MPI - actitud frente al servicio al cliente Sergio Calderón Rivera

Capacitación y Asistencia Técnica
en Actitud Frente al Servicio al
Cliente - Sector Turismo

Agradecimiento a:
MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE
ISLAY

Lic. Sergio Roberto
Calderón Rivera
Licenciado en Turismo y Hotelería de la
UNSA, Consultor en materia de Gestión y
Desarrollo Turístico Municipal, Asesor
empresarial en negocios de servicios, Gerente
administrativo de Jazba Group (Empresa de
asesoría y consultoría empresarial integral).

La imagen
de la
reflexión
SOCIAL MEDIA

Contenidos:
1. Incremento de la calidad y productividad del
servicio.
1.1. Integración de estrategias de calidad de
servicio y productividad
1.2. ¿Qué es la calidad de servicio?
1.3. El modelo de las brechas: una herramienta
conceptual para identificar y corregir problemas en
la calidad del servicio
1.4. Medición y mejora de la calidad del servicio
1.5. Definición y medición de la productividad para
la búsqueda de la calidad
1.6. Mejora de la productividad del servicio y
optimización de la calidad

1.1. Integración de estrategias de
calidad de servicio y productividad

Integración de estrategias de calidad de
servicio y productividad
La calidad y la productividad son rutas gemelas que crean valor
para los clientes y para las empresas. En términos generales, la
calidad se enfoca en los beneficios creados para los clientes y la
productividad se refiere a los costos económicos en los que
incurre la empresa. La integración cuidadosa de programas para
mejorar la calidad y la productividad incrementa la rentabilidad
de la empresa a largo plazo.

1.2. ¿Qué es la calidad de servicio?

¿Qué es la calidad de servicio?
“Cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a
otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la
propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar
vinculada o no con un producto físico”.
Kotler (1997, p. 656)

Diferentes perspectivas de la calidad de
servicio
1. La perspectiva trascendental de la calidad es sinónimo de excelencia innata: una señal de estándares inquebrantables
y alto desempeño. Este punto de vista se aplica a la actuación en las artes visuales y plantea que la gente aprende a
reconocer la calidad únicamente por medio de la experiencia que obtiene a través de la exposición repetida. Sin
embargo, desde un punto de vista práctico, no es muy útil sugerir que los gerentes o los clientes distinguirán la calidad
cuando la vean.
2. El método basado en el producto considera la calidad como una variable precisa y medible; plantea que las diferencias
en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de un ingrediente o atributo que posee el producto. Debido a que esta
perspectiva es totalmente objetiva, no toma en cuenta las discrepancias en los gustos, necesidades y preferencias de los
clientes individuales (o incluso de segmentos completos de mercado).
3. Las definiciones basadas en el usuario parten de la premisa de que la calidad reside en los ojos del observador. Esas
definiciones equiparan la calidad con la satisfacción máxima. Esta perspectiva subjetiva y orientada hacia la demanda
reconoce que los distintos clientes tienen deseos y necesidades diferentes.
4. El método basado en la manufactura se fundamenta en la oferta y se relaciona principalmente con las prácticas de
ingeniería y manufactura. (En los servicios, diríamos que la calidad está impulsada por las operaciones). El método se
enfoca en el cumplimiento de especificaciones desarrolladas internamente, las cuales a menudo son impulsadas por
metas de productividad y de contención de costos.
5. Las definiciones basadas en el valor abordan la calidad en términos de valor y precio. La calidad se define como
“excelencia costeable” al considerar el intercambio entre el desempeño (o cumplimiento) y el precio.

Componentes de la calidad basados
En la
manufactura
En el
servicio

Componentes de la calidad basados en la
manufactura
Para integrar las diferentes perspectivas, Garvin desarrolló los siguientes componentes de la calidad
que podrían servir como marco de referencia para el análisis y la planeación estratégica:
1. Desempeño (principales características operativas),
2. Características (funciones),
3. Confiabilidad (probabilidad de falla o mal funcionamiento),
4. Cumplimiento (posibilidad de cubrir las especificaciones),
5. Durabilidad (el tiempo que el producto continúa proporcionando valor al cliente),
6. Capacidad de servicio (rapidez, cortesía, capacidad y facilidad para resolver problemas),
7. Estética (la manera en que el producto atrae a cualquiera de los cinco sentidos del usuario), y
8. Calidad percibida (asociaciones como la reputación de la empresa o de la marca). Observe que
esas categorías se crearon a partir de una perspectiva de manufactura, pero realmente abarcan
la idea de “funcionalidad” de un bien físico.

Componentes de la calidad basados en el
servicio
Los investigadores argumentan que la naturaleza de los servicios exige un método distintivo para definir y medir su
calidad. La naturaleza intangible y multifacética de muchos servicios dificulta la valoración de la calidad del mismo
comparado con la de un bien. Debido a que con frecuencia los consumidores participan en la producción de un servicio,
es necesario hacer una distinción entre el proceso de la prestación de éste (lo que Christian Grönroos llama calidad
funcional) y la salida real (o resultado) del servicio, lo que el autor denomina calidad técnica.4 Grönroos y otros
investigadores también sugieren que la calidad percibida de un servicio es el resultado de un proceso de evaluación
donde los clientes comparan sus percepciones de la prestación del servicio y su resultado, con sus expectativas.
Por medio de investigaciones con grupos de enfoque, Valarie Zeithaml, Leonard Berry y A. Parasuraman identificaron 10
criterios que utilizan los consumidores para evaluar la calidad de un servicio. En una investigación posterior encontraron
una correlación muy alta entre algunas de esas variables, por lo que las conjuntaron en cinco dimensiones generales:
• Tangibles (apariencia de los elementos físicos).
• Confiabilidad (fiable, desempeño preciso).
• Respuesta (prontitud y utilidad).
• Certidumbre (pericia, cortesía, credibilidad y seguridad).
• Empatía (fácil acceso, buena comunicación y comprensión del cliente).
Sólo una de esas cinco dimensiones, la confiabilidad, tiene una similitud directa con los hallazgos de la investigación de
Garvin sobre la calidad de la manufactura.

