las dos ideas. de hecho. constituyen lo que podría
denominarse lafalada de la manzana podrida. según la cual
el cajón de manzanas está básicamente bien. con la excepción
de unas pocas frutas. Esta falacia simplifica demasiado la
cuestión y sirve como cortina de humo que impide preguntar
por todas las manzanas del cajón.
Hay quienes sostienen que las organizaciones tienen que
aprender a ser responsables. ¿Se puede enseñar la responsa
19

bilidad? Depende de lo que entendamos por responsabilidad.
Si lo que queremos decir es que tienen que rendir cuentas. las
organizaciones en efecto pueden aprender que deben rendir
cuentas de sus acciones. pero generalmente lo aprenden
debido a multas gubernamentales o procesos judiciales inicia
dos por consumidores o empleados. Sin embargo. estas "lec
ciones" éticas tienen un valor limitado. ya que sólo proporcio
nan información sobre lo que no se puede hacer. Aunque ese
enfoque ético a veces es necesario. realmente no modifica la
capacidad de la organización para hacer lo correcto. sino sólo
su aptitud para equivocarse. Necesitamos una definición más
amplia de la responsabilidad si lo que queremos es influir en
el corazón de la vida de la organización.
Podemos movernos en esa dirección contrastando la orien
tación ética negativa con la positiva. Una ética negativa sólo
nos dice lo que no hay que hacer: "No robar". "No mentir". Una
ética positiva. en cambio. nos aconseja lo que debemos hacer.
En lugar de impedir el daño. promueve el bien. La mayoría de '
los sistemas éticos contienen planteamientos negativos y po
sitivos. Ylo mismo ocurre con la noción de responsabilidad. La
f., H'f" responsabilid~d negativa se refiere a la obligación de no
causar daños. Las empresas tienen la responsabilidad nega"'~ {./
'!!ya de no dañar el ambiente. no fabricar prOductos peligrosos.
'íb~
no explotar a los obreros. etcétera. En cambio. la re§~?bi-
y li.flad positiva implica obrar bien; por ejemplo. capacitar y
otorgar poder a los empleados. proporcionar un buen retorno
a la inversión. contribuir al desarrollo de la sociedad. etcétera.
El significado positivo se funda esencialmente en la capacidad
de respuesta. Las organizaciones tienen recursos para res
ponder a sus miembros. a su sociedad y al mundo en general.
Los miembros de las organizaciones pueden aprender a ser
responsables. a considerar seriamente cómo deben responder
a los problemas con los que se encuentran.
¿Recuerda el lector la historia del hombre hambriento? Si
uno le da comida. al día siguiente pedirá más. Si uno le enseña
a cultivar su propio alimento. nunca volverá a pasar hambre.
J t:. t ~t'";. -', • .! J ./...
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"
e 0 ~ I {..,.~ v~
La ética es lo mismo. Si uno les dice a las personas lo que está ,9;::
bien. tendrá que reiterárselo mañana. Si uno les enseña a des
cubrir lo que está bien. encontrarán el camino por ellas mis
mas. La ética ofrece un método. supuestos viables y herra
mientas conceptuales para decidir qué curso de acción es el
.' más apropiado.
De modo que en lugar de considerar la ética como un con
junto de reglas o castigos. o incluso como un "código". la deft- (
niremos como el proceso de decidir lo que debe hacerse. Todas Ario.>·1
estas decisiones podrían generar un código ético, pero en
realidad la meta consiste en generar recursos para que las í ItA~f'"
personas puedan tomar mejores decisiones. Los códigos de
conducta se convierten con demasiada facilidad en sustitutos
de la reflexión ética. Pueden ser útiles como orientaciones o
como interlocutores; pero cuando ocupan el lugar del proce
so interrumpen el diálogo fluido que mantiene viva la ética.
¡.," J'lf" El enf.2.,que de este libro se basa en la co~p!~s!.<in c;J.eJa
responsabilidad c0.!!l?__!.~g!.rª,o_'p~a _r~~ponder. Considera
esencial"la éapacfdad 4e las personas para sopesar los pros y
los contras de los diferentes cursos de acción, así cdmo la de
examinar las razones que los respaldan y elegir el más idóneo.
Este enfoque ve la ética como un proceso de reflexión sobre las
razones que existen para adoptar un curso de acción propues
to. Por medio de este proceso. los participantes pueden gene
rar los recursos esenciales para tomar las mejores decisiones.
Este tipo de ética no ofrece respuestas. sino que más bien per jmite formular mejores preguntas y descubrir las respuestas,
por uno mismo. Proporciona a los miembros de una organiza-~
ción herramientas conceptuales y estrategias de comunica- J
ción para actuar con responsabilidad.
La acción resppnsable de los miembros de las organizacio
nes requiere que se tomen en serio por lo menos tres elementos '>
básicos: el proceso de toma de decisiones, los sistemas de "y.
producción y mantenimiento. y la cultura. Este libro ofrece .>
estrategias y márcos conceptuales para analizar y mejorar la
calidad de los tresJ Demuestra de qué modo el proceso ~e
21
e,." (....1'"
"3 ~~,- t ,~"1 <)
~ st' ")J ,.......~

") (

reflexión ética puede generar recursos útiles para tomar las
decisiones correctaslJiesarrolla una ética de los sistemas a
cuya luz los derechos y lajusticia pueden orientar el diseño de
sistemastL proporciona una estrategia para analizar los su
puestos. Esbozaremos brevemente estas contribuciones a la
estructura de la organización y las desarrollaremos en los
capítulos siguientes.
EL PROCESO DE LA REFLEXION ETICA
Una característica fundamental de las organizaciones es su
estructura para la toma de decisiones (Argyris y Schón, 1978;
French, 1984; McCoy, 1985). Actuando dentro de esa estruc
tura, cada miembro de la organización toma decisiones que
afectan no sólo su propia vida sino también las vidas de todos
los grupos vinculados a la organización -trabajadores, con
sumidores, inversores, ciudadanos, etcétera-o El proceso de
reflexión ética puede ayudar a tomar tales decisiones porque
permite tener conciencia de los juicios de yalor y ~os
supuestos que operan de modo implícito en el proceso de toma
de /.--------decisiones.
Como lo demostraremos en el c~o 3, uno no puede
tomar una decisión sobre qué hacer -una decisión política
sin emplear juicios de valor y supuestos. Lamentablemente,
como estos asp;ctos del proceso detoma de decisiones no son
tan obvios como los datos empíricos, a menudo se los ignora
'"
'.
aunque desempeñan un papel más importante en la determi ",
nación de las elecciones que todos los datos de los que se
disponga. El análisis ético ayuda a comprender, evaluar y
tí) emplear esos elementos del proceso. El capítulo 5 proporciona
para tales evaluaciones algunos criteriós éticos que han resis
tido la prueba del tiempo.
El descubrimiento y la evaluación de los juicios de valor
pueden crear desacuerdos importantes el} los grupos. Tal vez
ésta sea una de las razones por las cuales la gente ignora los
22
juicios de valor tan a menudo. En todo caso, para que el
análisis ético sea realmente eficaz en las organizaciones
necesitamos aprender a tratar los ~cuerdos. Esto se ana- , .
lizará en el capítulo 4 y será uno de los temas tratados en todo -16)
-el libro. Carecer de habilidad para tratar los desacuerdos
puede significar, como muestra el incidente que sigue, que en
la reflexión ética llegue realmente a impedirse que un grupo
tome decisiones.
Una asesoría de dirección se enfrentó recientemente con el dilema de
aceptar o no un proyecto con una compañía productora de combustible para
armas nucleares. Algunos de los asociados y el personal de apoyo sintieron
que debían participar en el proyecto -lo que la compañía produjera no tenía
nada que ver-oOtros creían que la producción de armas nucleares era algo
equivocado y querían rechazar el contrato. De modo que la empresa convocó
una conferencia para discutir lo que se debía hacer. (Yo fui invitado como
M asesor ético".) ( 't
Desarrollamos una agenda c~n tre~ partes: ~rnpartir la información,[he
rramientas para el análisis, ~espués aiscusi6n. Yo estaba a cargo de la
segunda parte. Les proporcioné a todos algunos conceptos para evaluar sus
relaciones con el trabajo y también con las organizaciones. Todo ocurrió
según lo planeado hasta que llegamos a la etapa de discusión.
Después de la fase inicial de la discusión. el director de la empresa pidió
simplemente que todos hicieran conocer sus opiniones. Durante las tres
horas siguientes. veinticinco personas compartieron las experiencias perso
nales que las llevaban a aceptar o rechazar la propuesta. Después el director
pidió que se votara levantando la mano; más o menos la mitad del grupo
aprobaba el proyecto y la otra mitad lo desaprobaba. un porcentaje muy
parecido al de la división anterior a la discusión. Aunque todos manifestaron
su criterio y cada uno escuchó las historias de los otros con respeto y
comprensión. el grupo en sí realmente no se había acercado a una decisión.
De modo que el comité ejecutivo decidió más tarde que cada asesor decidiera
si él trabajaría o no en el proyecto.
Ciertamente el grupo se enfrentaba con un problema im
portante que requería reflexión ética, si entendemos por ética
el proceso de decidir lo que hay que hacer. Pero en realidad su
práctica de la reflexión ética nunca abordó los desacuerdos.
No intentó mostrar por qué una posición era mejor que otra ni
analizar los puntos fuertes y las debilidades de las diversas
23

