1. CAPITULO 8.
ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES Y
CONTROL DE INVENTARIOS.
Docente: Ing. Jairo Sacoto Cabrera

2. 1 .Proceso de Compras.
2. Decisiones sobre Fabricar o comprar
3. Decisiones sobre la cantidad de compra.
4. Sistema de control de inventarios.
5.
Métodos de
inventarios
manejo
de
incertidumbre
en

3. El
objetivo
que
persigue la gerencia
de materia es es
disponer
de los
materiales
apropiados, en la
cantidad
conveniente, en el
lugar apropiado y
en
el
momento
requerido.

4. Materiales,
apropiados
Lugar
apropiado
Cna
add
t
i
conveniente
Momento
requerido

5. 1. Proceso de Compras
SISTEMA DE COMPRAS
• Definición e importancia:
• Responsable de hacer todas las compras en:
• CANTIDAD
• CALIDAD
• PRECIO
-
• Sistema de compras es el eslabón entre una
compañía y sus proveedores.
" LA CLAVE DE UNA MERCADOTENIA
EFICIENTE Y FRUCTIFERA
NO ES EL
PR0/FFn0R cimo EL COMPRADOR" Peter F

6. SISTEMA DE COMPRAS
OBJETIVOS:
• Pagar precios razonables por los mejores
productos.
• Mantener los inventarios lo mas bajo posible, sin
perjudicar la producción
• Encontrar fuentes de suministro satisfactorias y
mantener buenas relaciones con las mismas
• Asegurar la buena actuación del proveedor
(pronta entrega de materiales)
• Introducir
buenos procedimientos,
controles
eos y una buena política de compras

7. SISTEMA DE COMPRAS
OBJETIVOS:
• Implantar programas como análisis de valores y
análisis de costo
• Conseguir empleados preparados
• Mantener un departamento, eficiente
• Mantener informada a la alta gerencia de los
nuevos materiales

8. SISTEMA DE COMPRAS
FUNCIÓN DEL SISTEMA:
° Proveer lo necesario a
operaciones
de
empresa.

9. neoe
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s
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u
o
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iá p
m d nr
a e b
n
n
a
Líneas punteadas indican
la comunicación entre
departamentos

10. t a l l i i ussitiI II ij if l^

11. DECISIONES
SOBRE
FABRICAR
O
COMPRAR
• La meta de comunicación entre el
departamento
de compras y los
departamentos
de
producción
e
ingeniería puede ser:
"EL FACTOR COMPRAR O HACER"

12. DECISIONES
COMPRAR
SOBRE
FABRICAR
O
• Decisiones sobre la alternativa mas
provechosa de comprar o hacer puede
tomarse en base de lo siguiente:

13. DECISION DE COMPRAR:
• Los estudios de costos indican que es más
barato comprar que fabricar.
• No se dispone de espacio, de equipo, de
tiempo y/o de habilidad para llevar a cabo
operaciones necesarias de producción
• Debido al pequeño volumen o a toras
necesidades de capital, la inversión para
fabricar no resulta atractiva
• Se desea que otro encare las demandas
^estacionales, cíclicas o arriesgadas del
• i mercado

14. DECISIÓN DE COMPRAR:
• La necesidad de técnicas o de equipo especial
hace que sea más lógico comprar
• Es aconsejable que los ejecutivos de la
compañía se concentren en su especialidad
• Se desea una supervisión en las propias
operaciones
• Las patentes o las relaciones entre clientes y
proveedor favorecen comprar.

15. DECISION DE FABRICAR:
• Los estudios de costos indican que es más
barato fabricar que comprar
• Fabricar se aviene a los conocimientos, al
equipo y a la tradición de la compañía.
• Se dispone de capacidad para absorber gastos
indirectos
• Por el formato del requerimiento, se necesita
supervisión directa para asegurar el control

16. DECISIÓN DE FABRICAR:
• Fabricar facilitará el control de cambios en las
piezas, en los inventarios y en las entregas
• La pieza es difícil de transportar
• El diseño de la pieza o su fabricación son
confidenciales
• No se desea depender de una sola fuente
externa de suministro.

17. Si para una empresa es
mas lógico comprar,
comprará; o si le resulta
más económico fabricar
fabricará.
En el mejor de los casos,
los sistemas de
compras, producción e
ingeniería deberán tener
en cuenta la ecuación
que marca la pauta de
factor:
" COMPRAR O HACER"

18. COSTO DE
OPORTUNIDAD=
VALOR
ESTIMADO+ VALOR
DE SERVICIO

19. El proceso de compras implica la
adquisición de materias primas,
suministros y componentes para
la
organización.
Entre
sus
principales
actividades
se
encuentran:
Seleccionar
y
calificar
proveedores
Evaluar
el
desempeño
del
proveedor
Negociar contratos
Comparar
precio, calidad y
servicio
Contratar bienes y servicios
Programar las compras

20. Establecer condiciones de
venta
Evaluar el valor recibido
Medir la calidad del
proveedor
Predecir precios, servicios y
cambios de demanda
Especificar la forma en que
se recibirán los bienes

21. Los
inventarios
adquiridos
representan del 40% al 60% del valor
de las ventas del producto final.
M •
•
fm
I
fW
•
Significa que las pequeñas mejoras
obtenidas en la adquisición de
materiales pueden tener un gran
impacto en las utilidades, principio
de apaiancamiento.

22. Las estrategias para implementar el
principio de apalancamiento y
reducir los costos de las compras
son:
Renegociación
de
contratos:
solicitar
a
proveedores
una
reducción del 5% en sus precios o
cambiar por nuevos proveedores.
Ofrecer ayuda: enviar a un grupo
de expertos con los proveedores de
modo que hagan los productos
más simples y baratos elevando su
productividad,

23. Mantener la presión: fijar
objetivos
anuales
de
reducción de costos, por
ejemplo del 5%.
Reducir
pro veedores:
reducir el número global
de proveedores hasta en
80%
y
estimular
las
compras
con
los que
permanecen
mejorando
sus economías de escala.
Subastas por internet: se
puede intentar el acceso a
otros
proveedores,
por
ejemplo
utilizar
vwwv.freemarkets.com para
subastas B2B

24. Cantidades y momento
del pedido
Las
cantidades
adquiridas
y
el
momento en que se
adquieren afectan sus
precios, los costos de
transporte y los costos
de
manejo
de
inventario.

25. Se
puede
comprar
Justo a Tiempo para
reducir inventarios, o
adelantar
cantidades
de compra si se prevé
un incremento en el
futuro,
algunos
metales
pueden
revenderse obteniendo
utilidades. También se
pueden aprovechar los
descuentos
de
los
proveedores.

26. Estrategia mixta de compras
• Se refiere a mezclar las compras día a día
con compras adelantadas anticipando
subida de precios.

27. Estrategia mixta de compras
Por
ejemplo
la
tabla
siguiente
muestra
la
comparación de compras al
día,
con
2
meses
de
adelanto, con 3 meses de
adelanto y con 6 meses de
adelanto, para un artículo
con demanda mensual de
10,000 unidades constantes.
El objetivo es seleccionar la
mejor estrategia combinada
de compra al día y compra
cipada

28. Compras (modif. en julio)
Mes
Precio
Unit
Al día
2 meses 3 meses 6 meses
Ene
B.00
30,000
30,000
30,000
30,000
Feb
2.60
26,000
26,000
26,000
26,000
Mar
2.20
22,000
22,000
22,000
22,000
Abr
1.80
18,000
18,000
18,000
18,000
May
1.40
14,000
14,000
14,000
14,000
Jun
1.00
10,000
10,000
10,000
10,000
Jul
1.00
10,000
20,000
30,000
60,000
Ago
1.40
14,000
Sep
1.80
18,000
Oct
2.20
22,000
Nov
2.60
26,000
Die
B.00
30,000
36,000
66,000
52,000
Subtotal
240,00
0
228,00
0
216,00
0
180,00
0
Smanejo
inventario
50,000
75,000
100,00
0
175,00
0
Total
290,000
303,000
316,000
355,000

29. Descuentos por cantidad
A veces los proveedores
pueden ofrecer menores
precios para que se
compren
grandes
cantidades, ya que se
benefician
con
las
economías de escala.
Dan
incentivos
de
descuento en precios
por rango de cantidades

30. Cantidad Qi
O <= Q¡ < Q l
Qi >= Q1
Precio Pi
P1
P2
Donde:
Qi = Cantidad adqurida
Pi = Precio pagado para el rango Qi
La cantidad económica de pedido es:
Qeoq
-
2DS
IC
Para encontrar el menor costo total se tiene:
DS
TCi = PQ. +IC& —— L
b
fD 2
Donde:
TCi = Costo relevante total para la cantidad Qi
Pi = Precio por unidad para la cantidad Qi
D = Demanda promedio anual en unidades
S = Costo de adquisición del pedido en pesos por unidad
Qi = Cantidad a comprar en unidades
I = Costo de manejo en porcentaje anual

31. l u i i ¡¿i i>i tiag
Región factible
Región no factible

32. Costo pa
Q¡>=Q1

33. Los pasos para determinar la
cantidad óptima de pedido:
Calcular
la
cantidad
económica de pedido (EOQ
- CEP) para cada precio Pi.
Encuentre la EOQ que se
encuentre dentro del rango
factible de su curva de
costo total, si EOQ factible
se encuentra sobre la curva
más
baja,
habrá
encontrado la Q óptima. Si
no es así, calcule TCeoq y
siga con el siguiente paso.

34. Establezca
Qi
en
la
cantidad mínima dentro de
la cantidad del rango de
precio i y calcule TCi.
Comparar TCi con TCeoq.
Seleccionar la cantidad Qi
que represente al costo
mínimo.

35. BSlümH!
Se adquiere un artículo con una
demanda estimada de 2,600
unidades por año. Los costos de
preparación del pedido son de $10
Por pedido y el costo de manejo de
inventario es de 20% anual. El
proveedor ofrece dos precios. $5
por unidad para cantidades de
compra menores a 500 unidades y
5% ae descuento que se aplica a
todas las unidades cuando se
compran cantidades de 500 o más
unidades. Los precios incluyen la
entrega. ¿Cuál es el tamaño de
pedido que deberá levantar el
agente de compras?
Se
calculan
las
cantidades
económicas de pedido para los
»recios pro debajo y por arriba de
iaades.

36. Así pues, para P i d e $5:
2DS 2 Ó 01 )
( 0) 0
2 (
=
= 228
IC I 0 0 }
. (
25
Qeoql = —
unidades
El costo totales:
TC„fl = 52 0 ) + ™ + ? ^ ® = $ 3 2
(60
1, 8
2
Para P2 de $4.75:
Oeoq2 =
x
[
j
— = ¡ ' É CC = 34 u i íle
--O1- 3 ncfí s
v 1C J 125(4.75)
No es factible porque el precio solo es válido para Q mayor a 500,
Para el caso del punto de discontinuidad Q = 500, el precio es $4,75 y el costo total es:
TCeoq2 =
47 ( 6 0 +
. 52 0 )
+
= $12j639.50
Como este costo total es menor, se deben hacer pedidos de 500 unidades

37. Descuentos de precio
con la cantidad no
incluida
Cuando
los
precios
siguen bajando con la
cantidad pero solo para
los
artículos
que
exceden un mínimo (en
nuestro caso es de
500), se debe calcular
para cada incremento
de cantidad los costos
totales del inventario.

38. Ejemplo:
Del ejemplo anterior el
descuento se aplica a
cantidades mayores a
500
unidades.
Se
prueban
los
costos
totales con incrementos
de 100 en la cantidad a
partir de 500 unidades:

39. Para Q = 600, se tiene:
P6 00 =
5 0 0 ( 5 ) + 100(4.75)
—
= 4.96
600
pm =
5 0 0 ( 5 ) + 300(4.75)
— - = 4.91
300
FW) =
5 0 0 ( 5 ) + 400(4.75)
p 1000 =
900
= 4.39
5 0 0 ( 5 ) + 500(4.75)
1000
= 4.33
| | > ^ 5 0 0 ( 5 ) + 600(4.75) _
n
— 4.36

40. Pi
Pi X D
+ D X S/Qi +1 X C X =CT
Qi/2
5
13,000
86.67
1 50.0
13,237
5
13,000
65.00
200.0
13,265
5
13,000
52.00
250.0
13,302
4.96
12,896
43.33
297.6
13,237
4.91
12,766
32.50
392.8
13,191
4.89
12,714
28.89
440.1
13,183
4.88
12,688
26.00
488.0
13,202
4.86
12,636
23.64
534.6
13,194

41. Inventario son las existencias de una pieza
o recurso utilizado en una organización.
Un sistema de inventario es el conjunto de
políticas y controles que vigilan los niveles del
inventario y determinan aquellos a mantener, el
momento en que es necesario reabastecerlo y qué
tan grandes deben ser los pedidos

42. PROPOSITOS DEL
INVENTARIO:
- Para
Mantener
la
Independencia entre
operaciones
- Para
Cubrir
la
variación
en
la
demanda
- Para
permitir
flexibilidad
en
la
programación de la
oducción

43. Protegerse contra
la variación
del
tiempo de entrega
de materias primas
Aprovechar
los
descuentos
basados
en
el
tamaño del pedido

44. COSTOS DEL INVENTARIO:
- Costos de Mantenimiento o transporte:
abarca costos de instalaciones de
alamacenamiento, manejo de seguros,
desperdicios,
daños,
obsolesencia,
depreciación,
impuestos,
costo
de
oportunidad.