Captación de la perspectiva que tiene el cliente
sobre la calidad del servicio
Para medir la satisfacción del cliente con varios aspectos de la calidad del servicio, Valarie
Zeithamly sus colaboradores elaboraron un instrumento de investigación de encuesta
llamado SERVQUAL, el cual se basa en la premisa de que los clientes pueden evaluar la
calidad del servicio de una empresa al comparar las percepciones que tienen del servicio
con sus propias expectativas. SERVQUAL es considerada una herramienta de medición
genérica que se puede aplicar en una amplia gama de industrias de servicio. En su forma
básica, la escala incluye 22 reactivos de percepción y una serie de reactivos de
expectativas, que reflejan las cinco dimensiones de la calidad del servicio que describimos
antes. Las personas encuestadas completan una serie de escalas que miden sus
expectativas sobre empresas de una industria particular, en una amplia gama de
características de servicio específicas. Posteriormente, se les pide que registren las
percepciones que tienen sobre una empresa específica, cuyos servicios hayan utilizado.
Cuando las calificaciones del desempeño percibido son menores que las expectativas, se
trata de una señal de mala calidad. Lo opuesto indica una buena calidad.

1.3. El modelo de las brechas: una
herramienta conceptual para identificar
y corregir problemas en la calidad del
servicio

Brechas en el diseño y prestación del servicio
1. La brecha del conocimiento es la diferencia entre lo que los proveedores del servicio creen que los
clientes esperan y las necesidades y expectativas reales de los consumidores.
2. La brecha de los estándares es la diferencia entre las percepciones que tiene la gerencia respecto a las
expectativas del cliente y los estándares de calidad establecidos para la prestación del servicio.
3. La brecha de la entrega es la diferencia entre estándares de entrega especificados y el desempeño real
del proveedor del servicio con respecto a esos estándares.
4. La brecha de las comunicaciones internas es la diferencia entre lo que la publicidad y el personal de
ventas de la empresa considera que son las características, desempeño y nivel de calidad del servicio del
producto, y lo que la empresa es realmente capaz de entregar.
5. La brecha de las percepciones es la diferencia entre lo que en realidad se entrega y lo que los clientes
perciben haber recibido (porque son incapaces de evaluar la calidad del servicio con exactitud).
6. La brecha de la interpretación es la diferencia entre lo que prometen los esfuerzos de comunicación de
un proveedor de servicios (antes de la entrega del servicio) y lo que el cliente cree que esas
comunicaciones prometieron.
7. La brecha del servicio es la diferencia entre lo que los clientes esperan recibir y sus percepciones del
servicio que en realidad se les entregó.

Brechas en el diseño y prestación del servicio

1.4. Medición y mejora de la calidad del
servicio

Estrategias básicas para solucionar las
brechas de la calidad del servicio
Brecha 1: la brecha del conocimiento
Recomendación: conocer lo que esperan los clientes
• Mejorar los procedimientos de investigación de mercados, incluyendo el diseño de cuestionarios y entrevistas, el muestreo y la
implementación de campo; repetir los estudios de investigación de manera periódica.
• Implementar un sistema efectivo de retroalimentación del cliente, que incluya investigación de la satisfacción, análisis del contenido de las
quejas y paneles de clientes.
• Incrementar las interacciones entre los gerentes (gerencia media y alta) y los clientes.
• Facilitar y fomentar la comunicación entre los empleados de contacto y la gerencia.
Brecha 2: la brecha de los estándares
Recomendación: establecer los procesos de servicio correctos y especificar los estándares
• Lograr que los procesos de servicio al cliente sean adecuados:
– Usar un proceso riguroso, sistematizado y centrado en el cliente para diseñar y rediseñar los procesos de servicio al mismo.
– Estandarizar las tareas de trabajo repetitivas para asegurar la consistencia y confiabilidad, sustituyendo la tecnología dura por
contacto humano y mejorando los métodos de trabajo (tecnología suave).
• Establecer, comunicar y reforzar estándares de servicio medibles y orientados hacia el cliente para todas las unidades de trabajo:
– Establecer para cada paso de la prestación del servicio un conjunto claro de metas de calidad de servicio que sean desafiantes,
realistas y explícitamente diseñadas para satisfacer las expectativas de los clientes.
– Asegurarse de que los empleados entiendan y acepten las metas, los estándares y las prioridades.

Brecha 3: la brecha de la entrega
Recomendación: asegurarse de que el desempeño cubra los estándares
• Asegurarse de que los equipos de servicio al cliente estén motivados y sean capaces de cubrir los estándares de servicio:
– Mejorar el reclutamiento enfocándose en que la relación empleado-empleo sea adecuada; seleccionar a los empleados de acuerdo
con las habilidades y capacidades necesarias para desempeñar bien su trabajo.
– Capacitar a los empleados en las habilidades suaves y técnicas necesarias para desempeñar sus tareas asignadas de manera
efectiva, incluyendo las habilidades interpersonales, especialmente para tratar a los clientes en condiciones estresantes.
– Aclarar el papel de los empleados y asegurarse de que éstos comprendan la forma en que sus empleos contribuyen a la
satisfacción del cliente; capacitarlos sobre las expectativas, percepciones y problemas de los clientes.
– Crear equipos interdisciplinarios de servicio que ofrezcan un servicio centrado en el cliente, así como resolver problemas.
– Facultar a los gerentes y a los empleados en el campo, al transferirle poder al personal de jerarquías más bajas en la organización
con el fin de que puedan tomar decisiones.
– Medir el desempeño, proporcionar retroalimentación constante y recompensar el trabajo de los equipos de servicio al cliente, así
como a los empleados y a los gerentes individuales para lograr las metas de calidad.
• Instalar la tecnología, equipo, procesos de apoyo y capacidad correctos:
– Seleccionar la tecnología y equipo más apropiado para mejorar el desempeño.
– Asegurarse de que los empleados que realicen trabajos de apoyo interno proporcionen un buen servicio a sus clientes internos: el
personal de contacto.
– Equilibrar la demanda con la capacidad productiva.
• Administrar a los clientes con respecto a la calidad del servicio:
– Educar a los clientes para que desempeñen de manera efectiva sus papeles y responsabilidades en la prestación del servicio.
– Educar, controlar o terminar la relación con los clientes problemáticos que afectan de manera negativa a otros clientes, a los
empleados, a los procesos o instalaciones de servicio.