pOSICIones. No se plantearon desafíos. Cada miembro dio a
conocer "de dónde venía". pero el conjunto no aprendió a
dónde tenía que ir la organización. Aprendieron a comprender
se mejor entre sí. pero no aumentaron su comprensión de los
puntos débiles y fuertes del proyecto. No tenían habilidades
para desafiarse entre sí de una manera constructivay abordar
con eficacia el desacuerdo. Carecían de aptitud para la comu
nicación y de herramientas conceptuales para participar en
un buen análisis de la propuesta.
'11 ~ En mi trabajo con las personas en las organizaciones
0~ . desarrollé un modelo de argumentación para la toma de deci
siones que permite a los participantes dominar el desacuerdo.
" incluso utiUzarlo como recurso para tomar mejores decisio
'- nes. En cuanto los participantes descubren que se puede
discutir sin pelear. y que éste puede ser un modo eficaz de
investigar los puntos fuertes y débiles de todas las propuestas.
están en condiciones de aprender mucho más respecto del res
paldo de las diferentes posiciones.
. Este proceso. planteado detalladamente en el capítulo 3 ~e
inicia con la necesidad de tomar una decisión sobre una
cu~tión política.~ continuación se analizan iaS r arones de los
cursos de acción alternativos. incluyendo los diferentes datos
u observaciones sonrelo que está sucediendo y los diferentes
juicios de valor y supuestos que utilizan los participantes para
respaldar sus respectivas posicionesl Final~ente. los partici
pantes examinan sus acuerdos y desacuerdos y seleccionan
los aspectos más persuáSTv~sparael grupo. A diferencia de
al l f''t >(algunos procesos de toma de decisiones que se inicÍan acumu
1ando datos para después pasar a las propuestas. este proceso
empieza con propuestas para seguir con el progresivo descu
brimiento de los puntos fuertes y débiles de cada una. Al
empezar por las propuestas. los participantes pueden marite
ner centrada la discusión en el problema y la tarea que tienen
entre manos. Asimismo. en muchos casos ya tienen alguna
noción de lo que hay que hacer. El enunc~ado de las opciones
posibles al principio le permite a todo el grupo tomar concien
24
cla de las diferencias y preferencias que de otro modo tal vez
nunca saldrían a colación. o sólo lo harían indirectamente por
medio de discusiones improductivas sobre quién tiene lainfor
mación o la autoridad pertinentes.
Empez~~r l~_ «!ifE~as. en otras palabras, realza el
posible proceso de descubrirqué se puede y qué se debe hacer.
Desde luego que, a veces, cuando nadie tiene ntnguña idea de
lo que se debe hacer necesitamos recoger información antes de
poder formular los interrogantes correctos. El análisis al que
nos referimos tiene sus límites y sólo puede emprenderse
después de la formulación inicial de las propuestas. Pero, en
muchos casos, quienes toman las decisiones llegan a lareu
nión sabiendo lo que quieren que el grupo decida, y sabiendo
también que los otros tienen ideas diferentes. En tales casos,
el análisis basado en la argumentación puede ser un método
muy eficaz para llegar a decisiones conjuntas. Este proceso no
asegura que el grupo tomará la decisión correcta, pero garan-fl.i
tiza que la decisión será responsable --esto es, que los .
participantes han tomado la mejor decisión en función de sus
recursos-o <. A
Para que el análisis de la argumentación sea fructífero, los
miembros ti~I!~n que saber que sus opiniones serán conside- ,IV v
radas seriamente y que el análisis se centrará en los puntos .,
fuertes y débiles de sus argumentos y no en los de carácter ..U;i
personal. Todos las participantes deben estar protegidos del
ataque personal y ser desafiados a sostener todas las opinio
nes. Para que las diferencias resulten productivas, los parti
cipantes tienen que superar toda tendencia a ponerse a la
defensiva y a evitar el conflicto; también tienen que compro
meterse recíprocamente en el examen abierto de los materiales
que todos los miembros aportan a la discusión. r(.,
Las personas discuten no sólo sobre juicios de valor y _
supuestos sino también sobre la información, y he descubierto ~,
que alguna habilidad para analizar las generalizaciones, las
relaciones de causa y efecto, las relaciones entre las partes y
el todo, y para encontrar semejanzas y desigualdades, ayuda
25

"
a los participantes a plantear interrogantes cuando dudan de
los hechos presentados. Sin embargo no saben cómo expresar
esas dudas del mejor modo posible. El capítulo 6 presenta
varios modos eficaces de evaluar los enunciados fácticos. El
proceso de reflexión ética incluye la consideración de observa
ciones. juiciQsde valor y supuestos. así como su utilización
conjunta-para exponer razones de peso favorables a un curso
de acción propuesto. Este proceso puede ayudar a quienes
toman decisiones a hacerlo lo mejor posible. en todos los
niveles de la organización.
Cuando los grupos han llegado"a una decisión. una buena
3 · pregunta es "¿Y ahora qué?". La respuesta requiere que aten
damos al sistema de la organización. porque en muchos casos
las decisiones buenas sólo se instrumentarán si de algún
modo son compatibles con ese sistema. Si no concuerdan con
éste. eÍ sistema mismo debe ser cambiado antes de que las
personas puedan hacer lo que han decidido que es correcto.
Dada la importancia del sistema de la organización para llevar
a cabo los resultados de la reflexión ética. y como el sistema
determina que los recursos sean o no distribuidos conjusticia.
las organizaciones responsables necesitan desarrollar una
( ética de los sistemas para orientar su diseño y administración.
, LA ETICA DE LOS SISTEMAS
El juego del baloncesto nos permite comprender mucho
sobre la naturaleza de los sistemas. Como la mayoría de los
deportes. tiene reglas escritas y no escritas. Una regla no
escrita es que hay que quitarle la pelota al adversario siempre
que se pueda. en la medida en que no se viole ninguna regla
escrita. Si un jugador cree que está mal quitar la pelota y se
niega a hacerlo. perjudica a todo su equipo. Si uno quiere que
los jugadores dejen de quitarse la pelota. tiene que cambiar el
modo en que todos juegan. En el sistema actual del baloncesto
tienen derecho a quitar la pelota. Si un indiViduo cree que está
26
(1. ~.-:)r ')' - )4? f.Z'¡V;;tlo? ( ~- -/ "1
-z,~....... >~t. v"l ' -, ...
,,
-mal. tiene que cambiar las reglas del juego o dejar de jugar.
Desde luego. a veces se establecen nuevas reglas. principal
mente por una de estas tres razones: para proteger a los indi
viduos. para hacer el juego más justo o para asegurar que siga
siendo interesante y activo. Estas tres razones no sólo se I"""./"::J
aplican al baloncesto; también a otros sistemas humanos. LoS)
sistemas humanos deben reconocer los derechos de sus
miembros. tienen que ser justos y deben ser activos. O. para
utilizar otra palabra. tienen que generar poder. Para desarro
llar una organiz~c!91! re~ponsah¿e necesitamos comprender '
L cómo ge!lera y usa «:!_poder¿"el tipo de justicia que debe
practic~ y los derechos individuales que tiene que respetar. Si
un sistema es justo y respeta los derechos. los grupos tendrán
el poder para hacer lo correcto. D"t (f
En las últimas décadas. los diversos grupos vinculados a

las organizaciones han expresado sus derechos. Los trabaja

dores hablan del derecho a organizarse. del derecho a igual

salario por igual trabajo y a la igualdad de oportunidades.

Derecho a.juego limpio. a la huelga. al aprendizaje. al debido

proceso y a condiciones seguras de trabajo. Los consumidores

hablan del derecho a productos seguros. al trato honesto. a la

información y al debido cuidado. Los ciudadanos hablan del

derecho a un medio ambiente seguro Y no contaminado. a

obligar al uso de la tierra. al crecimiento controlado y a la

estabilidad económica. Los inversores hablan del derech o a la

u tilidad. a la administración eficaz y a la responsabilidad ftdu

ciaria. Las empresas reclaman el derecho a hacer negocios. a

contratar y despedir personal y a formar a los empleados. Pero
el énfasis puesto exclusivamente en los derechos tiende a -t,xIU:)
ignorar los sistemas de organización dentro de los cuales apa
recen las reclamaciones. También tiende a ignorar la necesi
dad de examinar el sistema y particularmente el modo en que
el sistema distribuye su poder.{§.n otras palabras. ignoran l
importancia de la puesta en práctica. por parte de la organi
zación. de la justicia interna y externa. La importancia de la
justicia ha sido claramente formulada por John Rawls: "La
tí7J<v)
'MI)
27

