1. 11
MODELOS Y SISTEMAS UTILIZADOSMODELOS Y SISTEMAS UTILIZADOS
Síntesis elaborada porSíntesis elaborada por
Msc. Lilly Soto VásquezMsc. Lilly Soto Vásquez

2. 2
 La reciente inmersión de las empresas a los programasLa reciente inmersión de las empresas a los programas
de calidad y enfoques de atención hacia clientes, hade calidad y enfoques de atención hacia clientes, ha
propiciado un mecanismo imitador en la adopción ypropiciado un mecanismo imitador en la adopción y
funcionamiento de estos procesos.funcionamiento de estos procesos.
 Frecuentemente llamados ”benchmarking” - los procesosFrecuentemente llamados ”benchmarking” - los procesos
de imitación sustentados en una visión ecléctica-de imitación sustentados en una visión ecléctica-
recogen una diversidad de componentes que en larecogen una diversidad de componentes que en la
mayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a lamayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a la
conjunción de un todo sistémico funcional.conjunción de un todo sistémico funcional.

3. 3
 Así, es frecuente encontrar híbridos de lasAsí, es frecuente encontrar híbridos de las
diversas propuestas originales,diversas propuestas originales,
modificados no en función de lasmodificados no en función de las
características particulares de cultura ucaracterísticas particulares de cultura u
operatividad de la organización misma,operatividad de la organización misma,
sino de acuerdo a la decisión individualsino de acuerdo a la decisión individual
del gerente experto en calidad " que dedel gerente experto en calidad " que de
una manera superficial dimensiona launa manera superficial dimensiona la
necesidad de implantación de estosnecesidad de implantación de estos
procesos por el bien de la empresa.procesos por el bien de la empresa.

4. 44
1. Modelo1. Modelo
SERVQUALSERVQUAL

5. 5
 Define a la calidad del servicio como laDefine a la calidad del servicio como la
diferencia entre las percepciones reales pordiferencia entre las percepciones reales por
parte de los clientes del servicio, es decir,parte de los clientes del servicio, es decir,
reflejan la forma en que efectivamente se recibereflejan la forma en que efectivamente se recibe
el servicio y las expectativas que sobre éste seel servicio y las expectativas que sobre éste se
habían formado previamente, es decir, loshabían formado previamente, es decir, los
puntos de referencia que los clientes hanpuntos de referencia que los clientes han
obtenido poco a poco a través de susobtenido poco a poco a través de sus
experiencias, lo que dicen sus grupos deexperiencias, lo que dicen sus grupos de
referencia y la publicidad.referencia y la publicidad.

6. 6
 Después de recibir el servicio, los consumidores comparan el servicioDespués de recibir el servicio, los consumidores comparan el servicio
percibido con el servicio esperado. Por lo tanto, Parece coherente que unapercibido con el servicio esperado. Por lo tanto, Parece coherente que una
disminución del resultado del servicio puede causar desagrado y undisminución del resultado del servicio puede causar desagrado y un
resultado que exceda las expectativas puede causar agrado.resultado que exceda las expectativas puede causar agrado.
 El propósito es que las organizaciones cierren las brechas entre lo que seEl propósito es que las organizaciones cierren las brechas entre lo que se
espera y lo que se recibe. De esta forma, un cliente valorará negativamenteespera y lo que se recibe. De esta forma, un cliente valorará negativamente
(ó positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que(ó positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que
ha obtenido sean inferiores (ó superiores) a las expectativas que tenía.ha obtenido sean inferiores (ó superiores) a las expectativas que tenía.
 Por ello, las empresas de servicios en los que uno de susPor ello, las empresas de servicios en los que uno de sus
 objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestarobjetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar
especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes y deespecial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes y de
esta forma construir relaciones de largo plazo.esta forma construir relaciones de largo plazo.

