Percepciones Modelo cognitivo Percepción Percepción selectiva Relacionamiento Estilos de liderazgo Revisada y actualizada el 18 de febrero de 2015

1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
Sesión 4
Percepciones, relacionamiento
y estilos de liderazgo

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3. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4
AGENDA
• Modelo de socialización – Revisión
1. Percepciones
• Modelo cognitivo
• Percepción
• Percepción selectiva
2. Relacionamiento
3. Estilos de liderazgo

4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Modelo de Socialización
Antes de la llegada
Período de aprendizaje que ocurre antes de u nuevo individuo se una a la organización
Encuentro
Etapa en la que un empleado nuevo conoce la organización y confronta sus expectativas
con la realidad.
Transformación
Etapa en la que un empleado nuevo cambia y se ajusta a sus funciones, el grupo de trabajo
y la organización
Antes de la llegada Encuentro Transformación
Productividad
Compromiso
Rotación
Proceso de Socialización Resultados
Robbins(2004)
Modelo de Socialización

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PERCEPCIONES

6. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Percepciones
Estímulo: el proceso cognitivo comienza con un estímulo o complejo de estímulos, procedente
del ambiente externo, aunque también puede tener origen interno.
Observación selectiva: los individuos atienden selectivamente a los estímulos, centrándose sólo
en algunos e ignorando muchos otros.
Percepción: constituye la primera representación cognitiva o simbólica del proceso y es el
conocimiento fenomenológico de un estímulo por parte del individuo.
Esquemas mentales: estructuras complejas de conocimiento no consciente que resultan del
procesamiento de información y que interactúan con la información que obtiene el individuo y
ofrecer el marco de sus respuestas al mundo.
Conceptualización: la imagen que se forma no tiene porque ser una representación exacta de la
realidad exterior pues los Esquemas Mentales la distorsionan.
Componente Emocional: supone que la conceptualización que se ha formado de la realidad
determina el estado emocional de los individuos. El componente emocional está determinado
por los Esquemas Mentales.
Toma de decisiones: en función de la imagen mental que se ha formado el individuo, toma una
decisión para actuar de determinada forma.
Respuesta conductual: es la conducta resultante como respuesta al estímulo inicial. Es una
consecuencia de todo el proceso.
El proceso cognitivo
Elias y Mascaray (2003)

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Percepciones
Hecho o acontecimiento:
Estímulo exterior
Observación
selectiva
Percepción
del hecho
Esquemas
mentales
Conceptualización
Componente
emocional
Toma de
decisiones
Respuesta
conductual
demora
El proceso cognitivo
Elias y Mascaray (2003)

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Percepciones
Lo primero que se debe tener en cuenta cuando se está involucrado en un proceso
de Desarrollo Organizacional, es que las relaciones entre los integrantes de una
organización se desarrollan por el interés recíproco entre ellos y la coherencia entre
sus valores personales y los valores de la organización.
Otro de los factores a observar cuidadosamente es dónde se encuentra el poder de
la organización porque este nivel es el que representa el mayor nivel a impactar en
cualquier proceso de Desarrollo Organizacional.
Las primeras impresiones obtenidas de estas interacciones exploratorias con la
organización son clave para determinar el clima organizacional en le que se
desarrolle cualquier otra relación futura.

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La Percepción es un proceso individual con el que se da significado al entorno
mediante la interpretación y la organización de nuestras percepciones sensoriales.
Es un factor clave para entender los comportamientos en las relaciones pues una
impresión es difícil de cambiar una vez adquirida.
Las impresiones son formadas de manera precipitada, posiblemente en los 4 ó 5
primeros minutos de un encuentro o reunión. Esto, debido a que la gente se
comporta con base en lo que percibe y no con base en lo que realmente es u ocurre.
Son variados los factores involucrados en la formación de las percepciones al
interior de una organización: experiencias pasadas, sistema de recompensas, grado
de tensión en una situación determinada, la cantidad de presión del grupo y el tipo
de sistema de roles involucrados.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Percepciones