justicia es la primera virtud de las instituciones sociales, como
la verdad lo es de los sistemas de pensamiento. Por elegante
y económica que sea una teoría, debe ser rechazada o revisada
si es falsa; de modo análogo, las leyes e instituciones deben ser
reformadas o abolidas si son injustas, por eficientes y bien or
denadas que sean" (1971, pág. 3). Pero reconocer el significa
do de lajusticia no basta para saber qué tipo de justicia tienen
que practicar las organizaciones. Está claro que no practican
una justicia igualitaria. De hecho, la estructura de una
organización determina un amplio conjunto de "desigualda
des". ¿Cómo es posible justificarlas? En el capítulo 8 se pre
~entaránalgunas estrategias para responder a esta cuestión.
~.. lt.V¡frJ{} Desde luego, una organización no es sólo una red de rela
ciones de poder sino también una red de personas. Por un
lado, las organizaciones estructuran las relaciones para lograr
alguna meta de organización. Los cargos, las posiciones, las
descripciones de tareas y los organigramas esbozan la estruc
tura del sistema de la organizaCión. Por otra parte, una orga
nización es también un conjunto de personas, y la interacción
de ellas en el ambiente de trabajo es mucho más significativa
que lo establecido en el papel, en el organigrama. En términos
simples, las organizaciones organizan a seres humanos. Son
al mismo tiempo sistemas y comunidades. Las personas
hablan y actúan, escuchan y reaccionan, responden o se re
tractan. Una ética de los sistemas tiene que considerar de qué
modo el sistema de la organización afecta a su comunidad hu
mana, especialmente en términos de derechos humanos y
justicia de organización.
Como comunidades humanas, las organizaciones son luga
1'?~1",res comunes é"'n 10;-qu~las personas se,convierten en alguien
...,;.;;!: mientras hacen algo para la organizaciont.~on el lugar donde
,~ :.-. Jídi" ¡uno "se gaJ}~ l~ vida", en el cJoQl~l?entido de obtener los medios
neces~ios 'par~.yivir y desarrollar el sig!!ific:ado de la vida.
Como las organizaciones son comunidades humanas, los
miembros hacen preguntas no sólo sobre su supervivencia
sino también sobre sus derechos humanosy sobre la justicia
, '" .~ t"o-' ¡ 1~ '"_
(
'l.; )- 28 . ,s... ) )"
;'-'~'",'" ...Q r:(",~ <" '-~)',¡I ')!
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C,:;.1....-·¡ II
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p'.f.i:") ,~ Y"" ;t. - ¡ /i!h~ ;x
'.> - 4.'-1."").-, ~
social. Lo que pensamos acerca de cómo debe practicarse la
justicia en las organizaciones, o acerca de qué significa real
mente respetar los derechos de la persona, depende no sólo de
nuestra comprensión de estos criterios éticos sino también de
nuestros supuestos sobre cómo funcionan las cosas en una
organización y, más en general, de nuestros supuestos sobre ·
nosotros mismos y los otros. De modo que una ética de los
sisteEl..!l.§' así como el proce~~~ la reflexión ética, 1'íílafíiiente
requieren un método para an~ar lq~_ supuestos básicos.
Esto nos conducea nuestratercera preocupación: los supues
tos básicos de una organización y sus miembros.
ANALISIS DE LOS SUPUESTOS
La noción de supuestos se refiere a lo que Alfred Schutz ha
denominado el "~~9 de)~ ~da", que él de&é así: "Por el
mundo de la vida cotidiana hay que entender esa provincia de
la realidad que el adulto normal y despierto simplemente da
por sentada en laactitud del sentido común. Con este dar-por-I __._
sentado designamos todo lo que experimentamos como in
cüe8tlonable; todo estado de cosas no es para nosotros pro
blemático hasta nuevo aviso" (1973, pág. 3).
Edgar Schein ha dado una defmición similar de la cultura
de una organización al defmirla como "los supuestos y las
creencias básicos compartidos por los miembros [... 1, que
operan inconscientemente, y que de una manera 'dada-por
sentada' definen la concepción que la organización tiene de sí
misma y su ambiente" (las bastardillas son de Schein) (1985,
pág. 6). Dada esta comprensión de la culturacomo constituida
por supuestos dados-por-sentados o inconscientes, sería casi
imposible analizar los supuestos en una sociedad completa
mente homogénea o monolítica. Tendríamos pocas oportuni
dades de tomar conciencia de ellos. En nuestra sociedad plu
ralista y cambiante, sin embargo, continuamente enfrenta
mos supuestos anticuados o disfuncionales, y en algunos
(_ '-''''''',.,, v A".)
29
4
.fc.b'<,,- --¡ c. í"l '-"fl.
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I~ ,e ~ -¡ f ~
~~~...7¡, >,';....,.
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)
...... 1,..1. i ,,~ ..

casos pasamos de lo que hasido "sentido común" aloque tiene
"lógica".
Muchos de nosotros hemos descubierto que vivimos en
S<103 subculturas. y no en una única cultura unificadora. Habla
Cv'-'~
kos de la culturajudía. de la cultura protestante anglosajona.....¡:
de las culturas afroamericana e hispana. de las culturas,J)
masculina y femenina. Como Schein lo demuestra en su
análisis de las culturas de la organización. diferentes organi
zaciones pueden también tener culturas muy distintas. La
mayor parte tiene. asimismo. subculturas diferentes. Por lo
menos. los diferentes grupos vinculados tendrán diferentes
supuestos sobre la organización (Mason y Mitroff. 1981)..La
presencia de subculturas nos posibilita la reflexión sobre
nuestros propi~s supuestosdados-por-sentados- y la evalua
ción de su 'adecuación en situaciones particulares. su perti
nencia para las pOSibilIdades reales y su coherencia con
nuestras acciones y aspiraciones. Pero estas posibilidades
siguen siendo dificUes de realizar. porque los supuestos sirven
para apuntalar nuestra interpretación de la realidad. Sin
embargo. es posible y tal vez inevitable que cambien si
descubrimos otros soportes que parezcan funcionar mejor.
Los tipos de supuestos que tienen una pertinencia particu
lar para la reflexión ética son los que Schutz ve como determi
nados por un "motivo pragmático" (1973. pág. 6). A esos
supuestos podríamos'considerarlos conocimiento implícito de
cómo conseguir que algo se haga. o sup_uestos_sobre "cómo
funcionan las cosas". Por ejemplo, dos grupos pueden usar la
justicia COino~juicio de valor. pero uno la promueve desarro
llando reglas y otro estimulando la interacción social. Incluso,
aunque los grupos compartan sus valores. sus supuestos
acerca de cómo la justicia se convierte en realidad son
diferentes. El capítulo 9 muestra el modo de profundizar el
análisis de éste y otros supuestos.
; Este libro se funda en el principJo de que las personasY l,.(..~'"
pueden discutir lo que ~be hacerse,<:.n las organizaciones. En
é'V ""(>(1")-l J 0(..::.. (,,);:";> J ,3Q (-:;;~"fI (. •
..'
un nivel. desde luego. la comunicación es necesaria para el
mantenimiento de cualquier organización. En otro nivel. el
tipo de discusión requerida por la reflexión ética no debe darse
por sentado. Para que las organizaciones emprendan la refle
xión ética como medio para aumentar su capacidad de res
puesta --su responsabilidad- deben desarrollar una cultura
en la cual el análisis ético de su proceso de toma de-decisiones A
no sólo sea lógico sino también de sentido común. - -
En los capítulos siguientes el lector tendrá oportunidad de
compartir la reflexión y el análisis éticol El capítulo 2 empiéza ~ /)
con una descripción de la perspectiva ética, mostrando de qué
modo la ética interpreta la acción y las organizaciones huma
nas. Ese capítulo establece el marco básico para el resto del
libro. El capítulo 3 esboza y muestra cómo usar los cinco ~
recursos delar eflexión ética (las propuestas políticáS,1as
observaciones. los juicios de valor. los supuestos y las opinio
nes opüestas) para descubrir la decisión correcta. El modelo
de debate desarrollado en el capítulo 3 permite a los grupos
examinar cada uno de los aspectos del proceso y sus interre
laciones. l Los capítulos 4. 5 y 6 presentan estrategias y f' S
conceptos para tratar las diferencias en las propuestas políti- L
caso los juicios de valor y las observaciones. Después de
aprender a usar'estos recursos, los grupos deben contar con
materiales adecuados para comprometerse en la reflexión
ética productiva sobre las cuestiones de la política de la
organización.
L El capítulo 7 trata nuestra seg1!...nda preocupación princi
pal: una ética de los sistemas. Presentá un enfoque sistémico
de las organizaciones y analiza las conexiones entre los siste
mas y el poder. ~omo ni los sistemas nf el poder tienen su
propio mecanismo de orientación. el capítulo 8 aborda las
ideas de ' derechos y justicia como pautas para determinar
cuáles desigualdades se justifican en las organizaciones. El
capítulo 9 plantea la cuestión de los supuestos básicos y .... i?
muestr~ cómo analizar la relación entre tales supuestos y los
juicios de valor en lavida de la organización. También examina
31 I ....Jl , i (.,>,,)
.! e¡> l , ,'t¡
'<, 2. .<) S <..,.'., (".l '" ¡J >
0.- ~'v-' '" .¿ f1 """
)r

algunos supuestos sobre la vida y el funcionamiento de las or
ganizaciones. Las alternativas desarrolladas permitirán al
(/¡jI lector examinar sus propios supuestos. En el capítulo 10 se
retoman nuestros supuestos sobre la comunicación de las or
ganizaciones, dado que éstos determinarán que las personas
se comprometan o no en reflexiones éticas en el trabajo. El
capítulo 11 unifica gran parte de lo presentado en el libro,
primero describiendo algunas de las condiciones necesarias
para que la ética opere en las organizaciones, ya continuación
proporcionando algunos planes de capacitación en el proceso
de la reflexión ética. Las hojas de trabajo del capítulo 11, a las
que se hace mención en el libro, son útiles a medida que se
avanza en su lectura. También pueden utilizarse como mate
rial para la formación de grupos.
r
32
2
COMO DESARROLLAR UNA PERSPECTIVA
