Co-­‐Creando 
Hubs 
de 
Innovación 
Gran 
Concepción, 
Chile, 
6-­‐9/10/2014 
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Workshop flow & methodology of 4D’s 
Fuente: 
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Source: 
www.businessmodelgenraPon.com 
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Modelos 
de 
Negocios 
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Modelos 
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del 
Modelo 
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Negocio 
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Source: 
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Reflexión 
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ACTIVACIÓN 
2015 
IMPLEMENTACIÓN 
2016 
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10 
minutos 
43
¿cómo 
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para 
el 
Hub? 
10 
minutos 
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las 
acPvidades 
4x5 
minutos 
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  1. 1. Co-­‐Creando Hubs de Innovación Gran Concepción, Chile, 6-­‐9/10/2014 1
  2. 2. Workshop flow & methodology of 4D’s Fuente: Adoptado y modificado Koria 2013 del UK Design Council Descubriendo ecosistemas de innovación Definiendo Valor De oportunidad Desarrollo de Servicios y Negocios Presentación al mundo real Visión amplia en políPca y sistemas Enfoque conciso sobre aplicación e implementación CríPcas resultantes de pruebas 3 Desarrollando negocios y servicios 1 2 3 4 2
  3. 3. Antecedentes & contenido IntroducPon to the component • Adentrándose en el mundo de los negocios y servicios • Repaso de los elementos del modelo de negocios, propuestas de valor, clientes, beneficios y partenariados. • Conectando la oferta con los modelos de negocios y servicios y el ecosistema formando un marco con varios niveles. • Entender los servicios dirigidos a los clientes y su experiencia. 3
  4. 4. Modelos de Negocios & Servicios Un modelo de negocio: • Representa para la organización “la lógica de hacer dinero” en términos de: – Visión y objePvos – Procesos – Ritmo de trabajo • Los modelos de negocio deben ser constantemente revisados y puestos al día ya que solo abarcan un Pempo muy limitado ü La naturaleza dinámica de los modelos de negocio representan un desa4o significa6vo. Como los mantenemos al día? 4
  5. 5. Entender que es posible 2.3 The bermuda triangle of BMs Source: www.businessmodelgenraPon.com 5
  6. 6. Desacos de los Modelos de Negocios A common agreement • Un modelo de negocio es algo que todos lo que esta implicados necesitan entender • El concepto se convierte en una lengua común dentro de la organización • Sin una lengua común, es diccil hacer frente a enfrentarse a una serie de suposiciones • Actúa como plan de acción para la implementación de la estrategia de la organización en estructura, procesos y sistemas 6
  7. 7. Definiendo Modelos de Negocio Christensen Un modelo de negocio puede definirse como: ü La manera en la que una compañía crea valor añadido a través de la innovación ü Esto incluye la estructura de los costes ü Como calcula el precio de productos y servicios ü A quien intenta vender los productos y servicios ü Como los vende (de una vez, por medio de licencias etc…) ü Que valor añadido pretende ofrecer ü Como entrega su producto o servicio ü Como es la atención al cliente un vez que la venta ha finalizado 7
  8. 8. Elementos del Modelo de Negocio Building blocks • Grupos de Clientes, segmentos • Propuestas de valor añadido • Canales • Relación con el cliente • Líneas de Ingresos • Recursos clave • AcPvidades clave • Partenariados clave • Estructura de costes 8
  9. 9. Customer groups • Es Clientes necesario definir los diferentes grupos de gente y organizaciones a los que se quiere llegar • Agrupando clientes en segmentos basados en necesidades comunes, comportamiento y otros atributos se ayuda a saPsfacer al cliente mejor • Se deben hacer decisiones conscientes sobre a que clientes se quiere captar o no ü Hay muchas oportunidades de innovar en los grupos de clientes/segmentación, idenPficando nuevas necesidades, comportamiento y otros atributos 9