Brecha 4: la brecha de las comunicaciones internas
Recomendación: asegurarse de que las promesas de las comunicaciones sean realistas
• Educar a los gerentes responsables de las ventas y de las comunicaciones de marketing acerca de las capacidades operativas:
– Buscar información de los empleados de contacto y del personal de operaciones cuando se desarrollen nuevos programas de
comunicaciones.
– Permitir que los proveedores del servicio observen los anuncios y otras comunicaciones antes de presentarlos a los clientes.
– Lograr que el personal de ventas incluya al personal de operaciones en reuniones cara a cara con clientes.
– Desarrollar campañas internas de publicidad educativa y motivacional para fortalecer los conocimientos de la integración entre las
funciones de marketing, de operaciones y de recursos humanos, así como estandarizar la prestación del servicio en los diferentes
locales.
• Asegurarse de que el contenido de las comunicaciones establezca expectativas realistas en los clientes.
Brecha 5: la brecha de las percepciones
Recomendación: comunicar y hacer tangible la calidad del servicio prestado
• Crear ambientes de servicio e indicios físicos que sean congruentes con el nivel del servicio prestado.
• En el caso de servicios complejos y basados en la credibilidad, se debe mantener informados a los
clientes sobre lo que se está haciendo y presentar informes después del servicio para que puedan apreciar su calidad.
• Proporcionar evidencia física (por ejemplo, en el caso de reparaciones, mostrar a los clientes los componentes dañados que fueron
cambiados).

Brecha 6: la brecha de la interpretación
Recomendación: ser específico con las promesas y administrar la forma en que el cliente entiende el contenido de las comunicaciones
• Probar toda la publicidad, los folletos, los libretos telefónicos y el contenido de los sitios web antes de utilizarlos, para determinar si el
público meta los interpreta como la empresa lo desea (de no ser así, se deben revisar y probar nuevamente):
– Asegurarse que el contenido de la publicidad refleje con exactitud las características del servicio más importantes para los clientes.
– Permitir que los clientes sepan lo qué es y qué no es posible, y las razones de ello.
• Ofrecer a los clientes distintos niveles de servicio a precios diferentes y explicar esas diferencias.
• Identificar y explicar en tiempo real las razones de las deficiencias en la prestación del servicio, destacando aquellas que la empresa no
puede controlar.
• Documentar con precisión:
– De manera anticipada, las tareas y garantías de desempeño que están incluidas en un acuerdo o contrato.
– Inmediatamente después, el trabajo que se realizó con respecto a un estado de cuenta específico.
Brecha 7: la brecha del servicio
Recomendación: cerrar las brechas 1 a 6 para satisfacer las expectativas del cliente de manera consistente
• La brecha 7 es el resultado acumulado de todas las anteriores. Ésta se cerrará cuando se hayan resuelto las brechas 1 a la 6.

1.5. Definición y medición de la
productividad para la búsqueda de la
calidad

Eficiencia, productividad y eficacia del servicio
La eficiencia implica una comparación con un estándar, que generalmente
se basa en el tiempo, como cuánto le toma a un empleado realizar una
tarea en particular con relación a un estándar predefinido. Sin embargo, la
productividad implica el avalúo económico de productos con respecto a
insumos. En contraste, la eficacia se refiere al grado en que una empresa
está cumpliendo sus metas.

1.6. Mejora de la productividad del
servicio y optimización de la calidad

Estrategias genéricas para mejorar la
productividad
La tarea de mejorar la productividad del servicio generalmente se ha asignado a los gerentes de
operaciones, cuyo método se centra en acciones como:
• Control cuidadoso de los costos en cada paso del proceso.
• Esfuerzos por reducir el uso derrochador de materiales o mano de obra.
• Emparejar la capacidad productiva con los niveles promedio de demanda más que con los niveles
más altos, de manera que los trabajadores y el equipo no se subutilicen durante periodos largos.
• Reemplazo de trabajadores por máquinas automáticas.
• Proporcionar a los empleados el equipo y las bases de datos que les permitan trabajar con más
rapidez y/o con un mayor nivel de calidad.
• Enseñar a los empleados la forma de trabajar de manera más productiva (más rápido no es
necesariamente mejor si esto produce errores o un trabajo insatisfactorio que debe rehacerse).
• La ampliación de la gama de tareas que un trabajador de servicios puede desempeñar (que podría
requerir de la revisión de acuerdos laborales) elimina los cuellos de botella y los tiempos muertos al
permitir que los gerentes movilicen a los trabajadores cuando son más necesarios.
• Instalar sistemas expertos que permitan a los técnicos realizar labores que antes eran
desempeñadas por profesionales que ganan salarios más altos .

Métodos impulsados por el cliente para
mejorar la productividad
En situaciones en las que los clientes están muy involucrados en el proceso
de producción del servicio (generalmente en los servicios de proceso hacia
las personas), los gerentes de operaciones deben examinar la forma de
lograr que los insumos de los clientes sean más productivos. Los gerentes
de marketing deben pensar cuáles estrategias deben utilizar para lograr que
los clientes se comporten de maneras más productivas. Revisamos tres
estrategias: cambiar el momento de la demanda del cliente, incluir al cliente
de manera más activa en el proceso de producción, y pedir a los clientes
que recurran a terceros.

