La confiabilidad es un concepto que cada vez cobra más fuerza en el campo empresarial, ya que se relaciona directamente con la seguridad de los procesos, la sostenibilidad, el desarrollo de competencias de las personas, entre otros. Conceptos que se conectan directa y estrechamente con la gestión de activos. En el presente documento se abordan los aspectos básicos para la medición y desarrollo de confiabilidad humana en un grupo de operadores y técnicos asociados a un activo y, como a partir de esta medición pueden salir planes y programas para ajustar tanto las condiciones del activo y su entorno cercano, como programas de desarrollo de competencias de las personas en todos los niveles de intervención. Documento de la presentación en el marco de Congreso Internacional de Mantenimiento y Gestión de Activos, ACIEM 2019

1. MEDICIÓN DE LAMEDICIÓN DE LA
CONFIABILIDAD HUMANACONFIABILIDAD HUMANA
DESARROLLO DE HABILIDADES
DESDE LA MEDICIÓN DE LA
CONFIABILIDAD HUMANA
Eduardo Trujillo Hernández. Medición de la Confiabilidad Humana. Desarrollo de habilidades desde la medición de la confiabilidad humana. XXI Congreso Internacional de
Mantenimiento y Gestión de Activos. ACIEM Cundinamarca. Bogotá, Abril 2019.
Licencia: Atribución – No comercial – Sin Derivar: Permite descargar las obras y compartirlas con otras personas, siempre que se reconozca su autoría, pero no se pueden cambiar de
ninguna manera ni se pueden utilizar comercialmente
Eduardo Trujillo Hernández

2. “La calidad no es
cosa pequeña, pero
si está formada por
muchas cosas
pequeñas”
Leonardo da Vinci

3. EL FACTOR DIFERENCIADOR
Máquinas
Materiales
Métodos
Personas
Desempeño
organizacional

4. Las preguntas
Se mide la confiabilidad de un activo…
¿Si se mide la confiabilidad de las personas?
¿Operación?
¿Mantenimiento?
Seguridad de los
procesos

5. La confiabilidad humana
Actuar con
seguridad
Antes Durante
Diseño
Instalación
Mantenimientos
Operación
ERRORESERRORES
(Ciclo de vida del activo)

6. Amenazas
 “¿Y por qué me van a medir…?
 ¿Despidos?
 ¿Aumento de carga laboral?
 Relaciones laborales
 ¿Disminución de rendimiento?
 ¿Es fácil tomar y registrar los
datos?
 ¿Son los datos confiables?
 Jefes cercanos
 Mediciones a un grupo, no
individuos
 Métricas ya conocidas
 ¿Confiabilidad humana de
los mismos jefes?
 Gestión de cambio:
Comprender las razones

7. Criterios
Activos
Disposición y distribución en
planta
Tamaño
Lugares de difícil acceso, etc.
Entorno relacional
Relaciones interpersonales
Procedimientos y protocolos
definidos
Carga laboral
Condiciones de las
personas
Nivel de entrenamiento (y
certificaciones)
Experiencia en las labores
Estado de salud, entre otras.

8. Factores
Anormalidades
Defectos
Desperdicio de
materia prima y
material de
empaque
Averías
Accidentes
Tiempo disponible para
Diagnosticar/Ejecutar
Tensión (mental, carga de
trabajo, entorno, etc.)
Insuficiente ...
... Nominal ...
... No hay límite de tiempo
Extrema ...
... Nominal ...
... No hay información
Complejidad
Alta ...
... Nominal ...
... Muy fácil (obvio)
Entrenamiento/
Experiencia
Bajo(a) ...
... Nominal ...
... Alto(a)
Procedimientos, métodos
Inexistentes ...
... Completos y claros ...
... Ayudan al diagnóstico/ejecución
Condiciones personales
(salud, fatiga, distractores,
etc.)
Ergonomía e Interfase
Humana-Equipo
(HMI)
Inexistente ...
... Buenos...
... Ayudan al diagnóstico/ejecución
Procesos de soporte/
administrativos
Ineficientes, pobres
.. Aceptables, oportunos....
... Buenos
CONFIABILIDAD
HUMANA

9. Probabilidades de error humano
1. Diagnosticar la falla:
Tiempo disponible {t}
Tensión laboral {tl}
Ergonomía, comunicación
persona-máquina {e,chm}
Complejidad en la tarea {c}
Entrenamiento, experiencia {ee}
Procedimientos, métodos {p}
Disposición o aptitud
para la tarea {at}
Procesos de soporte {sa}
Fuente: GERTMAN y otros, 2005

10. Probabilidades de error humano
2. Corregir la falla (ejecución):
Tiempo disponible {t}
Tensión laboral {tl}
Ergonomía, comunicación
persona-máquina {e,chm}
Complejidad en la tarea {c}
Entrenamiento, experiencia {ee}
Procedimientos, métodos {p}
Disposición o aptitud
para la tarea {at}
Procesos de soporte {sa}
Fuente: GERTMAN y otros, 2005