45. Supongamos que la empresa mantiene en promedio 600
unidades a un costo unitario de $ 16.00 c/u. y se tienen los
siguientes costos relacionados con los inventarios:
Almacenaje
10%
Seguros
2%
Deterioro y obsolescencia 3%
Costo de oportunidad
20%
Total
35%
CMI = 600 x 16 x 35% = $ 3,360.00
caso de requerir saber cuál es el costo de mantenimiento
realiza el siguiente cálculo: 16 x 35% = $ 5.60

46. Costo de preparación
(o
cambio
de
producción):
la
fabricación de cada
producto comprende
la
obtención
del
material necesario, el
arreglo
de
las
configuraciones
específicas
en
el
equipo,
papeleo,
cobro apropiado del
tiempo, etc

47. Los gastos anuales que se
generan en la gestión de
compras se dividen entre el
número de pedidos emitidos y
se obtiene el costo por pedido.
Ejemplo: si el importe anual de
la gestión de compras es de
$360,000.00
y
se
han
formulado 1,500 pedidos, el
costo promedio por pedido es
de $ 240.00.

48. COSTOS DEL INVENTARIO:
- Costos de Pedidos:
Estos costos se
refieren a los administrativos y de oficina
por prepara la orden de compra o
producción.
- Costos de Faltantes: Cuando se agotan
las existencias de una pieza, el pedido
debe esperar hasta que las existencias se
vuelvan a surtir o bien es necesario
ancelarlo

49. D E IV] A N D A
Jn d e p e n d i e n t e
• Solamente influyen
las condiciones del
mercado
• Debe ser
pronosticada

50. DEMANDA
Dependiente
la cantidad
requerida es
función de la
demanda de otros
elementos que se
mantienen en
inventario
34

51. BBEBendient
Dependiente
• Un mismo elemento puede estar sujeto
a demandas dependiente e
independiente
• Es el caso de un elemento que forma
parte de otro u otros productos pero
también se comercializa en forma
individual. P.ej: repuestos
35

52. SISTEMAS DE
INVENTARIOS
Los sistemas se
dividen en:
Sistemas de un
Periodo
Sistemas de
periodos múltipl

54. SISTEMAS

55. DE INVENTARIO
Modelos de Cantidad Fija
f
cantidad económica del pedido (EOQ)
i Modelos de Período Fiio
sistema periódico, revisión
periódica

56. Modelos de Cantidad Fija V/S Período Fijo
Difieren en sus suposiciones, pero tienen dos características comunes:
Costo de unidades constante, para
tamaño del pedido
cualquier
• Proceso de reabastecimiento continuo

57. MODELOS DETERMINISTAS DE
INVENTARIO PARA UN SOLO
ARTICULO
Modelo de Lote Económico (WILSON)
Lote Económico con Producción y
consumo simultáneo
Modelo con descuento en todas
las unidades compradas
Modelo con descuentos según
incrementos en la cantidad
?

58. MODELO DE LOTE ECONOMICO
DE WILSON
Supuestos del Modelo:
Demanda (D) conocida y constante (lineal)
Tiempo de espera (te) conocido y constante (entre emisión y
almacenamiento)
Se satisface toda la demanda
Costo de mantención del inventario lineal
El precio de compra (fabricación) no depende de la cantidad comprada
(fabricada)
Costo del pedido constante
Costo de emisión unitario (Ce) constante
Costo de almacenamiento unitario anual (Ca) basado en el inventario
promedio

59. MODELO DEL LOTE ECONOMICO
La demanda es constante, por lo tanto el
inventario decrece a una tasa constante
Qp
R
Tiempo
te
Qp : Cantidad del pedido
^Nivel de reaprovisionamiento (punto de pedido)
lempode espera
Demanda^haiia-promedi o

60. MODELO DE LOTE ECONOMICO
Costos
Totales
Costos
Pedido
+
Costos
Emisión
+
Costos
Almacenamiento
El modelo de Wilson supone que se satisface toda la
demanda, por lo tanto no existen costos de carencia
El objetivo es determinar el tamaño del lote para acumular el inventario, tal
que se minimicen los costos totales, lo que depende del horizonte de tiempo
para la programación del sistema de conversión y la planeación agregada. En
ieral, se utiliza un año plazo, pero es una decisión variable

61. MODELO DE LOTE ECONOMICO
Costos
Totales
r
Costos
Pedido
+
Costos
Emisión
+
Costos
Almacenamiento
D
Número de pedidos formulados en un año
v.
r
-/
Q
Inventario promedio
El modelo de Wilson supone un escenario de certidumbre
:otal, de validez (demanda lineal) en la mayoría de los
¡ro en el largo plazo

62. ECUACION DEL MODELO DE WILSON
La ecuación que rige este modelo es:
DI
CT = (Px D) +
Ce +
Q
CT
D
P
Q
= Costos Totales
= Demanda (en términos anuales)
= Precio de compra unitario
= Tamaño del inventario, cantidad del pedido
Ce = Costo de emisión de una orden de compra
Ca = Costo de almacenamiento unitario anual
¥
| Ca

63. REPRESENTACION GRAFICA
Costos Totales
Ca x Q / 2
Costos de Almacenamiento
Ce x D / Q
Costos de Emisión
Costos del Pedido
itimo

64. MODELO DE WILSON
(RESULTADO)
Finalmente derivando
la ecuación antes descrita
se obtiene como resultado:

65. COSTOS DEL PEDIDO
Son independientes del tamaño del inventario (Q) ya que sólo dependen de la
demanda (D) y del precio de compra o costo de producción (P)
Costos Pedido
(P
x D)
Donde:
P
Precio unitario pagado a proveedores, para inventario de
materias primas
Costo unitario de producción, para inventario de
productos en proceso o inventario de productos
terminados

66. MODELO DE LOTE ECONOMICO
CON PRODUCCION Y CONSUMO
SIMULTANEO
Es cuando se produce y se usa un artículo de inventario, representando
inventario de productos en proceso. Esto sucede cuando hay procesos
operacionales secuenciales al interior del sistema: una parte del sistema de
operaciones actúa como proveedor de otra (proveedor y cliente interno)
Hay una tasa continua de uso d y una tasa discontinua de producción f
Para que se acumule inventario debe darse que f > d

67. MODELO DE LOTE ECONOMICO
CON PRODUCCION Y CONSUMO
SIMULTANEO
Q (Inventario)
i
utilización y fabricación
solo utilización
Tiempo

68. MODELO DE LOTE ECONOMICO
CON PRODUCCION Y CONSUMO
SIMULTANEO
En
t
En t
i
•
S
E H
>
El
proveedor interno está fabricando y el cliente interno
está consumiendo
El cliente interno está consumiendo, pero el proveedor
interno no está fabricando
4
modelo es válido cuando proveedor y cliente están tan
facilitan un proceso continuo

69. MODELO DE LOTE ECONOMICO
CON PRODUCCION Y CONSUMO
SIMULTANEO
Costos de Emisión: el costo de emisión asociado al seteo (set-up) de la
máquina del proveedor interno, es un costo alternativo, por "setear" dicha
máquina, prepararla para que produzca a una tasa f
Fabrica en ti
Descansa en t2 - te
Se setea en te
Máquina del
Cliente Interno
Fabrica en ^ y t2
durante todo el tiempo

70. ECUACION PARA ESTE MODELO
La ecuación del costo total del inventario es:
CT — (P
con:
xD)+
Qmedio
D 1 Ce +(Qmedio
QJ
—
Q J fj—d
f
V.
J
Tasa de Fabricación
asa de Utilización y/o demanda
X
Ca

71. ECUACION PARA ESTE MODELO
derivando:
además:
INVENTARIO máximo = Q
f

72. DEMANDA (D)
Y TASA DE DEMANDA (d)
Demanda y tasa de demanda significan en concepto lo mismo. La única
diferencia es el período de tiempo en el que se conciben
La tasa de demanda d está referida por lo general a (unidades/hora),
(unidades/semana) o (unidades/día). Mientras que, la demanda D por lo
general se refiere a (unidades/año)
d
>
S
Se refiere a la máquina que consume
Es un nivel global, según el horizonte de tiempo de la
ción agregada

73. CARENCIAS
Es el "stock-out", faltante de existencias que conlleva inventario
negativo. Esto representa satisfacción de la demanda diferida
Inventario
•
Costos de
Carencia
tiempo

74. LOTE ECONOMICO CON CARENCIAS
Costos
Totales
_
Costos
Ped'do
.
+
Costos
Emisión
i
+
namiento
-U
+
Costos
Carencia
donde
Cc : Costo de carencia unitario anual (se asume cte)
Observando el gráfico anterior:
t
T
M
t
(Q - M)
T
Costos
Carencia
(Q - M)
2
t2
• — x Cc
x
T

75. LOTE ECONOMICO CON CARENCIAS
Costos
Totales
Costos
Totales
_
Costos
Pedido
(P X D)
.
+
+
Costos
Emisión
D
Ce
+
i
+
AímSnamiento
M
t
2
T
Ca
+
-U
+
Costos
Carencia
(Q - M)
t-
2
T
Cc
Obs:
istos de carencia se pueden distinguir gráficamente, pero son de
carácter cual
Es muy complejo cuantificarlos en un caso real

76. ECUACION PARA MODELO CON
CARENCIAS
El nivel óptimo de inventario se obtiene derivando
(2xDx Ce^+M 2 (Ca + Cc)
Cc
Esta ecuación es válida bajo las condiciones estudiadas: costos unitarios de
emisión, de almacenamiento y de carencia, constantes; además de
linealidad en el comportamiento de la demanda y sistema de inventario de
fija

77. ROTURA DE PRECIOS
( DESCUENTOS POR VOLUMEN )
Generalmente, mientras mayor número de unidades se compren, hay un menor
precio por efecto del descuento por volumen
Pero, no necesariamente va a ser conveniente comprar el máximo
volumen posible, debido a que si bien hay un descuento y además
disminuyen los costos de emisión, también sucede que los costos de
almacenamiento y la obsolecencia del producto encarecen tales
mayores volúmenes

78. MODELO CON DESCUENTO EN TODAS
LAS UNIDADES COMPRADAS
Costos Pedido
i
C0St0|0te= P ] Q
C0St0|ote= P2Q
lotes < Q
QT< lotes < Q2
Q 2 < lotes < Q3
C0st0|0te= P 3 Q
Q (lotes)
la cantidad comprada supera ciertos puntos de ruptura, el
precio unitario disminuye

79. GRAFICO DE ESTE MODELO
Costos Totales
CT]
CT
CT:
CT 4
CT

80. RANGO DE
i
Costos Totales
Ql

81. ADMISIBILIDAD

82. RANGO DE ADMISIBILIDAD
Factibilidad: Consiste en revisar si para la cantidad de
equilibrio obtenida, el proveedor esté dispuesto a vender
Los lotes económicos factibles son aquellos donde el proveedor sí está
dispuesto a vender a los costos establecidos, es decir cuando las cantidades
solicitadas pertenezcan al rango de admisibilidad
Obs: Las curvas anteriores de los costos totales son válidas sólo en la
que los costos de almacenamiento y los costos de emisión sean
del precio

83. MODELO CON DESCUENTOS SEGUN
INCREMENTOS DE CANTIDAD
En este modelo se genera una diferencia en los costos del pedido (a
diferencia de los otros modelos, donde los costos del pedido son
constantes)
Costos Pedido
XD
El precio ahora es un precio promedio
ponderado, según el lote económico
seleccionado
=
constante

84. MODELO CON DESCUENTOS SEGUN
INCREMENTOS DE CANTIDAD
Costos Pedido
i
R
Po > Pi > P2
Ri
Q;
Q<Qi
=
Cpedido
Q;<Q<Q3
Cpedido
= Rl + P i X ( Q - Q i ) R i = P0XQ1
P
pedido,=R2
0
3
X Q
+ P;X(Q-Q;) R; = R l + P i X ( Q ; - Q i )
Cantidad

85. MODELOS PROBABILISTICOS E
INVENTARIO DE SEGURIDAD
Modelo probabilístico
• Modelo estadístico aplicable cuando la
demanda del producto o cualquier otra
variable
se
desconoce
pero
puede
especificarse mediante una distribución de
probabilidad.
Nivel de servicio
• Complemento de la probabilidad de un
faltante.