Cambio del momento de la demanda del cliente
La administración de la demanda en negocios de servicios de capacidad limitada ha sido
un tema recurrente en este libro (vea especialmente los capítulos 6 y 9). Los clientes a
menudo se quejan de que los servicios que utilizan están abarrotados y congestionados,
reflejando picos cíclicos de la demanda según la hora del día, la temporada y otras
circunstancias. Durante los periodos no pico de los mismos ciclos, los gerentes se
preocupan de que haya muy pocos clientes y que sus instalaciones y personal no sean
completamente productivos. Al animar a los clientes a utilizar un servicio fuera de los
periodos pico, e incluso al ofrecerles incentivos para hacerlo, los gerentes harán un mejor
uso de los bienes productivos de su empresa y ofrecerán un mejor servicio. Ofrecer el
acceso a través de canales alternativos, como Internet y el teléfono de voz o de texto,
facilita la administración de la demanda al reducir la presión sobre los empleados y ciertos
tipos de instalaciones físicas en las horas pico.

Involucrar más a los clientes en la producción
Los clientes que asumen un papel más activo en la producción del servicio y en el proceso
de entrega pueden realizar algunas tareas de la empresa. Cuando los clientes llevan a
cabo un autoservicio, ambas partes se benefician.
Muchas innovaciones tecnológicas están diseñadas para que los clientes desempeñen
tareas que antes eran realizadas por los empleados de servicio. Internet se ha convertido
en una herramienta vital en la mejora de la productividad. Un número cada vez mayor de
clientes está utilizando la red (en lugar de telefonear o visitar la empresa en persona) para
desempeñar una gama de tareas de autoservicio que antes requerían de la ayuda de los
empleados. Los mensajes de texto también están sustituyendo algunas interacciones
personales.

Pedir a los clientes que recurran a terceros
En algunos casos los gerentes podrán mejorar la productividad del servicio al delegar una o más
funciones de apoyo de marketing a terceros. El proceso de compra se divide en cuatro componentes:
información, reservación, pago y consumo. Cuando el consumo del producto básico se lleva cabo en
un sitio al que es difícil acceder desde la casa o el trabajo de los clientes (por ejemplo, un aeropuerto,
un teatro, un estadio o un hotel en una ciudad distante), parece lógico delegar la entrega de
elementos complementarios del servicio a organizaciones intermediarias.
Los intermediarios especialistas disfrutan de las economías de escala, lo que les permite
desempeñar la tarea a un menor costo que al proveedor del servicio básico, y a este último le ayuda
a enfocarse en la calidad y en la productividad de su propia área de especialidad. Algunos
intermediarios son organizaciones locales identificables, como agentes de seguros o agencias de
viajes, que los clientes pueden visitar en persona. Otros, como los centros de atención telefónica, con
frecuencia ocultan su propia identidad y adoptan la de su cliente.

Contenidos:
2. Administración de las relaciones y creación de
lealtad
2.1. Búsqueda de la lealtad del cliente
2.2. Comprensión de la relación entre cliente y
empresa
2.3. El círculo de la lealtad
2.4. Establecimiento de una base para la lealtad
2.5. Creación de vínculos de lealtad
2.6. Estrategias para disminuir la deserción de los
clientes
2.7. ARC: administración de la relación con el
cliente

Más recientemente se ha usado, en el contexto de los negocios, para
describir la disposición de un cliente para continuar visitando a una
empresa por un largo plazo, preferiblemente de manera exclusiva, y
recomendando sus productos a sus amigos y socios. La lealtad del
cliente se extiende más allá del comportamiento e incluye la preferencia, el
gusto y las intenciones futuras.
El término deserción se utiliza para describir a los clientes que desaparecen
de la pantalla del radar de una empresa y transfieren su lealtad de marca a
otro proveedor. Reichheld y Sasser popularizaron el término cero
deserciones, el cual implica mantener a cada cliente que la empresa puede
atender de manera redituable.

2.1. Búsqueda de la lealtad del cliente

¿Por qué la lealtad de los clientes es importante
para la rentabilidad de una empresa?
Según Reichheld y Sasser, detrás de este crecimiento de las ganancias hay cuatro factores que le dan una ventaja al proveedor
para lograr un crecimiento de las ganancias. En orden de importancia, al final de siete años, los factores son:
1. Ganancias derivadas de un mayor número de compras (o, en el contexto bancario o de tarjetas de crédito, saldos de
cuentas más altos). Con el tiempo, los clientes de negocios a menudo crecen y necesitan comprar mayores cantidades. Es
probable que los individuos también compren más cuando sus familias crecen o cuando se vuelven más adinerados. Ambos
tipos de clientes podrían estar dispuestos a consolidar sus compras con un sólo proveedor que les ofrezca un servicio de alta
calidad.
2. Ganancias por reducción de costos de operación. Conforme los clientes ganan experiencia, hacen menos demandas al
proveedor (por ejemplo, tienen una menor necesidad de información y ayuda). También es probable que cometan menos errores
al participar en procesos operativos, contribuyendo así a una mayor productividad.
3. Ganancias por recomendaciones de otros clientes. Las recomendaciones positivas de boca en boca son ventas y
publicidad gratuita, pues evitan que la empresa invierta tanto dinero en esas actividades.
4. Ganancias por sobreprecio. Los nuevos clientes suelen beneficiarse de descuentos promocionales por introducción,
mientras que los clientes de largo plazo pagan precios regulares, y cuando se sienten muy satisfechos incluso están dispuestos
a pagar un sobreprecio.6 Además, los clientes que confían en un proveedor podrían estar dispuestos a pagar precios más altos
en periodos pico o por un trabajo más rápido.

2.2. Comprensión de la relación entre
cliente y empresa

Comprensión de la relación entre cliente y
empresa

2.3. El círculo de la lealtad

El círculo de la lealtad
Es difícil crear lealtad en el cliente. Sólo piense en todas las empresas de servicios a las que usted es leal.
La mayoría de las personas no puede pensar más que en un puñado de empresas que realmente le agradan
(es decir, a las que estiman mucho) y con las que están comprometidas a regresar (es decir, con las que
gastan cantidades importantes de dinero).
• En primer lugar, la empresa necesita una base sólida para crear lealtad en el cliente, la cual incluye:
o Contar con el portafolio correcto de segmentos de clientes,
o Atraer a los clientes correctos,
o Jerarquizar el servicio y
o Entregar altos niveles de satisfacción.
• En segundo lugar, para crear una verdadera lealtad, una empresa necesita desarrollar vínculos cercanos
con sus clientes, los cuales estrechan la relación a través de ventas complementarias y ventas de paquetes,
o añaden valor al cliente a través de recompensas por la lealtad y vínculos de nivel más alto.
• En tercer lugar, la empresa necesita identificar y eliminar factores que provocan “deserciones”, es decir, la
pérdida de clientes existentes y la necesidad de reemplazarlos por otros nuevos.

