Contexto de la internacionalizacion

El contexto y los por qué de la internacionalización
21
1.3. ¿POR QUÉ INTERNACIONALIZARSE?
Si cuestionamos un poco por qué querría un empresario salir a mercados in-
ternacionales, algunas razones podrían ser:

Aumentar sus ventas, incluso si aún le falta mercado doméstico
por cubrir; el exterior le puede brindar otros clientes con dife-
rentes gustos y preferencias que mejoren su producto.

Puede tener exceso de inventarios o, por el contrario, capacidad
ociosa instalada y con un proceso de internacionalización (por
ejemplo, exportación) puede resolver ambos problemas.

Además, pueden agregarle valor y tener mayores márgenes de
utilidad. Si sus costos fijos están cubiertos, las utilidades por
exportaciones vendrán en un plazo más corto; incluso, el precio
en el exterior podría fijarse mayor al doméstico (de acuerdo con
ciertas condiciones).

La mayor producción representa economías a escala lo que sig-
nifica un mejor uso de los recursos productivos.

La diversificación de mercados representa una reducción de ries-
go. Piense en poner sus ventas en diferentes clientes domésticos
e internacionales para evitar los efectos de fluctuaciones inespe-
radas en el mercado.

Aprender del mercado a través de la experiencia que le brinda
la internacionalización: nuevas ideas en productos, procesos de
producción, marketing, etc.

Ganar competitividad para su empresa en los ámbitos domésti-
co y mundial. Para el doméstico se fortalece frente a la compe-
tencia que pueda llegar de afuera y para el internacional es una
mejora en la curva de experiencia.
Martínez, Dorian. <i>Pymes: rutas para la exportación</i>, Universidad del Norte, 2013. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/remingtonsp/detail.action?docID=3215154.
Created from remingtonsp on 2019-08-21 18:21:00.
Copyright©2013.UniversidaddelNorte.Allrightsreserved.

Pymes: rutas para la exportación
22
1.4. EXPORTAR ¿CUALES SON LOS DESAFÍOS?
Pero también es importante revisar cuáles son los desafíos que debe enfrentar;
internacionalizarse no es fácil, pero si planea y se prepara logrará superar más
fácilmente estos desafíos1
:

Los costos se pueden incrementar en el corto plazo en tanto ten-
ga que mejorar presentaciones o empaques para el consumidor
internacional, contratar empleados especializados y no especia-
lizados para cumplir con un posible aumento de la producción,
incluso tendría que viajar para hacer nuevos clientes o para co-
nocer experiencias de otros.

El alto compromiso con las metas de internacionalización. Para lograr
el éxito en el mediano o largo plazo se requiere tiempo; prime-
ro, para llegar a los nuevos mercados, y luego para mantenerse.
Sin contar que las utilidades pueden demorarse aún más.

Las culturas, el lenguaje y las formas de hacer negocios son diferentes.
En la mayoría de casos usted es el que se adapta a las condicio-
nes de su cliente, por eso prepárese no solo con su producto sino
para conocer a fondo al cliente que va a satisfacer. Es importante
que siempre su cliente lo pueda contactar independientemente
de la hora, su cultura o su lengua.

Documentación. Esté preparado para que tanto al sacar su produc-
to como al recibirlo su cliente y usted tendrán que diligenciar
infinidad de documentos.

Conocer a su competencia casi como a su propia empresa es una labor
complicada, pero necesaria, si quiere arribar al mercado donde us-
ted es el visitante.
1
Adaptado de FITT (Forum for International Trade Training) http://www.fitt.ca

23
1.5. EL PUNTO DE PARTIDA: RECURSOS Y CONOCIMIENTO
Es importante que el potencial de internacionalización plantee el punto de
partida de la empresa, es decir, los recursos y el conocimiento del negocio con
el que cuenta. La figura 2 presenta las tres preguntas de la internacionaliza-
ción.
INTERNACIONALIZAR
¿Donde?
Mercado
¿Que?
Producto/Servicio
¿Como?
Documentos y
trámites
Fuente: Elaboración propia.
Figura 2. Las tres preguntas para internacionalizarse
Si son pequeñas y medianas empresas piense en asociarse con otras que pro-
duzcan o presten un servicio homogéneo al suyo o lo complementen. En la
asociatividad de las empresas puede surgir una fortaleza que por sí sola la
empresa no poseía. En la figura 4 se presenta un esquema de cómo puede ser
el proceso de expansión de mercado.