ETICA
Frente a una reducción del ingreso proyectado para el año siguiente. la
dirección envió un memorando a los distintos Jefes de departamento para
que recortaran sus gastos en un 20 por ciento. El memorando decía también
que los Jefes de departamento podrían decidir si incluir o no a su personal
en la decisión acerca del modo de realizar el recorte.
El Jefe del departamento financiero. Jill Wong. estudió los costos y
beneficios de incluir a todo el departamento. Por un lado pensó que sería
bueno para el departamento que la participación del personal elevara la
moral. Por otra parte. le costaría al departamento tiempo de trabajo y tal vez
incluso le impediría alcanzar sus metas. También era posible que el personal
desarrollara una alternativa inaceptable para la gerencia -un costo poten
cial-. Jill consideró los costos y los beneficios de incluir al personal porque
su decisión dependía de que prevalecieran unos u otros.
En el departamento de recursos humanos. Ray Jones pensó en una
dirección diferente. Le pareció que otorgarle poder al personal elevaría la
calidad de su trabajo. Permitir que el personal participara también aumen
taría la satisfacción en el trabajo y llevaría a que cada empleado se sintiera
"propietario" de la decisión. Sabía también que tenía una pauta de no
respetar o expresar su propio poder. Quizás en esa ocasión debería usarlo
en lugar de cederlo. Ray no consideró costos y beneficios. sino que evaluó el
efecto de la decisión sobre la autoestima y el enriquecimiento personales.
Si repasamos de qué modo Jill y Ray pensaron en sus elec
ciones, resulta claro que Jill empleó una perspectiva económi
ca y Ray una perspectiva psicológica. Los administradores de
otros departamentos podrían tener otras interpretaciones de
la situacióp. en función de sus respectivas perspectivas, que
dependían de su capacitación, su subgrupo y su vida personal
y social.
33

La mayoría de nosotros estamos acostumbrados a que se
nos presenten diversas perspectivas. Por ejemplo. durante la
cobertura por los medios de comunicación del terremoto de
Loma Prieta. en el Norte de California. en 1989. nos enteramos
de sus probables consecuencias políticas. económicas y psico
lógicas. El mismo acontecimiento fue interpretado de diferen
tes modos. desde puntos de vista diferentes. y cada interpre
tación aumentó nuestra comprensión de todas las consecuen
cias del desastre. Otra perspectiva. y la que nos interesa aquí,
es la ética. Para emprender con éxito la reflexión ética necesi
tamos visualizar las diversas dimensiones morales de la vida
de la organización.
Un rasgo distintivo de cada perspectiva es su lenguaje.
Cuando uno empieza a usar un lenguaje particular. también
empieza a seleccionar los aspectos de una situación que el
lenguaje nombra. Si hablamos como economistas. vemos las
cosas en términos económicos. Si hablamos como psicólogos.
vemos las cosas psicológicamente. Además. el empleo de un
lenguaje particular nos lleva a formular el tipo de preguntas
que se pueden contestar en ese lenguaje. La pregunta "¿Cuá
les son los costos y beneficios?" abre la posibilidad de respues
tas económicas. La pregunta "¿Qué nivel de necesidades
satisfará esta política?" abre la posibilidad de respuestas
psicológicas.
Las preguntas que una perspectiva ética nos alienta a
formular llevan a pensar en algunas cosas que otras perspec
tivas pasan por alto. Por ejemplo. la pregunta ética "¿Estoy
siendo responsable para con los otros?" puede sacar a luz las
obligaciones que tenemos recíprocamente. El lenguaje de la
responsabilidad. desde luego. representa sólo "Uña parte del
lenguaje de la ética. La disciplina de la ética trae consigo una
rica tradición y una gran variedad de enfoques para interpre
tar la conducta humana. Cada enfoque configura la situación
de"una manera especial. permitiéndonos ver cosas que proba
blemente no se vieron antes.
Aunque es necesario hablar con un vocábulario particular
34
para adoptar una cierta perspectiva. éste no garantiza que di
cha perspectiva realmente se asuma. Las palabras pueden
quedar separadas de su visión original del mundo. y las perso
nas pueden emplearlas con libertad. Esto sucede de continuo.
La palabra interfase es un buen ejemplo. En un determinado
momento. interfase se usaba primordialmente en informáti
ca. pero ahora es frecuente decir que las personas se encuen
tran en interfase ("en contacto") entre sí. Cuando las palabras
se desconectan de su contexto, se convierten fácilmente en
piezas extraviadas de jerga, que suenan como importantes
pero que no nos dicen mucho. ¿Sabe el lector qué hace la gente
cuando está "en interfase" ? Olvidamos que las palabras no
sólo pertenecen a un pensamiento sino también a un mundo
(Gusdorf, 1965, págs. 42-43) porque lo articulan o formulan
de una manera particular. Lo ponen en perspectiva.
En realidad, las palabras tienen tanto un significado con- r.,.....,7-') tAn,
notativo como denotativo. El significado denotativo apela a
una interpretación particular de las situaciones. Es la referen
cia de la palabra al mundo. El significado connotativo perte
nece a la palabra en sí. Es el significado emotivo que la palabra
evoca. El lenguaje ético, lamentablemente, parece particular
mente susceptible de perder su significado denotativo -su
referencia a acciones y actitudes particulares- y derivar ha
cia el abuso de su significado connotativo -su significado
motivacional-oRecientemente, por ejemplo. una empresa de
California le dio el título de "orientaciones éticas" a su antigua
lista de reglas y regulaciones para los empleados. Utilizar de
este modo el lenguaje ético es una especie de "magia verbal"
que no significa nada. Los empleados sabían que nada había
cambiado en su mundo real de trabajo. Para que la ética sea ""
eficaz en las organizaciones. y para impedir que la gente la
explote en beneficio propio, es necesario conservar el camino
del significado denotativo del lenguaje ético. Y lo hacemos
aSUmiendo la perspectiva ética.
Por ejemplo. el término responsable tiene un significado
connotativo positivo pero puede fácilmente convertirse en
35

O) 1;A..f?~"" ~
mera jerga si no revela también algo sobre el mundo real.
¿Cuál es el significado denotativo de la palabra responsabili
dad? ¿No revela un mundo de decisión humana. de personas
y organizaciones con poder. de la capacidad para responder?
¿No presenta asimismo a las personas como actores a quienes
preocupan las consecuencias que sus actos tienen para los
otros? Esa palabra revela un mundo particular y asume un
modo particular de ver las cosas. una perspectiva ética.
La ética supone que las personas tienen libertad y poder
para responder -esto es. responsabilidad y poder para con
siderar opiniones diferentes. analizar los puntos fuertes y
débiles de las opciones y eligir sobre la base de los méritos de
cada alternativa-o Estos supuestos proporcionan una pers
pectiva de las situaciones y un modo de responder a las
diversas partes involucradas. y pueden refinarse adicional
mente examinando algunas de las principales características
<.
de una perspectiva ética de la conducta humana. Una pers
pectiva ética se centra en la acción y no en la conducta. busca
las razones que justifican actos en vez de explicar conductas
. y reconoce la diferencia entre el "debe ser" y el "es".
LA ETIeA SE CENTRA EN LA ACCION y NO EN LA CONDUCTA
7..,
Sé que la ética se ha asociado con la buena conducta. pero
quiero demostrar que este énfasis traiciona el poder real de la
reflexión ética y que en realidad no pertenece a una perspec
tiva ética de la conducta humana. La diferencia entre conduc
ta y acción puede ilustrarse con las diferencias de las dos
oraciones que siguen:
E~ Congreso se comportó bien.
El Congreso actuó bien.
La primera oración. ¿no se refiere más a laetiqueta o. talvez.
a una ética negativa de no hacer nadá incorrecto -los
36
( t~""'? ¡,,(.. too t''¡Q ~ ,,,,(..1''''''' e ~ I !Ó ir-ir-,;"
,
,6 t t..t ~ "" G ~"" ,..,..?
(', r;_
miembros no crearon problemas-. mientras la segunda se re
fiere a que se promulgó legislación correcta? Incluso cuando
comportarse bien tiene como consecuencia una conducta
moral. su significado denotativo se refiere más a adecuarse a
las reglas que a usar el propio poder (aptitud) para dar una
respuesta apropiada. e ,,¡..-1)v. .11,."""
El d~ffiñño' cónducta ha quedado asimismo enredado en la
teoría del conductismo psicológico. y esta noción de conducta
está incluso más alejada de la responsabilidad ética (Nye,
1975). Según el conductismo, las personas no actúan sino que
sólo reaccionan. Su condicionamiento social determina su
respuesta a los estímulos externos; para cambiar la respuesta
basta con cambiar los estímulos. Por medio del refuerzo po
sitivo y negativo, se puede incluso conseguir que hagan lo
correcto. Esa persona que "se porta bien" hace lo correcto a
causa del condicionamiento previo y no por propia decisión.
En contraste con el conductismo (que supone que las perso
nas se comportan como lo hacen a causa de la pauta de sus
reacciones) la ética supone que las personas actúan porque
han decidido qué es lo correcto. En otras palabras, los actores
eligen no sólo sobre la base de su experiencia pasada, ni
siquiera sólo sobre la base de sus valores -también los con
ductistas hablan de valores-, sino porque en ese momento
particular se han decidido a favor de una posibilidad particu
lar en perjuicio de otra.
El conductismo concuerda, en parte, con nuestra compren
sión cotidiana de la conducta. Pensamos que una persona que
se comporta bien es alguien que automáticamente hace lo co
rrecto gracias a su entrenamiento apropiado. Desde luego que
en algunas situaciones, como en la de conducir un coche, es
esencial un entrenamiento apropiado. Necesitamos actuar