1.
Establecimiento
de una base
para la lealtad
2. Creación de vínculos
de lealtad
3.
Reducción de
impulsores de la
deserción
LEALTAD
DEL
CLIENTE
Facilitados por medio de:
• Personal de contacto
• Gerentes de cuenta
• Programas de membresía
• Sistemas de ARC
(Administración De La
Relación Con El Cliente)

2.4. Establecimiento de una base para la
lealtad

1. Establecimiento de una base para la lealtad
• Ser selectivos: adquirir únicamente clientes que
se ajusten a la proposición central de valor.
• Segmentar el mercado para ajustar las
necesidades del cliente a las capacidades de la
empresa.
• Búsqueda de valor no de volumen
• Administrar la base de clientes por medio de
una jerarquización efectiva del servicio.
• Platino.
• Oro.
• Hierro.
• Plomo.
• Prestar un servicio de calidad.
1.
Establecimiento
de una base
para la lealtad
de lealtad
3. Reducción de
impulsores de
la deserción

1.
Establecimiento
de una base
para la lealtad

2.5. Creación de vínculos de lealtad

2. Creación de vínculos de lealtad
• Realizar un diagnóstico de deserción y
vigilar a los clientes que disminuyen sus
compras y pueden desertar.
• Atender los principales impulsores de la
deserción:
o Medidas propositivas de retención
o Medidas reactivas de retención (por
ejemplo, equipos de salvación)
1.
Establecimiento
de una base
para la lealtad
de lealtad
3. Reducción de
impulsores de
la deserción

Estrategias para desarrollar vínculos de lealtad con los clientes
• Intensificación de la relación:
Para vincular más a los clientes con la empresa, una estrategia efectiva consiste en intensificar la relación
por medio de la venta de paquetes o de servicios complementarios.
• Vínculos basados en recompensas:
Los incentivos que ofrecen recompensas con base en la frecuencia de compra, el valor de la compra o una
combinación de ambos representan un nivel básico de vinculación con el cliente. Los vínculos basados en
recompensas pueden ser económicos o no económicos. Los vínculos económicos se establecen cuando los
clientes leales son recompensados con incentivos que tienen un valor económico, como descuentos en las
compras o recompensas de programas de lealtad, como las millas para los viajeros frecuentes o los
programas de devolución de efectivo que brindan algunos emisores de tarjetas de crédito. Las recompensas
no económicas ofrecen a los clientes un beneficio o valor que no puede traducirse directamente en términos
monetarios.
• Vínculos sociales:
Los vínculos sociales se basan en relaciones personales entre los proveedores y los clientes. De manera
alternativa, pueden reflejar el orgullo y la satisfacción de tener una membresía en una organización. Los
vínculos sociales son más difíciles de establecer que los vínculos económicos y su formación requiere de
mucho tiempo; por esa razón es más difícil que otros proveedores logren la misma relación con el mismo
cliente. La empresa que ya logró crear vínculos sociales con sus clientes tiene mayores probabilidades de
retenerlos a largo plazo.
• Vínculos sociales:
Los vínculos personalizados se crean cuando el proveedor logra proporcionar un servicio a la medida a sus
clientes leales.
2. Creación
de vínculos
de lealtad

2.6. Estrategias para disminuir la
deserción de los clientes

3. Reducción de impulsores de la
deserción
• Realizar un diagnóstico de deserción y
vigilar a los clientes que disminuyen sus
compras y pueden desertar.
• Atender los principales impulsores de la
deserción:
o Medidas propositivas de retención
o Medidas reactivas de retención (por
ejemplo, equipos de salvación)
1.
Establecimie
nto de una
base para la
lealtad
2. Creación de
vínculos de lealtad
3.
Reducción
de
impulsores
de la
deserción

3.
Reducción
de
impulsores
de la
deserción
Facilitados por medio de:
• Personal de contacto
• Gerentes de cuenta
• Programas de membresía
• Sistemas de ARC
(Administración De La Relación
Con El Cliente)

2.7. ARC: administración de la relación
con el cliente

ARC: administración de la relación con el cliente

Contenidos:
3. Recuperación del servicio y obtención de la
retroalimentación del cliente
3.1. Comportamiento de queja del cliente
3.2. Respuestas de los clientes ante una
recuperación efectiva del servicio
3.3. Principios de los sistemas efectivos de
recuperación del servicio
3.4. Garantías de servicio
3.5. Disminución del abuso y del comportamiento
oportunista
3.6. Conocimientos obtenidos de la
retroalimentación de los clientes

3.1. Comportamiento de queja del
cliente

Comportamiento de queja del cliente
Resentimiento o disgusto que se tiene
por la actuación o el comportamiento de
alguien

Opciones de respuesta de los clientes ante las
fallas de servicios

Comprensión de las respuestas de los clientes ante
las fallas de servicios: ¿Por qué se quejan los
clientes?
1. Para obtener una restitución o compensación. Con frecuencia los consumidores se quejan para recuperar
alguna pérdida económica al buscar una devolución, una compensación o que el servicio se entregue
nuevamente.3
2. Para descargar su enojo. Algunos clientes se quejan para recuperar su autoestima o para descargar su enojo y
frustración. Cuando los procesos del servicio son burocráticos y poco razonables o cuando los empleados son
groseros, intencionalmente intimidantes o aparentemente indiferentes, la autoestima, el valor personal y el sentido
de justicia de los clientes pueden verse afectados de manera negativa, provocando enojo y otras reacciones
emocionales.
3. Para ayudar a mejorar el servicio. Cuando los clientes están muy involucrados con un servicio (por ejemplo, en
una universidad, en una asociación de alumnos o con su principal conexión bancaria) ofrecen retroalimentación
para tratar de contribuir a la mejora del servicio.
4. Por razones altruistas. Por último, algunos clientes están motivados por el altruismo y desean evitarles a otros
las mismas deficiencias, y podrían sentirse mal si no destacan una falla que les causará problemas a otras
personas si no se corrige.

