Marketing estratégico y métricas LEAN para PYMES

Enfocándose al mercado: Marketing
Estratégico, Métricas y Metodología LEAN
Programa de Profesionalización,
Consolidación y Mejora del sector TIC
ABRIL DE 2015
FRANCISCO MARTÍNEZ HERREROS

1 Marketing Estratégico
 1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?
 1.2 ¿Dónde me gustaría estar?
 1.3 ¿Cómo puedo llegar allí?
 1.4 Herramientas de ayuda
2

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>>
3
¿ Dónde estoy ?
¿ Cómo he
llegado aquí?
¿ A dónde
voy?

 1. De que sólo los profesionales del marketing piensen en los clientes a que lo
hagan todos los miembros de la empresa.
 2. De “vender a todo el mundo” a tratar de ser la empresa que mejor atiende a
unos mercados objetivos bien definidos.
 3. De organizarse por productos a organizarse por segmentos de cliente (y de
mercado).
 4. De hacer hincapié en los activos tangibles a destacar los activos intangibles
como las marcas, el valor del cliente, la fidelidad del canal y la propiedad
intelectual.
 5. De crear marcas mediante la publicidad a crear marcas mediante las
comunicaciones de marketing integradas y los resultados que satisfacen.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> 10 cambios importantes en
la mentalidad del marketing (Philip Kotler). 4

 6. De hacer todo en el ámbito interno de la empresa a
comprar/alquilar/compartir más bienes y servicios en el exterior.
 7. De conseguir beneficios en todas las ventas a crear valor para el cliente a
largo plazo.
 8. De tratar de conseguir una mayor cuota del mercado a tratar de conseguir
una mayor participación en el gasto realizado por cada cliente.
 9. De ser local a ser “glocal” (esto es, global y local al mismo tiempo).
 10. De estar centrado en los beneficios para los accionistas/propietarios a estar
centrado en los beneficios para los interesados (stakeholders).
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> 10 cambios importantes en
la mentalidad del marketing (Philip Kotler). 5

¿Quién es tu cliente?
 ¿Quién debe ser incluido en tu perfil de cliente?
 ¿El consumidor final?
 ¿El comprador o el tomador de decisiones?
 ¿Los que influyen de manera crítica tales como las comunidades y las fuentes de información?
 ¿A quiénes en el entrelazado mundo de alianzas y asociaciones debes ver como
tus clientes y/o competidores?
 ¿Quién no es tu cliente?
 ¿Con quién de tus actuales “no clientes” deberías estar haciendo negocios?
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado?>> ¿DE QUÉ VIVE NUESTRA
EMPRESA? 6

¿Qué es lo que el cliente considera valor?
 ¿Cómo se alinea la percepción de valor de tu cliente con tu propuesta de
valor?
 ¿Tienes medido el orden de prioridad de los atributos que valora? ¿los conectas
en el mismo orden con los atributos de tu producto o servicio?
 ¿Cuál es el valor del todo conectado que produce un valor mayor que la suma
de las partes?
 ¿Cuáles de los deseos o exigencias de tu cliente siguen sin satisfacer en tus
mercados objetivo y puedes o debes avanzar para llenar esas brechas?
7
EMPRESA?

¿Cuáles son los resultados con tus clientes?
 ¿Cuál es la distribución de rentabilidad de tu cartera de productos y servicios?
 ¿Qué línea de servicios o productos cubren las pérdidas de otras?
 ¿Estas últimas son inversiones en nuevo posicionamiento de mercado o estamos
quemando “retorno competitivo”?
 ¿Qué jugador eres en segmento de mercado? ¿Eres el que crees que eres?
8
EMPRESA?

¿La estrategia de tu cliente y de tu negocio funcionan juntas?
 ¿Cuál es tu nivel de integración con los clientes y tu alcance de oferta?
 ¿Cómo están midiendo y compartiendo los externos los resultados acerca de tus
productos y servicios?
 ¿Cómo encajan todas estas relaciones juntas en una cartera que encaje con la
estrategia del negocio?
 ¿Estás asignando recursos en donde quieres invertir en relaciones?
 Lleva siempre tu oferta de valor un poco por delante de las necesidades de tu
cliente para asegurar alineamiento estratégico de valor.
9
EMPRESA?

 ¿ Disponemos de una solución completa y real para las necesidades del cliente?
 Esto tiene mucho que ver con el “valor”
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> ASPECTOS CLAVES
10

Creación y transmisión de valor
“La falta de diferenciación tiene como resultado directo la dificultad de justificar
un precio diferente.”
UNA SOLUCION:
 La negociación Sigma Delta: punto de encuentro entre las necesidades del cliente y los elementos de
diferenciación de la empresa.
 Si nuestros puntos diferenciales no coinciden con las necesidades del cliente, éste podrá satisfacerlas
con cualquier otro suministrador. Si por el contrario conseguimos hacer que lo que el cliente considera
valioso contenga nuestros puntos diferenciales, ningún otro competidor podrá satisfacerlos
 La suma de estos valores, la Sigma Delta, nos ayudará a desarrollar la política de precios (mayor valor
significa mayor diferencial de precio), la política de marketing (en qué territorios y en qué sectores
podemos vender nuestros productos) y, finalmente, el plan de ventas.
11

La negociación Sigma Delta: Encuesta para establecer percepción
diferenciación
¿Piensas que tienes algunos puntos diferenciales dentro de su sector?
¿Tus clientes perciben esa diferenciación?
¿Los clientes valoran positivamente la diferenciación?
¿Tus comerciales saben transmitir a sus clientes la diferenciación?
¿Tus comerciales saben transmitir el valor aportado por esa diferenciación?
¿Tus comerciales saben transformar la diferenciación en beneficios financieros?
¿Tus comerciales saben transformar la diferenciación en beneficios personales para sus clientes?
¿Tus comerciales conocen los puntos diferenciales de la competencia?
12

Es fundamental realizar un estudio detallado de los puntos diferenciales de las empresas, sus
productos y sus servicios, que dé como resultado una lista que contenga todos ellos. A este concepto
lo llamamos “Sigma Delta”, la suma de las diferencias. Una vez obtenida esta lista de puntos clave
diferenciales, hay que ver la utilidad de cada uno de ellos para nuestros potenciales clientes.
La suma de estos valores, la Sigma Delta, nos ayudará a desarrollar la política de precios (mayor
valor significa mayor diferencial de precio), la política de marketing (en qué territorios y en qué
sectores podemos vender nuestros productos) y, finalmente, el plan de ventas.
13

Empresas orientadas al cliente
¿Tiene tu empresa algunos de los siguientes aspectos clave hacia sus clientes?: genuina vocación de
servicio, capacidad de resolución, solución imaginativa, responsabilidad, compromiso, visión global,
comunicación eficaz, trato personalizado, sorpresa y magia, entre otros.
¿ Tenemos al cliente en el centro de la estrategia de la empresa?
14
IMPORTANTE:
Para orientar la empresa hacia el servicio al cliente
hay que hacer de ello una cultura, tener una visión
clara de su alcance y evidenciar los valores que deben
guiar el camino. Estamos ante un proceso lento,
individualizado y no clonable, que se basa en construir
una relación de confianza y respeto mutuo.

La PYME necesita asimilar y establecer “la cultura del cambio,
la innovación y la colaboración” como algo vital y necesario.
 Para la PYME la coyuntura económica mundial y especialmente la nacional condiciona su
capacidad comercial de manera importante fomentando ya no solo la necesidad de ganar en
competitividad sino de adelantarse a las tendencias de mercado.
 En un mundo de competencia globalizada entran en juego nuevas reglas a tener en cuenta
para poder anticiparse al mercado: Gestión de la innovación, Gestión de las colaboraciones,
Gestión de la toma de decisiones, etc.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO
15

¿Cómo adaptar las empresas a un entorno turbulento de
continuo cambio?
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO II
16
ENFRENTARSEALOS
CAMBIOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
LOSCAMBIOSGENERAN
AMANEZAS
OPORTUNIDADES
RESPONDER
AL ENTERNO
+
REACCIÓN
DEL ENTORNO
INTELIGENCIA
ESTRATÉGICA

INTELIGENCIA ESTRATÉGICA
“un proceso colectivo, pro activo y continuo, por el cual los miembros de la empresa recolectan (en
forma voluntaria) y utilizan informaciones pertinentes relativas a su entorno y a los cambios que se les
pueden ocurrir, visando a crear oportunidades de negocios, innovar, adaptarse (e incluso
anticiparse) a la evolución del entorno, evitar sorpresas estratégicas desagradables, y reducir riesgos
e incertidumbres en general” (LESCA, 2003)
La puesta en marcha de estos Sistemas de Inteligencia Estratégica permite, entre otras muchas
cosas:
 Conocer mejor a los competidores.
 Captar oportunidades de negocio y colaboración.
 Identificar de forma temprana riesgos y tendencias de mercado.
 Generar nuevas ideas y conocimiento para la puesta en marcha de proyectos I+D+i
 De esta forma, los Sistemas de Inteligencia Estratégica resultan de gran utilidad para todo tipo de
organizaciones: empresas, Administración Pública, asociaciones, colegios profesionales.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO III
17

Su objetivo en las PYMES
 Extraer información selectiva sobre: tendencias tecnológicas, novedades, invenciones,
potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que se
contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito de una
innovación.
 Alertar con el tiempo suficiente, sobre toda innovación científica y técnica que suponga un
cambio en el escenario donde se mueva la PYME para la toma de decisiones.
 Aportar a las PYMEs el conocimiento necesario para facilitar la toma de decisiones, mediante el
análisis y la interpretación de los datos.
 Asesorar mediante expertos cualificados en temas concretos, en asesorías personalizadas.
Fuente: Jorge Israel 2009
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO IV
18