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La Percepción selectiva se refiere a la selección que se hace de la información percibida.
Generalmente se tiene a ignorar información que no se desea escuchar o de la que no se
desea saber nada porque puede confrontar el sistema de ideas, principios y valores de un
individuo.
Por otro lado, se tiende a aceptar información que genera satisfacción, placer y que está
alineada con el sistema de ideas, principios y valores de un individuo.
Dos individuos pueden hacer interpretaciones diferentes a partir de un mismo estímulo. Cada
interpretación depende del historial y las experiencias particulares de un individuo, lo que
hace que dichas interpretaciones sean favorables para sí mismos.
Finalmente, otra variable involucrada en el proceso de percepción son las conclusiones. Las
conclusiones se refieren a la tendencia de los individuos por completar cualquier información
faltante para completar su idea sobre lo percibido y darle un significado satisfactorio según
su sistema de ideas, principios y valores.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Percepciones

11. DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Percepciones
Selectividad
Interpretación
Conclusiones
Mecanismo de
formación de
las percepciones
PERCEPCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Información
Experiencias pasadas
Percepción
Relaciones
Posición en la
organización y
sistema de
recompensas
Estrés
Presión del grupo
Rol
Interacciones
Formación de las percepciones y sus efectos en las relaciones
Wiley(1965)

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RELACIONAMIENTO

29. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
Contactos: directos,
indirectos, intencionados,
no intencionados.
Espacios de conocimiento
mutuo: presentación
transparente
Exploración de
intereses: gana- gana,
detectar posibilidades.
Construcción de acuerdos:
claridad en los alcances y
mecanismos
Momentos de verdad
Relaciones efectivas:
credibilidad y confianza
Generación del
Vínculo
Sostenimiento
del Vínculo
Modelo de vínculos
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Relacionamiento

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ESTILOS DE LIDERAZGO

31. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Estilos de Liderazgo
Administrar es hacer que ocurra lo que de todos modos se supone que va a pasar; liderar es
hacer que ocurra lo que se supone que de todos modos no va a ocurrir.
(R. Pascale)
La diferencia entre gerentes y líderes radica en las concepciones que ambos tienen, en el fondo
de sus mentes, de los conceptos “caos” y “orden”. Los líderes toleran el caos y las fallas
estructurales… los gerentes buscan el orden y el control.
(A. Zaleznik)
Los seguidores quieren comodidad y estabilidad y que sus líderes les den las soluciones. Eso no
es ser líder, es ser una niñera. Los verdaderos líderes hacen preguntas duras y sacan a la gente
de su zona de confort. Luego administran la angustia resultante.
(Heifetz y Laurie, 1997)

32. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Estilos de Liderazgo
Liderazgo
Propio
Productos y
Resultados
El desarrollo y la
entrega de los
resultados de negocio
Stakeholders y
Audiencias de Interés
La movilización de
influencia, poder y
autoridad
Emociones y Cultura
Prepara a la gente y a la
cultura para el cambio
Liderando resultados, stakeholders y emociones.
Green (2007)