casi instintivamente, y tan predecible y rápidamente como un
perro que responde a una campanilla. Pero cuando el lenguaje
ético se utiliza como una "campanilla" para suscitar ciertas
conductas del empleado, la ética ha renunciado a su potencial
real en la promoción de la responsabilidad de la organización.
37

Cuando uno considera si debe aceptar la teoría conductis
ta, de inmediato resulta aparente una inconsistencia: ¿cómo
preguntarse si uno acepta una teoría que niega la posibilidad
de tales elecciones? Esta inconsistencia puede verse en la
apelación de Gullett y Reisen a que los gerentes emprendan la
modificación de la conducta: "Finalmente, necesitamos con
vencernos del valor y la utilidad del enfoque operante para la
motivación. Ha demostrado su utilidad, pero sólo puede tener
éxito si lo estudiamos, lo comprendemos y tenemos el coraje
de aplicarlo" (1980, pág. 219). Las decisiones de estudiar y
comprender, y especialmente el coraje de aplicar, no pueden
explicarse desde el conductismo. Estas inconsistencias apare
cen siempre que las personas asumen respecto de los otros
una perspectiva distinta de aquella con la que se ven a sí
mismas.
r,.dr'(?<""" •• Como se puede usar el lenguaje ~tic_o para controlar la
conducta presionando a otros a fin de que se sometan a reglas
éficas: o bien para otorgarles poder haciéndolos participar en
el proceso de la reflexión ética, es necesario que aprehenda
mos completamente la perspectiva requerida para el análisis
ético. Para lograr la equivalencia necesaria entre lo que de
cimos y lo que vemos, tenemos que desarrollar una perspec
tiva de la conducta humana que suponga que las personas
hacen algo más que simplemente comportarse, y que también
ponderan y actúan basándose en su mejor juicio. Al observar
la conducta humana buscamos la acción responsable y no la
conducta condicionada. Al preguntar por las razones de tal
h')
acción, buscamos una justificación y no una explicación
(nuestro segundo refmamiento de la perspectiva ética).
'$ LA ETICA JUSTIFICA LA ACCION EN LUGAR DE EXPLICAR LA CONDUCTA
Supongamos que alguien llega continuamente tarde al
trabajo y que le pedimos una razón. Se pueden recibir d~ ti
pos diferentes de respuestas:l~na explicac(ón(q.una justifica
38
clón·l Una explicación demostrará qué es lo que causa esa
conducta. TalVez escuchemos algo sobre no saber organizar
el tiempo, la falta de atención adecuada para hijos pequeños,
u otras causast..Estas explicaciones difieren tajantemente de
la posible justificación de un empleado. Incluso aunque a ve
ces utilizamos erterminojustificación con el sentido de racio
nalización o incluso de excusa, su significado básico es total
mente distinto. Justificar, según el Random House Dlctlonary
ofthe Engllsh Language (1971, pág. 776), es "mostrar que es
justo, correcto e irreprochable (un acto, un reclamo, un
enunciado, etcétera)". Mientras que la explicación indica la
causa de la acción, una justificación mostrará qué principios
o valores utilizó el actor al realizar su elección. Si el empleado
que llega tarde intentara justificarse, lo haría con referencia a
normas particulares de conducta o principios -por ejemplo,
que las obligaciones de padre o madre son más importantes
que el trabajo-.
Aunque el contraste entre explicación y justificación se
aplica usualmente en la vida adulta, cuando buscamos las
razones que hay detrás de la conducta de un niño, la distinción
se desdibuja. Así se podría explicar que un hijo deje a sus
padres aduciendo las etapas del crecimiento, etcétera. Pero si
uno ve al hijo como eligiendo -y no meramente como desple
gando una conducta-, reconoce el poder de ese chico para
optar por una alternativa en perjuicio de otra. Las dos inter
pretaciones pueden ser válidas. En realidad son complemen
tarias; también son diferentes.
Nuestro sistema judicial proporciona otra ilustración inte
resante de esta distinción. Al defender a un sospechoso de
asesinato, su abogado tal vez trate de demostrar que el
acusado no eligió matar a la víctima sino que se vio impulsado
a hacerlo. Explicaciones psicológicas y sociológicas pueden
mostrar que el acusado no tuvo opción: simplemente los
hechos sucedieron. En otras palabras, el acusado no es
responsable de su conducta (no tuvo aptitud para responder).
El uso de estas defensas, incluso cuando son convincentes
39
/"''':';7 I "._ ,l
c: /f • ..' C':' '~'¿VA :..-V)'
I ~'¡
<) V) -1 1 r' '-$ ""'1 -? V:l { ~: G-I

(como a veces los son). no debe cegarnos ante el supuesto
básico de nuestro sistema legal. a saber: las personas son
~-- -'re~onsables de su conducta. La justicia supone que tenemos
aptitudes parar espoñder. .
Las interpretaciones psicológicas y sociológicas de la mayor
parte de nuestra conducta, como individuos y como grupos,
pueden ser muy persuasivas. En·muchos casos descubrimos
que lo que pensamos haber elegido libremente, en gran medi
da ha sido causado por nuestra primera etapa familiar o cul
tural. La elección siempre se produce dentro del denso contex
to de la totalidad de nuestra vida, que en su mayor parte no he
mos elegido. Al mismo tiempo, también debemos decidir lo que
haremos. Para justificar nuestras deCisiones en estos casos
vamos más allá de lo que ya hemos hecho, hacia lo que debe
mos hacer. Incluso dentro del contexto dado de nuestras vidas
tenemos algunas opciones acerca de lo que debemos hacer.
LA ETICA RECONOCE LA DIFERENCIA ENTRE EL "DEBE SER" Y EL "ES"
La ética filosófica moderna se funda en el supuesto de que
'mio no puede decidir qué debe hacer a partir de lo que es.
Quien toma una decisión así comete la "falacia naturalista" de
suponer que algo debe ser por el solo hecho de que es. G. E.
Moore discute este punto con referencia a la ética evolucionis
ta: "Estas doctrinas son las que sostienen que el curso de la
'evolución', en tanto nos muestra la dirección en la que esta
mos desarrollándonos, de tal modo y por esa razón, nos mues
tra la dirección en la que debemos desarrollarnos" ( [1903],
1978, pág. 46). Este tipo de razonamiento cae en la falacia na
turalista. En otras palabras, decir que la evolución es buena
implica el juicio de que debemos considerarla buena. En
realidad, permanentemente damos por sentada la distinción
entre "es" y "debe ser". Sabemos que aunque todo el mundo
esté haciendo algo, esto no significa que sea lo correcto. Lo que
las personas o las organizaciones hacen no nos dice lo que
40

deben hacer. Si no podemos descubrir lo que debemos hacer
a partir de lo que es, ¿dónde lo encontraremos? Lo encontrare
mos en nuestros 'Valores, creencias y principios; por ejemplo,
los principios de la equidad y la dignidad humana. En lugar de
fundar nuestra decisión explicando lo que nos impulsó a to
marla o con referencia a lo que han hecho otros (ellos podrían
estar equivocados), nuestra base está constituida por prin
cipios u otros criterios éticos que sirven como justificación.
La distinción entre el "es"y el "debe ser" en muchos sentidos
es paralela a una distinción entre ética descriptiva y ética nor
mativa.[ba ética descriptiva expone cómo actúan las personas
y explica su aéclóñ-eñ los términos de los juicios de valor y de
los supuestos de e~as personas.~ ética~~riptiva o norma
tiva estudia de que modo deben actuar las personas y analiza
los juicios de valor y los supuestos que justificarían esas
acciones. Aunque la ética descriptiva nos aumenta la com
prensión de nosotros mismos y de los otros, y por lo tanto de
la conducta correcta, tenemos que elegir cómo debemos
actuar y determinar cómo podemos justificar tales elecciones.
Estas se basan en nuestros juicios de valor y. en última
instancia. en nuestros supuestos. Las diferencias entre la éti
ca descriptiva y la normativa son paralelas a las otras diferen
cias que hemos reseñado. como lo muestra la siguiente lista:
Etica de$criptiva Etica normativa
Lo que es Lo que debe ser
Explicación Justificación
Conducta Acción
Estas columnas representan dos direcciones de la reflexión
ética. Aunque la de la é,!!ca nOQIlativa sea la que se sigue con
menos frecuencia, es la única ~ue tiene potencial para hacer
posible la responsabilidad de-la~orgaD.~ación. Pero la direc
ción normafivá sólo conduce a descubrir nuestros juicios de
valor y no nuestros supuestos básicos. El ejemplo que sigue
41
7LÚ) :;75'/' 'S.- :> <";;J.C)"i ~
/" o t?'''-?? ! 1..·1 "- )
e:::- ti u;J

J
ayudará a explicar la diferencia entre juicios de valor y
supuestos.
Rosalee Peterson decide continuar su educación haciendo
un master. Sus razones son que las personas con título tienen
mayores oportunidades de promoción en su empresa, y ella
aspira a poder ascender. La. primera razón describe una prác
tica corriente. No nos dice lo que Rosalee debe hacer, sino sólo
lo que está sucediendo. La segunda razón expresa indirecta
mente lo que Rosalee valora, que podríamos traducir como la
creencia de que debe desarrollar su potencial o elevar su nivel
de vida. Tales valores podrían justificar su decisión. Si inda
gamos en esos valores nos movemos hacia los supuestos de
Rosalee. Ella supone ~igamos-- que las personas deben
realizar su propio potencial porque "nacemos para convertir
nos en lo mejor que podemos ser". O bien, tal vez supone que
si uno no saca partido de las oportunidades cuando las tiene
es posible que nunca se repitan. Esos supuestos indican sus
creencias sobre lo que es, en vez de sobre lo que debe ser.
También sirven como base para la decisión de Rosalee de
seguir estudiando. Tales creencias expresan nuestros su
puestos sobre la realidad, sobre lo que es. Introducen en
nuestra perspectiva la dimensión del "es", en un nivel que ya
no es el de la observación.
Hay otro ejemplo de cómo operan nuestros supuestos sobre
la realidad en la reflexión ética. Algunas personas creen que
los trabajadores tienen derecho a conocer las metas de su
