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- 6. Modelo de Kurt Lewin Estado Fuerzas Restrictivas Recongelamiento Deseado Descongelamiento Actual Punto de cambio Fuerzas Impulsoras Hoy Movimiento Futuro Tiempo K. Lewin, Field theory in social science, 1951.
- 7. AMBITO DEL CAMBIO ESTRUCTURA TECNOLOGIA AMBIENTE FISICO PERSONAS Robbins, S., Comportamiento organizacional, 1996
- 8. RESISTENCIA AL CAMBIO OBJECIONES LOGICAS Y RACIONALES Tiempo requerido para adecuarse Esfuerzo adicional para reaprender Posibilidad de condiciones menos deseables, por ejemplo: capacidad a menor nivel Costos económicos del cambio Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.
- 9. RESISTENCIA AL CAMBIO ACTITUDES PSICOLOGICAS Y EMOCIONALES Temor a lo desconocido Escasa tolerancia al cambio Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio Falta de confianza en otros Necesidad de seguridad, búsqueda de status quo.
- 10. RESISTENCIA AL CAMBIO FACTORES SOCIOLOGICOS; INTERESES DE GRUPO Coaliciones políticas Valores de grupo de oposición Criterio anticuado y estrecho Intereses establecidos Deseo de conservar amistades existentes.
- 11. RESISTENCIA AL CAMBIO Factores Percepción de consecuencias negativas Miedo a tener que trabajar más. Necesidad de romper hábitos. La falta de comunicación. No considerar que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales e incluir todos los aspectos de la organización. La sublevación de los empleados.
- 12. Fuentes de Resistencia Individual al Cambio Procesamiento Selectivo de Información Hábitos Resistencia Individual Temor a lo Desconocido Seguridad Factores Económicos Robbins, S., Comportamiento organizacional, 1996
- 13. Fuentes de Resistencia Organizacional al Cambio Amenaza a la Experiencia Amenaza a la asignación establecida de recursos Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas Inercia del Grupo Resistencia Organizacional Inercia Estructural Enfoque limitado del Cambio Robbins, S., Comportamiento organizacional, 1996
- 14. CURVA DE TRANSICIÓN Flora Elkind Ambiente Externo COMPROMISO NEGACIÓN Informar Premiar Pasado Futuro Escuchar Alentar positivamente EXPLORACIÓN RESISTENCIA Interno / propio PELIGRO OPORTUNIDAD
- 15. Principios fundamentales 1. GLOBALIDAD 2. RUPTURA 3. UNIVERSALIDAD 4. INDETERMINACIÓN GROUARD, B. y MESTON F. (1996), Reingeniería del cambio (L’enterprise en mouvement, 1995)..
- 16. CAMBIO ORGANIZACIONAL PRINCIPIO DE LA GLOBALIDAD MATERIAL Estrategia Estructuras Sistemas Tecnología Procesos Productos Mercados INTANGIBLE Cultura corporativa Comportamiento Valores compartidos Estilo de dirección Competencias Activos intangibles (derechos, patentes) GROUARD, B. y MESTON F. (1996), Reingeniería del cambio (L’enterprise en mouvement, 1995)..
- 17. Principio de globalidad El cambio exige actuar conjuntamente sobre los componentes que hacen posible la empresa y sobre aquellos otros que la animan. Querer cambiar la empresa –o una de sus partes— exige actuar sobre aquello que la materializa (su estrategia, su estructura, sus productos, etc.) y sobre aquello que la anima (sus valores compartidos, sus competencias, sus reglas informales, etc.) y exige considerar la influencia mutua y la interpretación de esos dos tipos de componentes, los cuales están íntimamente ligados entre sí. GROUARD, B. y MESTON F. (1996), Reingeniería del cambio (L’enterprise en mouvement, 1995)..
- 18. Principio de ruptura El cambio exige desequilibrar la situación existente y mantener la inestabilidad durante todo el proceso. Este principio, que puede parecer muy evidente a un físico, tiene consecuencias importantes en materia de gestión del cambio, el cual exige una ruptura respecto a la situación presente. La importancia real de esta ruptura, así como su importancia en la percepción de los miembros de la empresa, varían según el cambio a efectuar y la capacidad de adaptación al cambio con que cuenta la empresa. GROUARD, B. y MESTON F. (1996), Reingeniería del cambio (L’enterprise en mouvement, 1995)..
- 19. Principio de universalidad El cambio requiere la participación de todo el personal de la empresa. Es necesario que la totalidad del personal participe y se implique para que el cambio sea un éxito efectivo y duradero. Esta participación y este compromiso universal solamente pueden ser conseguidos si cada uno puede desempeñar y desempeña un papel activo en el proceso de transformación. Esto significa que el personal no puede ser dividido en dos categorías: una muy minoritaria que decide acciones y medios para poner en marcha, y otra parte que ejecuta las decisiones adoptadas por los miembros de la primera categoría. La universalidad exige que cada uno proponga, decida, actúe y sea responsable, en función de su posición en la empresa. GROUARD, B. y MESTON F. (1996), Reingeniería del cambio (L’enterprise en mouvement, 1995)..