24
Beneficios / Costo de oportunidad
Análisis del negocio
Análisis de la industria
Productos con
potencial exportador
Coincidencia de los productos a las
tendencias y necesidades mundiales
Mercados potencialmente
penetrables
Mercados por perseguir
Fuente: Adaptado de SBA (http://www.sba.gov)
Figura 3. Proceso de expansión de mercado
En el punto de partida hay que pensar si:
 Se cuenta con objetivos claros.
 Los compromisos y los tiempos que se deben adquirir al internacio-
nalizarse.
 Formas diversas de hacer negocios.
 Los requerimientos en el mercado internacional.

25
En cuanto a sus recursos humanos es importante saber si:
 Son suficientes para afrontar un incremento en la
demanda.
 Hay gente con experiencia en la gerencia para
afrontar el reto de la internacionalización.
 Tiene el manejo de idiomas y culturas que se re-
quiere.
En cuanto a recursos legales y financieros:
 Tiene asesoría sobre las reglas legales e impositi-
vas para exportar.
 Sabe cómo proteger la propiedad intelectual.
 Puede financiarse de distintas fuentes de crédito y
con suficiencia.
 Sabe cómo cubrirse del riesgo financiero, cambia-
rio.
Para probar el mercado:
 Sabe de las potencialidades de su producto/servi-
cio en otros países.
 Tiene fuentes para investigar el mercado destino.
 Ha estudiado estrategias de entrada al nuevo mer-
cado.

26
1.6. POTENCIAL DE INTERNACIONALIZACIÓN
Justificar el hecho de que la empresa tiene mercado para exportar su bien y
servicio es primordial para la decisión de tomar el reto.
¿Cómo es su cliente potencial?
 Ya hay clientes que usen su producto/servicio.
 Es para uso de las masas o para nichos de mercado.
 Cuál es la edad de los usuarios de su producto/servicio.
 Hay patrones identificables entre sus clientes potenciales.
 El entorno (clima, localización, estaciones, etc.) afecta la decisión de su
cliente.
Cambios en su producto
 Se requieren adaptaciones de su producto/servicio para el cliente extranjero.
 Cuál es la vida útil del producto y si esto implica cambios en el transporte.
 Requerimientos en el empaque.
 Requisitos técnicos, legales y/o ambientales que se deban cumplir.
Transporte
 Alguna condición especial para el transporte.
 Se justifica el costo del transporte para utilizar determinada forma de
entrada del producto al mercado objetivo.

27
Representación internacional
 Necesita un socio en destino para que le ayude en el mercadeo del pro-
ducto.
 Quizás también requiera especialistas en otras áreas para manejar el pro-
ducto en destino.
 Cómo se responderá al cliente en caso de que lo necesite (servicio al clien-
te, postventa): local, virtual.
Capacidad
 ¿Seguirá produciendo para su mercado doméstico cuando exporte?,
incluso, si su mercado doméstico aumenta, ¿podrá seguir sirviendo al
exterior?
Exportación de servicios
 ¿Cuál es la novedad de su servicio? y ¿por qué es operado por usted y
no desde otro país?
 Es posible modificar su servicio para cumplir las condiciones de su
mercado destino.
 El servicio es presencial y depende de usted, lo presta un socio suyo en
mercado destino o lo hace virtualmente (por ejemplo, Internet).

28
Tabla 1. Ejemplos de servicios internacionalizados
Contabilidad
Publicidad
Negocios de servicios
Consultoría
Ingeniería
Entretenimiento
Servicios financieros
Franquiciamiento
Servicios de salud
Servicios profesionales
Relaciones públicas
Servicios técnicos
Telecomunicaciones
Realización de pruebas (Testing)
Servicios de formación/capacitación
Transporte
Turismo
Fuente: Adaptado de SBA (http//:www.sba.gov)

29
1.7. PLAN DE NEGOCIOS
La importancia de un plan de negocios recae en la seguridad que este le da
para alcanzar las metas tanto en lo local como en lo externo. Con el plan es
más factible determinar las posibles fallas o desafíos que presenta su proceso
productivo. Las entidades de financiación requerirán también de este plan
para evaluar la alternativa de brindar fondos para la actividad y si existen
algunos socios o inversionistas potenciales; el plan les dará una visión más
integral de su negocio.
Como en cualquier plan, no hay un estándar único que se deba seguir pero
hay ciertas pautas que deben ser tenidas en cuenta para su elaboración. Tenga
presente que este texto se centra en el plan de exportación, por lo que a
continuación solo se enumeran los elementos que debería contener un plan
de negocios para sí luego, llegar al plan de exportación2
.
• Resumen ejecutivo. Incorpore la información más relevante de su em-
presa, motive a su potencial socio o inversor, sea breve, conciso y preciso.
• Estrategia y modelo de negocios. Lo que planteó como relevante en
su resumen debe ser extendido en esta sección:
 Haga una breve historia de su negocio, explique su estructura
empresarial y los productos y servicios ofrecidos.
2
Adaptado de Canada Business Network – Government of Canada. Writing your busi-
ness plan (http://www.canadabusiness.ca/eng/86/4877/).