7. 7
 El modelo SERVQUAL está basado enEl modelo SERVQUAL está basado en
proposiciones donde los clientes evalúan laproposiciones donde los clientes evalúan la
calidad de los servicios en cinco distintascalidad de los servicios en cinco distintas
dimensiones:dimensiones:
 1. Confiabilidad1. Confiabilidad
 2. Capacidad de respuesta2. Capacidad de respuesta
 3. Empatía3. Empatía
 4. Seguridad4. Seguridad
 5. Tangibles5. Tangibles

8. 8
Confiabilidad:Confiabilidad:
 Confiabilidad:Confiabilidad: La capacidad paraLa capacidad para
prestar el servicio prometido en formaprestar el servicio prometido en forma
confiable yconfiable y
 exactaexacta

9. 9
Capacidad de Respuesta:Capacidad de Respuesta:
 La disposición de ayudar a los clientes yLa disposición de ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rápidoproporcionar un servicio rápido

10. 10
Empatía:Empatía:
 Prestar atención individualizada y humanaPrestar atención individualizada y humana
a los clientesa los clientes

11. 11
Seguridad:Seguridad:
 Los conocimientos y cortesía de losLos conocimientos y cortesía de los
empleados y su capacidad paraempleados y su capacidad para
comunicar confianzacomunicar confianza

12. 12
Tangibles:Tangibles:
 El aspecto de las instalaciones físicas,El aspecto de las instalaciones físicas,
equipo, personal y materiales deequipo, personal y materiales de
comunicación.comunicación.

13. 1313
2. Modelo de las brechas sobre la2. Modelo de las brechas sobre la
calidad en el serviciocalidad en el servicio

14. 14
 Se basa sobre el modelo de calidad deSe basa sobre el modelo de calidad de
servicio donde destacan los principalesservicio donde destacan los principales
requisitos para prestar un servicio derequisitos para prestar un servicio de
calidad y desarrollados por Zeithaml ycalidad y desarrollados por Zeithaml y
Bitner (2002).Bitner (2002).
 Este modelo se centra en la brecha delEste modelo se centra en la brecha del
cliente que resulta de la diferencia entrecliente que resulta de la diferencia entre
las expectativas y las percepciones dellas expectativas y las percepciones del
consumidor.consumidor.

15. 15
 El modelo señala que para cerrar laEl modelo señala que para cerrar la
brecha del cliente, lo cual Zeithaml ybrecha del cliente, lo cual Zeithaml y
Bitner consideran lo más importante, esBitner consideran lo más importante, es
necesario cerrar las otras cuatronecesario cerrar las otras cuatro
diferencias, es decir, las de ladiferencias, es decir, las de la
organización.organización.

16. 16
 Las brechas del proveedor de servicio son las causas que originanLas brechas del proveedor de servicio son las causas que originan
 la brecha del cliente:la brecha del cliente:
 Brecha 1:Brecha 1: No saber lo que el cliente espera.No saber lo que el cliente espera.
 Brecha 2:Brecha 2: No seleccionar el diseño ni los estándares del servicioNo seleccionar el diseño ni los estándares del servicio
correctos.correctos.
 Brecha 3:Brecha 3: No entregar el servicio con los estándares del servicio.No entregar el servicio con los estándares del servicio.
 Brecha 4:Brecha 4: No igualar el desempeño con las promesas.No igualar el desempeño con las promesas.
 Brecha 5:Brecha 5: Mide la diferencia entre el servicio esperado y elMide la diferencia entre el servicio esperado y el
servicio percibido, determinando a través de dicha magnitud el nivelservicio percibido, determinando a través de dicha magnitud el nivel
de calidad alcanzado. La forma de reducir esta diferencia esde calidad alcanzado. La forma de reducir esta diferencia es
controlando y disminuyendo todas las demás.controlando y disminuyendo todas las demás.

17. 1717
3. Modelo Nórdico3. Modelo Nórdico

18. 18
 Una conceptualización creativa de laUna conceptualización creativa de la
calidad del servicio pone “el serviciocalidad del servicio pone “el servicio
percibido contra el servicio esperado”.percibido contra el servicio esperado”.
 Además para adaptar el paradigma de laAdemás para adaptar el paradigma de la
disconfirmación para la medición de ladisconfirmación para la medición de la
calidad del servicio, identifico doscalidad del servicio, identifico dos
dimensiones de calidad del servicio.dimensiones de calidad del servicio.