- 20. Principio de indeterminación El cambio puede ser guiado, pero no puede ser perfectamente dominado. Todo cambio representa un salto hacia lo desconocido. El cambio es, en efecto, un fenómeno caótico, que no respeta la ley de los efectos y de las causas. La complejidad y la imposibilidad de un perfecto dominio del mismo deben ser aceptadas y asumidas. El cambio no es un fenómeno indomable, tal como lo muestra la experiencia, sino que es parcialmente controlable. Se trata entonces de guiar al cambio, de conducirlo. El método utilizado debe permitir la agilidad y la flexibilidad y asegurar simultáneamente un seguimiento y una conducción precisos. De tal forma, la visión será lo suficientemente precisa para orientar eficazmente las acciones y lo suficientemente amplia para perdurar a pesar de las “vicisitudes del recorrido” y permitir a los individuos enriquecer el proceso durante su desarrollo. GROUARD, B. y MESTON F. (1996), Reingeniería del cambio (L’enterprise en mouvement, 1995)..
- 21. FACTORES CRÍTICOSDE ÉXITO Gerencia comprometida en el desarrollo y ejecución del proyecto. Disponibilidad de recursos adecuados para el desarrollo de la consultoría, tanto físicos como humanos. Adecuada planificación de los recursos para su utilización dentro de los plazos establecidos. Compromiso real y participativo del equipo de trabajo y del personal de la organización. Chile calidad, sensibilización implementación nivel 1 y 2 SEMC, 2008
- 22. FACTORES RELEVANTES A CONSIDERAR VINCULADOS AL LÍDER Ausencia de Liderazgo Problemas no resueltos Falta presencia y control Inconsistencia entre los que dice y lo que hace Inconstancia No dejar espacio a escuchar Ausencia total de sentido del humor y capacidad de autocrítica. No administrar recompensas en relación al éxito alcanzado Chile calidad, sensibilización implementación nivel 1 y 2 SEMC, 2008
- 23. FACTORES RELEVANTES A CONSIDERAR VINCULADOS EQUIPO DE TRABAJO Apoyo no sincero al proyecto Mantener silencio ante la duda Falta de atención al orador Falta de empatía Distracción en el momento que se está realizando un aporte al conocimiento Chile calidad, sensibilización implementación nivel 1 y 2 SEMC, 2008
- 24. FACTORES RELEVANTES A CONSIDERAR VINCULADOS AL CONTEXTO Ambientes de trabajo Carecer de un seguimiento a las actividades y compromisos. No hacer un control del tiempo en las reuniones y del proyecto con sus diferentes hitos No generar rutinas de trabajo, saltando de tema en tema sin terminar nada Chile calidad, sensibilización implementación nivel 1 y 2 SEMC, 2008
Notas del editor
- Razones de Oposición al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones: Temor de resultados en que se arriesgue todo - Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido Temor de perder individualidad - Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincracia Temor a perder el control - Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.
- Viva La Resistencia. El problema real fue que la gente que se suponía tenia que cambiar se resistió a hacerlo. Esta resistencia no fue solo a los cambios dañinos sino también a los que favorecían los intereses personales. La resistencia a cambiar es sin duda la parte más complicada, penosa y desconcertante de todo cambio organizacional. Es tan común y destructiva para los esfuerzos que supone cambiar, que la búsqueda de su comprensión forma la base de los planteamientos para el control de los cambios que han hecho los gurús. Existen numerosos factores por los que las personas se resisten al cambio, pero los gurús del cambio coinciden en seis. 1° Factor que contribuye a la resistencia al cambio: Percepción de consecuencias negativas El individuo o grupo que tiene que cambiar será afectado negativamente por el cambio o por lo menos cree que lo será. 2° Factor que contribuye a la resistencia al cambio: Miedo a tener que trabajar más. Los empleados creen que el cambio ocasionará un aumento de la cantidad de trabajo y menos oportunidades de recompensa. Los empleados se oponen por que los cambios alteran los términos de los convenios que tienen con las organizaciones. Strebel identifica tres dimensiones comunes a estos convenios personales. a) Dimensión Formal: hace referencia a las tareas básicas y al desempeño de sus funciones descritas en documentos de la compañía. Esta dimensión responde a preguntas como: ¿Qué tengo que hacer para la organización? ; ¿Qué ayudas tendré para desempeñar mi trabajo? ; ¿Cuánto me pagarán y de qué manera se relacionará el pago con la evaluación de mi desempeño?. b) Dimensión Psicológica: es un convenio personal, hace referencia a aspectos implícitos en las condiciones del contrato. Responde a preguntas como: ¿Qué reconocimiento, recompensa económica u otra satisfacción personal obtendré por mis esfuerzos? ; ¿Las recompensas valen la pena?. c) Dimensión Social: los empleados se fijan no sólo en lo que sus lideres dicen sobre cuales son los principios y la misión de la compañía, sino que también en lo que hacen en apoyo de estas declaraciones. Responde a preguntas como: ¿son mis principios similares a los de la organización? ; ¿Cuales son las verdaderas normas para determinar quién de la compañía obtiene algo?. Un cambio organizacional por lo general afecta a una o a todas las dimensiones del convenio personal; En la medida que los cambios se perciban negativamente en los convenios personales se generaran resistencia. 3° Factor que contribuye a la resistencia al cambio. Necesidad de romper hábitos. Los cambios requieren que los empleados alteren los hábitos que han mantenido durante largo tiempo. 