FUENTE: Esquema de Rodenberg (2004) sobre la relación de la Vigilancia y la Inteligencia Estratégica.
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> EDAD DEL CAMBIO IV
19

CAMBIOS IMPORTANTES EN EL SECTOR TIC
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC
20
I+D PRODUCCIÓN MERCADO CLIENTE
MODELO
TRADICIONAL
Concentra
da en la
empresa
Abierto, difuso:
-Se vende de
todo y para
todos
Concentra
da en la
empresa
-No
informado
-Poco
exigente
-Cautivo

CAMBIOS IMPORTANTES EN EL SECTOR TIC
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC
21
I+D PRODUCCIÓN MERCADO CLIENTE
MODELO
TRADICIONAL
DEMANDA ACTUAL
Abierta y distribuida
Concentra
da en la
empresa
Abierto, difuso:
-Se vende de
todo y para
todos
Concentra
da en la
empresa
INNOVACIÓN
ABIERTA:
-Se toma la
innovación de
dentro y fuera …
Empresa B
Empresa A
Enfocado y
concentrando
el valor
acumulado
-No
informado
-Poco
exigente
-Cautivo
-Informado
-Exigente
-Infiel

NECESIDADES COMUNES IDENTIFICADAS EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE
SOFT.:
 Reorganización de prácticamente toda la cadena de valor de las
empresas
 Redefinición de procesos centrándose en la especialización y la
externalización
 Definición de un modelo de gestión por producto, servicio y mercado
 Puesta en marcha modelo de gestión colaborativa y de herramientas de
soporte continuidad a lo anterior
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> Ejemplo SECTOR TIC II
22

¿De qué estamos hablando?
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> CONCRETANDO
23

Relación cualitativa entre mis líneas de negocio y el mercado, identificar
para cada servicio o producto:
 Segmentos de mercado (tamaño de mercado global, potencial y objetivo)
 Evolución prevista 12/24 meses (crecimiento, declive, sin cambios)
 Caracterización de producto/servicio
 Oferta de valor diferencial
 Atributos principales de producto/servicio y % de valoración
 Procesos/recursos y/o factores clave del éxito
 Posicionamiento de mi empresa en mercado ( < 1%, 1< x< 5%, > 5%)
 Perfil de cliente tipo (identificación, preferencias, hábitos, tendencias,…)
 Imagen percibida por el cliente tipo (¿Se corresponde con lo esperado?)
 % sobre ventas sobre mi cartera de ventas
 Rentabilidad media
 Capacidad de sostenibilidad de línea de negocio (a corto, medio y largo plazo)
 Competidor principal por segmento (identificación, Puntos Fuertes/Débiles) VS Puntos Fuertes/Débiles
nuestros
 Nuestra empresa VS Competidor principal (Ventajas competitivas y Desventajas competitivas)
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MAPA DE MERCADO
24

Ordenando el Mapa de Mercado de mi empresa:
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MAPA DE MERCADO
25
1er Entregable: Mapa de Mercado

1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> FOTO DE MERCADO
26
“El mejor corredor depende
del tipo de meta”

27
1
2
3
4
5
1: Producto 1
2: Producto 2
3: Producto 3
4: Producto 4
5: Producto 5
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-
PARTICIPACIÓN BCG

28
1.1 ¿Cuál es mi posición en el mercado? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-
PARTICIPACIÓN BCG
ÉXITO
CONSOLIDACIÓN
Nombre
Característica
Vaca
Lechera
Perro Interrogante Estrella
Crecimiento
del mercado
DÉBIL EN DECLIVE RÁPIDA
EXPANSIÓN
RÁPIDA
EXPANSIÓN
Participación
del mercado
ELEVADA DÉBIL DÉBIL ALTA
Característica
del producto
PROVEE
RANTABILID
AD
CONSUME
RECURSOS
DEMANDAN
INVERSIÓN
BASTENTE
INVERSIÓN
Objetivo
estratégico
COSECHAR RETIRARSE O
SOBREVIVIR
DESARROLLA
R O
RETIRARSE
RELEVARAN A
VACAS
LECHERAS

29
1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> OBJETIVOS DE VENTAS
Relación cualitativa entre mis líneas de negocio y el mercado, identificar
para cada servicio o producto:
 En que segmentos de mercado
 Con que producto o servicio
 Con que proporción del total
 Para que perfil de cliente tipo
 Cuanto quiero vender
 En que fase de ventas me moveré (apertura, crecimiento, consolidación, retirada)
 Con qué margen
 Que curva temporal de ventas e ingresos soportaré
 Quién será mi competencia a batir
PLAN B para cada producto o servicio:
 Cómo puede reaccionar la competencia, ¿estaré preparado?
 Qué actores pueden seguirme y que puedo hacer

30
 ANÁLISIS DAFO II
1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> DAFO DE VENTAS(ayuda a sintetizar lo
importante)

31
ANÁLISIS DAFO II
 OPORTUNIDADES: factores externos a la empresa que favorecen o pueden favorecer el
cumplimiento de las metas y objetivos de ventas que se propongan.
 AMENAZAS: factores externos a la empresa que perjudican o pueden perjudicar el
cumplimiento de las metas y objetivos de ventas que se propongan.
 FORTALEZAS: factores internos propios de la empresa que pueden favorecer el
cumplimiento de los objetivos de ventas. Es intrínseco a la empresa.
 DEBILIDADES: factores internos propios de la empresa que pueden perjudicar el
cumplimiento de los objetivos de ventas. Son las ausencias o carencias de la empresa.
1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> DAFO DE VENTAS(ayuda a sintetizar lo
importante)

1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> MATRIZ DE CRECIMIENTO-
PARTICIPACIÓN BCG PREVISTA 32
1
2
3
4
5
1: Producto 1
2: Producto 2
3: Producto 3
4: Producto 4
5: Producto 5
1
2
3
4
2015  2017

33
1.2 ¿Dónde me gustaría estar? >> OBJETIVOS DE VENTAS
Asociando objetivos a mi Mapa de Mercado:
 En que segmentos de mercado
 Con que producto o servicio
 Con que proporción del total
 Para que perfil de cliente tipo
 Cuanto quiero vender
 En que fase de ventas me moveré (apertura, crecimiento, consolidación, retirada)
 Con qué margen
 Que curva temporal de ventas e ingresos soportaré
 Quién será mi competencia a batir
PLAN B para cada producto o servicio:
 Cómo puede reaccionar
 Qué actores pueden seguirme y que puedo hacer
2º Entregable: Mapa de Mercado con Objetivos

Producto Plan de
Innovación
Embudo de
Innovación
Proyectos de
Innovación
Tareas
Objetivos de
Innovación
Mercado Plan de Mk y
Ventas
Embudo de
Ventas
Campañas de
Mk y Ventas
Tareas
Objetivos de
Mercado
Talento
Plan de
atracción y
desarrollo del
talento
Liderazgo,
Gestión de
Equipos y
Relaciones
Proyectos de
potenciación
del talento
Tareas
Objetivos de
Talento
La adecuada gestión del cambio con el soporte de la tecnología permitirán poner el foco en el
mercado, productos/servicios y las personas permitiendo en conjunto el crecimiento en la dirección
deseada y al ritmo que la empresa pueda soportar.
34
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> FOCO EN MERCADO,
PRODUCTO/SERVICIO Y PERSONAS

“LA MEJOR FORMA DE PREDECIR EL FUTURO ES CREARLO” (Peter Drucker)
 “No puedes tirar todo o tendrás anarquía, no puedes conservar todo o
morirás.”
 4 preguntas básicas acerca de innovación en mi empresa:
 -¿Qué tienes que abandonar para hacer espacio para la innovación?
 -¿Buscas sistemáticamente oportunidades?
 -¿Utilizas un proceso disciplinado para convertir las ideas en soluciones
prácticas?
 -¿Funciona bien tu estrategia de innovación con tu estrategia de negocios
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> Innovación para la búsqueda
sistemática de oportunidades >> INNOVACIÓN Y AVANDONO 35

“Aceleración de generación de nichos de mercado con curvas de crecimiento
exponencial”
El avance de las TIC está llevando a un punto de inflexión en la curva
de crecimiento de las aplicaciones industriales que permiten pasando
de lineal a exponencial.
Esto está abriendo una nueva era de generación
de oportunidades a un ritmo de una aceleración desconocida hasta ahora:
La clave para esta nueva revolución tecnológica está en la adecuada
combinación de máquinas ultra-poderosas y personas talentosas.