19. 19
 La calidad funcional representa cómo el servicio se entrega; esLa calidad funcional representa cómo el servicio se entrega; es
decir, define percepciones delos clientes de interacciones quedecir, define percepciones delos clientes de interacciones que
tienen lugar durante el acto de servicio.tienen lugar durante el acto de servicio.
 La calidad técnica refleja los resultados del servicio, o lo que elLa calidad técnica refleja los resultados del servicio, o lo que el
cliente recibe.cliente recibe.
 Por la primera vía se obtiene un producto/servicio final enriquecidoPor la primera vía se obtiene un producto/servicio final enriquecido
cuantitativamente, con la segunda vía se produce una superioridadcuantitativamente, con la segunda vía se produce una superioridad
en la forma de entregar la prestación principal, ya que el cliente noen la forma de entregar la prestación principal, ya que el cliente no
quiere solamente una solución a la medida, desea ademásquiere solamente una solución a la medida, desea además
 información, asesoramiento, apoyo e involucramiento por parte delinformación, asesoramiento, apoyo e involucramiento por parte del
proveedor.proveedor.

20. 2020
4. Modelo de tres componentes de4. Modelo de tres componentes de
Rust y OliverRust y Oliver

21. 21
 El modelo de tres componentes, analiza laEl modelo de tres componentes, analiza la
calidad del servicio basado en la evaluación delcalidad del servicio basado en la evaluación del
cliente desde tres dimensiones del servicio:cliente desde tres dimensiones del servicio:
 El producto de servicio (es decir, la calidadEl producto de servicio (es decir, la calidad
técnica), la entrega de servicio (es decir, latécnica), la entrega de servicio (es decir, la
 calidad funcional), ycalidad funcional), y
 el ambiente de servicio. Rust y Oliver (1994) noel ambiente de servicio. Rust y Oliver (1994) no
probaron sus conceptualizaciones, pero se hanprobaron sus conceptualizaciones, pero se han
encontrado en modelos similares enencontrado en modelos similares en
instituciones financieras y en instituciones deinstituciones financieras y en instituciones de
atención a la salud.atención a la salud.

22. 2222
5. Modelo Europeo5. Modelo Europeo
de Gestión dede Gestión de
CalidadCalidad

23. 23
 El European Fundation for QualityEl European Fundation for Quality
Management (EFQM) es un modeloManagement (EFQM) es un modelo
normativo, cuyo concepto es lanormativo, cuyo concepto es la
autoevaluación basada en un análisisautoevaluación basada en un análisis
detallado del funcionamiento del sistemadetallado del funcionamiento del sistema
de gestión de la organización usandode gestión de la organización usando
como guía los criterios del modelo.como guía los criterios del modelo.

24. 24
 Una definición de este modelo esUna definición de este modelo es
posicionar a la organización hacia laposicionar a la organización hacia la
consecución de excelentes resultadosconsecución de excelentes resultados
requiere de la satisfacción del cliente, derequiere de la satisfacción del cliente, de
los empleados, además de que se influyalos empleados, además de que se influya
en la sociedad por medio de una política yen la sociedad por medio de una política y
una estrategia directrices deluna estrategia directrices del
 liderazgo y de la administración eficienteliderazgo y de la administración eficiente
del personal, los recursos y los procesos.del personal, los recursos y los procesos.

25. 25
 El modelo EFQM está compuesto por nueveEl modelo EFQM está compuesto por nueve
criterios, los que son, a la vez, de gestión ycriterios, los que son, a la vez, de gestión y
 de autoevaluación de la gestión y se agrupan ende autoevaluación de la gestión y se agrupan en
dos categorías: los criterios facilitadoresdos categorías: los criterios facilitadores,,
 que reflejan el cómo de la gestión, y los criteriosque reflejan el cómo de la gestión, y los criterios
resultados que permiten conocer y valorar loresultados que permiten conocer y valorar lo
que obtiene el centro como efecto de suque obtiene el centro como efecto de su
actividad.actividad.

26. 26
 El modelo identifica una serie deEl modelo identifica una serie de
características en los elementos clave decaracterísticas en los elementos clave de
las organizaciones y propone que selas organizaciones y propone que se
comparen con ellas, analicen los puntoscomparen con ellas, analicen los puntos
fuertes y las áreas de mejora y elaborenfuertes y las áreas de mejora y elaboren
su planificación, asumiendo comosu planificación, asumiendo como
objetivos la superación de susobjetivos la superación de sus
deficiencias.deficiencias.

