El documento describe los elementos que una organización debe considerar para comprender su contexto interno y externo de acuerdo con la norma ISO 9001. La organización debe determinar las cuestiones internas y externas relevantes que afectan su capacidad para lograr sus objetivos de calidad. Algunas cuestiones internas incluyen valores y cultura, mientras que cuestiones externas incluyen factores legales, de mercado y tecnológicos.

1. AYUDAS CALIDAD PRESENTA

2. 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRESIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
La organización debe determinar las cuestiones externas
e internas que son pertinentes para su propósito y su
Dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para
lograr los resultados previstos de su sistema de gestión
de la calidad.
La organización debe de realizar el seguimiento y la
revisión de la información sobre estas cuestiones
externas e internas.

3. 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRESIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
El Contexto: es la condición dentro de la cual se
encuentra inmersa una organización. La organización al
ser un sistema abierto, interactúa o realiza
transacciones con su ambiente, lo cual hace que todo lo
que ocurra en el exterior influya internamente en la
organización.
¿Qué es el
contexto de la
organización,
cómo lo define
usted?
La pertinencia: es la oportunidad, adecuación y
conveniencia de una cosa. Es algo que viene a
propósito, que es relevante, apropiado o congruente
con aquello que se espera.
¿Qué es
pertinencia?

4. 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRESIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
NOTA 3 La comprensión del contexto interno puede
verse facilitado al considerar cuestiones relativas a los
valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de
la organización.
NOTA 2 La comprensión del contexto externo puede
verse facilitado al considerar cuestiones que surgen de
los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado,
cultural, social, económico; ya sea internacional,
nacional, regional o local.
NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos
y negativos o condiciones para su consideración.

5. 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRESIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
INTERPRETACIÓN
Existen cuestiones externas e internas a la
Organización que pueden afectar al propósito de la
misma y su dirección estratégica, y que por tanto
deben tenerse en cuenta en el Sistema de Gestión de
la Calidad.
Son aspectos que
pueden intervenir en
la capacidad de la
organización para
conseguir los
resultados deseados.
Es la primera vez que
este tema se
contempla en
la norma ISO 9001.
En la mayoría de las
organizaciones es
una práctica habitual
dentro de su
planeación
estratégica.
El objetivo de introducir esta
cláusula es conseguir una
alineación entre la planificación
estratégica y la planificación
del sistema de gestión de la
calidad.

6. Hemos seleccionado las 5 fuerzas de porter para recrear
mediante esta herramienta el escenario para dar cumplimiento a
este requisito de la norma NTC ISO 9001:2015.
- Las 5 Fuerzas de Porter.
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRESIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de
gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter,
que permite analizar una industria o sector, a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.

7. Esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una
empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que
sirva como base para formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen
en toda industria son:
•Rivalidad entre competidores.
•Amenaza de entrada de nuevos competidores.
•Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
•Poder de negociación de los proveedores.
•Poder de negociación de los consumidores.
Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas
permite lograr un mejor análisis del grado de competencia en
ella, una apreciación más acertada de su atractivo y un mejor
análisis de su entorno, por tanto, una mejor identificación de
oportunidades y amenazas.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER

8. EL PODER DE
LA
COMPETENCIA
EL PODER DEL
CLIENTE
EL PODER DE
LOS
PROVEEDORES
EL PODER DE
LOS
COMPETIDORE
S
EL PODER DE
LOS
SUSTITUTOS
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
•Amenaza
de ingreso
de
productos
sustitutos.
•Poder de
negociación
de los
proveedores.
•Poder de
negociación de
los
consumidores.
•Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
.
•Rivalidad
entre
competidores
.

9. Garantías
Inversión
Ganancias
RELACIONES DEL ENTORNO EXTERNO CON LA
ORGANIZACIÓN
Influencias Ambientales
Gobierno Economía Cultura
Regulaciones
-Tasas de interés
-Precios
-Demanda
-Tendencias
-Ambientales
-Grupos
Su Organización
Accionistas
Necesidades
Pedidos
Mercado
Segmento A
Segmento B
Segmento C
Servicios
Productos
Facturas
Pagos
Retornos
ProductosCompetidores
Recursos
Capital
Laboral
Proveedores
Investigadores
Laboratorios
$$$$
Talento
*Materiales
*Equipos
*Software
Tecnología
Recursos

10. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
NUEVOS ENTRANTES:
o Amenaza de nuevos entrantes.
o Toda industria atractiva que tiene
buenos rendimientos atraerá nuevas
empresas
PROVEEDORES:
o Poder de negociación de los proveedores.
o La capacidad de los proveedores para poner a la
empresa bajo presión.
o Dependencia de pocos proveedores, accesibilidad a las
materias primas.
01 02
0304
05
PRODUCTOS SUSTITUTOS:
o La amenaza de productos sustitutos.
o Los productos sustitutos están siempre
presentes listos para reemplazar los
productos de la empresa.
o Precios bajos de los sustitutos.
o Numero de sustitutos en el mercado. CLIENTES:
o Poder de negociación de los clientes.
o La capacidad de los clientes para poner a la
empresa bajo presión.
o Dependencia de unos pocos clientes, grado de
dependencia.
RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA
o Rivalidad entre los
competidores existentes.
o Integración entre los
competidores de la industria
debido a múltiple factores
como:
 La concentración y empresas
para un mismo mercado y
 Existencia de grupos
empresariales

11. ACCIÓN DEL GOBIERNO:
• Protección a la industria
• Regulación de la industria
• Movimientos de capital entre países
• Derechos aduaneros
• Cambio de monedas extranjeras
Nuevos
Participantes
Compradores
Disponibilidad
de Sustitutos
Proveedores
Rivalidad
Dentro de la
Industria
Amenaza de
Sustitutos
Poder de
Negociación de
los compradores
Poder de
Negociación de
los Proveedores
Amenaza de
Nuevos
Participantes
PODER DE LOS SUSTITUTOS
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Costo de cambio del usuario
• Rentabilidad y agresividad del productor sustituto
• Valor precio del sustituto
PODER DE LOS COMPRADORES:
• Número de compradores
• Disponibilidad de productos sustitutos
• Acceso a información de la industria
• Rentabilidad de los proveedores
PODER DE LOS PROVEEDORES:
• Número de proveedores importantes
• Disponibilidad de sustitutos de productos de
los proveedores
• Costo de cambio de proveedores
• Contribución de los proveedores a la calidad
del producto
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:
• Competidores participantes en la industria
• Crecimiento de la industria
• Costos fijos
• Diferenciación de los productos
• Incremento en la capacidad de respuesta
• Compromisos estratégicos
• Enfoque y conducta gerencial:
BARRERAS DE SALIDA:
• Barreras emocionales
• Especialización de activos
• Costos de salida
• Restricciones gubernamentales
BARRERAS DE ENTRADA:
• Economía de escala
• Diferenciación de producto
• Lealtad de marca
• Costo de cambio marca por parte consumidores
• Requerimientos de capital
• Acceso a canales de distribución
• Acceso a tecnología
• Experiencia y efecto de aprendizaje (Know How)
LAS 5 FUERZAS
DE PORTER

12. ° Elemento 1
° Elemento 2
° Elemento 3
° Elemento 4
° Elemento 1
° Elemento 2
° Elemento 3
° Elemento 4
° Elemento 1
° Elemento 2
° Elemento 3
° Elemento 4
° Elemento 1
° Elemento 2
° Elemento 3
° Elemento 4
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
AMENAZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
LOS
PROVEEDORES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
Esta compuesta por
unos elementos que
han de partir de un
diagnostico del
entorno del sector
Es el resultado de la
convergencia de
otros cuatro (4)
agentes
Los proveedores como los
clientes pueden hacer cambiar
nuestra estrategia en la medida
que ellos puedan ejercer un
poder superior de negociación
sobre nosotros en el momento
de hacer nuestras actividades de
corto-mediano y largo plazo

13. ° Elemento 1
° Elemento 2
° Elemento 3
° Elemento 4
° Elemento 1
° Elemento 2
° Elemento 3
° Elemento 4
° Elemento 1
° Elemento 2
° Elemento 3
° Elemento 4
° Elemento 1
° Elemento 2
° Elemento 3
° Elemento 4
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
AMENAZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
LOS
PROVEEDORES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
Estas variables a pesar que el
análisis inicial fuera hacer
netamente cualitativo, deben
trasladarse a números para
poderse ver la magnitud de la
influencia que puedan ejercer
sobre nuestras organizaciones
“LO QUE NO SE PUEDE MEDIR
NO SE PUEDE GESTIONAR”
Porque no hay contra que medirlo,
porque no se conocen resultados
de estrategias.

14. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Competimos para ser únicos y debemos comprender
como seremos ese elemento de valor en las
organizaciones.
¿Qué es estrategia?
“Que hará distinta a una organización en particular
brindando una ventaja competitiva”
Es decir ese elemento diferenciador que agrega
valor pero que además es difícil de copiar y por
consecuencia es para el largo plazo
Es objetivo final es ser únicos o podernos posicionar
como una única propuesta de valor en la mente del
consumidor.

15. RIVALIDAD
ENTRE LOS
VENDEDORES -
COMPETIDORES
PESO
RELATIVO
(A)
VALORES
(B)
PONDERACIÓN
(A x B)
Elemento 1 0,19 3 0,57
Elemento 2 0,15 2 0,30
Elemento 3 0,18 3 0,54
Elemento 4 0,18 3 0,54
Elemento 5 0,15 2 0,30
Elemento 6 0,15 3 0,45
SUBTOTAL 1,00 2,70
1) MATRIZ
VENDEDORES /
COMPETIDORES
Esta matriz esta
compuesta por
cada uno de los
elementos del
diamante de
Porter
Vamos a
elaborar cinco
(5) matrices
similares a
esta

16. RIVALIDAD
ENTRE LOS
VENDEDORES -
COMPETIDORES
PESO
RELATIVO
(A)
VALORES
(B)
PONDERACIÓN
(A x B)
Elemento 1 0,19 3 0,57
Elemento 2 0,15 2 0,30
Elemento 3 0,18 3 0,54
Elemento 4 0,18 3 0,54
Elemento 5 0,15 2 0,30
Elemento 6 0,15 3 0,45
SUBTOTAL 1,00 2,70
1) MATRIZ
VENDEDORES /
COMPETIDORES
La sumatoria total de los
pesos relativos debe ser
uno (1)
Dependiendo igualmente
de la escala que se vaya a
ejecutar
El peso relativo es
la importancia que
tiene cada uno de
los elementos en
la industria en el
sector
Esta sumatoria me
puede dar cien o una
escala del 0 al 1

17. RIVALIDAD
ENTRE LOS
VENDEDORES -
COMPETIDORES
PESO
RELATIVO
(A)
VALORES
(B)
PONDERACIÓN
(A x B)
Elemento 1 0,19 3 0,57
Elemento 2 0,15 2 0,30
Elemento 3 0,18 3 0,54
Elemento 4 0,18 3 0,54
Elemento 5 0,15 2 0,30
Elemento 6 0,15 3 0,45
SUBTOTAL 1,00 2,70
1) MATRIZ
VENDEDORES /
COMPETIDORES
Puntuación del “Valor”
puede ser:
0 = Respuesta nula
1 = Respuesta mínima
2 = Respuesta media
3 = Respuesta regular
4 = Respuesta buena
Los valores es la
respuesta que esta
dando la
organización a esos
factores o
elementos que
hacen parte del
diamante de Porter
La puntuación
puede ser

18. RIVALIDAD
ENTRE LOS
VENDEDORES -
COMPETIDORES
PESO
RELATIVO
(A)
VALORES
(B)
PONDERACIÓN
(A x B)
Elemento 1 0,19 3 0,57
Elemento 2 0,15 2 0,30
Elemento 3 0,18 3 0,54
Elemento 4 0,18 3 0,54
Elemento 5 0,15 2 0,30
Elemento 6 0,15 3 0,45
SUBTOTAL 1,00 2,70
1) MATRIZ
VENDEDORES /
COMPETIDORES
La ponderación es el “peso
relativo” multiplicado por el
“valor”
Al final tenemos
un valor que
suma las
ponderaciones
parciales
Mientras mas cercanos al
valor máximo de cuatro (4)
este, quiere decir de que la
respuesta que la compañía
que mi marca , que mi
empresa esta ejecutando en
el mercado es optima.
Mientras cercano a los
extremos quiere decir lo
contrario que no es optima la
respuesta de la organización
que es deficiente

19. 1) MATRIZ VENDEDORES / COMPETIDORES
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos,
o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan en
número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:
- la demanda por los productos de la industria disminuye.
- existe poca diferenciación en los productos.
- las reducciones de precios se hacen comunes.
- los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
- los costos fijos son altos.
- el producto es perecedero.
- las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos
competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de
otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
- aumentar la calidad de los productos.
- reducir los precios.
- dotar de nuevas características a los productos.
- brindar nuevos servicios.
- aumentar la publicidad.
- aumentar las promociones de ventas.