¿ BUSCAS SISTEMATICAMENTE LAS OPORTUNIDADES?
¿ UTILIZAS UN PROCESO DISCIPLINADO PARA CONVERTIR LAS IDEAS EN SOLUCIONES
PRÁCTICAS?
¿ FUNCIONA TU ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CON TU ESTRATEGIA DE NEGOCIO?
 1.- ¿Buscas continuamente las oportunidades como si tu supervivencia
dependiera de ello?
 2.- ¿Estás viendo las siete fuente clave de oportunidades?
 a. Lo inesperado
 b. Las disparidades de la industria y el mercado
 c. Las vulnerabilidades del proceso
 d. Las incongruencias

"La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos,
nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera
continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario".
(J.A. Schumpeter)
Se traduce en los siguientes hechos:
 Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
 Renovación y ampliación de los procesos productivos,
 Cambios en la organización y en la gestión,
 Cambios en las cualificaciones de los profesionales.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter
(1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad
de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja
competitiva mediante innovaciones"
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN
38

The Boston Consulting Group define innovación no únicamente como el
desarrollo de nuevos productos, sino también en el modelo de negocios,
estructura empresarial, cadena de valor, procesos propietarios, canales,
servicios, marca y la experiencia del cliente. Su concepto de innovación tiene
en cuenta dos tipos de outputs:
- Resultados tangibles: Nuevos productos, conocimientos, fórmulas, diseños
y conocimientos que son fáciles de cuantificar y pueden ser protegidos
legalmente a través de patentes u otros modos de propiedad intelectual.
- Resultados intangibles: Nuevos procesos o formas de hacer negocios que
llevan a una ventaja competitiva, como un nuevo proceso de producción
de la compañía que resulta en una mayor calidad y mayor productividad.
Los resultados intangibles no son fácilmente cuantificables, pero sí puede
tener un gran impacto en resultados cuantificables, tales como el
rendimiento empresarial global. Por lo general, no pueden ser legalmente
protegidos.
39

DEFINICIONES BREVES REFERENTES:
 The Economist define la Innovación como “la aplicación de conocimiento
en un camino inédito, principalmente para el beneficio económico”
 Peter Drucker: "El cambio que crea una nueva dimensión de rendimiento“
 José Campos: “La capacidad de entregar un nuevo valor a un cliente”
 Webster: “Una nueva idea, método o dispositivo”
 “La transformación de ideas nuevas en valor”
40

TIPOLOGÍAS O COLASIFICACIONES:
 Innovación incremental: pequeños cambios dirigidos a incrementar la
funcionalidad y las prestaciones de la empresa, pero que si se suceden de
forma acumulativa pueden constituir una base importante de progreso.
 Innovación radical: implica una ruptura con lo ya establecido, nuevos
productos o procesos que no pueden entenderse como una evolución
natural de los ya existentes.
 Innovación tecnológica: cuando se utiliza la tecnología como medio para
introducir el cambio.
 Innovación organizativa: cambio en la dirección y organización bajo la
cual se desarrolla la actividad productiva de la empresa.
 Innovación comercial: cambio en cualquier de las variables del marketing.
41

Vídeo: Ed Catmull – Lecciones de innovación desde PIXAR:
42

1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA
43
¿De dónde han venido las grandes ideas para innovar en los
últimos 50/100 años?
– Inventores
– Unas pocas grandes compañías de con laboratorios de investigación
– “La clave para el éxito es encontrar a un genio, darle dinero y dejarlo
solo” (James Conant, ExPresidente de la Universidad de Harvard)
¿De dónde vienen hoy las grandes ideas?
– Inventores
– Pequeñas y Medianas Empresas
– Universidades y Centros de Investigación
– Algunas grandes compañías
– “No toda la gente inteligente en el mundo trabaja para ti” (Bill Joy,
Fundador de Sun Microsystems)

 La Innovación abierta (Open Innovation), término acuñado por el Profesor Henry
Chesbrough, es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van
más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con
profesionales externos pasa a tener un papel fundamental. Open Innovation significa
combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante
los proyectos de estrategia y de I+D.
 Significa también que las empresas utilizan tanto canales internos como externos
para poner en el mercado sus productos y tecnologías innovadoras.
44

El acceso a las ideas, a la innovación externa es un elemento fundamental, y hay
muchos lugares en los que buscarlo:
45

PROCTER & GAMBLE
P&G es un líder mundial en fabricación y distribución de productos
de consumo. Fue creada en 1837 en Cincinnati, Ohio (EE.UU.) y está
presente en 80 países, con 300 marcas y un equipo humano de 127.000
empleados.
Su política está centrada en la satisfacción del consumidor. Los
estudios internacionales confirman el liderazgo de P&G en confianza
y calidad en el sector consumo: 4.000 millones de veces al día,
consumidores de todo el mundo utilizan alguno de los productos de
P&G.
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> INNOVACIÓN ABIERTA. CASO
46

PROCTER & GAMBLE
 Compañía históricamente innovadora: eso sí con innovación interna y bajo un
modelo muy cerrado)
 Fuerte crisis en 2000: En cuatro meses su valor de mercado se reduce…¡un 50!
47

PROCTER & GAMBLE
 El CEO es despedido
 La nueva dirección busca soluciones:
“Nuestras marcas actuales están obteniendo buenos resultados. Pero nosotros no
estamos desarrollando nuevas marcas” (C. Wynett)
 Se idéntica la generación de nuevas marcas como una debilidad
 Se decide como estrategia la generación de nuevas marcas y para llevarla a cabo
se opta por un radical proceso de cambio hacia la innovación abierta y como
resultado…
48

PROCTER & GAMBLE
¡El valor de las acciones se recupera!
49

PROCTER & GAMBLE
 El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos
negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta
dirección:
“We will acquire 50% of our innovations from outside P&G”
“We don’t care where good ideas come from”
“There’s 1.5 Million people in the world who know about my business.
I want them on my team” (Chesbrough, 2008).
 EL RETO ES: “La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la
capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”
50

PROCTER & GAMBLE
LA SOLUCIÓN:
1.- Buscar las soluciones a sus problemas fuera, en mercados de talentos expertos
por todo el mundo.
En plataformas como InnoCentive P&G pueden exponer sus problemas de
investigación a expertos de todo el mundo ofreciendo dinero a los que aporten la
solución adecuada.
2.- Extender la red de conocimiento fuera a través de partners, proveedores,
empresas especializadas en el sector, universidades, personalidades brillantes, …
Estos a su vez actúan como “cazadores” de retos que exploran el mundo exterior
para los retos internos de P&G
3.- Solicitar información a jubilados a través de YourEncore.com, para ello dispuso
esta plataforma como medio de canalización de la innovación abierta al mundo
exterior.
51

PROCTER & GAMBLE
 Personal trabando en innovación antes de la crisis: 8.200
 7.500 dentro de la compañía
 400 con proveedores
 300 externos
 Personal trabajando en innovación después de la crisis: 16.500
 7.500 dentro
 2.000 con proveedores
 7.000 con partners virtuales
52

FACTORES DE ÉXITO
 LEGO: colecciones piezas inter-conectables
 INNOVACIÓN:
Lego Factory  permite a los clientes crear sus propios kits de LEGO y
solicitarlos por internet.
Además permite que estos se vendan por internet
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ANÁLISIS DE CASOS EMPRESAS
INNOVADORAS 53

FACTORES DE ÉXITO
 GOOGLE: buscador de internet
 INNOVACIÓN:
Ofrece diferentes propuestas de valor a tres segmentos de
mercado: usuarios de internet, propietarios de contenidos y
anunciantes.
La fuente de ingresos principal subvenciona a las otras dos.
INNOVADORAS 54

FACTORES DE ÉXITO
 WII: Videoconsola
 INNOVACIÓN:
1) Mando a distancia especial que permite controlar la acción del juego
con gestos.
2) Bajo costo de producto
3) Dirigido a jugadores ocasionales que buscan una experiencia diferente
4)Obtiene ingresos por la venta de la consola y por las regalías de los
desarrolladores de juegos La fuente de ingresos principal subvenciona a
las otras dos.
INNOVADORAS 55

FACTORES DE ÉXITO
Las actividades de innovación se pueden establecer en términos de
producto y mercado, pero a menudo es más interesante el considerar
la estrategia como la forma que tiene la organización de comportarse
en el mercado a partir de la explotación de su potencial de I+D y en
consecuencia de su grado de innovación.
Veremos los seis principales tipos de estrategias innovadoras*
*(según clasificación de Escuela de Organización Industrial)
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
56

ESTRATEGIA INNOVADORA OFENSIVA O DE LIDER TECNOLÓGICO
 Introducción permanente de nuevos productos y procesos, accediendo así a nuevos
mercados.
 La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores, pretende crear
un mercado nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos, continuos y
concentrados; normalmente a partir del desarrollo de un conjunto de tecnologías. Se
buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos específicos de la
tecnología
 Es necesarios disponer de equipos de trabajo multidisciplinares en los que esté
involucrado personal de la alta dirección, así como de marketing y de producción
además del propio de la unidad de I+D.
 Las interrelaciones con producción se harán más intensas a medida que se avance
desde la idea hasta la realización de un prototipo, además el personal de marketing
velará porque en todo momento se tenga en cuenta la visión y previsible
aceptación por parte del mercado al que se dirija
 El liderazgo tecnológico supone asumir un gran riesgo, en detrimento de la alta
rentabilidad que se puede alcanzar con el éxito.
57

ESTRATEGIA IMITATIVA
 Es adoptada por las organizaciones que siguen al líder tecnológico y en
consecuencia asumen el hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco
quieren quedarse fuera de él.
 Permite atenuar los riesgos de una estrategia ofensiva que busca innovaciones
radicales, pero deberá optimizar las funciones de marketing, finanzas, y producción
para alcanzar ventajas competitivas que le permitan enfrentarse al líder.
 Normalmente es asumida por el líder económico del mercado, con altas cuotas de
mercado y no interesado en innovaciones radicales que perturben el status
alcanzado, pero no por ello olvida el adoptar una actitud de vigilancia competitiva
constante que le permite reaccionar adecuadamente en los plazos necesarios.
 Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y que los
productos presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una imitación
creativa de la versión del líder tecnológico y lo comercializan a un precio menor e
incluso superior si pueden aprovecharse de su imagen corporativa.
58

ESTRATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA
 Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en
capacidades de desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de licencia
y de patentes.
 Su competencia técnica se especializará en ser capaz de mejorar los diseños y
aprovecharse de los errores iniciales del líder para lo que se apoyará en el
departamento de marketing estratégico. En el Cuadro siguiente se establecen
características de la estrategia de líder tecnológico y de seguidor, según que se
compita en los mercados por precio o por diferenciación.
59