¿Qué esperan los clientes después de presentar una
queja?
• La justicia procedimental se refiere a las políticas y reglas que debe seguir cualquier cliente para buscar justicia.
Los clientes esperan que la empresa asuma la responsabilidad, que es la base del inicio de un procedimiento
justo, seguido por un proceso de recuperación apropiado y pertinente. Eso incluye la flexibilidad del sistema y la
consideración de los comentarios del cliente en el proceso de recuperación.
• La justicia interactiva implica a los empleados de la empresa que proporcionarán la recuperación del servicio,
así como su comportamiento hacia el cliente. Es muy importante dar una explicación de las fallas y hacer un
esfuerzo por resolver el problema. Sin embargo, el esfuerzo de recuperación debe percibirse como genuino,
honesto y amable.
• La justicia de resultados se refiere a la compensación que el cliente recibe por las pérdidas y las molestias
provocadas por la falla del servicio. Esto incluye no sólo una compensación por el fracaso, sino también por el
tiempo, esfuerzo y energía perdidos durante el proceso de la recuperación del servicio.

¿Qué esperan los clientes después de
presentar una queja?

3.2. Respuestas de los clientes ante una
recuperación efectiva del servicio

Respuestas de los clientes ante una recuperación
efectiva del servicio
• Los clientes que se quejan le dan a la empresa la oportunidad de corregir problemas (incluyendo algunos que
no conocía), de restaurar la relación con el quejoso y mejorar la satisfacción futura de todos sus clientes.
• La recuperación del servicio es un término global para los esfuerzos sistemáticos que realiza una empresa para
corregir el problema que surge después de un fracaso y para conservar la buena voluntad de un cliente.
• Los esfuerzos de recuperación del servicio tienen un papel crucial en la satisfacción del cliente (o en su
restablecimiento).
• En cualquier organización pueden ocurrir situaciones que provoquen un impacto negativo en la relación con sus
clientes.
• La verdadera prueba del compromiso de una empresa con la satisfacción y la calidad del servicio no está en las
promesas publicitarias, sino en la manera en que responde cuando al cliente no le salen bien las cosas.
• El éxito en esta área incluye la capacitación y motivación de los empleados.

La paradoja de la recuperación del servicio
La paradoja de la recuperación del servicio se refiere a que,
cuando los clientes experimentan una falla en el servicio, el cual
luego se resuelve a su completa satisfacción, en ocasiones
tienen más probabilidades de hacer compras futuras que los
clientes que no tienen ningún problema con el servicio.

3.3. Principios de los sistemas efectivos
de recuperación del servicio

Principios de los sistemas efectivos de recuperación
del servicio
• Los procedimientos de recuperación deben planearse
Es necesario desarrollar planes de contingencia para las fallas del servicio, especialmente para aquellas que
ocurren con regularidad y que no se pueden eliminar del sistema.
• Las habilidades de recuperación deben enseñarse
La capacitación efectiva crea confianza y capacidad en el personal de contacto, lo que le permite convertir la
molestia en complacencia.
• La recuperación requiere de empleados facultados
Los esfuerzos de recuperación del servicio deben ser flexibles, y los empleados deben estar facultados para
utilizar su juicio y habilidades de comunicación, y de esta manera desarrollar soluciones que satisfagan a los
clientes quejosos. Esto debe darse especialmente cuando ocurren fallas poco comunes, en las que
probablemente la empresa no cuente con un conjunto de soluciones desarrolladas y entrenadas. Los empleados
necesitan tener la autoridad para tomar decisiones y gastar dinero para resolver con rapidez los problemas de
servicio y recuperar la buena voluntad del cliente.

¿Qué tan generosa debe ser la compensación?
¿Cuál es el posicionamiento de la empresa?
Si la empresa es reconocida por su servicio de excelencia y fija sobreprecios por una alta calidad, entonces los
clientes esperarán pocas fallas del servicio, de modo que la empresa debe realizar un esfuerzo evidente para
recuperar esas fallas escasas y estar preparada para ofrecer algo de gran valor.
¿Qué tan grave fue la falla del servicio?
El lineamiento general dice: “Deje que el castigo compense el crimen”. Los clientes esperan poco por molestias
menores, pero una compensación mucho mayor si el daño provocado por la falla es grande en términos de
tiempo, esfuerzo, molestia o ansiedad.
¿Quién es el cliente afectado?
Los clientes más antiguos y los que gastan más dinero con un proveedor de servicios esperan más y vale la pena
hacer un esfuerzo por conservarlos. Los clientes que realizan una sola compra son menos demandantes y tienen
menos importancia económica para la empresa. Por lo tanto, la compensación puede ser menor, pero debe ser
justa. Siempre hay la posibilidad de que un cliente de primera vez se convierta en un cliente repetido si se le trata
bien.

Garantías de servicio
Un número creciente de empresas ofrece a los clientes una garantía del
servicio, prometiendo que si la prestación de éste no logra cubrir estándares
establecidos con anterioridad, el cliente tendrá derecho a recibir una o más
formas de compensación, como un reemplazo, una devolución o un crédito
que podrá obtener fácilmente. Algunas empresas ponen condiciones a esas
garantías, mientras que otras las ofrecen de manera incondicional.