20. NUEVOS
COMPETIDORES
POTENCIALES
PESO
RELATIVO
(A)
VALORES
(B)
PONDERACIÓN
(A x B)
Elemento 1 0,20 3 0,60
Elemento 2 0,15 2 0,30
Elemento 3 0,20 3 0,40
Elemento 4 0,25 3 0,75
Elemento 5 0,20 2 0,75
SUBTOTAL 1,00 2,80
2) MATRIZ
NUEVOS COMPETIDORES
POTENCIALES
Este mismo
ejercicio se
ejecuta con las
otras matrices

21. 2) MATRIZ NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin
embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
- la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
- la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
- la falta de experiencia.
- una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
- grandes necesidades de capital.
- falta de canales adecuados de distribución.
- políticas reguladoras gubernamentales.
- altos aranceles.
- falta de acceso a materias primas.
- posesión de patentes.
- saturación del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria cuando
cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular
estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a
entrar.
- algunos ejemplos de estas estrategias son:-
- aumentar la calidad de los productos.
- reducir los precios.
- aumentar los canales de ventas.
- aumentar la publicidad.
- ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantías

22. PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PESO
RELATIVO
(A)
VALORES
(B)
PONDERACIÓN
(A x B)
Elemento 1 0,25 3 0,70
Elemento 2 0,20 2 0,40
Elemento 3 0,20 3 0,60
Elemento 4 0,15 3 0,45
Elemento 5 0,20 2 0,45
SUBTOTAL 1,00 2,60
3) MATRIZ PRODUCTOS SUSTITUTOS

23. 3) MATRIZ PRODUCTOS SUSTITUTOS
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la
industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las
mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de internet que son sustitutos de los
diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un
producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:
- los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.
- existe poca publicidad de productos existentes.
- hay poca lealtad en los consumidores.
- el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a
impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que
nos permitan competir con ellas.
algunos ejemplos de estas estrategias son:
- aumentar la calidad de los productos.
- reducir los precios.
- aumentar los canales de ventas.
- aumentar la publicidad.
- aumentar las promociones de ventas.

24. CLIENTES
PESO
RELATIVO
(A)
VALORES
(B)
PONDERACIÓN
(A x B)
Elemento 1 0,20 3 0,60
Elemento 2 0,15 2 0,30
Elemento 3 0,20 3 0,40
Elemento 4 0,25 3 0,75
Elemento 5 0,10 2 0,75
Elemento 6 0,10 1 0,10
SUBTOTAL 1,00 2,90
4) MATRIZ
PROVEEDORES
Los elementos
que forman
parte de cada
una de las
dimensiones no
necesariamente
son simétricos
Se podrán tomar en
cuenta los elementos que
sean necesarios en cada
una de las dimensiones
para este caso son 6
podrían haber sido 4

25. 4) MATRIZ PROVEEDORES
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser
menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya
que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser
menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos
también tiende a aumentar cuando:
- existen pocas materias primas sustitutas.
- el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
- las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
algunos ejemplos de estas estrategias son:
- adquirir a los proveedores.
- producir las materias primas que uno necesita.
- realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas
- partes.

26. PROVEEDORES
PESO RELATIVO
(A) VALORES
(B)
PONDERACIÓN
(A x B)
Elemento 1 0,20 3 0,60
Elemento 2 0,15 2 0,30
Elemento 3 0,20 3 0,40
Elemento 4 0,25 3 0,75
Elemento 5 0,10 2 0,75
Elemento 6 0,10 1 0,10
SUBTOTAL 1,00 2,90
5) MATRIZ CLIENTES

27. 5) MATRIZ CLIENTES
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados
dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más
bajos y mejores condiciones.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de
éstos también tiende a aumentar cuando:
- no hay diferenciación en los productos.
- los consumidores compran en volumen.
- los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.
- los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
- los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas
a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor
lealtad de éstos.
algunos ejemplos de estas estrategias son:
- buscar una diferenciación en los productos.
- ofrecer mayores servicios de postventa.
- ofrecer mayores y mejores garantías.
- aumentar las promociones de ventas.
- aumentar la comunicación con el cliente.

28. CONCLUSIONES
El modelo de las cinco fuerzas de porter nos permite analizar una industria
a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre
competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza
de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores, y el poder de negociación de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la
amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores, y el poder de negociación de los consumidores afectan la
fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que ésta suele ser la fuerza
más poderosa de las cinco.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de
competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva
es, así como detectar oportunidades y amenazas, y así poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer
frente a dichas amenazas.