86. MODELOS PROBABILISTICOS E
INVENTARIO DE SEGURIDAD
Punto de reorden = ROP = d x L
• Donde:
• d = Demanda diaria
• L = Tiempo de entrega de la orden, o número
de días hábiles necesarios para efectuar la
• Entrega de una orden.
La inclusión del inventario de seguridad (ss)
cambia la expresión a:

87. MODELOS PROBABILISTICOS E
INVENTARIO DE SEGURIDAD
• La cantidad de inventario de seguridad
depende del costo de incurrir en un faltante y
del costo de mantener el inventario adicional.
El costo anual por faltantes se calcula de la
siguiente manera:
• Costo anual por faltantes = La suma de las
unidades faltantes para cada nivel de
demanda * La probabilidad de ese nivel de
demanda * El costo de faltantes/unidad * El
número de órdenes por año

88. MODELOS PROBABILISTICOS E
INVENTARIO DE SEGURIDAD
r
n
David Rivera Optical ha determinado que su punto de reorden para armazones de lentes es de 50(d X L)
unidades. Su costo de mantener por armazón por año es de $5, y el costo por faltantes (o pérdida de una
venta) es de S40 por armazón. La tienda ha experimentado la siguiente distribución de probabilidad para
la demanda del inventario durante el periodo de reorden. El número óptimo de órdenes por año es de seis.
Numero de unidades
Probabilidad
.2
.2
.3
60
.2
70
ROP^
30
40
50
.1
¿Cuánto inventario de seguridad debería mantener David Rivera?

89. MODELOS PROBABILISTICOS E
INVENTARIO DE SEGURIDAD
Solución/: Comenzamos considerando el inventario de seguridad en cero. Para este inventario de
segundad, ocurrirá 1 1 faltante de 10 armazones si la demanda es de 60, y habrá 11 faltante de 20
11
11
armazones si la demanda es de 70. Entonces los costos por faltantes para 1 1 inventario de seguridad de
11
cero son:
(Faltante de 10 armazones)(.2)(S40 por faltante)(6 posibles faltantes por año)
+ (Faltante de 20 armazoiies)(.l)($40)(6) = $960.
La tabla siguiente resume los costos totales para cada una de las tres alternativas:
Inventario
de seguridad
20
10
0
Costo de
mantener
adicional
(20)($5)= $100
(10)($5)= $ 50
$ 0
Costo por faltantes
$ 0
(10) (.1) (540) (6)
(10) (.2) (S40) (6) + (20) (.1) ($40) (6) = $960
Costo
total
$0
10
$290
$960
El inventario de seguridad con el menor costo total es de 20 armazones. Por lo tanto, este inventario de
seguridad cambia el punto de reorden a 50 + 20 = 70 armazones.
Ra¿u>fuu*ueJtto: Ahora la compañía óptica sabe que un inventario de seguridad de 20 armazones
será la decisión más económica.

90. 4. INVENTARIOS- EJERCICIOS MODELOS
La Warren W. Fisher Computer Corporation compra 8,000 transistores cada año como componentes para minicomputadoras. El costo
unitario de cada transistor es de $10, y el costo de mantener un transistor en inventario durante un año es de $3. El costo de ordenar es
de $30 por pedido.
¿Cuáles son (a) el tamaño del lote óptimo; (b) el número esperado de órdenes colocadas cada año, y (c) el tiempo esperado entre
órdenes? Suponga que Fisher opera 200 días al año.
So lució ti.
(a) Q* = J
2 DS
2(8,000)(30) _
.
= J—
——- = 400 unidades
H
3
„,
(b)
„ D 8.000
, J
N=— =
=20 ordenes
Q*
400
(c)
, .
~ Número de días de trabajo 200 , ,,
Tiempo entre ordenes = T =
—=
= 10 días de trabaio
N
20
Con 20 órdenes colocadas cada año, se hace un pedido de 400 transistores cada 10 días de trabajo.

91. 4. INVENTARIOS- EJERCICIOS MODELOS
La demanda anual de carpetas en Meyer's Stationery Shop es de
10,000 unidades. Brad Meyer opera su negocio 300 días al año y,
por lo general, las entregas de su proveedor toman 5 días de trabajo.
Calcule el punto de reorden para las carpetas.
So lucio ft
L-5
a ~
días
1 . 0 = 33.3 unidades
00 0 ... . . .
300
por día
ROP = d xL - (33.3 unidades por día)(5 días)
= 166.7 unidades
Entonces, Brad debe reordenar cuando su inventario llegue a 167 unidades.

92. 4. INVENTARIOS- EJERCICIOS MODELOS
Wliole Nature Foods vende un producto libre de gluten, el cual tiene
una demanda anual de 5,000 cajas. En la actualidad, paga $6.40 por
cada caja; el costo de mantener es un 25% del costo unitario; los
costos de ordenar son de S25. Un nuevo proveedor ha ofrecido
vender el mismo artículo por $6.00 si Wliole Nature Foods compra
al menos 3,000 cajas por pedido. ¿La compañía debe quedarse con el
antiguo proveedor o tomar ventaja del nuevo descuento por cantidad?
So Lució n.
Con el precio actual de $6.40 por caja:
Cantidad económica a ordenar, usando la ecuación (12-10):
0* = DS
IP
2
Costo total = Costo de ordenar + costo de mantener +
costo de compra
DS —
= + Q H + PD
Q 2
(5.000 )(25)
|
(395)(0.25)(6.40)
395
= 316 + 316 + 32,000
+ (6.40)(6.000)
= $32,632
Nota: Los costos por ordenar y mantener están redondeados.
Con el precio del descuento por cantidad de $6.00 por caja:
2(5.000)(25)
Costo total = Costo de ordenar + costo de mantener +
(0.25)(6.40)
costo de compra
= 395,3, o bien 395 cajas
donde
D
S
P
I
H
=DS+ O H + PD
—
Q 2
=
= demanda del periodo
= costo de ordenar
= precio por caja
= costo de mantener como porcentaje
= costo de man tener = IP
(5.000X25)
+
(5.000X0.25X6.00)
3000
2
= 42 + 3.750 + 30.000
= $33,792
Por lo tanto, es preferible mantenerse con el proveedor antiguo y así
Wliole Nature Foods incurriría en un costo total de $32,632.

93. 4. INVENTARIOS- EJERCICIOS MODELOS
Ashok Kumar, Inc., ordena juegos de arte para niños una vez al año,
y el punto de reorden, sin inventario de seguridad (dL), es de 100
juegos de arte. El costo de mantener inventarios es de $18 por juego
al año, y el costo de un faltante es de $50 por juego por año. Dadas
las siguientes probabilidades de demanda durante el periodo de
reorden, ¿cuál es el inventario de seguridad que debe manejarse?
Demanda durante el periodo
de reorden
ROP
0
50
100
150
200
Probabilidad
.1
2
.4
.2
.1
1.0
Solución,
Costos incrementóles
Inventario de
seguridad
0
50
100
Costo de mantener
0
50 X 10 = 500
100 X 10 = 1,000
Costo por faltantes
50 X (50 X 0.2 + 100 X 0.1) = 1,000
50 X (0.1 x 50) = 250
0
Costo total
$1,000
750
1,000
El inventario de seguridad que minimiza el costo incremental total es de 50 juegos. Entonces, el punto de
reorden se convierte en 100 juegos + 50 juegos, o bien 150 juegos.

94. GESTION DE INVENTARIO
Costos
Totales
Costos
Pedido
+
Costos
Emisión
+
Costos
Almacenamiento
+
Costos
Carencia
Decisiones:
Tamaño del Inventario para cada artículo
Período de Reabastecimiento del Inventario
;ca hallar el tamaño de inventario óptimo (Q*), tal que se minimicen los
; totales^afectados por las decisiones de gestión de inventario

95. GESTION DE INVENTARIO
Determinar el tamaño de inventario óptimo y el período
de reabastecimiento de cada artículo, independiente del
modelo que se utilice (suponiendo que se satisface toda
la demanda) requiere conocer respectivamente para
cada artículo:
• D
: Demanda (generalmente en términos anuales)
• Ce
: Costo de emisión unitario
• C i ^ ^ L Costo de almacenamiento unitario anual
«

96. i
GESTION DE INVENTARIO
En general, las organizaciones cuentan con una gran cantidad de artículos en
inventario (pueden llegar a ser decenas de miles de artículos), razón por la
cual se necesitaría estimar D, Ce y Ca para cada artículo, lo que implica un
enorme esfuerzo dada la enorme cantidad de estimaciones
Estimación de D, Ce y Ca:
• D
: Pronósticos de Demanda (regresión lineal,
suavizamiento exponencial, etc)
: Cotización, registro, puesta en marcha
obsolecencia, costo de oportunidad
método delphi,

97. GESTION DE INVENTARIO
Sin embargo, entre de la variedad de artículos que tiene una organización,
ocurre que algunos son más importantes que otros
Luego, el esfuerzo en la estimación de D, Ce y Ca;
quizás convenga para aquellos artículos donde la
gestión óptima de inventario conduciría a una efectiva
disminución de los costos totales
Por e f i d e j a gestión de inventario debería centrar la atención en los artículos
más importantes

98. GESTION DE INVENTARIO
Aquellos artículos que tienen un impacto
solamente marginal en los costos totales asociados
a la gestión de inventario, tal vez no conviene
realizar una estimación individualizada de D, Ce y
Ca; debido a que los beneficios por la gestión
óptima de inventario no cubrirían los costos
incurridos propios de la investigación específica de
D, Ce y Ca

99. GESTION DE INVENTARIO
La gestión de inventario eficaz es aquella que realiza una segmentación de
importancia de sus artículos, efectuando el esfuerzo específico para la
obtención individualizada de las estimaciones de D, Ce y Ca; para los
artículos importantes
Mientras que, puede hacerse una estimación estandarizada de Ce y Ca, para
los artículos menos importantes, obteniendo sus demandas (D) mediante
algún método de estimación simple

100. CLASIFICACION DE
INVENTARIO ABC
Busca usar los recursos disponibles para controlar el inventario de la mejor
forma posible, o sea centrarse en los artículos más importantes del
inventario, ya que no resulta práctico modelar y tratar con detalle cada uno
de sus artículos
La clasificación ABC establece una segmentación de la importancia que tienen
los artículos para una empresa según:
«
*
©
Política de Abastecimiento
© Planificación
© Procesos de Producción

101. INDICADOR DE IMPORTANCIA
Hay varios métodos para determinar la importancia de un artículo: precio,
disponibilidad, fechas de vencimiento, restricciones técnicas y económicas
Los indicadores de importancia varían mucho dependiendo del caso. Sin
embargo, es posible comprobar que el más utilizado es el volumen económico
transado

102. INVENTARIO ABC
Grupo A
C
Alto Volumen Monetario (20%)
Grupo B
Volumen Monetario Medio (30%)
Grupo C
Bajo Volumen Monetario (50%)
Estos porcentajes de distribución se basan en la ley de Pareto
Indicador: Depende del criterio de decisión. Por lo general es el volumen
monetario. Sin embargo, puede ser más importante un artículo de bajo costo y
alto^vo+umen que otro de alto costo y bajo volumen

103. LEY DE PARETO
( REGLA DEL 20/80 )
El 20% d e los clientes o artículos
representa en importancia el 80%
del negocio o los ingresos
Luego, resulta muy útil identificar a los artículos
críticos y a los mejores clientes
tí
I
*

104. CLASIFICACION DE INVENTARIO
% de importancia del valor de
ABC
inventario
100%
80%
A
B
20%
50%
C
100%
% artículos en
existencia

105. DIAGRAMA DE PARETO
ACUMULADO
% de importancia
•
C
100%
Los esfuerzos
operacionales se deben
centrar en el 20% de
los ítemes más
relevantes
80%
20%
50%
100%
% artículos en
existencia

106. 4. INVENTARIOS
CLASIFICACION DE
INVENTARIO ABC
Artículos A:
Son muy pocos en términos de diversidad de ítemes, pero son los más
importantes de todos, ya que un ahorro en los costos operacionales de los
productos A genera un sensible ahorro en los costos globales
Por lo tanto, son los productos en que más relevante es concentrar los
esfuerzos
j
stospoductos deben poseer un alto grado de calidad y
texibilidad^parapreservar la rentabilidad operacional

107. CLASIFICACION DE INVENTARIO
Artículos B:
ABC
Son importantes, se pueden implementar técnicas de mejora.
Genéricamente resulta conveniente la estandarización de sus procesos
operacionales
Artículos C:
Son importantes y deben formar parte de la cartera de productos, ya que
generan valor agregado a la compañía. Por algo están incluídos en los ítemes
l e j j n v e n t a r i o . También es útil la estandarización. Pero, es el tipo de
enos importantes

108. INVENTARIO ABC
La segmentación no siempre es tan clara, pero el objetivo es separar lo que es
importante de lo que no lo es
Al clasificar artículos en grupos, se establece el nivel de control adecuado
para cada uno de tales grupos. Por ejemplo:
A
Control semanal
B *—/Control cada 2 semanas
C
k Control mensual
A veces, si un aBícuk fs crítico paraCnsistema (altos costos de carencia), se
clasifica comc¿A £ B, aunque su volumen monetario no lo indique así

109. David Alexander ha recopilado la tabla siguiente de seis artículos
en inventario para Angelo Products, junto con su costo unitario y su
demanda en unidades:
Código de
identificación
Costo unitario ($)
XXI
5.84
5.40
3CPO
33CP
R2D2
RMS
1.12
B6
6
74.54
2.00
2.08
Demanda
anual (unidades)
1,200
1,110
896
1,104
1,110
961
Use el análisis ABC para determinar cuáles artículo(s) deben controlarse con cuidado usando una técnica cuantitativa de inventarios
y qué artículo(s) no necesitan controlarse estrictamente.