  10. 10. 10 Source: hkp://www.studiospark.eu/website-­‐2013/indexa853.html?p=303
  11. 11. Types of revenue streams • Ingresos Ingresos únicos de clientes • Ingresos recurrentes resultantes de pagos conPnuados (valor añadido o apoyo post venta) 11
  12. 12. 12 Source: Trans Sweden MTB Stage Race
  13. 13. Partenariados en ecosistemas • Ecosistemas: – Compañías hibridas – Pequeñas o Grandes – Con ánimo de lucro o sin animo de lucro • Diferentes Ppos de partenariado – Alianzas estratégicas entre no-­‐compePdores – Cooperación: alianzas entre compePdores – Empresas conjuntas para desarrollar nuevos negocios – Relaciones entre compradores y vendedores • Gracias a los partenariados las empresas/organizaciones pueden: – OpPmizar sus modelos de negocios – Reducir riesgo – Adquirir recursos – Crear modelos de negocio escalables – Hacerse más fuertes y resistentes 13
  14. 14. 14 Source:www.ourtownearth.com (disconPnued)
  15. 15. Ecosistema-­‐negocio modelos-­‐oferta CLIENTES OFERTA ACTIVIDADES CLAVE NEGOCIOS CLAVE CAPITAL HUMANO – MERCADOS - FINANCIACION APOYO– CULTURA - POLITICA VALOR PARA EL CLIENTE SERVICIO / MODELO DE NEGOCIOS ECOSISTEMAS EXISTENTES SOCIEDAD El senPdo de los MN 15
  16. 16. Ejercicio 3 120 minutos 16
  17. 17. Los equipos desarrollaran los modelos de negocio de sus casos, definirán las propuestas de valor añadido, clientes claves, y la lógica de ingresos, además de potenciales partenariados . 45 m inutos 17
  18. 18. • ¿Quienes son los clientes? • ¿Cual es la propuesta de valor? • ¿Cuales son las fuentes de ingreso? • ¿Cuales son las alianzas necesarias? 18
  19. 19. Al final de la sesión los equipos se reunirán y presentaran los BMs de su desaco. 30 minutos 19
  20. 20. Trabajo de equipo 3: Modelos de Negocio Rápidos Construyendo los modelos de negocio rápido UPlizando los conceptos de “business modeling” y “service design”, los equipos desarrollaran los modelos de negocio de sus casos, definirán las propuestas de valor añadido, clientes claves, y la lógica de ingresos, además de potenciales partenariados . Proto4pado y simulación Los equipos construirán un protoPpo de su servicio y su caso. 1. Los equipos presentaran sus canvas de modelos de servicios y negocios y protoPpos en un juego de rol entre la audiencia y los presentadores. 20
  21. 21. 4 Lanzando el Producto al Mundo Real Workshop flow & methodology of 4D’s 1 2 3 4 Fuente: Adoptado y modificado Koria 2013 del UK Design Council Descubriendo ecosistemas de innovación Definiendo Valor De oportunidad Desarrollo de Servicios y Negocios Presentación al mundo real Visión amplia en políPca y sistemas Enfoque conciso sobre aplicación e implementación CríPcas resultantes de pruebas 22
  22. 22. Los equipos desarrollaran protoPpos rápidos en forma de un juego de rol entre la audiencia y los presentadores. 20 minutos 23
  23. 23. • Mapas que muestran las partes interesadas – Una forma úPl de ver visualmente quien esta involucrado – Safaris de servicios – Ir a lo “salvaje” para ver buenas y malas experiencias – Seguimiento – Sumergirse en las vidas de los clientes y del personal • Mapa de experiencia del usuario – Crea un mapa de la interacción con el cliente • Entrevistas – Realizadas en un escenario real • Los 5 Porqués – Una cadena de preguntas para entender mejor la realidad • Sondeo cultural – Paquetes informaPvos con documentación • Etnograca móvil – La invesPgación etnográfica que se realiza de forma independiente 24 Herramientas de ProtoPpado de Servicios 1
  24. 24. • Un Herramientas de ProtoPpado de día en la vida de – Enumerar Servicios 2 las acPvidades diarias de un individuo • Mapas de expectaPvas – Dibujar aquello que los clientes esperan • Personas – Crear perfiles falsos de los usuarios y clientes • Generación de Ideas • UPlizar las sesiones de grupo para comparPr ideas y así buscar la inspiración • Que pasa si? – Una pregunta que se plantea para crear nuevos escenarios • Escenarios Diseñados – Historias hipotéPcas con detalles para explorar la oferta 25