El poder de las garantías de servicio
1. Las garantías obligan a las empresas a concentrarse en lo que sus clientes desean y
esperan de cada elemento del servicio.
2. Las garantías establecen normas claras, que le indican a los clientes y a los empleados
lo que la empresa representa. Los pagos que compensan a los clientes por un mal servicio
hacen que los gerentes tomen en serio las garantías, porque destacan los costos
financieros de las fallas en la calidad.
3. Las garantías exigen el desarrollo de sistemas para generar una retroalimentación
significativa de los clientes y que se actúe de acuerdo con ellas.
4. Las garantías obligan a que las organizaciones de servicios entiendan las razones de
sus fallas y las animan a identificarlas y resolverlas.
5. Las garantías crean “poder de marketing” al reducir el riesgo de la decisión de compra y
crear lealtad de largo plazo.

3.5. Disminución del abuso y del
comportamiento oportunista

Disminución del abuso y del comportamiento
oportunista
Los clientes deshonestos pueden aprovecharse de las estrategias generosas de
recuperación del servicio, de las garantías del mismo o simplemente de una fuerte
orientación hacia el cliente. Por ejemplo, podrían robarle a la empresa, rehusarse a pagar
por un servicio, fingir insatisfacción, provocar intencionalmente fallas de servicio o exagerar
las pérdidas resultantes de fallas de servicio genuinas. ¿Cuáles medidas puede tomar una
empresa para protegerse del comportamiento de clientes oportunistas?
Con base en esos resultados, el mejor supuesto debería ser: “Ante la duda, crea en el
cliente”. No obstante, es crucial supervisar los reclamos de las garantías de servicios o los
pagos que compensan las fallas de servicio al mantener bases de datos en todos los
casos, y al verificar los reembolsos de servicio repetidos al mismo cliente.

3.6. Conocimientos obtenidos de la
retroalimentación de los clientes

Conocimientos obtenidos de la retroalimentación de
los clientes
1. Evaluación y comparación de la calidad y desempeño del servicio.
El objetivo es responder la pregunta “¿qué tan satisfechos se sienten nuestros clientes?”. Este objetivo implica
saber cómo ha sido el desempeño de una empresa en comparación con sus principales competidores, y en
comparación con el año anterior (o trimestre o mes), si las inversiones en ciertos aspectos del servicio han sido
redituables en términos de la satisfacción del cliente y dónde desea estar la empresa en el siguiente periodo.
2. Aprendizaje y mejoras impulsadas por los clientes.
El objetivo consiste en responder las siguientes preguntas: “¿Qué hace que nuestros clientes se sientan felices o
infelices?” y “¿cuáles son las fortalezas que debemos mantener, qué aspectos necesitamos mejorar y cómo
podemos lograrlo?” Para esto se necesita información más específica o detallada sobre los procesos y productos,
que guíe los esfuerzos de mejora de una empresa de servicios y que señale las áreas con mayores ingresos
potenciales para la inversión en calidad. También es importante entender las cosas que hacen bien los otros
proveedores y las que hacen sentir satisfechos a los clientes.
3. Creación de una cultura de servicio orientada hacia el cliente.
Según este objetivo, la organización se debe enfocar en las necesidades de los clientes y en su satisfacción.
Además, toda la empresa debe dirigirse a una cultura de calidad del servicio.

Contenidos:
4. Perfil de consumidor: Comportamiento del
cliente en los encuentros de servicios
4.1. Las diferencias entre los servicios afectan el
comportamiento del cliente
4.2. Toma de decisiones del cliente: el modelo de
consumo de servicios en tres etapas
4.3. La etapa previa a la compra
4.4. La etapa del encuentro de servicio
4.5. Etapa posterior al encuentro de servicio

4.1. Las diferencias entre los servicios
afectan el comportamiento del cliente

Cuatro categorías generales de servicios
Al considerar a los servicios desde esta perspectiva, podemos clasificarlos en cuatro grupos generales:
• Unos con base en acciones tangibles,
• Dirigidas al cuerpo de las personas o a sus posesiones físicas, y
• Otros dirigidos a acciones intangibles, enfocadas a la mente de la gente o a sus bienes intangibles.
Nos referimos a estas categorías como:
(a) proceso hacia las personas,
(b) proceso a las posesiones,
(c) proceso como estímulo mental y
(d) proceso de información.
Aunque a primera vista las industrias de cada categoría parezcan muy diferentes, un análisis mostrará que
en realidad comparten características importantes relacionadas con los procesos. Como consecuencia, los
gerentes de diversas industrias aprenden aspectos importantes al estudiar otro tipo de industria dentro de la
misma categoría para después crear innovaciones valiosas para su propia organización.

Cuatro categorías generales de servicios

4.2. Toma de decisiones del cliente: el
modelo de consumo de servicios en tres
etapas

2. Toma de decisiones del cliente: el modelo de
consumo de servicios de tres etapas
El consumo de servicios se divide en tres
principales etapas:
• previa a la compra,
• encuentro del servicio y
• posterior al servicio.
Cada una de las etapas del modelo del consumo
de servicios incluye dos o más pasos. Sin
embargo, la naturaleza de estos pasos suele
variar entre los servicios de alto y bajo contacto.
Asimismo, en cada etapa hay distintos conceptos
que nos pueden ayudar a entender, analizar y
manejar lo que sucede en el momento.

Modelo de consumo de servicios de tres etapas

4.3. La etapa previa a la compra

La etapa previa a la compra
La etapa previa a la compra inicia con la activación de una necesidad —la
conciencia que tiene un cliente potencial de una necesidad— y continúa con
la búsqueda de información y la evaluación de las alternativas, hasta llegar
a la toma de una decisión sobre la compra de un servicio.

Premisa 01: Los clientes buscan soluciones para las
necesidades que les surgen
Mientras los consumidores revisan y aclaran sus necesidades, pueden
empezar a explorar soluciones y proveedores potenciales.
Las alternativas que los consumidores toman en cuenta de forma activa se
conocen como conjunto evocado, las cuales se derivan de las opciones que
los consumidores recuerdan de sus experiencias y exposiciones pasadas,
además de las nuevas opciones que destacan fuentes externas, como:
• La publicidad,
• Los exhibidores de detallistas,
• Notas informativas y
• Recomendaciones tanto de personal de servicio como de otros clientes.