110. Solución,
El artículo que necesita control estricto es el 3 3 CP, por lo que es un
artículo A. Los artículos que no necesitan controlarse estrictamente
son 3CPO, R2D2 y RMS; éstos son artículos C. Los artículos B
serán el XXI y el B66.
Código
Volumen monetario anual
= Costo unitario Demanda
XXI
$ 7,008.00
$ 5,994.00
B66
$ 1,003.52
3CPO
S82,292.16
33 CP
$ 2,220.00
R2D2
$ 1,998.88
RMS
Costo total = $100,516.56
70% del costo total = $70,347.92

111. Objetivos
• Identificar las características que hacen posible la
implementación de la filosofía Justo a Tiempo
• Describir cómo el JIT puede facilitar el
mejoramiento continuo de las operaciones
• Discutir acerca de las ventajas estratégicas y la
problemática de la implementación

112. Filosofía Justo a Tiempo
• "Eliminar el desperdicio mediante la
reducción del inventario innecesario y la
supresión de los retrasos en las
operaciones"
• Consiste en
organizar los recursos,
o los flujos de información,
o y las reglas de decisión
para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT
o
92

113. Otras denominaciones
• Cero Inventario
• Manufactura sincronizada
• Lean manufacturing
• Producción sin inventario (H-P)
• Materiales según se necesiten (Harley Davidson)
• Manufactura de flujo continuo (IBM)

114. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Docente: Ing. Jairo Sacoto Cabrera

115. CONTENIDO GENERAL
No.
PAG.
1.
Conceptos
proyectos
2.
La identificación de necesidades.
19
3.
La ejecución del proyecto.
45
4.
Ejemplo práctico de la elaboración de un programa para un
proyecto mediante red optimizada.
74
5.
La terminación del proyecto.
102
6.
La comunicación del proyecto.
112
generales
acerca
de
la
administración
2
de
6

116. JUSTIFICACION CONCEPTUAL
La Administración de Proyectos no consiste meramente en repartir los
trabajos entre varias personas y después confiar en que de alguna
manera éstos logren el resultado deseado. De hecho, creerlo así, es la
principal razón por la que fracasan los proyectos.
La Administración de Proyectos se ha ido consolidando a través del
tiempo como una técnica con metodología definida para lograr un
objetivo que se considera necesario, mediante la realización de un
plan y un programa que implica una
serie de actividades
interrelacionadas,
optimizando
la
utilización
de
recursos,
supervisando su avance real contra el planeado y aplicando las
medidas correctivas pertinentes.
o
A
3

117. OBJETIVO DEL CURSO
Al término del presente curso, los participantes habrán desarrollado
sus competencias ( conocimientos, habilidades y actitudes)
adecuadas para elaborar y administrar proyectos en la práctica en
forma eficiente y cumpliendo los requisitos de calidad establecidos.

118. CONCEPTOS GENERALES
ACERCA DE LA
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS.
• Concepto de proyecto.
• El objetivo de un proyecto.
• El ciclo de vida de un proyecto.
• Los atributos de un proyecto.
• El plan para administrar un proyecto.
• Los factores decisivos para éxito.
• Resumen del capítulo
• Ejercicio para fijación de
conocimientos.
• Caso práctico.
5

119. CONCEPTO DE PROYECTO
El concepto de PROYECTO en Administración de Proyectos se explica
como sigue:
• Proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un
objetivo específico.
• Que satisface una necesidad del cliente.
• Utilizando una metodología definida.
• Que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas.
• Así como la administración y utilización eficiente de los recursos.
• Bajo la responsabilidad de un EQUIPO DE PROYECTO, encabezado por
un LIDER o COORDINADOR DEL PROYECTO.

120. EL OBJETIVO DE UN PROYECTO
Un proyecto debe tener un OBJETIVO definido, en el que debe quedar
establecido el resultado o producto que se espera a su término
Por lo general, el objetivo de un proyecto se define a partir de:
• Alcance ( de qué se trata ).
• Programa de actividades ( tiempos ).
• Costos.
Por ejemplo: el objetivo de un proyecto podría ser :
• Ampliar la mezcla de productos que la empresa ofrece cliente por
medio de la introducción un nuevo producto en el mercado de la zona
metropolitana.
• En un plazo máximo de 10 meses.
• Y sin rebasar un presupuesto de $ 700, 000.00 pesos.
• Con determinadas especificaciones de calidad.
• Que aseguren la plena satisfacción del cliente.
7

121. EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla
en las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
IDENTIFICACION
DE UNA
NECESIDAD
DESARROLLO DE
UNA PROPUESTA
DE SOLUCION
TERMINACION
DEL PROYECTO
REALIZACION DEL
PROYECTO
8

122. LOS ATRIBUTOS DE UN PROYECTO
1. OBJETIVO:
Todo proyecto debe tener un objetivo definido con el cliente en
términos de: alcance, tiempo, costo y calidad.
2. ACTIVIDADES
INTERDEPENDIENTES:
Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de actividades
interdependientes, que han de cumplirse en secuencia
predeterminada (programa), a fin de alcanzar el objetivo.
3.RECURSOS:
En un proyecto se utilizan diversos recursos humanos,
materiales, técnicos y financieros, cuyo costo tiene que ser
presupuestado.
4, MARCO TEMPORAL
ESPECIFICO:
Un proyecto tiene un marco temporal específico o vida útil finita.
Un tiempo de elaboración y una fecha en que debe concluirse.
5. ESFUERZO UNICO 0
DE UNA SOLA VEZ:
Un proyecto puede ser un esfuerzo único porque nunca antes
se ha intentado o porque las circunstancias en que debe
realizarse, no vuelven a repetirse de la misma forma.
6, TIENE UN CLIENTE:
El cliente es aquel que aporta los fondos necesarios para su
realización y por lo tanto, es quien debe recibir sus beneficios.
7. SUPONE ALGO DE
INCERTIDUMBRE:
En la planeación del proyecto se debe considerar la
incertidumbre de los elementos y prever eficientemente las
contingencias.
9

123. EL PLAN PARA LA ADMINISTRACION DE UN PROYECTO
1. Definir con claridad el
objetivo del proyecto:
• Conocer a fondo la necesidad del cliente.
• Explorar alternativas de solución en base a la solicitud
del mismo ( solicitud de propuesta SDP).
• Definir el objetivo del proyecto en términos de alcance,
tiempo, costo y calidad.
2. Dividir o subdividir el
alcance del proyecto en
paquetes de trabajo:
• Definir una estructura de división del trabajo (EDT),
paquetes de tareas a realizar.
• La estructura de división del trabajo describe la
organización y personas que serán responsables de
cada paquete.
3, Cada paquete de trabajo
deberá ser desmenuzado a
detalle para describir todas las
actividades que incluye.
• Definir actividades a realizar.
• Definir tiempos para cada actividad.
• Establecer claramente actividades antecedentes secuencias, interrelaciones y posibles simultaneidades.
• Verificar que el orden secuencia! de operaciones que
asegure el menor tiempo y costo posibles, sin demérito
déla calidad.
4. Graficar las actividades.
•Elegir el tipo de diagrama más adecuado para el
proyecto.
•Elaborar el diagrama general del proyecto.
10

124. 5.Estimar costos y
elaborar presupuesto:
• Estimar el costo para cada actividad ( explosión de recursos),
y para cada paquete.
• Elaborar el presupuesto total del proyecto.
6. Aprobación del
proyecto.
• Presentación
del
proyecto
incluyendo,
especificaciones de calidad, tiempo y presupuesto.
• Aprobación y ajustes en su caso.
7. Comunicar el
proyecto:
• Determinar personas y organizaciones que deben estar
enteradas del proyecto.
• Determinar los medios de comunicación más adecuados y
tiempos más convenientes para comunicar el proyecto a cada
público objetivo.
• Comunicar el proyecto
8. Poner en ejecución
el proyecto:
• Lanzar el proyecto.
• Ejecutar el proyecto.
9. Supervisar el
avance del proyecto:
• Determinar metodología y frecuencia de control de avance.
• Comparar real contra planeado' ( acción, calidad, costo).
• Determinar y poner en práctica acciones correctivas que
hagan necesarias, dentro del presupuesto.
10. Término del
proyecto.
• Presentar el proyecto' concluido.
• Evaluar proyecto contra lo realizado y analizar experiencias.
• Documentar las experiencias y las mejores prácticas.
11
objetivo,

125. LOS FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UN
PROYECTO
• Que tenga un objetivo bien definido en términos de alcance,
programa y costo, acordado con el cliente.
• Desarrollar el proyecto completo antes de iniciarlo.
• La Planeación y comunicación del proyecto son fundamentales.
Previenen la ocurrencia de problemas.
• Involucrar al cliente como parte del resultado exitoso, mediante
su participación activa en el proyecto.
• La clave del control eficaz del proyecto es comparar el avance real
del proyecto contra el que se planeó y programó, implantando de
inmediato las medidas correctivas.
• A la conclusión de un proyecto, debe ser evaluado su desarrollo y
resultados, a fin de aprender qué podría mejorarse en proyectos
similares.
12

126. RESUMEN
Un proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo
específico que satisface la necesidad del cliente, utilizando una metodología
definida que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas,
así como la administración y utilización eficiente de los recursos a utilizar.
La responsabilidad del equipo de proyecto y específicamente del coordinador
del proyecto asegurar que se logre el objetivo en alcance, tiempo y costo, con
los niveles de calidad que darán satisfacción al cliente.
La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una
necesidad, problema u oportunidad, que da lugar a que el cliente solicite
propuestas de solución a personas o equipos de proyecto.
La segunda fase, es el desarrollo de una propuesta de solución o propuestas
de solución.
La tercera es la puesta en práctica de la solución elegida ( desarrollo del
proyecto ) bajo controles metodológicos de alcance, tiempo, costo y calidad.
La fase final es la terminación del proyecto, seguida de su evaluación en
proceso y resultados obtenidos, documentando las mejores prácticas para
mejorar futuros proyectos.
13

127. En la administración de proyectos, primero se establece un plan
completo y luego se pone en práctica. El plan consiste en definir con
claridad los objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en
piezas o paquetes de trabado; definir las actividades específicas que
incluirá cada paquete de trabajo calculando sus tiempos y
presentándolas en forma gráfica; definir los recursos que se utilizarán,
presupuestando su costo.
Comunicar el proyecto a todos los afectados es conveniente para
lograr comprensión y colaboración.
Es necesario involucrar al cliente en el diseño y en la ejecución del
proyecto para asegurar su éxito.
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real
y compararlo con el planeado, de manera oportuna y periódica, y si es
necesario, implantar de inmediato las medidas correctivas.
La mayor utilidad de utilizar la ADMINISTRACION DE PROYECTOS es
lograr la satisfacción del cliente y para el ejecutor, adquirir cada vez
mejores prácticas en la ejecución de proyectos.

128. EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
1. Defina el término Proyecto:
2. Explique cómo tiene que definirse el
objetivo de un proyecto:
3. Qué etapas se dan en el Cicto de Vida de
un proyecto:
4. Describa sintéticamente los principales
atributos de un proyecto:
5. Indique que importancia tiene la
comunicación para el éxito de un proyecto:
6. Indique como debe llevarse a cabo el
control de un proyecto:
7. Mencione al menos cinco factores 1.
fundamentales para el éxito de un proyecto:
2.
3.
4.
5.
15

129. CASO PARA ESTUDIO
Al finalizar un año, el Consejo de Dirección de una organización no lucrativa local que
recolecta o compra alimentos y los distribuye a personas necesitadas, en su última
reunión de resultados, dieron a conocer que la demanda de alimentos y la cocina de
beneficencia habían estado aumentando, por lo que era urgente pensar en cómo obtener
más fondos.
Una Consejera, expresó que era necesario tener a la brevedad posible un proyecto para
obtener fondos.
Otro Consejero mencionó la imposibilidad de obtener
más fondos oficiales o
gubernamentales , pues habían agotado presupuestos e incluso estaban en una reducción
de gastos.
No se hizo esperar la pregunta de otro Consejero, preguntando acerca de cual era la
cantidad necesaria para pasar el siguiente año satisfactoriamente.
La respuesta fue que se calculaba la cantidad en alrededor de 10 millones de pesos y que
se necesitaría empezar a utilizar parte de esa cantidad en unos dos meses.
Otro Consejero mencionó que no se debería olvidar que se requerían muchas otras cosas
además de dinero, como más voluntarios, más espacio para operar y almacenar, así como
otras instalaciones adicionales.
La Presidenta del Consejo comentó que todo ello podría ser parte del proyecto.
—
^---ojero mencionó que a lo mejor no se necesitaba
16

130. un proyecto, sino encontrar la manera de operar con menos fondos y ahorrar en
algunos gastos no necesarios.
La Presidenta le contestó que era muy buena su idea, que le pedía que trabajara
en ella, mientras otros trabajaban en ideas para conseguir fondos.
La junta terminó dentro de un ambiente de incertidumbre pues las opiniones se
dividieron y no estaba claro lo que debía hacerse en el futuro.
Preguntas a resolver acerca del caso:
1. ¿ Qué necesidades se han identificado ?
2.
¿ Debe hacerse un proyecto ?
3.
¿ Cuáles supone usted que deberían ser en términos generales los alcances
del proyecto, tiempo y costo ?
Tiempo para trabajar en el caso 20 minutos.
17

132. LA IDENTIFICACION DE
NECESIDADES.
• Identificación de las necesidades.
• Procedimiento para la identificación de
una necesidad.
• La preparación de una Solicitud de
Propuesta.
• Los factores decisivos para el éxito de
una Solicitud de Propuesta.
• Licitar o
contratista.
no
licitar
por
parte
del
• La preparación de la Propuesta,
• Evaluación de las propuestas por parte
del cliente.
18

133. IDENTIFICACION DE NECESIDADES
La IDENTIFICACION DE NECESIDADES es la fase inicial del ciclo de vida
de un proyecto, el cual inicia con el reconocimiento de:
• U N A NECESIDAD.
• U N PROBLEMA.
• UNA OPORTUNIDAD.
Y termina con la emisión de una SOLICITU D DE PROPUESTA (SDP).
19

134. EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla
en las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
IDENTIFICACION
DE UNA
NECESIDAD
DESARROLLO DE
UNA PROPUESTA
DE SOLUCION
TERMINACION
DEL PROYECTO
REALIZACION DEL
PROYECTO
20

135. PROCEDIMIENTO PARA IDENTIFICACION DE UNA
NECESIDAD
1. Recopilar toda la información necesaria para definir con claridad
en qué consiste la necesidad, problema u oportunidad:
•
•
En qué consiste.
Qué dimensión tiene ( dónde, cuándo, en qué circunstancias...).
Qué efectos está produciendo y cómo han ido evolucionando en el
tiempo.
Qué beneficios podría aportar su solución.
•
•
•
Para quienes.
De qué cuantía.
Cómo se medirán.
21

136. 3. Qué características y límites debe tener la solución que se proponga,
los cuáles funcionarán como bases para la SDP.
• COSTO.
• TIEMPO.
• BENEFICIOS.
•TANGIBLES O CUANTIFICABLES.
• INTANGIBLES O CUALITATIVOS.
• FACILIDAD PARA APROVECHAR LO QUE YA SE TIENE.
• AUTONOMIA PARA DARLE SEGUIMIENTO SIN AYUDA EXTERNA.
Una vez determinado lo anterior, por cada necesidad, problema u
oportunidad detectada, se podrán evaluar y decidir cuál o cuáles deberán
CONVERTIRSE EN PROYECT
22

137. LA PROPUESTA DE SOLUCION DENTRO DEL CICLO DE
VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla
en las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
IDENTIFICACION
DE UNA
NECESIDAD
DESARROLLO DE
UNA PROPUESTA
DE SOLUCION
REALIZACION DEL
PROYECTO
23
TERMINACION
DEL PROYECTO

138. LA PREPARACION DE UNA SOLICITUD DE PROPUESTA
El propósito de una SOLICITUD DE PROPUESTA es describir en forma
amplia y detallada lo que desea obtener el cliente con el proyecto.
Una buena SDP permite a los equipos de proyecto, a los contratistas o
prestadores de servicios en su caso, qué espera el cliente, de modo
que con base en ello, puedan éstos elaborar una buena propuesta,
trabajando todos con las mismas bases, con lo que se facilitará su
evaluación, es decir, comparar peras con peras.
Una solicitud de propuesta debe incluir:
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: Resultados o productos que deben
alcanzar con el proyecto.
2. DESCRIPCION DEL TRABAJO (DDT): Alcance del proyecto,
exponiendo en forma muy general las tareas que el cliente desea
que realice ell contratista o el equipo de proyecto, para alcanzar el
objetivo.
3. REQUISITOS DEL CLIENTE: Se refieren a las especificaciones de
calidad del trabajo que se exigirán en el proyecto.
24

139. 4.
ESPECIFICACION DE LAS ENTREGAS QUE DEBEN HACER EL CONTRATISTA O EL
EQUIPO DE PROYECTO: Elementos o contenidos que deberá entregar el
contratista o equipo de proyecto al cliente: reportes, folletos, carpetas, discos
para computadora...
5.
INFORMACION QUE EL CLIENTE ENTREGARA AL CONTRATISTA O AL EQUIPO
DE PROYECTO, BAJO EL COMPROMISO DE CONFIDENCIALIDAD.
6. APROBACIONES QUE DEBERA OTORGAR EL CLIENTE. Por ejemplo, aprobación
de programas, metodologías, presupuestos.
7. TIPO DE CONTRATO QUE SE DEBERA ENTREGAR AL CLIENTE, HACIENDO
CONSTAR LAS OBLIGACIONES CONTRATADAS.
8.
PRECIO MAXIMO QUE DEBERA TENER EL PROYECTO Y FORMA DE PAGO QUE SE
PREFIERE POR PARTE DEL CLIENTE. Por ejemplo, 25 % al aceptarse el contrato
y 75 % contra la entrega total del trabajo.
9.
FECHA MAXIMA DE ENTREGA DEL TRABAJO.
10. CRITERIOS DE EVALUACION:
a)
b)
c)
d)
Experiencia en proyectos similares.
Metodología y enfoque técnico.
Programa de trabajo y fecha de entrega.
Precio y forma de pago.
25

140. FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UNA SDP
1. Definir claramente la necesidad antes de preparar una solicitud de
propuesta.
2. Se elegirá la necesidad, problema u oportunidad que aporte
mayores beneficios en relación con el costo y consecuencias.
%
3. Definir un proceso y factores de evaluación de necesidades, así
como un Comité Evaluador.
4. Una buena SDP permite a los contratistas o equipo de proyecto,
preparar propuestas ajustadas a la necesidad del cliente en forma
completa y ajustada a presupuesto.
5. La SDP debe incluir una descripción del trabajo, de las exigencias
del cliente, de las entregas previstas y los criterios con los que se
evaluarán las propuestas presentadas.
6. La empresa deberá elaborar sus formatos de SDP, para que las
propuestas puedan ser evaluadas con criterios uniformes y justos.
7. Los contratistas o equipos de proyecto deben recibir la misma
¡ n f n r m o r i ó n ni^ir n^rfa
del cliente.
26

141. LICITAR O NO LICITAR POR PARTE DEL CONTRATISTA
1. Competencia:
¿ Qué otros contratistas podrán presentar también una propuesta
como respuesta a la SDP ? ¿ Cuál es su posición en el mercado' ?
¿ Tienen ventaja competitiva debido a esfuerzos de mercadeo
previos a la SDP o por su trabajo anterior con el cliente ?
2. Riesgo:
¿ Existe el riesgo de que el proyecto no se autorice ? ¿ Desea
realmente la empresa dar a concurso el proyecto u obtener
información ? ¿ Tiene experiencia compradora el cliente ?
3. Misión:
¿ El proyecto sería coherente con la misión del negocio o le llevaría
a dispersión de recursos ?
4. Ampliación de
capacidades y
mercado:
¿ ¿ El proyecto' propuesto proporcionaría
al contratista la
oportunidad de ampliar o mejorar sus capacidades ? ¿ El proyecto
realizado' mejorará el atractivo de su curriculum ? ¿ La rentabilidad
que se obtuviera permitiría invertir en la ampliación de la empresa ?
5. Historia de
servicio a la
empresa:
¿ Qué imagen tiene el contratista con el cliente en razón de servicios
o productos que le ha suministrado en el pasado ? ¿ Qué
referencias podría obtener el cliente acerca del contratista ?
6. Recursos para
la propuesta:
¿ Tengo como contratista los recursos humanos materiales, técnicos
y financieros para llevar a cabo con éxito el proyecto ?
27

142. 28

143. LA SECCION TECNICA
OBJETIVO: Convencer al cliente de que el contratista o equipo de
proyecto comprende la necesidad o el problema y que puede
proporcionarle la solución menos riesgosa y más benéfica.
1. COMPRESION
DEL PROBLEMA:
El contratista no debe simplemente repetir la
descripción del problema que el cliente hace en el
SDP., sino debe abundar con toda aquella información
que convenza al cliente de que comprende su
necesidad. Por ejemplo hablando de causas,
consecuencias, alcances, tendencias, alternativas.,.
2. ENFOQUE 0
SOLUCION
PROPUESTA:
Algunos problemas solo implican la propuesta de una
solución específica, pero otros hacen necesario llevar
a cabo análisis y desarrollo de alternativas, antes de
que se pueda proponer una solución específica.
En estos casos esta parte de la propuesta contendrá:
• Metodología para recopilar y analizar información.
• Metodología para evaluar alternativas.
• Forma en que la propuesta cumple con los requisitos
establecidos en la SDP.
29

144. En esta parte de la propuesta, el contratista o equipo
de proyecto debe expresar en la forma más explícita
los beneficios:
• CUANTITATIVOS: Por ejemplo: ahorro en costos,
reducción de tiempos, reducción de inventarios,
incremento de servicio al cliente, reducción de
desperdicios.
• CUALITATIVOS: Por ejemplo, formación de capital
intelectual, adquisición de experiencia, mejoría en
trabajo de equipo, formación de futuros líderes de
proyecto.
30

145. OBJETIVO: Convencer al cliente de que puede hacer trabajo propuesto
( el proyecto) y lograr los resultados deseados.
1. DESCRIPCION DE LAS TAREAS DEL En esta sección se deberán describir las
tareas importantes que se realizarán para
TRABAJO:
llevar a cabo el proyecto.
• No debe limitarse a repetir la descripción
del trabajo^ que aparezca en la SDP que
entregó el cliente.
• Tampoco debe ir al detalle, tal como hará
en el programa ejecutivo detallado.
2. PRODUCTOS
ENTREGAR:
Y
SERVICIOS
3. PROGRAMA DEL PROYECTO:
A Incluirá una relación de los productos y
servicios a entregar durante y al final del
proyecto, tales como informes, planos,
dibujos, manuales, software...
Proporcionará un programa que contendrá
los tiempos para cada una de las tareas
importantes que incluye el proyecto.
Puede hacerse en una Gráfica de Gantt o
un diagrama de red.
31

146. El programa incluirá eventos clave, como
las reuniones importantes para revisión,
las actividades de probación del cliente, la
terminación de partidas a entregar, por
ejemplo: informes de avance, dibujos,
manuales o equipos.
4. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO:
Describirá la organización que se pondrá
en funcionamiento para el proyecto.
Puede incluir un organigrama que incluirá
las principales funciones del proyecto y el
puesto, así como el nombre de la persona
a quien se le asignará la responsabilidad
de dada una. Mejor si se anexan los
curricula de las personas nombradas.
También puede hacerse, incluyendo una
matriz de responsabilidades que relaciona
las principales tareas del proyecto, el
puesto y el nombre de la persona
responsable de cada una de ellas.
5. EXPERIENCIA RELACIONADA:
Se refiere al curículum de quien presenta
el proyecto.
32