  25. 25. Ejemplos de protoPpado Ejemplos de protoPpado con Legos. Los parPcipantes construyen modelos de su producto o servicio a través de un proceso colaboraPvo Ejemplos de protoPpado con materiales locales. Los materiales uPlizados en el protoPpado pueden variar enormemente. 26
  26. 26. ProtoPpado de Servicios, Herramientas de • Storyboards – Una serie de dibujos con los que visualizar una secuencia de eventos. Se pueden incluir situaciones en las que se usa un servicio. • Desktop Walkthrough – Un modelo 3-­‐D en pequeña escala de la estructura de servicios. Ayuda a representar la realidad y a reflexionar sobre las relaciones que se establecen cuando se prestan los servicios. • La Escenificación del Servicio – La escenificación de escenarios de prestación de servicios por equipos de diseño que involucran a clientes y usuarios. • Desarrollo ágil – Metodología de dirección de proyectos iteraPvos uPlizados para desarrollar proyectos conforme a como se van desarrollando, adaptando situaciones • Co-­‐creación – Un método clave, se puede uPlizar tanto en el periodo de planificación como el de pruebas prueba 1 27
  27. 27. ProtoPpado de Servicios, Herramientas de • Storytelling – ComparPr prueba 2 conocimiento a través de la narración • Plan de Acción – Una manera de especificar y detallar las acciones que Penen lugar al llevar a cabo la prestación del servicio y los puntos de contacto con el cliente. • Juego de Rol – Un método teatral usado para explorar, generar probar ideas. • Mapas del ciclo de vida del Cliente – Visualizaciones integrales de la relación completa del cliente con el proveedor de servicios. • Canvas del Modelo de Negocio – Instrumento para describir, analizar y diseñar modelos de negocio. 28
  28. 28. Ejemplos de Juegos de Rol Ejemplos de productos y servicios puestos a prueba a través de la escenificación y los juegos de rol. A través de la narración y la escenificación los equipos explican a las partes interesadas como se arPculan sus propuestas y como funcionan. Las partes interesadas son capaces de poner a prueba las propuestas a través de preguntas, comentarios, criPcas. Es úPl distribuir roles (ej. Emprendedores, oficiales del gobierno etc…) entre las partes interesada con el fin de simular una situación que se acerque mejor a la realidad. El proceso es iteraPvo y se puede repePr con modelos mas complejos para obtener una evaluación. 29
  29. 29. Los equipos presentaran sus canvas de modelos de servicios y negocios y protoPpos en un juego de rol entre la audiencia y los presentadores. . 4x5 minutos 30
  30. 30. Antecedentes & contenido IntroducPon to the component • La ulPma presentación se centra en revisar el ecosistema de varios niveles, el modelo de canvas de negocio y servicio y la prueba de los conceptos. • Introducimos una perspecPva nueva sobre el desarrollo de de productos y servicios y los desacos que quedan por delante. • También miraremos a algunos de los instrumentos clave disponibles en el área de service design. 31
  31. 31. Ecosistema-­‐negocio modelos-­‐oferta CLIENTES Alineacion OFFERING KEY ACTIVITIES CORE BUSINESS CAPITAL HUMANO – MARKETS - FINANCIACION APOYO – CULTURE - POLITICA VALOR PARA EL CLIENTE SERVICIO / MODELO DE NEGOCIOS ECOSISTEMAS EXISTENTES SOCIEDAD 32
  32. 32. AcPvidades & Recursos Temas clave: • Que recursos están disponibles de financiación, recursos humanos y competencia, Pempo y espacio? • Como se pueden transformar esos recursos en acPvidades que apoyan el desarrollo y comienzo del modelo de negocios y servicios? • Quien lanza el modelo? 33