empresa, porque esto acrecienta laaptitud de cada trabajador
para controlar su propia vida. De modo que el derecho a
controlar la propia vida justifica esta postura. Si se analiza
este principio, necesitamos una justificación adicional de
apoyo: ¿por qué los individuos y grupos tienen que controlar
sus propias vidas? Podríamos decir que "porque ejercer el
control aumenta la responsabilidad moral, y la responsabili
dad moral es un aspecto necesario de la madurez humana".
Este enunciado se refiere a nuestra idea bá~ica del carácter de
una persona madura. ¿Cómo sabemos que es cierto? Nuestra
42

------~=-' - +- ~

'l...I( ( 7 c>' --"" - -;:)t;~
( - - ~ "'"" ...."--'- - - - ... - y~,.
única respuesta es que somos el tipo de seres que tienen - <-.-"":..
capacidad para la responsabilidad moral, que esperan respon- . ~_
sabilidad moral de los otros, que viven en una tradición de res
ponsabilidad moral y que sin interrupciones han transmitido
esa tradición de generación en generación. No se trata sólo de
que debemos ser moralmente responsables sino de que,
fundamentalmente, lo somos. Pero lo que somos no se refiere
a algo observado (por cierto observamos la conducta irrespon
sable) sino a lo que suponemos sobre la naturalezade los sere,s _
humanos. En otras palabras, cuando investigamos la baSe )
final de nuestros "debe ser", hallamos nuestra comprensión de
la realidad, nuestros supuestos básicos sobre lo que es.
Nuestro"s supuestos básicos disuelven cualquier distinción
absoluta entre "es" y "debe ser" y complican la relación entre
lo uno y lo otro. En lugar de só!2J!~ conceptos -"es" y "debe
ser"- tenemos un tercero gu~los conecta: nuestros supues- )~<:'>-
tos básicos sobre la realidad. Después de todo, estos supues
tos básicos proporcionan el sustento final de nuestra perspec-.. .
tiva ética. Los supuestos básicos que establecen el marco ne
cesario del análisis ético se basan en que las personas son I
age~~s_ moques y que las organizaciones son_comu~idades / )
morales y agentes morales.
LAS PERSONAS COMO AGENTES MORALES
Los agentes morales son personas que pueden considerar
cursos de acción alternativos y justificar su elección con
razones válidas. Adoptar una perspectiva ética respecto de
otro -respecto de quienes trabajan con nosotros- significa
atribuirle este poder. La. otra implicación del poder de elegir es,
desde luego, la responsabilidad de la elección. A las personas
se les pueden pedir cuentas por sus acciones. Tal vez algunos
individuos no posean, o incluso hayan perdido, su poder de
elección, y por lo tanto no se les pueda pedir cuentas. Por
43

ejemplo, la alegación de "capacidad disminuida" intenta
demostrar que el acusado --en el momento de su acto-- no
podía diferenciar el bien del mal ni tenía la aptitud de elegir.
En tales casos se intenta demostrar, desde una perspectiva
ética, que esos individuos no deben ser considerados agentes
morales.
Tampoco atribuimos agencia moral a los recién nacidos o a
los niños pequeños. Aunque en general tienen potencial para
convertirse en agentes morales, todavía carecen de capacidad
para realizar juicios morales. Por ello tenemos tribunales de
menores. No está del todo establecido en qué momento las
personas se convierten en agentes morales, y las cuestiones
implícitas son muy complicadas. Tal vez tienen poder y se les
podrían pedir cuentas a una edad temprana en algunas situa
ciones, pero no en otras. Tratar a niños muy pequeños como
si fueran moralmente competentes es sin duda erróneo.
Algunas actividades humanas simplemente no deben inter
pretarse moral o éticamente --esto es, en los términos de lo
correctoy lo erróneo, o del bien y el mal-o Como a nosotros nos
interesa primordialmente la práctica de la ética en las organi
zacionesadultas, podemos dar por sentada la agencia moral
hasta que nos sorprenda su ausencia.
De modo que nuestro primer supuesto básico es que los
miembros de las organizaciones -=-nu estros cclabor~dores
son ~!,~s mo~ales. En contraste con una perspectiva con
ductista, que podría tratar de manipular la conducta de otros
por medio de sistemas de recompensa y castigo, o por medio
de técnicas modernas de modificación de la conducta, una
perspectiva ética considera que los otros son individuos con
poder y voluntad propios. Si Jill YRay aplicáraiiu na perspec
tiva ética, ¿cree el lector que elegirían incluir a sus colabora
dores en la resolución del problema de cómo abordar el recorte
presupuestario? Desde una perspectivaética, la percepción de
la capacidad moral del personal--de su poder y libertad para
elegir lo que es correcto hacer- bien puede significar que
elegirán incluir a los colaboradores. r
44
Jill Y Ray también tendrán que considerar el efecto de su
decisión en la comunidad moral de la organización.
LAS ORGANIZACIONES COMO COMUNIDADES MORALES
A causa del uso amplio y a veces vago de la palabra comu
nidad, es preciso que utilicemos este término con cuidado.
Pocos libros de éticacomercial empresaria o de la organización
han hecho uso de él, aunque existen algunas excepciones
(McCoy, 1985). Desde luego, nuestra preocupación no es
observar las organizaciones como comunidades, sino resolver
sies realistasuponer que son comunidades a pesar de algunas
contradicciones. La reticencia a utilizar el término comunidad
puede provenir del anonimato que existe en las grandes
corporaciones. Si son comunidades, se trata de "comunidades
de extraños". Es simplemente imposible que miles de miem
bros de la organización se conozcan entre sí, lo que parece una
característica principal de.cualquier comunidad real. Pero la
necesidad de conocimiento recíproco puede no ser el mejor
criterio para determinar la presencia de una comunidad. En'-(
todo caso, si vamos a interpretar las organizaciones como co
munidades, necesitaremos justificar la noción de una,.:sQmu
nid~ública" en la que las personas son extrañas entre sí, eñ
el sentido de no saber mucho sobre sus respectivas vidas
privadas, pero al mismo tiempo pueden reconocer que el
bienestar de cada una está ligado al bienestar de la organiza
ción como un todo. En otras palabras, la comunidad es una
cierta forma de solidaridad.
En contraste con la cultura de masas, compuesta por indi- /
Viduos aislados y anónimos, una cultura comunal se basa en
el interjuego de los intereses individuales y comunales. En una
comunidad uno encuentra interdependenciaentre la madurez
comunal y la madurez individual. Desde luego, vivimos en di
ferentes comunidades, entre las que se cuentan la familia, el
vecindario y las comunidades religiosas, y ellas tienen distin
45

tos significados para nosotros. Aunque a veces se ha conside
rado el lugar de trabajo como sustituto de la comunidad más
tradicional, para considerar a la organización una familia hay
que forzar la imaginación --sobre todo si se trata de una gran
organización-o Al mismo tiempo, como las organizaciones son
redes de interacción humana, pueden considerarse un tipo de
comunidad entre otros. Esperamos diferentes cosas de esas
comunidades, pero en todas ellas las dinámicas del autodesa
rrollo y el desarrollo comunitario son interdependientes. Aun
que de diferentes modos en las distintas comunidades, "en
gran medida estamos conformados por las comunidades de
las que formamos parte, y por medio de nuestras acciones, que
dan forma a nuestras comunidades, influimos en nuestro de
sarrollo y en el desarrollo de los otros" (Kammer, 1988,
pág. 141).
Algunos estarían de acuerdo con la idea de una comunidad
de trabajadores y una comunidad de gerentes o propietarios,
pero no con la de una comunidad de la corporación. Esta
posición pasaría por alto la interdependencia <;le esos dos
grupos. Solidarid~d no significa falta de conflicto o desacuer
do, sino una unidad prevaleciente que mantiene la unidad
frente a conflictos y desacuerdos. La historia de la industria
lización revela épocas en las que los gerentes y los trabajadores
no compartieron ninguna unidad de ese tipo, pero ¿debemos
interpretar que ése es el estado normal de las cosas, o la
ruptura de la comunidad básica de la organización? Como
sostendré en el capítulo 8, cuando examine la justicia y los
derechos, los derechos humanos en última instancia pertene
cen a todos los miembros de la comunidad humana, y la
justicia de esta comunidad determina que las personas disfru
ten o no de los derechos que les corresponden. En este punto,
el análisis ético está exponiendo los supuestos básicos que
hacen humana la vida humana.
Llamar a una organización "comunidad moral" nos permite
reconocer la significación moral de la interacción y de las re
laciones humanas dentro de las organizaci6nes. Lleva a pen
46

sar en los vínculos o relaciones que unen a los miembros. El
tipo Yla estructura de esos vínculos, desde luego, pueden, dife
rir en comunidades distintas, y los miembros pueden estar,
unidos como aliados o como adversarios. Comunidad no
significa ausencia de conflicto, sino conflicto entre miembros.
Incluso en conflicto, todo lo que mantiene unida a lacomuni-7
dad sirVe de fundamento para su carácter moral. y{ cuestión
no es si una organización es una comunidad mOltal, sino de
qué tipo de comunidad moral se trata. j ,
LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES MORALES
Considerar las organizaciones, y especialmente las corpo
raciones empresarias, como agentes morales supone que son
responsables de sus actos. ¿Es éste un supuesto plausible?
Quizá sea más adecuado emplear una perspectiva conductis
tao Algunos prefieren creer que, como los animales o los niños
pequeños, las empresas se limitan a reaccionar a los estímulos
externos -por ejemplo, la opinión pública, las condiciones del
mercado y los gustos del consumidor-, y que realmente no
consideran lo que es correcto o erróneo. Sin embargo, esto es