147. LA SECCION DE COSTOS
OBJETIVO: Convencer al cliente de que el precio o costo del proyecto
para el cliente es realista y razonable.
1. COSTOS DE MANO DE OBRA:
Salarios u honorarios de las personas que
trabajarán en el proyecto, incluyendo cargas
sociales y prestaciones.
Puede presentarse por etapas, para mayor
claridad y comprensión.
2. MATERIALES:
Incluye todo tipo^ de materiales que se
requieran. Igual que los anteriores, pueden
presentarse por etapas, para mayor claridad y
comprensión.
3. SUBCONTRATISTAS Y
ASESORES:
Honorarios de subcontratistas y asesores que
será necesario utilizar para el proyecto.
Se justificará su conveniencia y los beneficios
que aportará su intervención.
4. ALQUILER DE EQUIPOS E
INSTALACIONES:
Incluye el costo del alquiler de equipos,
instalaciones, herramientas
que serán
necesarias para el proyecto.
5. VIAJES:
Incluye los viáticos que será necesario erogar.
33

148. 6. DOCUMENTACION:
Costo de impresión de manuales, dibujos, informes,
publicaciones, videos...
7. GASTOS INDIRECTOS:
Se calcula un porcentaje sobre la suma de los costos
anteriores y se añade al presupuesto. Este
porcentaje será suficiente para cubrir los gastos de
operación del contratista.
Obviamente, esta partida no existirá cuando se utiliza
un equipo interno de proyecto.
8, AUMENTOS:
En el caso de proyectos que abarquen tiempos
largos, en épocas de economías rápidamente
cambiantes. Deberán proponerse índices para el
ajuste de precios, por ejemplo: aumentos de la
inflación general, o inflación al fabricante, inflación en
determinada rama de negocios, paridad monetaria...
9.CONTINGENCIAS:
Es una cantidad o reserva administrativa que el
contratista quiera incluir para cubrir lo inesperado.
10. HONORARIOS 0
UTILIDADES:
Las partidas anteriores, son costos. Ahora
contratista añadirá sus honorarios, es decir,
utilidad que pretende obtener por la ejecución
proyecto.
Obviamente esta partida no existirá cuando
trabaja con equipo interno de proyecto.
34
el
la
del
se

149. LA EVALUACION DE LA PROPUESTA
POR PARTE DEL CLIENTE
Los clientes evalúan las propuestas en diferentes formas:
• Algunos, observan primero los precios de las diversas propuestas y
seleccionan por ejemplo, sólo las tres de precios más bajos, para
proceder después a una evaluación técnica.
• Otros, eliminan inicialmente las propuestas con precios que exceden
a sus presupuestos o aquellas otras, cuya sección técnica no cumpla
con todos los requisitos establecidos en la SDP., para proceder luego a
evaluarlas en base a factores de evaluación bien definidos.
• En otras ocasiones se evalúan las propuestas técnicas y
administrativas, sin tomar en cuenta el costo. Después, las que
alcancen mayor puntuación en la revisión técnico / administrativa, se
evalúan ya nada más en cuanto a sus costos.
35

150. CRITERIOS MAS USUALES USADOS POR LOS
CLIENTES PARA EVALUAR PROPUESTAS
• Cumplimiento de la descripción del trabajo y los requisitos del cliente, establecidos en
la SDP,
• Comprensión por parte del proyectista del problema o necesidad del cliente,
• La adecuación y practiicidladl del enfoque propuesto por el proyectista para solucionar el
problema,
• Experiencia y referencias obtenidas del proyectista en proyectos similares,
• Experiencia del personal clave que será asignado a trabajar en el proyecto,
• Capacidad administrativa, incluyendo la capacidad del proyectista para planear y
controlar el proyecto,
• Realismo del programa del proyectista.
• Metodología y realismo para calcular los precios.
• Competitividad del precio ( en un juicio de costo beneficio).
Muchas veces es conveniente pedir a las personas que presentaron propuestas, el
que hagan, además de la presentación escrita del proyecto, una presentación
oral de las mismas, para que el cliente tenga oportunidad de ampliar información
36

151. EJEMPLO DE TABLA PARA LA EVALUACION DE
PROPUESTAS
Proyecto:
Fecha de recibido:
Presentado por:
Fecha de evaluación:
Califique los siguientes criterios con base en una escala de 1 ( bajo ) a 10 ( a t o )
PONDERACION
A
CALIFICACION
PUNTOS
B
A POR B
1. ENFOQUE.
30
4
120
Descripción superficial de la
metodología
2. EXPERIENCIA.
30
3
90
Poca experiencia con
empresas industriales.
3. PRECIO.
30
9
270
Ofrece el precio más bajo
respaldado por datos.
4. PROGRAMA.
10
5
50
El programa es demasiado
optimista.
CRITERIOS DE EVALUACION
SUMA TOTAL:
100
COMENTARIOS
530
Ventajas de esta propuesta; Es la que ofrece el precio más bajo, por tener los gastos de operación más
bajos entre los candidatos.
37

152. Desventajas de esta propuesta; Es la que refleja los gastos de operación más bajos, pero
habrá que verificar que ello no sea a causa de tener personal con sueldos bajos por tener
poca experiencia e instalaciones y equipo que no respalden suficientemente al proyecto.
Comentarios y sugerencias: Se sugiere visitarle en sus instalaciones para verificar
personalmente sus condiciones de operación.
Entrar más a detalle sobre la metodología que utilizó para calcular los tiempos y verificar el
realismo de sus proyeccionesNombre y firma del evaluador.

153. FACTORES DECISIVOS PARA EXITO DE UNA
PROPUESTA
í
• Estudiar a fondo la SDP y ampliarla en una entrevista personal con
los clientes principales del proyecto.
• La propuesta deberá responder punto por punto a todos los
requisitos de la SDP. ( calidad es el grado en que se satisfacen las
necesidades y expectativas del cliente al primer intento y siempre ).
• Es importante que la propuesta resalte los factores únicos que la
diferencian de las de los competidores.
• Las propuestas deben ser realistas. No ofrecer o prometer lo que no
se podrá cumplir.
• Deberá redactarse de manera sencilla, sin utilizar complicaciones
técnicas que obscurezcan su comprensión para el cliente, el cual
puede no ser un técnico en la materia.
• Deberá acompañarse de testimonios de calidad y experiencia que
avalen la competencia del proyectista.
39

154. FACTORES A PREVER EN EL CONTRATO CON UN
PROYECTISTA EXTERNO
• Rescisión si se descubre falsedad dolosa en los costos.
• Cómo resolver incremento en los costos o demoras en los programas.
• Necesidad de que el cliente apruebe previamente a contratistas que
intervendrán en el proyecto.
• Información que será proporcionada por el cliente al proyectista.
• Compromiso de confidencialidad del proyectista respecto de la información
recibida.
• Respeto a patentes y marcas.
• Condiciones en que se dará por rescindido el contrato y forma de liquidarlo.
• Condiciones de pago y forma de resolver retrasos en el pago.
• Pago de primas si se termina anticipadamente el proyecto con la calidad
contratada.
• Penalidades si no se termina el proyecto en los tiempos previstos.

155. RESUMEN DEL CAPITULO
El desarrollo de las soluciones propuestas por los proyectistas ( contratistas o
equipos de proyecto ), es la segunda fase del ciclo de vida de un proyecto.
Esta fase se inicia cuando se recibe una SDP y se contesta, precisamente con la
PROPUESTA.
El proyectista debe valuar la decisión de licitar o no hacerlo , en base a la
competencia, el riesgo, su misión de negocio, la posibilidad de ampliar sus
capacidades, su reputación con el cliente, la disponibilidad de fondos del
cliente y su propia disponibilidad de recursos.
Las propuestas se organizan en tres secciones: TECNICA, ADMINISTRATIVA y DE
COSTOS.
La técnica tiene como propósito convencer al cliente de que se tiene una cabal
comprensión de su necesidad o problema y de que se le puede proporcionar la
solución menos riesgosa y más benéfica.
El objetivo de la administrativa es convencer al cliente de que el proyectista
puede realizar el trabajo expuesto y lograr los resultados deseados, a través de
ofrecerle una descripción de las tareas importantes del trabajo, las entregas que
1 u ^ « «i
«
^«i „™w n cto, la organización que se
41

156. utilizará para el proyecto, la experiencia con que cuenta el proyectista y su equipo
y finalmente un informe de las instalaciones y equipo de que dispone el
proyectista para lograr los resultados.
El objetivo de la sección de costos es convencer al cliente de que el precio que se
ofrece al cliente es realista y razonable. Incluye costos de mano de obra,
materiales, subcontratistas y asesores, alquiler de quipos e instalaciones, viáticos,
documentación, gastos indirectos, aumentos previstos, contingencias y
honorarios o utilidad.
Los clientes evalúan las propuestas de los proyectistas en diferentes formas,
combinando la propuesta técnica con la administrativa y buscando obtener la
mejor desde el punto de vista técnico al mejor precio posible.
En los contratos con externos deberán preverse una serie de cláusulas de
seguridad que prevean y eviten el surgimiento de problemas y conflictos legales.
42

157. EJERCICIO PARA FIJACION DEL CONOCIMIENTO
1. Señale al menos tres factores que los 1.
contratistas tienen que tomar en cuenta para 2.
licitar o no ante una SDP:
3.
2. Defina en que consiste un propuesta y cuál
es su propósito:
3. Señale qué propósito' tiene la parte técnica
de una propuesta y qué debe contener:
4. Señale qué propósito tiene la parte
administrativa de una propuesta y qué debe
contener:
5. Señale que finalidad tiene la parte de
costos de una propuesta y qué debe
contener:
6. Explique cómo' se evalúan las propuestas
por parte del cliente.
7. Señale al menos tres cláusulas de 1.
seguridad que se deben prever en los 2.
contratos con externos:
3.
43

159. LA EJECUCION DEL PROYECTO
• El ciclo de vida del proyecto.
• La Planeación del Proyecto.
• Qué incluye la planeación del proyecto.
• El Objetivo del proyecto.
• La estructura de la División del Trabajo.
• Ejemplo de Organigrama de división del
trabajo.
• Ejemplo de Matriz de Responsabilidades,
• La definición de actividades.
• La gráfica: Gantt y Redes.
44

160. LA REALIZACION DEL PROYECTO DENTRO DEL CICLO
DE VIDA DE UN PROYECTO
En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla
en las siguientes fases:
1.
Identificación de una necesidad.
2.
Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).
3.
Realización del proyecto.
4.
Término del proyecto.
TERMINACION
DEL PROYECTO
45

161. LA PLANEACION DEL PROYECTO
QUE SE
NECESITA HACER
CUANTO
COSTARA
La responsabilidad de la PLANEACION del proyecto es del
equipo de proyecto, bajo la coordinación del Líder del
mismo.
46

162. QUE INCLUYE LA PLANEACION DEL PROYECTO
La tercera fase del Ciclo de Vida del proyecto tiene dos partes:
1. Hacer su planeación detallada.
2. Poner en práctica el plan elaborado.
La parte de la planeación incluye:
1. DEFINIR CON CLARIDAD EL La definición tiene que ser aceptada
por el cliente.
OBJETIVO:
2. DIVIDIR EL ALCANCE DEL
PROYECTO
EN
PARTIDAS,
PIEZAS
0
PAQUETES
IMPORTANTES Y AFINES
DE
ACTIVIDADES:
—^
Aunque los proyectos muy grandes
perecen ser abrumadores por el
número de actividades, cuando se
dividen de acuerdo a una estructura de
división del trabajo, se ven más
accesibles.
Con frecuencia la estructura de división
del trabajo, determina la estructura de
la ORGANIZACIÓN que se utilizará y
las
responsabilidades
que
corresponderán a cada entidad.
47

163. 3. DEFINIR LAS ACTIVIDADES
ESPECIFICAS
QUE
SON
NECESARIAS DE REALIZAR EN
CADA PARTIDA DE TRABAJO, CON
EL FIN DE LOGRAR EL OBJETIVO
DEL PROYECTO:
Cada pieza o paquete de trabajo
tiene que ser analizado hasta el
detalle
en
sus
actividades
integrantes.
4. PRESENTAR
DE
MANERA
GRAFICA
LAS
ACTIVIDADES
MEDIANTE UN DIAGRAMA DE
ACTIVIDADES:
En el diagrama se mostrará el orden
( antecedente - secuencia ) y las
interdependencias de las actividades
para alcanzar el objetivo del
proyecto.
5.
CALCULAR
EL
TIEMPO
ESTIMADO Y RECURSOS
QUE
REQUERIRA COMPLETAR CADA
ACTIVIDAD:
Cuando se calcula el tiempo y
recursos para cada actividad se
tienen los elementos necesarios
para estimar el costo.
6. ESTIMAR EL COSTO PARA CADA El costo se basa en el tiempo y los
ACTIVIDAD:
recursos requeridos para cada
actividad.
7. CALCULAR UN TIEMPO TOTAL Y Se obtienen por la suma de los
tiempos y los costos.
UN PRESUPUESTO TOTAL:
48