LIDERAZGO TECNOLÓGICO Y VENTAJA COMPETITIVA
60
LIDERAZGO TECNOLÓGICO SEGUIMIENTO TECNOLÓGICO
VENTAJA EN
COSTES
• Ser pionero en el diseño de producto
de menor costo
• Ser el primero en bajar la curva de
aprendizaje
• Crear formas de bajo costo para
desempeñar actividades de valor
• Bajar el costo del producto o de
las actividades de valor
aprendiendo de la experiencia
del líder
• Evitar costos de I+D a través de
imitaciones
DIFERENCIACIÓN • Ser el pionero de un producto único
que aumenta el valor del comprador
• Innovar en otras actividades para
aumentar el valor del comprador
• Adaptar el producto o sistema de
entrega más estrechamente a las
necesidades del comprador
aprendiendo de la experiencia
del líder

ESTRATEGIA OPORTUNISTA
Estrategia basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a partir
del análisis sistemático de las debilidades de sus competidores iniciando
actividades si cree que sus puntos fuertes le dan ventaja competitiva global
consiste en buscar el punto más débil del competidor e iniciar la
correspondiente actividad. Esta estrategia, según Drucker (1.986), viene
propiciada por cinco malos hábitos de la empresa competidora para esta:
 “No inventado aquí ”. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que
algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
 Tendencia a “descremar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los segmentos
que producen elevados beneficios.
 Una incorrecta comprensión de la calidad industrial. La calidad de un producto o un servicio
no es lo que el fabricante pone en él, sino lo que el usuario aprovecha y desea pagar por
esa ventaja. Un producto no tiene calidad porque sea difícil de producir y cueste mucho
dinero, como parecen opinar algunos fabricantes. Eso es incompetencia.
61

ESTRATEGIA DEPENDIENTE
 Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas
clientes, o grupos externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a
menudo PYMEs, el abordar actividades de I+D, que su estructura no se lo
permite. Para ello suele aportar recursos financieros para después poder
explotar los resultados alcanzados.
 Esta es la estrategia típica en las empresas que dependen en gran medida
de la subcontratación que reciben y que aspiran a una autonomía
tecnológica que les permita una mayor capacidad de negociación y
acceder a nuevos mercados.
 Esta situación a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele
ser el caso de una empresa grande, que tiende a centrarse en el núcleo
de su actividad y quiera delegar determinados aspectos productivos e
incluso de diseño a empresas con las que mantiene vínculos empresariales.
62

ESTRATEGIA TRADICIONAL
 Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a
menos que el mercado o el cliente específico imponga nuevos modos o
características.
 Suelen caracterizarse por tener productos que desde el punto de vista
funcional no evolucionan, hasta que no han acabado por imponerse
como estándar nuevas funciones que requieren de diseños nuevos, pero
para los que el grado de conocimiento está ya tan extendido, que apenas
requiere de actividades de I+D.
 Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas
económicamente, por poseer un monopolio local, que puede estar
favorecido por unas malas comunicaciones, por la existencia de un
mercado no desarrollado o estar en un sistema económico no moderno.
63

“No es posible planificar el futuro  Pero sí podemos prepararnos
para el futuro a través de hipótesis” (Vijay Govindarajan)
(1 PÁGINA)
 1.- ¿Cuáles son los cambios no lineales que pueden transformar nuestra industria?
 2.- ¿Cuál es nuestro objetivo estratégico en 2030 (2020 para PYMEs)? (visual: debe ser visualizable por la
gente)
 3.- ¿Cuáles son nuestras competencias centrales? ¿En qué somos buenos como empresa?
 4.- El más importante: Cuaderno de estrategias de crecimiento en base a planificación de proyectos en
horizontes
4.1 HORIZONTE 1  Proyectos para reforzar el núcleo de la empresa, el negocio principal de la
empresa.
4.2 HORIZONTE 2  (Adyacencias de crecimiento) Ampliar el espacio de adyacencia con respecto a
la competencia principal. Se empuja a un nuevo espacio (de productos, de la geografía, del cliente,
…). Estima tener aquí entre un 25-35% de los proyectos.
4.3 HORIZONTE 3  (conceptos de salida, microcréditos de 15$, pañal de 10 centavos,..). Estima tener
entre un 10 y un 20% de proyectos
 5.- Nuevas competencias centrales ¿Qué competencias necesito además de las actuales para llegar al
futuro? Se llega a ellas a través de la construcción de nuevas capacidades
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> ESTRATEGIA DE LOS HORIZONTES DE
INNOVACIÓN 64
3er Entregable: Hoja de Estrat. Horiz. De Innovación

"La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios,
nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la
organización industrial, de manera continua, y orientados al cliente,
consumidor o usuario".
(J.A. Schumpeter)
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
65
NUEVO PRODUCTO O SERVICIO INNOVADOR
• ¿Cuándo está listo el mercado?
• ¿Cuánto tiempo?
• ¿ Qué margen de reacción
tienen los grandes
del sector?
• ¿Qué necesito para aprovechar
mi ventaja y cuan lejos puedo llevarla?
• ¿Estoy trabajando en abandonar
ordenadamente mis recursos clave
para dedicarlos al siguiente proyecto
estrella)?

La Gestión de la Innovación se traduce en los siguientes
hechos:
 Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.
 Renovación y ampliación de los procesos productivos.
 Cambios en la organización y en la gestión.
 Cambios en las cualificaciones de los profesionales.
66

Para llevar a cabo una óptima gestión de la innovación es
necesario realizar las siguientes funciones de manera
coordinada:
 REGISTRO
 VIGILANCIA
 EVALUACIÓN
 ADQUISICIÓN (compra, alquiler, derechos de uso,…)
 OPTIMIZACIÓN de los recursos invertidos
 PROTECCION de las innovaciones propias y actualización constante de los
procedimientos
67

NORMA UNE 166002
La serie UNE 166000 es un conjunto de normas UNE dedicadas a
apoyar la optimización de la gestión de la I+D+i. Con estas normas se
pretende proporcionar directrices para una eficaz planificación,
organización, ejecución y control de las actividades de I+D+i, así
como facilitar un reconocimiento en el mercado a las organizaciones
innovadoras.
68

EMBUDO DE INNOVACIÓN
Para una visión global y simplificada del proceso de innovación se
utiliza el conocido modelo del embudo de innovación. Se generan
oportunidades que se van filtrando según las siguientes etapas:
69

EMBUDO DE INNOVACIÓN
Las principales claves para dinamizar el funcionamiento
del embudo de la innovación son:
 Agilizar el ritmo de identificación de ideas y oportunidades
 Enlazar las ideas con los objetivos corporativos
 Identificar cuanto antes las ideas que no aportan valor y retirarlas
 Definir planes realistas para las ideas más prometedoras
 Maximizar la colaboración de todas las partes y eliminar la resistencia al
cambio
 Motivación continua al equipo para que mantenga la frescura que le
permita estar sensible a las fases iniciales del embudo
70
4º Entregable: Definir Embudo de Innovación

PLAN DE INNOVACIÓN
Establecer un plan de innovación teniendo en cuenta:
 Apoyo de la dirección
 Responsable de dinamización y seguimiento del embudo
 Establecimiento de hoja de procesos del embudo
 Invitación a aportantes y comunicación de procedimiento de
participación y seguimiento
 Inclusión de contenidos iniciales (ideas, proyectos, …)
 Lanzamiento y presentación a empresa y colaboradores directos
71
5º Entregable: Lanzamiento de Embudo de Innovación

PLAN DE MARKETING Y VENTAS
 “Un plan de marketing y ventas nos permite de una manera estructurada definir los objetivos
comerciales, de producto o cartera de productos, a conseguir por una empresa en un periodo
de tiempo determinado e incluye las estrategias, acciones, presupuesto, recursos y responsables
y sistemas de supervisión necesarios para alcanzar dichos objetivos en los plazos previstos.”
“ Nunca sobra ninguna de
las 4 Ps, aunque hay
muchas más cosas…”
72
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> MERCADO

Los contenidos básicos:
 1.- Misión de la empresa (Confirmamos, ¿coherente con estrategia?)
 2.- Análisis de mercado y oportunidades (¡Lo tenemos!)
 3.- Determinación del producto o servicio y política de precios (lo tenemos, ¿los precios también?)
 4.- Canales de distribución y fuerza de ventas (Veamos…)
 5.- Plan de comunicación (Definimos…)
 6.- Atención al cliente (Lo tenemos?)
 7.- Objetivos de ventas específicos (¿Coinciden con los objetivos marcados anteriormente?
 8.- Planificación de estrategia de ejecución
 9.- Presupuestos, recursos, tiempos y responsables (Plan de acción)
 10.- Mecanismos de medida y control
73

 Determinación del producto o servicio y política de precios
Se deben establecer los criterios para fijar el precio de los productos o servicios.
Pero no sólo se debe determinar el precio para cada producto o servicio sino concretar
otros aspectos complementarios igualmente importantes:
 o Política de descuentos y rebajas
 o Política de devoluciones
 o Garantías
 o Instalación
 o Transporte
 o Seguros
 o Formación al cliente
 o Política de cobro
74

 Canales de distribución y fuerza de ventas
Este concepto no será de aplicación en muchos tipos de negocio, pero para otros será
crucial. En este caso, se debe definir cómo haremos llegar nuestros productos o servicios a cada
uno de los mercados objetivo. Podemos optar por dos vías que pueden ser complementarias:
 o Venta directa. En este caso deberá definirse el local o punto de venta (físico o virtual) en el que se va a desarrollar la
actividad.
 o Canales de Comercialización. Deberá definirse los canales que se van a utilizar, el apoyo que ser les va a dar, la política
de márgenes, etc.
 Debemos definir qué tipo de agentes de ventas vamos a utilizar (distribuidores, vendedores
propios, comisionistas, etc.), cómo vamos a seleccionarlos, cómo pensamos retribuirlos y
controlarlos, cómo será el despliegue de esa fuerza de ventas sobre el territorio (por zonas
geográficas, por gama de productos, por tipo de clientes; etc.).
75