33. Características de liderazgo
Productos y Resultados
La tarea de liderazgo en esta área
es la definición de los resultados y
el desarrollo de estrategias para
lograrlos.
Stakeholders y Audiencia
de Interés
La tarea de liderazgo en esta área
es determinar cuáles son los
intereses y las voces que hay sobre
el cambio y negociar con ellas un
camino y unos objetivos para
lograrlo.
Emociones y Cultura
La tarea de liderazgo en esta área
es detectar los posibles retos y
dilemas individuales y grupales que
se enfrentarán y la mejor forma
para abordarlos.
Liderazgo Propio
La tarea de liderazgo en esta área
es hacer uso del estilo de liderazgo
adecuado.
Explorando el entorno Identificación de stakeholders Comunicar
Preservación de los valores
personales
Desarrollando la visión, los
valores y la estrategia
corporativa
Participación y compromiso Compartir
Desarrollando conocimiento y
conciencia de sí mismo
Decidiendo prioridades,
recursos y desempeño
Reuniendo diversos puntos de
vista
Desarrollar
Desarrollando habilidades de
autogestión
Marco de planificación y
rendimiento
Negociando una ruta a seguir
Apoyando los cambios
emocionales durante la
transición
Desarrollando conciencia
interpersonal y organizacional
Estructuras, sistemas y estilos Incorporando la diversidad Inspirando
Desarrollando habilidades de
liderazgo
Asegurando la entrega, la
evaluación y el aprendizaje
Trabajo cooperativo Adaptando culturas
Haciendo frente a la
complejidad, la incertidumbre, la
ambigüedad y el riesgo
Toma de decisiones Abogando por… Habilitando y capacitando Desarrollando resiliencia
Compartiendo liderazgo y poder Cambiando comportamientos
Siendo un embajador
Detectando y promoviendo el
talento
Green (2007)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Estilos de Liderazgo

34. Las tareas del líder Green (2007)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Estilos de Liderazgo
Tarea Descripción
Subirse al techo
Ver el panorama completo, los cambios del entorno, los límites y las relaciones al interior
y al exterior de la organización, con los proveedores, la comunidad y los stakeholders.
Dar sentido y ver las conexiones entre los cambios, las presiones y los objetivos.
Identificar los retos de
adaptación
Identificar los retos de la organización que no pueden alcanzarse haciendo las cosas de
la misma forma como hasta ahora se han hecho las cosas – desafiar las creencias más
arraigadas de la organización –
Reconocer cuando los valores que hicieron exitosa a una organización se están
volviendo irrelevantes y debe desarrollarse una nueva forma de pensar y comportarse.
Regular el sufrimiento
Comprender el impacto del cambio en el trabajo de las personas y ayudarles a tener
sentido del propósito y los resultados del cambio para que puedan ver el panorama
completo.
Proporcionar claridad incluso si no se pueden dar certezas. No promover o alentar
cambios innecesariamente.
Mantener una atención
disciplinada
Asegurarse de que durante el proceso de transición o cambio las demandas de los
clientes y los stakeholders se cumplan – no se debe perder el rumbo del negocio –
Devolverle el trabajo a la
gente
Asegurarse de que las personas son capaces de seguir cumpliendo con su trabajo sin
“interferencias” derivadas del proceso de cambio; generarles confianza; apoyar a las
personas en el cumplimiento de retos y responsabilidades mayores y que no se inclinen
por hacer trabajos con niveles de exigencia o experiencia menores (solo porque lo
pueden hacer bien)
Proteger las voces de los
líderes desde las bases
Reconocer a los empleados que han asumido el cambio y demuestran su compromiso
con la organización y el logro de los objetivos corporativos – tenga en cuenta a las
personas que hacen públicos los temas polémicos: pueden tener puntos de vista
interesantes –

35. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
BIBLIOGRAFÍA

36. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Bibliografía
BALZAC, Stephen R. Organizational Development. (2011) McGraw-Hill.
ELIAS, Joan y MASCARAY, José. Más allá de la Comunicación Interna, La Intracomunicación.
(2003). Gestión 2000.
GREEN, Mike. Change Management Masterclass: A step by step guide to Successful Change
Management. (2007). Kogan Page.
O’REILLY III, C.A.; CHATMAN, J. y CALDWELL, D.F. People and Organizatioanl Culture: A
Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. (1991). Academy of
Management Journal.
ROBBINS, Stepehn P. & JUDGE, Timothy A. (2013). Comportamiento Organizacional. 15 Ed.
SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership. (1985). Jossey-Bass, San Francisco.

37. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
¡GRACIAS!