más una interpretación de lo que hacen algunas empresas que
una interpretación de lo que deben hacer. Para pensar sobre
lo que deben hacer, necesitamos comprender lo que significa
llamarlas agentes morales. Como ya hemos dicho, la agencia
moral implica la aptitud de considerar cursos de acclón
alt~rñativos, elegir uno y no otro, y justificar la décisión
apelando a normas apropiadas de conducta. ¿Pueden las
organizaciones hacer esto? Este interrogante ha suscitado
considerables debates, y examinar algunas de esas discusio
nes nos permite descubrir lo que significa hablar de las
organizaciones como agentes morales.
Consideremos la tragedia del derrame de petróleo del
Valdez eI.1 1989, en Alaska, para ayudarnos a comprender las
diferentes posiciones sobre la agencia moral. Según una
47

posiciono sólo los individuos. o primordialmente los indivi
duos. son responsables de sus actos. Manuel Velásquez. por
ejemplo. sostiene que sólo los individuos toman realmente de
cisiones y actúan. Piensa que llamar a sus actos "actos corpo
rativos" es sólo una convención lingüística (1988, pág. 21). Por
otro lado, es cierto que las corporaciones son "ficciones
legales", 10 que significa que su status legal depende de la ley
y no de su existencia real. En cierto sentido, las corporaciones
sólo existen a gusto y placer de los gobiernos que les aseguran
su status. El pueblo, por medio de su gobierno representativo,
siempre puede disolverlas. Como se demostrará en el capítulo
8, aunque las corporaciones tengan algunos de los derechos
legales o civiles de los seres humanos, no comparten los
mismos derechos humanos. Por lo tanto, tiene sentido distin
guir entre seres humanos y corporaciones.
En el caso del Valdez fueron responsables muchos indivi
duos. Los directamente involucrados tuvieron alguna respon
sabilidad. Parece que el capitán del barco actuó irresponsable
mente al beber, lo mismo que algunos miembros de la tripu
lación al tolerar su conducta, y que quienes tenían informes
sobre su comportamiento pasado le permitieron seguir en el
cargo. Podríamos preguntarnos si fueron responsables l~
personas que le vendieron alcohol a la tripulación. Esas per
sonas tenían otras opciones y eran responsables de su elec
ción. La gerencia de la corporación también tuvo opciones.
Podría haber desarrollado e instrumentado políticas ·que
crearan una fuerza de trabajo más responsable. Podría haber
decidido usar petroleros reforzados que resistieran el golpe
que sufrió el buque siniestrado. Podría haber decidido que se
operara sólo con el equipo de emergencia perfectamente
emplazado. De modo que los individuos fueron sin duda
responsables. Pero si sólo fueron responsables los individuos,
¿por qué no se les exigió a ellos que se encargaran de la
descontaminación? Puesto que ésta se le reclamó a la Exxon,
tal vez la corporación haya sido responsable t'ambién. Para ver
48

T f'T ... "'--1 -.re
{,4A "e1,,..1<:.6),;.141. ~n··)
f~"...o
" e '" 't.f?- /'r') eVo) -1". ~ (.
- ....~ c.'<41
cómo pudo ser responsable necesitamos examinar cómo se
toman las decisiones corporativas.
Al describir el proceso de toma de decisiones en las corpo
raciones, Peter French sostiene que debemos atribuirles agen
cia moral. En su Collective and Corporate Responsability,
French inicia su explicación trazando una distinción entre
muc.!!.edul!lbres y cO!por~i.?nes (1984, pág. 19). Las prime
ras, afirma, son simplemente agregados de individuos, mien
tras que las corporaciones son sistemas para la toma de
decisiones que les confieren las características de una perso
na moral. French utiliza el términopersona como unareferen
cia a nosotros mismos, no en tanto seres humanos sino como
actores intencionales. Desde esta perspectiva, la palabra per
sona denotaintencionalidady racionalidad. De modo que para
tratar a una corporación como Persona moral tenemos que
poder describir 10 que la corporación hace como "querido por
la corporación misma" (1984, pág. 39). French explica que la
"estructura de Decisión Interna Corporativa (PIC)" le da
intenciones a la organización. Los tres elementos de la estruc
tura DIC son el diagrama de flujo u org~igrama, las reglas de
procedimientoy las políticas corporativas. Cuando las decisio
nes sé-procesan por medio de esas estructuras, se convierten
en decisiones corporativas. "Simplemente, cuando el acto de
la corporación consiste en una instanciación o instrumenta
ción de la política corporativa establecida, debe describirse
como realizado por razones corporativas, como causado por
un deseo corporativo en función de una creencia corporativa
y aSÍ, en otras palabras, como intencional de la corporación"
(1 984, pág. 44).
Mientras French interpreta las corporaciones como posee
doras de intenciones, y por lo tanto de agencia moral, Velás
quez sostiene que sólo las personas humanas tienen intencio
nes. Para Velásquez (1983) las intenciones tienen que ver con
los movimientos mentales y corporales, y puesto que las
corporaciones no tienen un cuerpo humano no pueden tener
intenciones. Quizá podamos resolver esta diferencia trazando
o ' &.1" "1 ~ A-)
( 49
l
)
Fl/l.J (f fl :~) ~M ,;
r:1~', tV)}

una distinción entre motivo e intención. El motivo seríala "mo
tivación" de una persona, o sus más subjetivas razones para
actuar. La intención se refleja en la elección de un acto en par
ticular. Por ejemplo, yo puedo estar motivado por la calidad y
hablarle a un colaborador sobre su trabajo mediocre. También
podría motivarme la cólera. Pero esta motivación difiere de lo
que quiero hacer: hablarle a mi colaborador. También podría
expresar mi preocupación hablándole al supervisor. Si esta
distinción es válida, podríamos decir que las corporaciones no
tienen motivos pero sí tienen intenciones, como afirma
French.
Sin embargo, llamar a una corporación persona moral pare
ce extraño. La persona era originalmente la máscara que lle
vaban los actores en el teatro griego; quizá se emplee ese tér
mino para "enmascarar" cualquier proceso de toma de decisio
nes. Pero generalmente usamos la palabra con el sentido de
"personal", denotando la subjetividad de la existencia huma
na. Las corporaciones no poseen este tipo de subjetividad. Co
mo dice Velásquez, las corporaciones no experimentan placer
o dolor (1988, pág. 20). De modo que cuando decimos que son
personas morales no aplicamos el término con su uso normal.
Una mejor expresión sería, simplemente, agente moral o agen
cia moral. Charles McCoy, por ejemplo, usa "agencia moral" en
su análisis de la toma de decisiones corporativas: "La agencia
moral corporativa no consiste en la adhesión a una lista de
normas ideales. Se refiere al proceso de elegir ciertas metas en
lugar de otras, seleccionar medios para alcanzarlas, esta
blecer normas para la ejecución, orientar la instrumentación
y evaluar los resultados" (1985, pág. 72l. Afirmando la agen
cia moral de las organizaciones podemos atribuirles las mis
mas características que a los agentes morales humanos: po
der para elegir y responsabilidad de las elecciones realizadas.
~r Volviendo al caso delVJ!Jdez, la noción de agencia moral cor
~ Qt o!.porativa nos ayuda a comprender por qué la Exxon es también
responsable. Las políticas de la Exxon sobréla- responsabili
dad de los empleados, el tipo de barcos quése usaron y los re
50
querimientos de seguridad se desarrollaron por medio de las
estructuras corporativas para la toma de decisiones y respon
dían a razones corporativas. Podemos decir que en este sen
tido tanto los individuos como las corporaciones pueden verse
como agentes morales. Algunas de estas decisiones -por
ejemplo, la de usar sólo petroleros seguros- deben tomar en
cuenta el problema de la competencia internacional y por lo
tanto requieren un enfoque sistémico, que examinaremos en
el capítulo 7. Como veremos, los participantes de sistemas son
también responsables de sus diseños. La Exxon resultaría asi
mismo condenada por la rf::gla de la "responsabilidad estricta"
[strict liability) según la · ~ual, sea quien fuere el culpable, el
actor debe reparar el daño, más o menos como cuando uno
pide prestado un automóvil. El dueño espera que se lo
devolvamos en el mismo estado. De manera análoga, las
comunidades pueden esperar que cuando las corporaciones
"toman prestados" recursos naturales para sus negocios se
asegurarán de restituir a esos recursos su condición previa.
En tales casos, las corporaciones son responsables incluso del
daño accidental porque han elegido asumir el riesgo. Esa
elección las hace responsables.
Después de haber reconocido que tanto los individuos como
las corporaciones son agentes morales, debemos saber cómo
están relacionados entre sí. Larry May piensa que debemos ver
a los individuos actuando "vicariamente" por la organización.
"JctuE-'vi2~i~eIte' significa que una persona actúa en
nombre de otra, o la inversa, que una entidad actúa a través
de una persona cuya acción es entonces interpretada como
acción de la entidad" (1987, pág. 51 l. La noción de acción
vicaria nos impide olvidar que las corporaciones no pueden
actuar por sí mismas. Si nadie se presenta a trabajar, la orga
nización no puede actuar. Creo que la mayoría de las personas
estará de acuerdo con la opinión de Mayen cuanto a que una
organización "no es una entidad específica que actúa sino un
proceso a través del cual se producen acciones" (1987, pág.
43). Durante ese proceso, a veces los individuos deciden
(
51 .... J
Ac.{i/~t< ,/t (pf.l/:;¡vr tI/U

realizár actos que también habrían elegido para ellos mismos;
en otros casos apoyan decisiones que ellos no habrían toma
do, pero que son las mejores para la corporación. Esos
individuos justificarán su decisión con el objetivo y las normas
de conducta de la corporación, y no con los suyos propios. Lo
que es bueno para la corporación, así como lo que es bueno