 Atención al cliente
Es conveniente definir las actuaciones que se van a poner en marcha para mejorar la atención al cliente con el
fin de maximizar su satisfacción:
 Estrategias de atención al cliente
 Resolución de quejas
 Políticas de fidelización de clientes
 Tecnologías a utilizar
76

Plan de comunicación
 Se deben definir los ejes principales de la comunicación de la empresa:
o Mensajes a transmitir
o Imagen de empresa (logos, colores corporativos, catálogos, etc)
o Promociones a realizar
o Campañas publicitarias, determinando los medios a utilizar (Masivos: radio, prensa, etc., o
selectivos: folletos, cartas personalizadas)
o Comunicación en Internet (publicidad web, redes sociales, etc)
o Relaciones Públicas
o Merchandising
o Tecnologías a utilizar
77

Plan de comunicación  Diferencias entre las estrategias off y on de marketing
78
MEDIOS OFFLINE ONLINE MARKETING COMENTARIOS
Modelo de comunicación de
uno a muchos
Posibilidad de un modelo one to one o de un
modelo de comunicación de muchos a
muchos
Mayoritariamente, se considera el uso de
un modelo one to one
Márketing masivo Márkerting individualizado
La personalización es posible gracias a un
conocimiento total del usuario
Monólogo Diálogo total y concatenado
La interactividad natural y la facilidad
para la respuesta facilitan la conversación
con los usuarios
Branding Comunicación
Se incrementa la implicación del cliente en
la definición de las características de la
marca. Se añade valor de marca
La iniciativa parte
de la marca La iniciativa parte del cliente Importancia del modelo pull
El cliente como objetivo de la
marca El cliente como colaborador de la marca
Se da mucha importancia a los
requerimientos y preferencias de los
clientes
Segmentación Comunidad
Los “pensamientos” de los clientes se
muestran como base para la creación de
grupos

Plan de comunicación
79

 Presupuestos, recursos, tiempos y responsables (Plan de acción)
80
6º Entregable: Lanzamiento de Plan de Acción M y V
(tira de mi embudo de Innovación)

CIMENTANDO EL LIDERAZGO: PASOS PARA GENERAR ENERGÍA ANTE EL CAMBIO
 Las empresas deben estar preparadas para proveer de un entorno de trabajo adecuado que
permita que todos los empleados sean responsables de sus propios compromisos y no caer en la
desmotivación.
 Los cambios organizacionales transforman la energía de las personas, y en muchas ocasiones
esta energía es consumida o neutralizada por el cambio en sí.
81
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TALENTO

LIDERANDO Y MOTIVANDO AL EQUIPO HACIA ESTADOS DE FLUJO
 El estilo ejecutivo es ideal para gestionar máquinas.
 Las personas siguen a los líderes
 Fundamental: Estilo de comunicación y asignando tareas alineadas con las
capacidades alejadas de los umbrales del desafío:
82
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TALENTO
7º Entregable: Lista de Cambios en estilo de
comunicación,
Reasignación de tareas, búsqueda de nuevos
perfiles, desarrollo de competencias de liderazgo,…

 VÍDEO: TOM PETERS
1.3 ¿Cómo puedo llegar allí? >> TUS EMPLEADOS SON TU PRINCIPAL
CLIENTE 83

INVESTIGACIÓN DE MERCADO
 Es necesario para permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las
diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias para conseguir sus objetivos
 Las principales técnicas de investigación de mercado se dividen básicamente en dos tipos,
cualitativas y cuantitativas
84
1.4 ¿Cómo puedo llegar allí? >> HERRAMIENTAS DE AYUDA
CUALITATIVAS
ENTREVISTA
GRUPO DE
DISCUSIÓN
ENTREVISTA SEMI-
ESTRUCTURADA
CUANTITATIVAS
ENTREVISTA
PERSONAL
ENTREVISTA
TELEFÓNICA
ENCUESTA POSTAL
ENCUESTA e-MAIL
PANEL DE
INFORMADORES
MISTERY SHOPPING
(compra fingida)

Servicios online:
 Creación y Explotación de Encuestas de Mercado
 http://www.google.es/intl/es/forms/about/
 http://www.tusencuestas.com/
 http://www.surveymonkey.com
 Informes de opinión de foros especializados, publicaciones estadísticas de instituciones
referentes.
 www.icex.es
 www.camaras.org/publicado/estudios/publicaciones_SE.jsp
 www.ine.es
 www.opem.es
 www.forrester.com
 www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/statis_s.htm
85

Servicios online:
 Estudios de tendencia, test de usabilidad y test de producto
 http://www.google.es/trends/
 http://trendwatching.com/
 http://www.feebbo.com/es/
 Diversidad de herramientas de marketing online (seguimiento de marca, posicionamiento, etc.) que se verán
en otros talleres.
86

INVESTIGACIÓN DE MERCADO 87

Y POR SUPUESTO INFORMACIÓN DE SEGUIMIENTO:
 Datos en Redes Sociales
http://nodexl.codeplex.com/
 Estudio de la Competencia y seguimiento de actividad de
terceros
http://es.semrush.com/es/
https://www.google.es/alerts
 Análisis de métricas y seguimiento
https://www.google.es/intl/es/analytics/
https://usercycle.com/recipes
88

Y por último recordar no olvidar perder el foco del cliente en el origen de todo:
89
“En lugar de vender lo que
nosotros queríamos vender,
vendimos lo que la gente
quería que vendiéramos y
luego averiguamos cómo
ganar dinero con ello.
Cada vez que hablábamos con
nuestros clientes, nos decían
que tomáramos el camino que
para nosotros era el más difícil.
Y siempre resultaba ser el
camino correcto.”
Brad Anderson
CEO of Best Buy

90MAPA DE EMPATÍA
Comprendiendo los resortes que incitan a la acción al cliente para focalizar nuestro producto y servicio:
www.xplane.com

91MAPA DE EMPATÍA
Comprendiendo los resortes que incitan a la acción al cliente para focalizar nuestro producto y servicio:
 ¿Qué ve el cliente en su entorno? (lo que le rodea, cómo lo describe, que estímulos y
ofertas recibe, a que problemas está enfrentado)
 ¿Cómo afecta el entorno al cliente? (lo que dice su familia, sus amigos, canales que
usa, qué o quién le influye más y sobre qué le afecta –en lo que siente, piensa y
hace-)
 ¿Qué piensa y siente? (lo que más le importa, lo que le emociona, lo que le afecta
anímicamente y le preocupa, sus sueños y aspiraciones)
 ¿Qué dice y hace en público? (que actitud tiene, como se expresa verbal y no
verbalmente, que incongruencias puedes ver entre lo que piensa, dice y hace)
 ¿Qué esfuerzos y reacciones tiene? (Cuales son sus mayores frustraciones, que
obstáculos le impiden alcanzar sus metas o necesidades, que riesgos no es reacio a
asumir?
 ¿Qué resultados tiene el cliente? (Cuales son sus metas o deseos reales, como los
mide para saber que los alcanza, cómo podría alcanzarlos)

92MAPA DE EMPATÍA
 Obtenemos el mapa de empatía del cliente tipo. Esta información será clave para
tenerla en cuenta en todos los procesos de interacción con el cliente desde la fase
de descubrimiento pasando por uso y disfrute del servicio hasta la fase de
fidelización y recomendación a terceros.
NOS AYUDA EN LA ESTRATEGÍA DE PROCESOS CLAVE
• Captación del cliente (DESCUBRIMIENTO Y VENTA)
• Experiencia de usuario (PRODUCTO/SERVICIO)
• Fidelización (ATENCIÓN AL CLIENTE Y FIDELIZACIÓN)
8º Entregable: Alimentando Plan de innovación y
Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de
mapa de empatía

TRABAJANDO LA INNOVACIÓN EN VALOR
 Es necesario identificar qué acciones permiten el nacimiento de
productos nuevos y servicios que dan acceso a espacios nuevos en
el mercado, provocando saltos en la demanda, trayectorias de
crecimiento sostenido y rentable. Para ello se tienen por un lado los
costes y en otro extremo el valor percibido por el comprador:
 Innovación con demanda + precio asequible a su mercado + costes con margen
adecuado  Innovación en valor
93

TRABAJANDO LA INNOVACIÓN EN VALOR
94
Estrategia tipo Océano rojo
•Compite en el mercado
existente
•Trata de batir la competencia
•Explota a la demanda existente
•Comercia de acuerdo a la
relación costo valor
•Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa
con la decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo coste
Estrategia tipo Océano azul
•Crea un espacio sin
competencia en el mercado
•Torna irrelevante la
competencia
•Crea y atrapa nueva demanda
•Rompe con esa regla
•Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa
con el propósito de lograr
diferenciación y bajo coste

FORMULACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
LOS 6 PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA
95

OCÉANO AZUL
EL CUADRO ESTRATÉGICO
96

OCÉANO AZUL
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
97

OCÉANO AZUL
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO
98

OCÉANO AZUL
LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
99
UTILIDAD PARA EL
COMPRADOR
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador?
PRECIO
¿Es su precio accesible para el
grueso de los compradores?
COSTO
¿Podrá llegar a su meta de
costes con rentabilidad con su
precio estratégico?
ADOPCIÓN
¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea de
negocio?
¿Se ha ocupado de ellos desde
el principio?
SI TODAS LAS
ANTERIORES:
IDEA DE OCÉANO
AZUL
COMERCIALMENTE
VIABLE