27. 27
 Para mayor incentivo presenta un sistema dePara mayor incentivo presenta un sistema de
puntuación, que facilita la comparación interna enpuntuación, que facilita la comparación interna en
períodos sucesivos y, también con otras organizaciones.períodos sucesivos y, también con otras organizaciones.
 Asimismo, combina de forma ponderada el interés porAsimismo, combina de forma ponderada el interés por
las personas con la importancia de los recursos, de loslas personas con la importancia de los recursos, de los
procesos y de los resultados.procesos y de los resultados.
 Pero, además, la aplicación del modelo va asociada a laPero, además, la aplicación del modelo va asociada a la
implementación de un proceso de autoevaluación queimplementación de un proceso de autoevaluación que
permite valorar el progreso de la organización ypermite valorar el progreso de la organización y
establecer planes de mejora.establecer planes de mejora.

28. 2828
6. Modelo del control total de calidad.6. Modelo del control total de calidad.
Control de Calidad JaponésControl de Calidad Japonés

29. 29
 Con la divulgación de los Círculos de CalidadCon la divulgación de los Círculos de Calidad
(CC), fueron evidentes las diferencias entre(CC), fueron evidentes las diferencias entre
 el Japón y las naciones occidentales, el Controlel Japón y las naciones occidentales, el Control
de Calidad fue fuertemente arraigado,de Calidad fue fuertemente arraigado,
 aplicado en su totalidad, obtuvo resultadosaplicado en su totalidad, obtuvo resultados
exitosos y finalmente, exportado a Occidente.exitosos y finalmente, exportado a Occidente.
 En diciembre de 1967 el séptimo simposio deEn diciembre de 1967 el séptimo simposio de
Control de Calidad determinó seisControl de Calidad determinó seis
características distintivas de esta práctica en elcaracterísticas distintivas de esta práctica en el
Japón.Japón.

30. 30
Control de Calidad en toda la empresa.Control de Calidad en toda la empresa.
 1. Educación y capacitación en control de calidad.1. Educación y capacitación en control de calidad.
 2. Actividades de círculos de CC.2. Actividades de círculos de CC.
 3. Auditoria de CC.3. Auditoria de CC.
 4. Utilización de métodos estadísticos.4. Utilización de métodos estadísticos.
 5. Actividades de promoción de control de calidad a5. Actividades de promoción de control de calidad a
escala nacional.escala nacional.
 Todo miembro de la empresa deberá participar del CC,Todo miembro de la empresa deberá participar del CC,
para que este tenga éxito separa que este tenga éxito se
 requiere de la participación de cada individuo dentro derequiere de la participación de cada individuo dentro de
cada división en la práctica delcada división en la práctica del
 Control de Calidad.Control de Calidad.

31. 31
 Se ha dicho muchas veces, “el CC empieza con laSe ha dicho muchas veces, “el CC empieza con la
educación y termina con educación”, en el Japón existeneducación y termina con educación”, en el Japón existen
programas educativos para cada nivel de la empresa,programas educativos para cada nivel de la empresa,
esto incluye directivos, gerentes y obreros de línea.esto incluye directivos, gerentes y obreros de línea.
 La educación para el CC es continua, los cursosLa educación para el CC es continua, los cursos
 básicos en al Japón duran seis meses, sin embargo labásicos en al Japón duran seis meses, sin embargo la
educación continua de manera indefinida en el lugar deeducación continua de manera indefinida en el lugar de
trabajo, los datos utilizados se obtiene directamente deltrabajo, los datos utilizados se obtiene directamente del
 desempeño de cada miembro de la empresa paradesempeño de cada miembro de la empresa para
posteriormente regresar a aplicar lo aprehendido.posteriormente regresar a aplicar lo aprehendido.

32. 32
 La auditoria de Control de Calidad es elLa auditoria de Control de Calidad es el
mecanismo que se utiliza para hacer elmecanismo que se utiliza para hacer el
 seguimiento del proceso de control, realiza unseguimiento del proceso de control, realiza un
diagnostico del caso y muestra las posiblesdiagnostico del caso y muestra las posibles
 fallas que habrá de corregir, además permitefallas que habrá de corregir, además permite
mejorar la calidad del producto antes de salirmejorar la calidad del producto antes de salir
 al mercado en función de las necesidades delal mercado en función de las necesidades del
consumidor.consumidor.

33. 3333
7. Modelo Seis7. Modelo Seis
SigmaSigma

34. 34
 El sistema Seis Sigma es flexible paraEl sistema Seis Sigma es flexible para
conseguir, mantener y maximizar el éxito de losconseguir, mantener y maximizar el éxito de los
negocios.negocios.
 El Modelo Seis Sigma funciona especialmenteEl Modelo Seis Sigma funciona especialmente
gracias a una comprensión total de lasgracias a una comprensión total de las
necesidades del cliente, del uso disciplinado delnecesidades del cliente, del uso disciplinado del
análisis de los hechos y datos, y de la atenciónanálisis de los hechos y datos, y de la atención
constante a la gestión, mejora y reinvención deconstante a la gestión, mejora y reinvención de
los procesos empresariales.los procesos empresariales.