para ellos como individuos, finalmente quedará determinado
por sus elecciones. Puesto que todo el proceso se caracteriza
por elecciones que comprenden el objetivo y las políticas de la
corporación, el diseño del proceso y la selección de los parti
cipantes, la corporación puede considerarse un agente moral.
Paraexplorar qué elecciones tiene una organización cuando se
enfrenta con una cuestión en particular, se puede utilizar el
test propuesto en la Muestra 2 del capítulo 11 , que pregunta
por la decisión, las opciones y las razones para la selección de
una opción.
El proceso para realizar tal elección merece todos los
recursos que pueden reunirse para asegurar que sea la
correcta. Este proceso puede sacar partido de la reflexión ética
porque, como veremos en el capítulo siguiente, el proceso de
la reflexión ética aumenta los recursos para tomar decisiones
sobre lo que se debe hacer. El proceso de la reflexión ética
depende de que las personas adopten una perspectiva ética de
la acción y de las organizaciones humanas. Sin esa perspec
tiva, la reflexión ética puede perder su propia integridad con
demasiada facilidad y convertirse en un instrumento de
innumerables propósitos.
/'
52
3
DESCUBRIENDO LA DECISION CORRECTA
'- A~/V' ~ ? VA' 1
Nuestras reflexiones siguen la dirección de nuestras pre
guntas.La reflexiÓn étTcase 'iniCia cuando exiUñfñañibs una
pólíticao unapropuestade acción. Sigue el camino abierto por
interrogantes como: "¿Qué debemos hacer?","¿qué es lo que
sabemos?","¿qué significa?", "¿por qué significa eso?". Cuan
do afrontamos decisiones, no siempre formulamos esas pre
guntas. A veces simplemente actuamos, y nuestra acción
cuenta como decisión. Otras Veces, incluso aunque reconoce
mos posibles cursos de acción diferentes, elegimos sin dar las
razones de nuestra opción. Si otros disienten, lo hacen en
sUencio. Pero en algunos casos no sólo enfrentamos elecciones
alternativas, sino que las personas también presentan versio
nes diferentes de lo que está sucediendo y lo evalúan de
distinto modo. En hiles casos, antes de que un grupo pueda
llegar a una decisión, tiene que analizar esas diferencias. El
proceso de la reflexión ética se refiere a este tipo de análisis.
Suponga el lector que es miembro de un grupo que afronta
una decisión sobre lo que ese grupo tiene que hacer. Tal vez
tenga una idea, pero el grupo no ha llegado todavía a un
consenso, ni siquiera ha discutido todas las opciones. El lector
no sabe siquiera si todos tienen la misma información o una
noción similar de la importancia de lo que sucede. Lo mejor
que puede imaginar, sin embargo, es que las personas tengan
diferentes ideas sobre lo que se debe hacer. Dada esta situa
ción, y suponiendo que existan condiciones adecuadas para la
53

discusión abierta, se pueden dar varios pasos para comprome
ter al grupo en una conversación sobre qué hacer.
El..er,tmer paso consiste en reunir los recursos pertinentes
para tomar la decisión. Por recursos enténaemos los medios
que tienen los grupos para descubrir la decisión correcta. En
tre ellos se cuentan,~primer lugar, las pr~p~:~~as políticas
de los participantest-sus datos u observaciones, que a su vez
implican (también como recursos)l!.o~)Uicios de valor y los
l!upuestos básicos. Una vez iniciada la discusión, los partici
pantes descubren un quinto recurso: las opiniones opuestas.
Ya identificados estos ciñC'orecursos, el grupo-puede dar el
paso siguiente: evaluarlos y utilizarlos para analizar los pun
tos fuertes y débiles de los diferentes cursos de acción. A
medida que los grupos desarrollan sus aptitudes para hacer
uso de esos recursos, también generan otro recurso significa
tivo: los medios para emprender la reflexión ética.
CINCO RECURSOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Para tomar·una decisión conjunta se necesitan recursos
diferentes de los que usaríamos para nuestras decisiones in
dividuales. Cuando tomamos decisiones individuales pode
mos confiar en la intuición, la experiencia, los sentimientos o
la autoridad externa. Cuando los otros miembros de un grupo
tienen intuiciones, experiencias, sentimientos y autoridades
diferentes, esos recursos, más que promover el proceso de la
toma de decisiones, suelen confundir. Si Greg objeta: "Yo no
puedo hacer eso porque no me parece bien"; y Tim responde:
"Pero yo me siento muy bien con ello", no queda mucho por
decir. Aunque los sentimientos nos proporcionan claves
importantes sobre los problemas, pocas veces llevan a discu
siones productivas con personas que verbalizan sentimientos
diferentes. Por ejemplo, tal vez yo sientacon mucha intensidad
que las corporaciones deben proveer atención para los hijos de
las empleadas, pero si me limito a expresafmis sentimientos,
54

quienes no los comparten probablemente no quedarán con
vencidos. Si, en cambio, justifico esos sentimientos hablando
de la relación adecuada entre el trabajo y la vida familiar, o de
los beneficios de tales programas para todos los interesados,
es posible que los otros sigan pensando que mis sentimientos
no son valederos, pero concuerden en que hay que hacer los
cambios. En otras palabras, necesitamos dar razones que
otros puedan investigar y sobre las que puedan reflexionar.
Las cuatro preguntas de la reflexión ética generarán los
siguientes recursos:
Pregunta
¿Qué debemos hacer?
¿Qué sabemos?

¿Qué significa?

¿Por qué significa eso?

-.¿Recurso
Las propuestas políticas
de la gente.
Sus observaciones. ('
Sus juicios de valor. )
Sus supuestos básicos.
Estos cuatro recursos -propuestas, observaciones, juicios
de valor y supuestos básicos- pertenecen por igual al proceso
de la toma de decisiones, aunque no siempre los diferenciamos
tan nítidamente en nuestro trabajo cotidiano. El quinto recur
so, las opiniones opuestas, ofrece otra visión de la selección y
el uso adecuados de los cuatro anteriores. Para visu alizar los
pasos del uso de los recursos en la toma de decisiones
podemos ubicarlos en un diamante de la toma de decisiones,
como se muestra en la Figura l .
Partimos de la base (B). Alguien nos hace una pregunta
política, como por ejemplo: "¿Debemos recortar nuestro pro
grama de asistencia a los empleados?". Nosotros proponemos
un curso de acción y vemos si todos están de acuerdo. Si lo
hacen, simplemente actuamos. Si no lo hacen, debemos hallar
los desacuerdos. Pasamos al primer vértice, el de las observa
ciones. Tal vez alguien informe que sólo el 5 por ciento de los
empleados usaron el programa. Otro quizá describa cómo el
55

Figura 1
Propuestas
SupuestosObservaciones
Juicios de valor
programa ayudó a un empleado a superar un problema de
drogas. Un tercero podría tener el dato de cuánto cuesta por
empleado. Es posible que. en lugar de disentir. simplemente
recojamos información distinta. Sacar a luz esas diferencias y
abarcarlas no puede sino aumentar nuestra comprensión de
la situación total.
Si concordamos sobre las observaciones pertinentes para
responder a nuestra pregunta podemos pasar al segundo
vértice. el de los juicios de valor. Tal vez algunos sostengan que
la organización tiene la obligación de ayudar a los empleados.
Otros quizá se detengan en la relación entre beneficios y
costos. o señalen que promover la salud es congruente con las
metas generales de la organización. Estos diferentes juicios de
valor también enriquecen la discusión. Incluso los desacuer
dos ayudan a los miembros del grupo a comprender los puntos
fuertes y débiles de sus posiciones. Al empezar a examinar los
respectivos valores. naturalmente se pasa al tercer vértice. el
de los supuestos. Allí algunos podrían sostener que las
personas sólo se vuelven fuertes si se las dej~ solas. mientras
56

otros tal vez crean que todos pertenecemos a la misma familia.
Si podemos coincidir acerca de los supuestos que inciden en
la cuestión..estamos en condiciones de volver a la base.
El recorrido por los vértices puede habernos hecho cambiar
de opinión o haber generado otras propuestas políticas. Las di
ferenciasen cualquier vértice pueden detener nuestra carrera.
En todo caso. circular por el diamante permite. por lo menos.
descubrir los recursos disponibles para la toma de decisiones.
Incluso. aunque con algunas personas sea imposible "ganar el
primer vértice". conocer los recursos para "volver a la base"
puede ayudarnos a tomar una mejor decisión. Puesto que es
fácil confundir estos recursos porque por lo general los em
pleamos conjuntamente. necesitamos identificarlos y desa
rrollar criterios para evaluarlos.
~
Las propuestas políticas. Son respuestas a preguntas sobre
lo que debemos hacer. A veces olvidamos este hecho y las
tratamos como enunciados aislados o. lo que es incluso peor.
como respuestas a preguntas distintas de las que quien habla
tiene en mente. La propuesta de recortar los programas de
asistencia a los empleados. ¿responde a una pregunta sobre
cómo equillbrar el presupuesto o a una pregunta sobre los
beneficios apropiados para los empleados? Si se trata de la
primera pregunta. querremos considerar una variedad de
modos de equilibrar el presupuesto. Si se trata de la segunda.
querremos analizar todos los beneficios. Para concordar con
una polític:.~ ~ d}~~ntir de ella. cte~eIt10s saber a_quépregu nta
responae: Asimismo. iniciando conscientemente nuestras
refIeXioñes críticas con preguntas sobre lo que debe hacerse.
nos aseguramos de que todos trabajen con la misma cuestión.
Incluso cuando entramos en discusiones sobre los juicios de
valor y los supuestos. podemos dirigirlas manteniéndolas
centradas en la pregunta principal.
Para ~valuar las propuestas tenemos que examinar las ra
zones que las sustentan. Hay que hacer una pregunta simple
y. sin embargo. fundamental en la reflexión ética: "¿Por qué?".
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