OCÉANO AZUL
CICLO DE LA EXPERIENCIA DEL COMPRADOR
100

OCÉANO AZUL
CICLO DE LA EXPERIENCIA DEL COMPRADOR
101
•¿En que etapa se encuentran los obstáculos más
grandes para la productividad del cliente?
PRODUCTIVIDAD
DEL CLIENTE
•¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más
grandes para la simplicidad?SIMPLICIDAD
•…COMODIDAD
•…RIESGO
•…
DIVERSIÓN E
IMAGEN
•…
RESPETO DEL
MEDIO AMBIENTE

OCÉANO AZUL
Curva de valor del Circo del Sol ((W. Chan Kim)
102

MODELO CANVAS
Un modelo de negocio describe la manera y da forma
lógica, de cómo una organización intenta ganar dinero, a
través de crear, distribuir y retener valor.
El modelo Canvas ayuda a sintentizar un modelo de
negocio en base a 9 “componentes” de la empresa que
en suma contribuyen a completar su propuesta de valor.
103

104
MODELO CANVAS

105
COSTES VALOR
MODELO CANVAS CON ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

106
MODELO CANVAS CON ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

107
9ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción
de Mk y Ventas con resultados de Océano Azul y CANVAS

2 Métricas de Negocio
 2.1 Cuadro de Mando Integral
 2.2 Identificando las métricas clave de mi negocio
 2.3 Gestión por procesos
 2.4 Controlando los procesos clave de mi negocio
 2.5 Definiendo el Embudo de Ventas
108

2.1 Cuadro de Mando Integral
109
¿ Dónde voy ?
¿ Sigo el plan
de vuelo
(estrategia)?
¿ Mido y
actúo?

¿QUÉ ES?
 Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas:
• Visualizar de manera sencilla una estrategia
• Implantar una estrategia
• Hacer un seguimiento del grado de implementación de una estrategia
El cuadro de mando es un sistema de información para la toma de decisiones,
manteniendo la coherencia con la estrategia que previamente nos hemos marcado.
 No es la única forma de desarrollar la estrategia pero nos ayuda a su correcta
ejecución o a gestionar adecuadamente correcciones y adaptaciones cuando nos
alejamos de los objetivos marcados.
110

¿QUÉ ES?
 La metodología del cuadro de mando integral se completa con 5 fases que le
permiten explotar los siguientes conceptos:
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS
• MAPAS ESTRATÉGICOS
111

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA
 El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas
a crear valor.
 En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de
elementos más amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de
la empresa el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas
clave:
 a) ¿Dónde competiremos?
 b) ¿Qué valor añadido crearemos?
 c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
 d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?
112

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA II
El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:
El Cuadro de Mando Integral se aplica en las fases de puesta en práctica y control y,
por tanto, en la implantación estratégica, con los objetivos de medir y orientar la
estrategia.
113

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y ESTRATEGIA III
El Cuadro de Mando Integral dentro de la dirección estratégica se describe según los
siguientes bloques:
* Perfil del propietario o inversor que espera un determinado rendimiento económico de la actividad de la empresa
114

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Es un fin deseado cuyo cumplimiento es clave para la organización. Es necesario definir
los objetivos de forma coherente con la estrategia de la compañía para así utilizar el
Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la
implantación de la estrategia.
Cómo máximo se describirán en torno a 5 o 10 objetivos (en muchos casos con unos
cuantos es suficiente). Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en
los siguientes criterios:
a) Que sean medibles.
b) Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales.
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.
Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta
115

INDICADORES Y METAS
Los indicadores son los ratios (números o fórmulas que los combinan) que sirven para medir y valorar
el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Es importantes seleccionarlos y definirlos
adecuadamente en relación a la estrategia.
Ejemplo: número de ventas de un determinado producto en un mes
Las metas son el valor objetivo para un indicador en un periodo de tiempo determinado.
Ejemplo 100 ventas de un determinado producto en un mes
PERSPECTIVAS
Las metas, indicadores de las mismas y los objetivos estratégicos deben ir asociados a una
perspectiva; habitualmente se consideran 4 perspectivas:
 Perspectiva Financiera
 Perspectiva del Cliente
 Perspectiva de procesos internos
 Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento) o de recursos clave
116

PESPECTIVA FINANCIERA
¿Qué objetivos estratégicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros
accionistas/inversores/propietarios?
Están marcados por el ciclo de vida de los productos o servicios (crecimiento, mantenimiento,
recolección,…). Los objetivos más característicos son:
• Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creación de valor. Han surgido
distintos indicadores para medir la creación de valor.
• Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen
comparar las tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector.
• Cifra de negocio como volumen de ventas.
• Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la
financiera (ROE).
• Costes, vinculado a la racionalización de los gastos.
• Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos.
• Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow.
117

PESPECTIVA DE CLIENTES
¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Diferentes estrategias requieren proposiciones de valor diferentes (excelencia en operaciones,
liderazgo de producto, relación con el cliente,…). Los objetivos más característicos son:
• El número de clientes, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos
clientes. Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de
nuevos segmentos, nuevos clientes.
• Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para
evaluar la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración
que hace el cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio
conjunto de indicadores, como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc.
• Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como
indicadores más habituales, índice repetición de compra (frecuencia), tiempo medio de retención del
cliente, entre otros.
• Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más
rentables.
• Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con
similares características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega,
medida en tiempo.
118

PESPECTIVA DE PROCESOS
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes y los
accionistas?
Responde a la necesidad de enfocar las actividades de la compañía en aquellos procesos críticos
para completar exitosamente su estrategia y afectan a toda la cadena de valor. Los más
característicos son:
• Procesos de producción de bienes y servicios: Reducción de costes, Mejora contínua, Capacidad de
respuesta,..
• Procesos de gestión de clientes: Selección de clientes, ventas, atención a cliente, fidelización, etc.
• Procesos de gestión de proveedores: desarrollo de relaciones sostenibles, gestión de la calidad,
aprovisionamiento, logística externa, reposiciones, tiempos de respuesta, etc.
• Procesos de distribución de bienes y servicios: entregas, logística externa, tiempos de respuesta, calidad de
la entrega, etc.
• Procesos de gestión de la innovación: búsqueda de oportunidades para nuevos productos y servicios,
selección de oportunidades, gestión de la investigación y desarrollo, compartir conocimiento, etc.
119

PESPECTIVA DE POTENCIALES (aprendizaje y crecimiento) O RECURSOS CLAVE
¿Qué recursos clave o infraestructuras debemos utilizar para alcanzar nuestros objetivos?
Responde a la necesidad de focalizar los esfuerzos en los recursos básicos y que dan valor a la
empresa. Incluye los siguientes objetivos de:
• RRHH críticos para la consecución de la estrategia, formación y desarrollo, retribución…
• Tecnologías de la Información y herramientas de soporte al negocio relacionadas
• Alianzas, fusiones, adquisiciones,…
• Organización: estructura organizativa, cultura corporativa, etc.
120

Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en
diferentes perspectivas y representando las relaciones causa efecto entre objetivos.
121
Cadena causa-
efecto donde
se recoge el
conjunto de
objetivos
estratégicos,
ordenándolos
en las
diferentes
perspectivas y
representando
las relaciones
causa-efecto
entre objetivos.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DE PERSPECTIVAS
122
2.2 Identificando las métricas clave de mi negocio
PERSPECTIVA OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES
Rentabilidad Econónomica
Rentabilidad Financiera
Porcentaje de Ingresos
Superar expectativas de clientes Encuestas de satisfacción Índice de satisfacción de clientes
Contenido de oferta más claro Gestión de Incidencias
Establecer un sistema de incentivos Volumen de ventas
Eficiencia en los procesos Establecer un registro de procesos satisfactorios Cumplimiento del proceso
Calidad en el servicio Programas de capacitación Tasa de errores
Comunicación eficaz Reuniones periódicas Indice de satisfacción del empleado
Encuesta periódica de clima laboral Rotación de empleados
Porcentaje de rotación Sugerencias y quejas
Potenciales Empleados satisfechos
Financiera
Rentabilidad Implantar sistema de gestión de costes
Clientes Conseguir nuevos clientes
Procesos
10ª Entregable: Detallar los objetivos, acciones e indicadores
principales de la empresa teniendo en cuenta los objetivos
definidos (Producto, Mercado y Talento)

“Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de utilizar y combinar
recursos.”
Las áreas que permite coordinar y controlar los procesos son:
 -Orientación al cliente
 -Eficacia global
 -Permite una visión amplia de la empresa y de sus relaciones internas
 -Ayuda a la gestión óptima de tiempos y costes por actividad
 -Ayuda a encontrar la causa de los errores y obstáculos para la consecución de los
objetivos
 -Proporciona la estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales
permitiendo ir más allá de las barreras organizativas y departamentales, fomentando
el trabajo en equipos inter-funcionales e integrando eficazmente a las personas.
123
2.3 Gestión por procesos

Modelo global de enfoque a procesos:
 Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma mas natural de organizar el trabajo
pero no siempre se han tenido localizados, para ello se tiene que:
• Determinar sus límites, en función de su nivel, asignar responsabilidades.
• Identificar sus elementos y factores para determinar sus inter-relacciones y hacer posible su gestión.
124

Debemos partir y definir para nuestra empresa de un modelo de ficha de preceso adaptado a
nuestras necesidades, veamos un ejemplo de Modelo global de Ficha de Proceso:
 Se suelen utilizar diagramas de flujo para mostrar el orden de la ejecución de la secuencia de proceso y la
relación entre sus distintas partes (normas ANSI), rectángulo representa una actividad, rombo de decisión para
generar secuencias alternativas de proceso y elipse para Input y Output de proceso.
125