35. 35
 El sistema Seis Sigma es unaEl sistema Seis Sigma es una
metodología rigurosa que utiliza datos ymetodología rigurosa que utiliza datos y
análisis estadístico para medir y mejoraranálisis estadístico para medir y mejorar
el desempeño operacional de lael desempeño operacional de la
organización identificando y eliminandoorganización identificando y eliminando
“defectos” en los procesos.“defectos” en los procesos.

36. 36
 En su inicio la metodología Seis Sigma fue usadaEn su inicio la metodología Seis Sigma fue usada
predominantemente en el área de manufactura conpredominantemente en el área de manufactura con
beneficios como reducción de desperdicios,beneficios como reducción de desperdicios,
rendimientos más altos,reducción de tiempo de guía.rendimientos más altos,reducción de tiempo de guía.
 Esta metodología también fue utilizada en otras áreasEsta metodología también fue utilizada en otras áreas
de la organización, y obtuvieron beneficios como:de la organización, y obtuvieron beneficios como:
 · Reducción del tiempo para planear la próxima· Reducción del tiempo para planear la próxima
generación del productogeneración del producto
 · Estar un paso adelante de la competencia· Estar un paso adelante de la competencia
 · Las transacciones del cliente exactas y eficaces· Las transacciones del cliente exactas y eficaces
 · Eficacia en los funcionamientos interiores· Eficacia en los funcionamientos interiores

37. 37
 Seis Sigma es una metodología queSeis Sigma es una metodología que
permite a la organización ser más rentablepermite a la organización ser más rentable
reduciendo sus errores y mejorando susreduciendo sus errores y mejorando sus
procesos minimizando los gastos eprocesos minimizando los gastos e
incrementando la satisfacción del cliente.incrementando la satisfacción del cliente.

38. 38
 Puede ser aplicado en todas los procesosPuede ser aplicado en todas los procesos
de la organización que utiliza los datosde la organización que utiliza los datos
para monitorear, controlar, y mejorar elpara monitorear, controlar, y mejorar el
desempeño de las operacionesdesempeño de las operaciones
eliminando y previniendo “defectos” eneliminando y previniendo “defectos” en
productos y en los procesos asociados.productos y en los procesos asociados.

39. 39
 Seis Sigma pone énfasis en una mejorSeis Sigma pone énfasis en una mejor
producción, rapidez, y bajo costo de losproducción, rapidez, y bajo costo de los
 productos y servicios para ser másproductos y servicios para ser más
competitivos, y para mejorar loscompetitivos, y para mejorar los
resultados del nivel operativo.resultados del nivel operativo.
 La metodología de Seis Sigma busca elLa metodología de Seis Sigma busca el
desarrollo de los procesos paradesarrollo de los procesos para
 prevenir errores.prevenir errores.

40. 40
 La metodología Seis Sigma es un modeloLa metodología Seis Sigma es un modelo
completo, flexible para mejorar lacompleto, flexible para mejorar la
dirección y el rendimiento empresarial quedirección y el rendimiento empresarial que
consta de seis pasos que lasconsta de seis pasos que las
organizaciones usan para dar origen aorganizaciones usan para dar origen a
cambios en los procesos industriales ycambios en los procesos industriales y
comerciales, medidos y con base a lacomerciales, medidos y con base a la
 evidencia.evidencia.

41. 41
 Estos cambios se orientan a beneficios entre los que seEstos cambios se orientan a beneficios entre los que se
incluyen:incluyen:
 •• Mejorar la satisfacción del clienteMejorar la satisfacción del cliente
 •• Reducción de costosReducción de costos
 •• Mejora de la productividadMejora de la productividad
 •• Aumento de la cuota del mercadoAumento de la cuota del mercado
 •• Fidelización de clientesFidelización de clientes
 •• Reducción del tiempo del cicloReducción del tiempo del ciclo
 •• Reducción de DefectosReducción de Defectos
 •• Cambio de culturaCambio de cultura
 •• Desarrollo de productos y serviciosDesarrollo de productos y servicios