4° Factor que contribuye a la resistencia al cambio. La falta de comunicación. Por lo general las organizaciones no comunican el “que” y “porque” del cambio, como tampoco explican detalladamente las expectativas de desempeño en el futuro. Kotter explica que antes de que las personas puedan entender y aceptar un cambio, necesitan responder algunas preguntas referidas a: ¿Qué representa este cambio para mí? ; ¿Que representa el cambio para mis amigos? ; ¿Qué representa el cambio para la organización? ; ¿qué otras alternativas existen? ;, etc. A la vez dice que la mayoría de las compañías dejan de responder a estas preguntas dejando que sus empleados respondan por su propia cuenta el cuándo, donde, como y él porque del cambio. 5° Factor que contribuye a la resistencia al cambio. No considerar que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales e incluir todos los aspectos de la organización. La estructura de la organización, los programas empresariales, la tecnología, la cultura, los conocimientos y habilidades no están integradas e incluidas en el esfuerzo que supone el cambio. Para lograr el cambio organizacional hay que considerar los elementos antes mencionados y adecuarlos para que colaboren en la consecución del cambio. 6° Factor que contribuye a la resistencia al cambio. La sublevación de los empleados. Los que se resisten al cambio lo hacen por que creen que se les está obligando más allá de su capacidad. Para D. Conner la gente no se resiste al cambio sino que a ser cambiada. Pasmore agrega que “el enfoque actual del cambio combina la enseñanza con la coacción”, los programas de cambio por lo general es creado por una persona que no es miembro de la organización, que no sabe nada sobre la vida y experiencias de las personas que intervendrán en el cambio, sin embargo, a las personas se les pide que “sigan el programa y no pregunten”.
- Resistencia individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. Podemos apreciar en la siguiente figura cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio. Hábitos. Los individuos manejan sus actividades personales y asociadas con organización de un modo establecido. Estos hábitos no sólo brindan un método programado para tomar decisiones, sino que también sirven como fuente de satisfacción personal. Como consecuencia, cualquier cambio propuesto que afecte el status tiende a encontrar oposición, todos confiamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Seguridad. Los individuos tienden a buscar seguridad en el pasado. El hacer las cosas como se hacían antes, tiene prioridad a intentar nuevos métodos. Temen que sus puestos corran peligros, prefieren seguir haciendo las cosas de igual forma a intentar nuevos métodos. Factores Económicos Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago esta vinculado muy de cerca con la productividad. Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen incertidumbre por lo conocido. Los empleados de las organizaciones sienten el repudio a la incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de métodos de gestión de calidad significa que los obreros de producción tienen que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar una actitud negativa o comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las técnicas estadísticas. Procesamiento selectivo de información. Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la información que desafía al mundo que han creado. Para regresar a los obreros de producción que se ven enfrentados con la introducción de métodos de gestión de calidad, éstos pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican por qué es necesario el conocimiento de las estadísticas o los beneficios potenciales que les puede proporcionar el cambio.
- Por naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Resisten activamente el cambio. Aunque las organizaciones se tienen que adaptar a su ambiente, se observa una tendencia de contrapeso hacia su cierre. Se han formulado reglas, procedimientos y directrices para manejar muchas situaciones, y la organización se encuentra a gusto operando dentro de estos parámetros. Además, con el transcurso del tiempo surgen derechos territoriales y prerrogativas de toma de decisiones, y con frecuencia el cambio se opone a estos intereses creados, lo que alienta también la resistencia. Las organizaciones citan numerosas razones en su intento por justificar la posición lograda. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional, las cuales se muestran en la figura. Inercia Estructural. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades para papeles específicos. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados. Las personas que contrata una organización se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas. Cuando una organización se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural actúa como contrapeso para mantener la estabilidad. Enfoque limitado del cambio. Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de la organización para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnológico. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor. Inercia del Grupo. Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarlos. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga. Amenaza a la habilidad. El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la habilidad de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la información desde fuera de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios de los años 80. Porque la computación descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de sistemas de información. Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder. Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. La introducción de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo autoadministrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios. Amenazas a las reasignaciones de recursos ya establecidas. Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las cosas. Por ejemplo, ¿ significará el cambio una reducción en su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician más de la asignación actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazadas por cambios que puedan afectar las asignaciones futuras.