Ejemplo de una ficha de proceso de requisito de producto:
126
NOMBRE DEL PROCESO "CREACIÓN CUADRO MANDO INTEGRAL"
MISIÓN/OBJETIVOS DEL PROCESO"CREAR Y ACTUALIZAR CMI"
Fecha:11-09-14/Revisión:
Gerente/Propietario: Gerente
ACTIVIDADES RELEVANTES Y ALCANCE
* Identificar los objetivos estratégicos para cada perspectiva y línea de negocio
* Identificar los procesos clave de cada acción
* Seleccionar los indicadores para cada proceso clave
* Definir Procedimiento de aseguramiento de disponibilidad de indicadores
* Establecer frecuencia, formato y responsables de consulta de indicadores
INTERACCIONES CLAVE (Procesos relacionados con este)
* Planificación de la estrategia
* Modelo de organización y gestión
*
*
RECURSOS (Recursos internos y externos necesarios para la ejecución del proceso)
* Equipo de trabajo
* zitanet (Herramienta colaborativa de gestión de datos y documentos )
* Herramientas de soporte ofimático y trabajo en grupo (office, dropbox, etc.)
VARIABLES A CONTROLAR INDICADORES
* Rentabilidad de empresa y
línea de negocio * % rentabilidad/mes; % beneficios/cliente
* Ventas y márgenes * % ofertas aceptadas/presentadas; % ventas/línea negocio; % Rentabilidad/línea negocio
* Desviaciones de lanificación: hitos, entregables, facturación, cobros* % Incidencias por proyecto y servicio; horas de desarrollo soft/consultoría no aplicable a cliente/producto
* Calidad, satisfacción * Ratio de satisfacción por proyecto y cliente
Responsable del Proceso: Francisco Martínez
ENTRADAS Y PROVEEDORES:
Planificación de la estrategia
y aprobación del
presupuesto anual
SALIDAS Y CLIENTES: Medidas de
Indicadores, comparaciones y difusión de los
mismos.

Diagrama de proceso “barbacoa con amigos”:
127
CUMPLEAÑOS
PREPARAR LA CARNE
ENCENDER LA BARBACOAParrilla
COCINAR LA CARNE
Medición y
Seguimiento del
Producto
COMER
RECOGER
SOBREMESA
RATO PASADO CON
AMIGOS
EVALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN
Alimentar
al perro
Auditoría
Interna
Mejora Contínua y
Acción Cliente y
Proceso
Revisión por
Dirección
Control del
Producto
Comprar
Medición y Seguimiento
del Proceso
Receta
Cocinero
Mesas y
Sillas
Bebidas
SI
Análisis de datos
Embalajes
Proceso
Producto
Recursos
ANÁLISIS DE DATOS
Objetivos/
Requisitos
Acción Correctiva
Corrección
NO

128
CUMPLEAÑOS
PREPARAR LA CARNE
COCINAR LA CARNE
Medición y
Seguimiento del
Producto
COMER
RECOGER
SOBREMESA
RATO PASADO CON
AMIGOS
EVALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN
Alimentar
al perro
Auditoría
Interna
Mejora Contínua y
Acción Cliente y
Proceso
Revisión por
Dirección
Control del
Producto
Comprar
del Proceso
Receta
Cocinero
Mesas y
Sillas
Bebidas
SI
Análisis de datos
Embalajes
Proceso
Producto
Recursos
ANÁLISIS DE DATOS
Objetivos/
Requisitos
Acción Correctiva
Corrección
NO
Input
Output
Actividades
Relevantes

129
CUMPLEAÑOS
PREPARAR LA CARNE
COCINAR LA CARNE
Medición y
Seguimiento del
Producto
COMER
RECOGER
SOBREMESA
RATO PASADO CON
AMIGOS
EVALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN
Alimentar
al perro
Auditoría
Interna
Mejora Contínua y
Acción Cliente y
Proceso
Revisión por
Dirección
Control del
Producto
Comprar
del Proceso
Receta
Cocinero
Mesas y
Sillas
Bebidas
SI
Análisis de datos
Embalajes
Proceso
Producto
Recursos
ANÁLISIS DE DATOS
Objetivos/
Requisitos
Acción Correctiva
Corrección
NO
Interacciones
y recursos
Indicadores
y Medidas

130
CUMPLEAÑOS
PREPARAR LA CARNE
COCINAR LA CARNE
Medición y
Seguimiento del
Producto
COMER
RECOGER
SOBREMESA
RATO PASADO CON
AMIGOS
EVALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN
Alimentar
al perro
Auditoría
Interna
Mejora Contínua y
Acción Cliente y
Proceso
Revisión por
Dirección
Control del
Producto
Comprar
del Proceso
Receta
Cocinero
Mesas y
Sillas
Bebidas
SI
Análisis de datos
Embalajes
Proceso
Producto
Recursos
ANÁLISIS DE DATOS
Objetivos/
Requisitos
Acción Correctiva
Corrección
NO
Input
Output
Interacciones
y recursos
Indicadores
y Medidas
Actividades
Relevantes

¿CÓMO SE GESTIONA UN PROCESO?
131
2.4 Controlando los procesos clave de mi negocio
11ª Entregable: Identificar y realizar la ficha y diagrama de los
procesos clave de la empresa (Gestión comercial, Proyectos, …?)

132
2.5 Definiendo el embudo de ventas
Embudo de conversión de ventas típico de tienda online

133
MÉTRICAS DEBEN SER…:
•NO MUCHAS, relevantes y fáciles de medir
•ACCIONALES = Causa - Efecto
•ACCESIBLES = Entendibles
•AUDITABLES = Números = Realidad
“Recordar que detrás de las métricas hay personas”

134
OBJETIVOS PRINCIPALES DE LAS MÉTRICAS:
• Adquirir
• Activar
• Retener
• Rentas
• Recomendar

135
Embudo de conversión de ventas en un modelo más general y ampliando detalles
12º Entregable: Identificar y definir las
métricas clave de mi embudo de ventas
El Manual del Emprendedor: Steve Blank y Bob Dorf

136
El Valor del Ciclo de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value, CLV) y el Coste de
Adquisición (AC)
“Es 7 veces más barato retener un cliente que conseguir uno nuevo”
La evaluación del CLV permite identificar el valor del cliente individual a lo largo de
todo su ciclo de vida. Es considerado un activo una propuesta de valor positiva y a
largo plazo.
 La fórmula del cálculo del CLV en el momento de la inversión empleando el Método del Valor
Neto (VAN) es:
 Donde:
CLV: el valor del cliente
E: las ganancias derivadas del cliente i en el período t
K: los costes ocasionados por el cliente i en el período t
r: tasa de descuento (para diferenciar la inversión en el cliente con las inversiones relativas de
capital
A: el coste de adquisición del cliente i
t: el período actual
i: el cliente

137“Medir las pulgadas, avanzar,…
vivir como equipo
o morir como individuos”

3 Metodolgía LEAN
 3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
 3.2 Escalando Modelo y Mejorando mi Embudo
de Ventas
138

3.1 Creando el Producto Mínimo Viable
139
¿ Por donde
empiezo ?
¿ Cuándo lo
tendré?
¿ Qué haré
después?

140
Utilizando Running Lean para crear nuevos productos o servicios
“La vida es demasiado corta para construir algo que nadie quiere”
(Ash Maurya, Author of Running Lean and creator of Lean Canvas )
Running Lean, permite explorar nuevos productos y crear productos de éxito
de manera más acertada (a lo que el cliente acepta), más rápida y barata:
 Permite velocidad, aprendizaje y concentración
 Pasa por testar una idea analizando la conducta del cliente
 Supone implicar a los clientes en todo el ciclo de desarrollo del producto
 A través de iteraciones cortas llega a la validación de producto y mercado
de manera concurrente.

141
Utilizando Running Lean para crear nuevos productos o servicios
TRES PASOS CLAVE
Concreta tu
idea/modelo/plan
inicial y sus
principales
elementos que lo
hacen grande
Identifica los
riesgos de llevarlo a
cabo
Ponlo a prueba
sistemáticamente

142
TRES PASOS CLAVE >> Concretando idea/modelo/plan inicial y sus principales
elementos que lo hacen grande:
 PARTIMOS DE PRIMERA VERSIÓN DE NUESTRO CANVAS
 EVOLUCIONAMOS VERSIÓN EN BASE A:
 Enfocarse en cliente
 Pensar en problema y segmentos de clientes (problema principal, alternativas y
roles de usuario´)
 Centrar objetivo en Early Adopters (segmento de clientes con este problema
como prioridad)
 GENERANDO LA PRIMERA VERSIÓN DE PROPUESTA ÚNICA DE VALOR (PUV)
“¿Cuál es nuestra diferencia y porqué nos pagarán por ella?”
 ¿La diferencia es realmente percibida como importante?
 Buscar Early Adopters ¿Tengo un mensaje con tirón para incitar a la acción a los
Early Adopters? (para los clientes masivos todavía no tengo el producto listo aún)
 Centrarse en las ventajas clave y usar las palabras adecuadas (sencillas,
directas, recordables,… -esto también ayudará al SEO-)

143
TRES PASOS CLAVE >> Concretando idea/modelo/plan inicial y sus principales
elementos que lo hacen grande:
Muchos PUV se empiezan a desarrollar creando una Landing Page  Estudia
modelo de éxito y toma como referencia que el usuario que visita por primera
vez una Landing Page solo está más de 8 segundos si realmente ve algo
interesante.
Por tanto la PUV es la puerta de acceso a tu producto.
Nuestro PUV debe responder a los interrogantes qué, quién y por qué
 CANALES: tener clara la política de canales de comunicación y venta
 INGRESOS Y COSTES: El PMV debe poder ofrecer suficiente valor ya como para
justificar un precio. Por otro lado tenemos que ver los costes de elaboración del
PMV (más adelante), lanzamiento y soporte
 MÉTRICAS CLAVE: Alineadas con el embudo de ventas