164. EL OBJETIVO DEL PROYECTO
•
Es el primer paso del proceso de planeación.
•
Tiene que definirse en términos de alcance, programa y costo.
•
El objetivo tiene que ser claro, específico, medible y alcanzable.
•
Ejemplo: Introducir el mercado en diez meses, con un presupuesto
máximo total de $ 800.000.00 de pesos un nuevo producto
eléctrico para cocinar en el hogar, que cumpla las siguientes
especificaciones de desempeño...
m
Ejemplo: Producir un catálogo línea blanca, a cuatro colores, de
dieciocho páginas máximo y enviarlo por correo a todos los
posibles clientes seleccionados del banco de datos interno de la
empresa, a más tardar el 31 de julio del presente año, sin rebasar
un presupuesto máximo de $ 400,000.00 pesos.
•
Un objetivo como terminar la casa " lo más pronto que se pueda "
no sirve para la elaboración de un proyecto. No sirve de base para
determinar alcances, tiempos, ni costos.
49

165. LA ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL T R A B A J O
1. Consiste en determinar las actividades de trabajo a realizar para ejecutar
un proyecto.
2. Para ello, se comienza por dividir el proyecto en partidas, piezas o
paquetes afines de actividades que resulten manejables. El logro de todas
las partidas de actividades culminarán el proyecto.
3. Cada partida de actividades se detallará en todas sus actividades.
4. Puede hacerse a través de dos métodos principales:
4.1 ORGANIGRAMA.
4.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.
50

166. EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
PLANEACION REUNION DE PERSONAL
NIVEL 0
NIVEL 1
Servicios
Marcos
Alimentos
Roberto
NIVEL 2
Locales
José
Foráneos
Carlos
Comid
a
Música
Jaime
Seguridad
Antonio
Servicios
Carlota
a
NIVEL 3
Empresa
Adriana
Proveedores
Manolo
Distribuidor
es
Margarita
Autoservicio
s
—Lourdes—
Botana
Adriana
Platillos
Miriam
Estacionamiento
Esteban
Bebida
Gabriel
51

167. EJEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PARTIDA
ACTIVIDAD
1
INVITACIONES
1.1
ALIMENTOS
2.1
L
CARLOS
A
P
JOSE
CRISTINA
JAIME
A
A
FORANEOS
2.
ROBERTO
MARCOS
LOCALES
1.2
LUIS
ANTONIO
P
P
A
A
A
COMIDA
A
A
P
3
MUSICA
A
A
4
SEGURIDAD
5
SERVICIOS
P
A
P
P
P
A
L: Líder del proyecto.
P: Responsable o coordinador de la actividad.
A: Apoyo
CARLOTA
A
A
A

168. ELABORACION DE GRAFICAS: GRAFICA DE G A N T T
La Gráfica de Gantt ( su diseño se atribuye al Ing. Henry Gantt )
también es conocida como Gráfica de Barras.
Es una herramienta desarrollada a principios del siglo pasado, pero
sigue siendo muy popular, por su claridad, sencillez, así como porque
es al mismo tiempo un plan y un programa.
Las actividades secuenciadas del plan se enlistan numeradas en la
primera columna de la izquierda, en la siguiente columna se anota al
responsable o responsables de cada actividad y luego se grafica el
tiempo de inicio y la duración con barras que corresponden a escalas
de tiempo que aparecen arriba y abajo.
53

169. G A N T T DEL PROYECTO DE ESTUDIO DE MERCADO
0
ACTIVIDAD
Seleccionar mercado meta
Desarrollar borrador' del
cuestionario
Cuestionario para p r u e b a
piloto
T e r m i n a r cuestionario
I m p r i m i r cuestionario
Preparar etiquetas para
envío, por c o r r e o
Envío. d e c u e s t i o n a r i o p o r
correo
G. M a r t í n e z
8.
P r o g r a m a c o m p u t o para
analizar d a t o s
J. G a r c í a
9.
P r o g r a m a de c o m p u t a c i ó n
para c o m p r o b a r d a t o s
J. G a r c í a
10.
P r o g r a m a de c o m p u t a c i ó n
para p r u e b a s
J. G a r c í a
11.
Captura de datos
G. M a r t í n e z
12.
Análisis d e r e s u l t a d o s
R. R o s a l e s
13.
Preparar y presentar
informe
80
M. Correa
7.
70
G. M a r t í n e z
6.
60
M. Díaz
5.
50
J. L u n a
4.
40
M. Díaz
3.
30
R. R o s a l e s
2.
20
RESPONSABLE
1.
10
R. R o s a l e s
>E A V A N C E A L :
30 D E M A Y O
54
90
100
110 120
130
140

170. LAS GRAFICAS DE REDES
En los años 50s. Del siglo pasado se desarrollaron dos técnicas de
planeación en redes. La TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE
PROGRAMAS ( PERT) y el METODO DE RUTA CRITICA (CPM).
En el pasado, existieron diferencias en las metodologías antes citadas.
En la actualidad, la mayoría de las personas se refieren a una o a otra
como un diagrama de red.
El diagrama de red tiene dos formas de presentarse:
• RED EN CUADRO.
LAVAR
AUTOMOVIL
• RED EN FLECHA.
1
LUIS
SECAR
AUTOMOVIL
•
2
MARCOS
SECAR AUTOMOVIL

171. ELEMENTOS DE LAS REDES EN CUADRO Y EN FLECHA
Descripción de la
actividad.
SELECCIONAR AL
MERCADO META
1
ROSALES
3
Tiempo de duración
Responsable de la actividad
Número de secuencia de la
actividad
1. SELECCIONAR AL
MERCADO META
Número y descripción de la
actividad.
Número de secuencia de la
actividad
ROSALES
3
Responsable de la actividad
Tiempo de duración
56

172. LAS ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN RED DE CUADRO Y FLECHA
CONTRATAR
PERSONAL
1
p-
LUIS
3
LUIS
s
PINTAR
PUESTO
CONSTRUIR
PUESTO
•
COMPRAR
MATERIALES
2
DESARMAR
PUESTO
4
LUIS
MIGUEL
DESARMAR PUESTO
CONTRATAR PERSONAL
s
CONSTRUIR
PUESTO
PINTAR
PUESTO
LIMPIAR
57
LUIS

173. RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )
PREPARAR
ETIQUETAS
1—•
5
SELECCIONAR AL
MERCADO META
DESARROLLAR
CUESTIONARIO
•
1
ROSALES
3
CUESTIONARIO
PRUEBA PILOTO
•
a
DIAZ
10
REVISAR
CUESTIONARIO
IMPRIMIR
CUESTIONARIO
•
3
LUNA
20
—
4
DIAZ
•
5
6
—
e
a
MARTINEZ
7
—
GARCIA
la
PROGRAMA DE
COMPUTO PARA
COMPROBAR
DATOS
•
a
5a
10
PROGRAMA DE
COMPUTO PARA
ANALISIS DATOS
•
Conector: Donde se encuentre este signo continua la red
CORREA
GARCIA
a

174. RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )
ENVIO DE
CUESTIONARIOS
G.
9
MARTINEZ
CAPTURA DE
DATOS
G.
11
MARTINEZ
ANALISIS DE
RESULTADOS
1O
R. ROSALES
PROGRAKMA
COMPUTACION
PARA PRUEBAS
9
J. GARCIA
59
PREPARAR Y
PRESENTAR
INFORME
•
11
R. ROSALES

175. RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )
PREPARAR
ETIQUETAS
IDENTIFICAR
MERCADO META
ELABORAR
BORRADOR
CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
PRUEBA PILOTO
ENVIAR
CUESTIONARIO
POR CORREO
IMPRIMIR
CUESTIONARIO
M
E 7
PROGRAMA
COMPUTACION
PARA ANALISIS DE
DATOS
PROGRAMA
COMPUTACION
PARA COMPROBAR
DATOS
^ — .
60
•Si ÙU
')

176. RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )
CAPTURAR
DATOS DE
RESPUESTAS
{Tí)
ANALIZAR
RESULTADOS
PREPARAR
INFORME
^
n

179. T
T1
WBS
T3
12
Ei&m&nt
Task
T4
input
T5
Output
A
T
B
Sub-task
Ti
A
W
Sub-task
T2
W
X
Sub-task
T3
X
Y
Sub-task
T4
w
Z
Sub-task
TB
V, Z
B

180. Sequential Ordering
T1
T 2
T1
T 3
T 4
T 4
T 5
T 5
Non-sequential Ordering

181. Gestión del Tiempo Secuenciación de Actividades
Salidas
Diagrama de red
Actualización de lista de actividades

182. Implica determinar el período de tiempo que demandará
ejecutar cada una de las tareas identificadas.
Entradas
Lista de Actividades
Requerimientos de recursos
Capacidad de recursos
Información histórica
Restricciones y Supuestos

183. TÉCNICAS:
• Asesoramiento de expertos
• Estimación por analogía
• Simulaciones

184. Gestión del Tiempo -
Estimación de Duración de Actividades
Salidas
P^
Duración estimada de las actividades
Bases de estimación
Lista de actividades actualizada

185. Errores en la estimación
de los recursos y los tiempos
•Errores por suponer situaciones similares
cuando no lo son.
•Subestimación de ciertas actividades por
falta de información.
•Falta de experiencia
•No se considera que un recurso puede ser
no renovable ni sustituible.
•Generalmente se basa en hipótesis falsas

186. Implica determinar las fechas de inicio y
finalización para las actividades del proyecto.
Entradas:
Diagrama de red
Duración estimada de actividades
Requerimientos de recursos
Pool de recursos
Calendario
Restricciones y Supuestos
;asos y adelantos

187. Técnicas:
o
Análisis Matemático
O Critical Path Method (CPM)
o PERT
Método heurístico de recursos
o Reasignación por análisis de recursos sobre el CPM
• Compresión de la duración
o Fast tracking:
o Crashing:

188. W
• Calcular fechas teóricas de inicio y
finalización para todas las actividades del
proyecto, sin considerar restricciones en los
recursos.
• Método del Camino Crítico (CPM):
• camino crítico: secuencia de actividades que,
en conjunto, determinan la duración del
proyecto.
• CPM asume que las duraciones de las
actividades se conocen con exactitud de
-^antemano, y en base a ello realiza un "análisis
ae>»miQo critico .
IIbSSÍI.».^

189. • Un camino es una secuencia de actividades
que comienza en una actividad inicial del
proyecto, recorre un conjunto de
actividades que se suceden
inmediatamente, y termina en una
actividad final del proyecto.
• El largo de un camino es el tiempo total
que lleva recorrerlo.
• Para cualquier red existe un camino de
máximo largo de todos los posibles
j o d o camino cuyo largo es igual al
maXrmo.es llamado camino crítico.

190. • Un retraso en una tarea del camino crítico
implica un retraso en la fecha de
terminación del proyecto
• Es posible retrasar actividades que no
pertenecen al camino crítico sin atrasar el
proyecto
• Las actividades del camino crítico son
aquellas en las que el jefe del proyecto
deberá poner más atención
• Las actividades en el camino crítico no son
necesariamente las actividades más
ortantes técnicamente del proyecto.

191. Ejemplo de Reglas Básicas
para la Estimación
No considerar horas extras
Sólo un turno de 8 hs. por día, productivo entre 6,5 hs y 7 hs
Considerar licencias y feriados
Expresar duraciones en días laborables (no semanas)
Considerar niveles de experiencia de las personas
Considerar necesidades de capacitación
Considerar participación en inspecciones de diseño y construcción
Considerar participación en revisión de documentos del proyecto
Considerar participación en reuniones del proyecto
Considerar identificación, almacenamiento y presentación de mediciones de
calidad y del proceso
Considerar tiempos de viajes
Considerar disponibilidad de hardware, tools y otros recursos
Considerar proyecciones realistas de contratación de personal y proveedores
Considerar el soporte a productos ya enviados a clientes
L i s t a r s f t p o s i c i o n e s adicionales no contenidas en esta lista

192. Gestión del Tiempo -
Programación de Actividades
Salidas
•Proyecto programado
•Gantt
•Diagrama de red
Información de soporte
'Lista de recursos actualizada
»Plan de introducción de cambios

194. • Indican la finalización de una etapa del proyecto
• Razones para definir milestones:
• evitar que se pierda una visión global del proyecto
• reportar el estado del proyecto hacia "arriba"
• Son indicados en la agenda sinóptica del proyecto

195. • Resultados del CPM no consideran las
restricciones de recursos y por lo tanto
generan sobrecarga de recursos o una
distribución de recursos poco eficiente.
• Son necesarias reglas para nivelar recursos.