  33. 33. The front end of NPD/NSD Equipos Cross-­‐ funcionales New Product/Service (NPD/NSD) development process FASE: SE CENTRA EN: Invención Plan Desarrollo Comercialización CreaPvidad Toma de decisiones Velocidad Costes LANZAMIENOTO Proceso de Negocios Desarrollo Roadmaps Business Intelligence, Foresight Estrategia Competencia Source: InnovaPon Management InsPtute, Aalto University The front end 34
  34. 34. • Estrategia Elementos Clave que agluPna la idea/plan en busca de oportunidades • Competencia que hace posible encontrar y beneficiarse de esas oportunidades • Business intelligence que está pasando en los mercados, tecnología y compePción • Finalmente, equipos cros-­‐funcionales que hacen posible que ocurra, junto a elementos del front end el proceso. 35
  35. 35. ProtoPpando productos y servicios • En el protoPpado del producto/servicio, los equipos necesitaran crear una maqueta. Generalmente el análisis rápido del nuevo producto/servicio se puede hacer gracias a modelos muy básicos. • El protoPpado de productos se puede dividir en tres categorías: – ProtoPpos que enseñan los aspectos mas deseables de un producto (ej. Modelos que enseñan los atributos del producto y como el usuario hará uso de ellos) – ProtoPpos que ilustran la funcionalidad del producto (ej. La viabilidad técnica, a menudo a través de protoPpos que funcionan). – ProtoPpos que demuestran la viabilidad económica (a menudo a través de versiones en estado de pre-­‐producción). • ProtoPpos que son úPles para el service design están conectados con aquellos que pueden mostrar: – El lugar donde el servicio Pene lugar, incluyendo los puntos de interacción con el usuario – El ciclo del servicio, o el mapa de experiencia del usuario – La experiencia del cliente o lo que se espera que experimente el cliente 36
  36. 36. Ejercicio 4 90 minutos 37
  37. 37. Trabajo de equipo 4: Reflexión Reflexión ConPnuando en cuatro grupos, los equipos reflexionaran en los modelos conceptuales y desarrollaran la base de un modelo conjunto, examinando el valor añadido y la oferta, el marco organizaPvo, gobernanza, clientela y la lógica de ingresos. Pasos a seguir Los equipos idenPficaran las partes ausentes del ecosistema basándose en el análisis de la primera sesión y el trabajo posterior 1. Este experiencia permiPrá a los equipos hacer una grafica de las acPvidades claves y de los pasos a seguir para construir ecosistemas de siguientes innovación al rededor del hub propuesto. 38
  38. 38. Pasos Siguientes Canvas de planificación El canvas de planificación determina tres áreas disPntas: 1. Muestra los aspectos clave del modelo de sostenibilidad 2. Indica caminos para el modelo de governanza y los roles del Hub. 3. Determina los pasos siguientes para crear el Hub en los próximos 12 meses. 4. ¿Cómo puede mi organización contribuir para el Hub? Los equipos idenPficarán los aspectos faltantes en el ecosistema basándose en el análisis de la primera sesión y en el trabajo necesario en los siguientes pasos. Este experiencia permiPrá a los equipos hacer una grafica de las acPvidades claves y de los pasos siguientes para construir ecosistemas de siguientes innovación al rededor del hub propuesto. El taller terminará con una sesión de reflexión conjunta. 39
  39. 39. ¿cuáles son las diez acPvidades principales necesarias para lanzar el Hub? ¿cuándo tenemos que implementar cada acPvidad? 15 minutos 40
  40. 40. SIGUIENTES PASOS Este canvas le ayuda a organizar las acPvidades de lanzamiento para implementar un Hub de Innovación Abierta. Qué ac6vidades-­‐clave necesitamos organizar para lanzar un Hub de Innovación? Cuando las tendríamos que implementar? Cómo sabremos que los planes se están cumpliendo? ACTIVIDADES-­‐CLAVE CUANDO? CÓMO SABER QUE ESTÁ CUMPLIDO? 2014 2015 2016
  41. 41. 42 2014 ACTIVACIÓN 2015 IMPLEMENTACIÓN 2016 PRIMEROS RESULTADOS
  42. 42. ¿cómo sabremos que cada acPvidad está hecha? 10 minutos 43
  43. 43. ¿cómo puede mi organización contribuir para el Hub? 10 minutos 44
  44. 44. presentación de las acPvidades 4x5 minutos 45

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