11. Interrelación de factores
Criterios (factores)
individuales:
Entrenamiento
Experiencia
Condiciones de salud
Criterios (factores) de activos/
entorno:
Procedimientos
Ergonomía
Procesos de trabajo
Criterios (factores)
organizacionales:
Procesos de soporte/
administrativos
Comunicaciones
Clima organizacional
CONFIABILIDAD
HUMANA

12. Ejemplo de valoraciones
Factor de desempeño Niveles de Factores de desempeño -
Diagnóstico
Niveles de Factores de desempeño -
Ejecución
Complejidad en la
tarea {c}
Altamente complejo 5 Altamente complejo 5
Moderadamente complejo 2 Moderadamente complejo 2
Nominal 1 Nominal 1
Diagnóstico obvio 0.1
Información insuficiente 1 Información insuficiente 1
Entrenamiento,
experiencia {ee}
Bajo o poco
entrenamiento/experiencia 10 Bajo o poco
entrenamiento/experiencia 3
Nominal (seis meses en
propiedad) 1 Nominal (seis meses en
propiedad) 1
Alto o mucho
entrenamiento/experiencia 0.5 Alto o mucho
entrenamiento/experiencia 0.5
Información insuficiente 1 Información insuficiente 1
Fuente: GERTMAN y otros, 2005

13. Ejemplo - Valoraciones
Factor de desempeño para
el diagnóstico 0.25 Factor de desempeño para
la ejecución 0.0125
PEH = 1

14. Ejemplo - Ajustes según hallazgos
Grupo de criterios Ajuste / Mejora
Activos  Ventanas, visores acrílicos
 Reemplazo de señalizaciones y
verificación de posibles nuevas
Entorno relacional  Definir protocolo de revisión y
asignación de personal de reemplazo.
 Revisar los estándares actuales en el
orden de las actividades y el tiempo
de éstas.
Condiciones de las personas  Revisar el procedimiento y los
protocolos de entrenamiento y
evaluación.

15. Ejemplo – Comportamiento TMR
Fallas
Temas de
entrenamiento
Temas de
entrenamiento
Inspecciones
Aseos
Reemplazo componentes
Confiabilidad
de los datos
Amenazas
Curva de
aprendizaje
Valoraciones

16. Conclusiones, recomendaciones y
respuestas pendientes
 Piloto (E y E): TMR, OEE, indicadores ya familiarizados
 Medir a grupos de trabajo
 ¿Sería de buen recibo las mediciones a los jefes?
 Talón de Aquiles: Sistema de información
 Gestión de conocimiento: Argumentar y comprender los
problemas

17. ¿Con qué continuar…?
 Continuar tomando datos: ¿Correlacionar indicadores?
 Retorno de la inversión
 ¿Cómo mantener e incrementar el desempeño del sistema?

18. Bibliografía
[1] KANAWATY, George. Introducción al estudio del trabajo. Organización Internacional
del Trabajo, OIT. Ginebra, Suiza. 1996. Cuarta edición. 540p.
[2] GERTMAN, D. I.; BLACKMAN, H. S.; MARBLE, L. S.; BYERS, J. C.; SMITH, C. L. The
SPAR-H, Human Reliability Analysis Method. Office of Nuclear Regulatory Research, U.S.
Nuclear Regulatory Comission. Idaho National Laboratory. Idaho Falls, Idaho. August
2005. 205p.
[3] IMAI, Masaaki. KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa. Compañía
Editorial Continental S.A, CECSA. México, 1ª edición. 1989. 300p.
[4] TRUJILLO Hernández, Eduardo. El análisis de fallas y la gestión del conocimiento. En:
VII Congreso Mundial de Mantenimiento. Cartagena de Indias, 2015. 9p.
Eduardo Trujillo Hernández. Medición de la Confiabilidad Humana. Desarrollo de habilidades desde la medición de la confiabilidad humana. XXI Congreso Internacional de
Mantenimiento y Gestión de Activos. ACIEM Cundinamarca. Bogotá, Abril 2019.
Licencia: Atribución – No comercial – Sin Derivar: Permite descargar las obras y compartirlas con otras personas, siempre que se reconozca su autoría, pero no se pueden cambiar de
ninguna manera ni se pueden utilizar comercialmente

19. El autor
Eduardo Trujillo Hernández
Ingeniero electromecánico, licenciado en educación y Msc. en
ingeniería con énfasis en mantenimiento.
Facilitador en TPM y técnicas de mejora continua por más de
15 años, formador de instructores, evaluador de competencias
y profesor de cátedra en pregrado y postgrado.
eduardotrujillohernandez@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/eduardo-trujillo-hern
%C3%A1ndez-tpm/