144
TRES PASOS CLAVE >> Identificando los riesgos de llevarlo a cabo:
 Hora de experimentar y trabajar el binomio problemas/soluciones
 Partir con el equipo mínimo (dos personas?) deben abordar al menos
DESARROLLO, DISEÑO y MARKETING
 Equipo de problemas  Actividades “Outdoor” (entrevistas, pruebas de uso,…)
 Equipo de Soluciones  Actividades Indoor” (diseño, programación, test, etc.)
 Trabajar con hipótesis falsable (Acción específica y repetible provocará
resultado esperado y medible)
 Validar cualitativamente y verificar cuantitativamente
 Trabajar con las métrica adecuadas
 Aplicar el meta-patrón de iteraciones a los riesgos (siguiente)

145
Meta-patrón iterativo de identificación de riesgos
Hacerlo
Accesible
Ser Rentable
Ofrecer el
producto
Correcto

146
Producto Correcto:
 ¿Hay un problema que merece la pena solucionar?
 ¿Puedo definir la solución más sencilla posible (PMV)?
 ¿Puedo validar un PMV a pequeña escala?
 Si todo lo anterior puedo pasar a gran escala
Hacerlo
Accesible
Ser Rentable
Ofrecer
el
producto
Correcto

147
Producto Accesible:
 ¿Tengo identificados a quién tiene una necesidad?
 ¿Tengo seleccionados a los Early Adopters realmente interesados
en el producto en este momento?
 ¿Tengo definidos los canales para que lleguen/compren y/o usen?
Hacerlo
Accesible
Ser Rentable
Ofrecer
el
producto
Correcto

148
Producto Rentable:
 ¿Para fijar tu precio has tenido en cuenta las alternativas de la
competencia?
 Prueba primero precios valorando opiniones verbales de los clientes
 Después prueba precios según las reacciones de los clientes a tu
Propuesta de precio
 Ajustar y optimizar estructura de costes para hacer rentable el modelo
Hacerlo
Accesible
Ser Rentable
Ofrecer
el
producto
Correcto

149
LA ENTREVISTA SOBRE LOS PROBLEMAS
QUE NECESITAMOS SABER
 Riesgos Producto: Averiguar cómo de importante es el problema
 Riesgos Mercado: Averiguar como resuelven hoy los problemas los clientes
 Riesgos Clientes: Averiguar si se trata de un segmento de clientes viable
ESTABLECER UN PLAN DE ENTREVISTAS CON UN GUIÓN ENFOCADO EN LO ANTERIOR:
Identificación
información clave
de Early Adopters
(gustos,
preferencias,
demografía, etc.)
Testeo del
Problema
Autorización de
seguimiento de
recomendaciones
Síntesis de
resultados y
conclusiones

150
LA ENTREVISTA SOBRE LAS SOLUCIONES (Con una DEMO o preMPV)
QUE NECESITAMOS APRENDER
 Riesgos Cliente: Averiguar quién tiene la necesidad y como identificar a un
Early Adopter
 Riesgos Producto: Averiguar el conjunto mínimo de funciones y
características necesarios para el lanzamiento del producto
 Riesgos de Mercado: ¿Encaja la estructura de precios con lo que están
dispuestos a pagar los clientes?
Identificación
información
clave de Early
Adopters
(gustos,
preferencias,
demografía,
etc.)
Testeo de la
Solución
Probar
estructura
de
precios
Autorización
de
seguimiento
de
recomendacio
nes
Síntesis de
resultados y
conclusiones

151
PREPARANDO LA VERSIÓN 1.0 DE PMV
QUE NECESITAMOS DEFINIR Y DESARROLLAR
 Mínimo PMV: Limitarlo a la mínima expresión que conserve la mayor parte
del valor (recordemos: rápido, básico y barato)
 Definir procedimiento de versiones: Para optimizar ciclos de mejora del
PMV
 Definir el proceso de activación: Pasos a seguir para hacer el pedido (parte
del embudo de ventas)
 Apoyarse en una Landing Page: Su correcta definición y características
será nuestra gran aliada para conectar con los clientes y llevarlos al
proceso de activación
 Empezar a medir: Tener las métricas identificadas y activadas en nuestro
embudo de ventas

152
LA ENTREVISTA SOBRE EL MPV
QUE NECESITAMOS APRENDER
 Riesgos Producto: Lo atractivo es la PUV (visibilidad y accesibilidad de
Landing Page, Eficiencia del Proceso de Activación, Puntos calientes de
usabilidad, PMV cumple mínimos con lo prometido en PUV?
 Riesgos Cliente: ¿Suficientes clientes? ¿Suficientes canales?
 Riesgos de Mercado: ¿Encaja la estructura de precios con lo que están
dispuestos a pagar los clientes?
Test de Flujo de
Adquisición
Test de Proceso de
Activación
Autorización de
seguimiento
Síntesis de
resultados y
conclusiones

153
VALIDACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
ESTABLECER FEEDBACK CON LOS PRIMEROS EARLY ADOPTERS
 Resolver problemas durante el periodo de pruebas
 Avanzar en cada fase del embudo de conversión:
 Captación de interés (Adquisición)
 Alta de usuario o actividad clave (Activación)
 Regreso del usuario y uso del producto (Retención)
 El usuario paga (Ventas)
 Recomendación
 OBJETIVO: > 80% de Early Adopters complete el ciclo …
13º Entregable: Disponer de mi PMV

154
¡LANZAMIENTO !

https://es.linkedin.com/in/franciscomh73
3.2 Escalando el Modelo y Mejorando mi Embudo de Ventas
155
IDENTIFICANDO LOS CICLOS DE CLIENTE
Voy adaptando mi embudo a
cada ciclo del cliente con el
que trabajo.

156
IDENTIFICANDO LOS CICLOS DE CLIENTE
“Hay que diferenciar a los clientes. Encontrar el
grupo que genera más beneficios, hallar el grupo
con más propensión a transmitir, descubrir cómo
desarrollar, hacer publicidad y compensar a cada
grupo e ignorar al resto.
Sus anuncios (y productos) no deberían dirigirse a
la masa, sino que deberían satisfacer a los clientes
que usted elegiría si pudiera elegir a sus clientes.”
Seth Godin –La Vaca Púrpura-

157
TRABAJANDO LOS CICLOS DE CLIENTE (Steve Blank y Bob Dorf)
OBJETIVO Canales Físicos Canales Web/Móvil
Estrategia:
sensibilzación,
interés,
reflexión,
compra
Estrategia:
adquisición,
activación
Formatos:
publicidad
gratuita (RRPP,
blogs, trípticos,
etc.) y publicidad
de pago (auncios
en medios y
prmociones
Formatos: web, app,
SEO, SEM, email,
blgs, viral, RRSS,
periodos de prueba,
Landing Page
CAPTAR
CLIENTES

158
TRABAJANDO LOS CICLOS DE CLIENTE
Estrategia:
interactuar,
fidelizar
Estrategia:
interactuar, fidelizar
Formatos:
Programas de
fidelización,
actualizaciones
de producto,
encuestas a
clientes,
llamadas de
seguimiento,…
Formatos:
personalización,
grupos de usuarios,
blogs, ayuda online,
blog de
consejos/opiniones,
boletines de prducto,
contacto personal,
afiliados,…
RETENER
CLIENTES

159
Estrategia:
ingresos nuevos,
referencias
Estrategia: ingresos
nuevos, referencias
Formatos: Venta
dirigida (upsell)
/cruzada /
complementos,
referencias,
personalización
(unbundling),
etc.
Formatos: mejoras
(upgrades),
concursos,
automatización de
pedidos, referncias,
venta dirigida (upsell)
/cruzada, viral,..
AMPLIAR
INGRESOS DE
CLIENTES

Modelo de Embudo de Ventas de Steve Blank y Bob Dorf
160
14º Entregable: Mi Embudo de Ventas está definido, operativo y
listo para “tirar” de mi plan de acción de Mk y Ventas.
Campaña Captación Producto 2
Campaña de Aumento de Ingresos
Producto 2
Campaña Retención Producto 1

161RECAPITULANDO:
 1er Entregable: Mapa de Mercado
 2º Entregable: Mapa de Mercado con Objetivos
 3er Entregable: Hoja de Estrat. Horiz. De Innovación
 4º Entregable: Definir Embudo de Innovación
 5º Entregable: Lanzamiento de Embudo de Innovación
 6º Entregable: Lanzamiento de Plan de Acción M y V
 7º Entregable: Lista de Cambios en estilo de comunicación, Reasignación de tareas, búsqueda de nuevos perfiles,
desarrollo de competencias de liderazgo,…
 8ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de mapa de
empatía
 9ª Entregable: Alimentando Plan de innovación y Plan de acción de Mk y Ventas con resultados de Océano Azul
y CANVAS
 10ª Entregable: Detallar los objetivos, acciones e indicadores principales de la empresa teniendo en cuenta los
objetivos definidos (Producto, Mercado y Talento)
 11ª Entregable: Identificar y realizar la ficha y diagrama de los procesos clave de la empresa (Gestión comercial,
Proyectos, …?)
 12º Entregable: Identificar y definir las métricas clave de mi embudo de ventas
 13º Entregable: Disponer de mi PMV
 14º Entregable: Mi Embudo de Ventas está definido, operativo y listo para “tirar” de mi plan de acción de Mk y
Ventas

franciscomh@capazita.com
605 842 797
¡MUCHAS
GRACIAS!
¡Espero tus
sugerencias!

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