196. • Diagrama de barras que indica la
intensidad de uso de cada recurso.
• Resalta las sobrecargas y
• las subutilizaciones.

197. Etapa 1 - Usar slack
o
o
Una tarea con flotación tiene cierto grado de libertad
respecto a cuando será ejecutada
Podemos mover el inicio planeado para minimizar la
sobrecarga de recursos
Etapa 2 - Si podemos modificar la duración del
proyecto
• Modificar duración de tareas para nivelar recursos
Etapa 3 - Reconsiderar:
• Las duraciones estimadas
• 2. El análisis de precedencia
Etapa 4 - Debemos modificar el alcance o renegociar
is condiciones.

198. • Compresión de la duración,
técnicas para acortar la
duración del proyecto,
sin cambiar su alcance.
• fast tracking (superposición):
• crashing : acortar con
más recursos

199. • ejecutar en paralelo actividades que
normalmente se realizarían secuencialmente:
• comenzar codificación antes de terminar con el
diseño

200. • se analizan compromisos entre cronograma y costos,
para obtener la máxima compresión con el mínimo
incremento de costo
•
se define para cada actividad:
• Mi = máxima reducción de duración de actividad i
• Ci = costo asociado con reducción de duración
• Ki = Ci/Mi
• Buscar la actividad en el camino crítico con el menor Ki.

201. Costo Acort.
Ki = C
Costo min.

202. • Suma de las duraciones de la secuencia de
tareas críticas.
• Puede haber caminos críticos paralelos.
• El acortamiento de una tarea critica puede
cambiar el camino crítico.
• La variación de una tarea no crítica puede
cambiar el camino crítico y la duración total.

203. • El costo total es la suma de todos los costos
• Lo que interesa es la relación duración total /
costo total.
• Puede haber beneficios por acortar el proyecto
que no son de ninguna tarea sino del proyecto
en su conjunto.

204. • A partir de reportes de desempeño real, o de
solicitudes de cambios:
• se mide el desempeño del cronograma
• se modifica (o actualiza), el programa.
• Se toman acciones correctivas
• se registran las lecciones aprendidas.

206. • Es el proceso conducente a
asegurar que el proyecto se
completa dentro del presupuesto
asignado.

207. • Se compone de :
• Planificación de recursos, humanos y materiales.
• Estimación de costos, de esos recursos.
• Presupuestación, juntar los costos de los
recursos con las actividades y el cronograma.
• Control de costos.
• Comparación previsto-real,
• y control de cambios.

208. • TRADE-OFF: Costo Proyecto
vs. Costo Producto
• Resolver en vista del menor costo
global:
•
"Costeo del Ciclo de Vida."
• En algunos proyectos el desempeño en
rendimiento financiero del producto está
fuera del alcance del proyecto.

209. • La gestión de costos debe servir a todos los
interesados del proyecto
• Distintos interesados tienen distintas ópticas,
requieren distintas medidas.
• Si el desempeño de costos forma parte de
sistemas de retribución o premiación: cuidar
la separación de costos controlables y
no
controlables.
•
EVITAR SUBOPTIMIZACIÓN

210. • Entradas:
•
•
•
•
•
Estructura de Análisis de Trabajo (WBS).
Información histórica
Formulación del alcance
Pool de Recursos
Políticas de la organización.
• Herramientas:
• Juicios de expertos
• Identificación de alternativas.
• Software de gestión de proyectos.
• Salidas: Requerimientos de Recursos.
• Tipo y cantidad de Recursos requeridos en
cada actividad prevista.

211. • Entradas:
•
•
•
•
•
•
WBS (ver dependencia costo - tiempo)
Requerimientos de Recursos
Tarifas
Duraciones estimadas
Información histórica.
Plan de cuentas.

212. • Herramientas y Técnicas:
• por analogía (top down).
• por modelos parametrizados.
• Por análisis de cada actividad (buttom up).
• Software de Gestión de Proyectos.
• Especialmente para manejar alternativas.
• Los estimados de costos se harán
a veces en unidades físicas,
pero siempre en unidades monetarias.

213. • Asignación de costos a las actividades
programadas y
acumulación en el tiempo (curva S).
•
• acumulación de costos
• acumulación de reservas, compromisos,
créditos...
• acumulación de efectivo a pagar (salidas de caja)
según distintos interesados.

214. Curva

216. • Monitoreo del desempeño en costos.
• Análisis de variaciones (los porqué)
• en cantidad
• en tarifa (o precio).
• Análisis de consecuencias posteriores.
• Control de cambios
• registros
• autorizaciones
• Información a interesados.

217. • Cómo manejar variaciones.
• Cuando introducir cambios.
• Quién autoriza cambios.
• Los cambios de presupuesto deberían
obedecer a un cambio de alcance del
proyecto, e integrarse en la gestión de
cambios del proyecto.

218. • Represupuestar, si los cambios lo requieren.
• Estimar "Costo a la Finalización (EAC)":
•
• Real actual + presupuesto de lo faltante
• Real actual + idem. corregido por factor de
desempeño hasta la fecha.
• Real actual + presupuesto actualizado por cambios
en las condiciones.
REGISTRAR LECCIONES APRENDIDAS.

219. Gestión de Proyecto
Gestión de las reservas
de tiempo y costos

220. Principios básicos de la
Teoría de Restricciones
• Cualquier sistema tiene una restricción que
limita su capacidad global.
• Cualquier acción que mejora el desempeño
de la restricción mejora el desempeño del
sistema global.
• Cualquier mejora en una no restricción no
impacta la capacidad del sistema.

221. Consecuencias de la
Teoría de Restricciones
• Acciones conducentes a optimizar el
comportamiento de las partes pueden impedir
la optimización del sistema.
• Si se mide, y recompensa, a la gente según los
resultados obtenidos en sus sub-sistemas se
impide su mejor contribución al sistema
global.
• DIME COMO TE MIDEN Y TE DIRÉ COMO TE

222. Aplicación a Gestión de Proyectos
• En la gestión de tiempos
• En la gestión de recursos

223. Gestión de Tiempos
• Cómo se fijan los tiempos
• Cada responsable hace su estimación e incluye
su margen de seguridad (buffer).
• Síndrome del estudiante.(o ley de Parkinson)
•
(con los costos ocurre algo
similar).
• Cómo se asignan las responsabilidades.
• Cada cual responde por lo suyo, ó
• La responsabilidad es compartida.

224. BUFFER : amortiguador

225. Supongamos una cadena
1
crítica...
Pedro
Cada uno hizo su previsión del BUFFER
Cada uno es responsable por su parte
¿cuál será la probabilidad de terminar en fecha?
¿en qué fecha?

226. Supongamos que reunimos los
márgenes de seguridad de las
partes
DRO
ESTÁ TODO BIEN
ATENCION
ACCION CORRECTIVA

227. pero... ¿qué tal si hay caminos
paralelos?
JUAN
FELIPE
HOLGURA, INCLUYE BUFFER
PEDRO
DEBEMOS CUIDAR LAS RESTRICCIONES DE RECURSOS
4

228. LA VERDADERA SECUENCIA
BUFFER DEL PROYECTO
PEDRO
JOSÉ
JUAN
EL BUFFER DE ALIMENTACION PROTEGE EL CAMINO CRITICO

229. ¿cómo dimensionar el BUFFER?
• Primera aproximación : 1/3 del camino a
cubrir con protección.
• Depende de los riesgos involucrados en
cada actividad.
• Hagamos antes las tareas más riesgosas.

230. ASIGNACION DE RECURSOS
a múltiples PROYECTOS:
• Atiendo al que ejerce la mayor presión
• Apenas atiendo a uno crece la presión de
los otros
• Trato de conformar a todos
•
y todos se atrasan
• PREVER ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y
NO INTERRUMPIR LA ASIGNACIÓN A
CADA PROYECTO.

232. Administración de
Proyectos
Gestión de Riesgos

233. Gestión de Riesgos
Riesgos
i
Planificación de la
Identificación de
Cuantificación del
Gestión de Riesgos
Riesgos
Riesgo
Planeamiento respuestas
al riesgo
Monitoreo y Control
del riesgo

234. El proceso de gestión del
riesgo

235. El propósito del proceso
• Es identificar y gestionar los riesgos del
proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida
• El proceso implica centrar el foco en
monitorear los riesgos del proyecto, y de la
organización involucrada.

236. Los Procesos
• Análisis de riesgos
o
o
o
Identificar
Analizar Estimar y Evaluar
Planificar Respuesta
Seguimiento y Control

237. Porqué?
• Los proyectos afectan muchos aspectos
de la organización
° Cuanto más afectan mayores son los riesgos
del proyecto y de la organización.
• El análisis de los riesgos nos ayuda a
evaluar dónde estamos, a dónde
queremos estar y que problemas
debemos solucionar para movernos.
• Ayuda a pensar el proyecto desde una
perspectiva diferente
• Ayuda a definir prioridades

238. Identificar Riesgos
• Se trata de pensar:
• ¿Qué puede ir mal?
• ¿Porqué se podría llegar a esa situación?
• Acontece a través de todo el proyecto
• Riesgos vs. Oportunidades.

239. Identificar
• Se pueden usar distintos métodos de
acuerdo al área de conocimiento en que
se desarrolla el proyecto:
• Juicio de pares
• Opinión de la alta gerencia
• Tormenta de Ideas
• Juicio de expertos. entrevistas
• check list de riesgos potenciales
• Análisis de los supuestos identificados

240. Identificar
• Salidas :
• riesgos clasificados según su fuente.
• RBS: Risk Breakdown Structure.
• Se deben también identificar síntomas de riesgos

241. RBS
• Riesgos del proyecto:
•
•
•
•
Riesgos técnicos
Riesgos comerciales
Riesgos financieros
Riesgos de gerenciamiento
• organización
• recursos
• comunicaciones
• información
• etc.

242. Análisis de Riesgos: Estimar y Evaluar
Cualitativos :
Se trata de definir para cada riesgo identificado
o
Probabilidad de
ocurrencia si no
se toman
acciones
correctivas
• Poco Probable
• Moderado
Muy Probable
Nivel de Impacto en el
cronograma, los costos
la calidad, y en lo
expuesto que queda el
proyecto o el negocio.
Ninguno
Bajo
• Medio
• Alto
I Extremo
Í

243. Evaluar y Estimar
Riesgo
P robabi lidad
^^oderada
Poco
prob.
Moderada
Impacto
Alto
Muy
Probable
Ninguno
Bajo
Medio
Alto
Extremo
• De esta forma definimos una priorización
dentro de los riesgos identificados-

244. Ejemplo (ponderación)
Poco probable = 0.1
Moderado = 0.5
Muy probable = 0.9
Ningún impacto = 0
Bajo impacto = 0.1
Medio impacto = 0.5
Alto impacto = 0.8
Impacto extremo = 0.95
Ninguno
Bajo
Medio
Alto
•Extremo
Poco prob.
0
0.01
0.05
0.08
0.095
Moderada
0
0.05
0.25
0.4
0.475
Muy Probable
0
0.09
0.45
0.72
0.855

245. En casos más complejos
• Puede ser necesario correr
simulaciones.
• Puede ser útil construir diferentes
escenarios. ¿what if?
• Incluir la mentalidad de Gestión de
Riesgos en la cultura empresarial.

246. Planificación de la respuesta
• Se trata de mover los riesgos en la matriz a la
izquierda y/o hacia arriba
• Estrategias
•
•
•
•
Evitar el riesgo.
Mitigar el riesgo.
Transferir el riesgo.
Aceptar el riesgo.

247. ¿ejemplos?
•
•
• Desarrollar un plan de
contingencia.
• Contratar un seguro.
• Esperar hasta que ocurra.
• Puede conducir a agregar nuevos
objetivos específicos, con sus

248. Seguimiento y Control de Riesgos
• Seguimiento de los riesgos
identificados,
• monitoreo de los riesgos
residuales,
• identificación de nuevos riesgos,
• evaluación de los planes.

249. Se debe determinar
en este proceso si
• Las respuestas a los riesgos han sido
implementadas como fue planeado.
• Si las acciones de respuesta a los
riesgos han sido tan efectivas como se
planeó, o si se necesitan nuevas
acciones.
• Los supuestos del proyecto aún son
riesgo ha cambiado.

250. ó
si
• Un evento que es síntoma
de que un riesgo se va a disparar, a
ocurrido
• Se están siguiendo las políticas y
procedimientos adecuados.
• Un riesgo ha ocurrido y no había sido
previamente identificado.