30
 Determine cuál es o cuál será su posición en el mercado.
 Identifique la ventaja competitiva de su empresa, de sus pro-
ductos y/o servicios. Busque la diferenciación frente a la com-
petencia.
 Haga un cronograma en el que plantee su crecimiento, tanto en
lo empresarial como en lo financiero. Marque las referencias que
le permitirán alcanzar metas intermedias.
• Estrategia de mercadeo. Plantee la forma en la que va a promover y
vender su producto y servicio. Refiérase a las 4 Ps (mezcla de merca-
deo): Precio, Plaza, Promoción y Producto. Y encadénelas a las 4 Cs
(costo para el cliente, conveniencia para el cliente, clasificación (pre-
ferencia) del cliente y comunicación) (Ver figura 4). Recuerde que el
reconocimiento de su mercado depende de una exhaustiva investiga-
ción del mismo, por lo que no debe descuidar el presupuesto tanto
para sentar las bases de su estrategia de mercadeo, como para su fase de
ejecución.
costo para
el cliente
clasificación
(preferencial)
del cliente
comunicación
conveniencia
para el cliente
P
P
P
P
romoción
laza
recio
roducto
Fuente: Adaptado de Malaysian External Trade Development Corporation (2001).
Figura 4. Las 4 Ps y las 4Cs – Mezcla de marketing

31
• Plan de operaciones. Como ya se mencionó, se deben tener claros los
presupuestos, escala de la infraestructura, adoptar el uso de reportes
periódicos (incluso día a día), manejo de sistemas de información (por
ejemplo, para control de inventarios, control de calidad, seguimiento
a clientes), adopción de tecnologías de información y la comunicación
para facilitar los procesos.
• El DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas) de su
organización le permitirá ver el presente y plantear el futuro de su
compañía. Se trata de confrontar la realidad y no maquillarla. Si usted
identifica riesgos y/o desafíos antes de que lo haga su socio, su inversor
potencial o una entidad financiera que le podría otorgar un préstamo,
estará más cerca de obtener recursos y tener mayor credibilidad.
• Plan de recursos humanos. Mire desde la planta gerencial hasta los
empleados de base. Defina cómo reclutar, entrenar y retener a sus em-
pleados. Procure hacerlos partícipes de la proyección y crecimiento de
la empresa. Nuevamente tenga en cuenta el presupuesto para este plan
en particular.
• Estrategia de responsabilidad social. Hace algunos años se conside-
raba que las prácticas sociales y ambientales eran un gasto, pero en el
contexto actual forman parte de un negocio con credibilidad y aporta a
su goodwill. Entregue detalles de sus estrategias sociales y ambientales
y adjunte los certificados respectivos si los tiene.
• E-business. Internet se ha convertido en una plataforma necesaria para
las empresas que quieren darse a conocer, gerenciar su negocio e inclu-
so reducir costos. Describa brevemente cuál es el uso que hace de las
tecnologías de la información para alcanzar estos objetivos.
Hasta ahora el plan se ha limitado a descriptores, pero traducir eso en cifras es
esencial. Por ello, el plan de negocios debe fundamentarse en una proyección
financiera acorde con el plan comprensivo. Es indispensable incluir proyec-
ciones de flujos de caja, pérdidas y ganancias y de ventas. Existen herramien-
tas de uso libre que le pueden ayudar a realizar estas proyecciones y permitirle

32
presentar diferentes escenarios que serán útiles a la hora de confrontar entida-
des financieras, socios o inversores3
.
Busque ayuda, no se confíe en cómo escribió el plan de negocios; es posible
que sea muy técnico y su interlocutor no lo pueda entender. Por ello, envíe-
selo a personas que sean ajenas al tema para que le den una opinión general y
en lo posible objetiva. Para un nivel más avanzado, sírvase de profesionales en
finanzas, contabilidad, negocios y/o asesores legales.
3
Ver por ejemplo: Butler Consultants, en: http://tools.financial-projec-
tions.com/ o Negocios & Emprendimiento: http://www.negociosyemprendi-
miento.org/2010/09/proyecciones-financieras-en-excel.html
Recuerde que el reconocimiento de su
mercado depende de una exhaustiva
investigación del mismo, por lo que
no debe descuidar el presupuesto
tanto para sentar las bases de su
estrategia de mercadeo, como
para su fase de ejecución

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