La evaluación de un servicio puede ser difícil
Atributos de búsqueda
Los atributos de búsqueda ayudan a los clientes a evaluar un producto antes de comprarlo.
El estilo, color, textura, sabor y sonido son características que permiten a los potenciales
clientes probar un producto antes de adquirirlo.
Atributos de experiencia
Cuando no es posible evaluar los atributos antes de la compra, los clientes deben
“experimentar” el servicio para saber lo que recibirán.
Atributos de credibilidad
Se conocen como atributos de credibilidad a las características de los productos que los
clientes no pueden evaluar con confianza, incluso después de la compra y el consumo,
esto debido a que el individuo se ve forzado a confiar en que se han realizado ciertas
tareas, que se traducirán en beneficios.

Premisa 02: La incertidumbre sobre los resultados
incrementa el riesgo percibido
El riesgo percibido es especialmente importante para los servicios que son
difíciles de evaluar antes de la compra y el consumo.
Los usuarios primerizos suelen mostrar mayor incertidumbre. Recuerde
cómo se sintió la primera vez que tomó una decisión para elegir y utilizar un
servicio poco conocido, especialmente uno con consecuencias relevantes.

Riesgos percibidos en la compra y el uso de servicios

Factores que influyen en las expectativas que tienen los
clientes del servicio.

4.4. La etapa del encuentro de servicio

Etapa del encuentro de servicio
Un encuentro de servicio es un periodo durante el cual usted, como cliente,
interactúa directamente con un proveedor de servicios. Aunque algunos de
estos encuentros son muy breves y para ellos sólo hay que dar unos cuantos
pasos (considere lo que implica un viaje en taxi o una llamada telefónica),
otros pueden extenderse por mucho tiempo e incluir múltiples acciones con
grados variables de complejidad.
Una comida de lujo en un restaurante podría extenderse por un par de horas;
una visita a un parque temático podría durar todo el día. Si usted utiliza un
servicio que requiere de una reservación, el primer paso se podría haber
realizado días o incluso semanas antes de llegar a la instalación de servicio.

Los encuentros de servicio como “momentos de la
verdad”
Richard Normann adoptó la metáfora del “momento de la verdad” de las corridas de toros para demostrar la
importancia de los puntos de contacto con los clientes:
[Nosotros] podríamos decir que la calidad percibida tiene lugar en el momento de la verdad, cuando el proveedor
del servicio y el cliente se confrontan en el ruedo. En ese momento cada uno está por su cuenta... Lo que
conforma el proceso de entrega del servicio incluye la habilidad, la motivación y las herramientas utilizadas por el
representante de la empresa, así como las expectativas y el comportamiento del cliente.
En las corridas de toros, lo que está en juego es la vida del toro o del matador (o quizás la de ambos). El
momento de la verdad es el instante en el que el matador quita hábilmente la vida al toro con su espada. ¡Aunque
esta analogía difícilmente resultará cómoda para una organización de servicios que trata de establecer relaciones
de largo plazo con sus clientes! La idea de Normann, desde luego, es que lo que está en juego es la vida de la
relación. A diferencia de las corridas de toros, la meta del marketing de relación, consiste en evitar que un
encuentro desagradable destruya lo que ya es o tiene el potencial de ser: una relación de largo plazo mutuamente
valorada.

Niveles de contacto del cliente con las
empresas de servicios

El sistema de servucción
Los investigadores franceses Pierre Eiglier y Eric Langeard fueron los
primeros en definir los negocios de servicios como un sistema que
integraba el marketing, las operaciones y los clientes. Ellos acuñaron el
término sistema de servucción (al combinar las palabras servicio y
producción) para describir la parte del ambiente físico de la empresa de
servicios que los clientes pueden ver, el personal de servicio, otros clientes
y, muy importante, al cliente en persona.

El sistema de servucción
Posteriormente, Christopher Lovelock amplió este marco conceptual para incluir tres elementos que se
traslapan:
• Las operaciones de servicio, donde se procesan los insumos y se crean los elementos del producto
de servicio.
• La entrega del servicio, donde se realiza el “ensamblaje” final de estos elementos y se entrega el
producto al cliente, a menudo en presencia de otros clientes.
• Los otros puntos de contacto, que abarca todos los puntos de contacto con los clientes, incluyendo la
publicidad, la facturación y la investigación de mercado.
Partes de este sistema son visibles (o aparentes) para los clientes; otras están ocultas y, como señala
Richard Chase, es posible que el cliente ni siquiera sepa de su existencia. Algunos autores utilizan los
términos “front office” y “back office” para referirse a las partes visibles e invisibles de la operación. Otros
hablan del “escenario” y “bambalinas”, empleando la analogía del teatro para enfatizar la idea de que el
servicio es un tipo de actuación.19 Más adelante en el capítulo estudiaremos esta analogía con mayor
detalle.

Sistemas de marketing de servicios de alto y bajo
contacto
En la parte visible de las operaciones de servicio, la entrega del servicio y
otros puntos de contacto conforman lo que llamamos SISTEMA DE
MARKETING DE SERVICIOS, y representa las diferentes formas en que los
clientes pueden conocer y enfrentar a la empresa en cuestión. Debido a que
los servicios se experimentan, cada uno de los muchos elementos ofrece
indicios sobre la naturaleza y calidad del producto de servicio.

El sistema de marketing de servicios para un
servicio de alto contacto.

El sistema de marketing de servicios para un
servicio de bajo contacto.

Implicaciones de la participación del cliente en la
creación y entrega de servicios
• Mientras mayor trabajo se espera que los clientes realicen en su papel de coproductores,
mayor es su necesidad de información sobre la manera de actuar para obtener mejores
resultados.
• La educación necesaria puede proporcionarse de muchas maneras.
• La publicidad de nuevos servicios con frecuencia tiene un importante contenido
educativo. Los folletos, las instrucciones impresas y los sitios web también se utilizan
ampliamente.
• Durante un encuentro de servicio, hay más probabilidades de que los clientes realicen un
autoservicio cuando las máquinas automatizadas proporcionan instrucciones fáciles de
operación.
• En muchos negocios, los clientes buscan a los empleados para pedir consejo y ayuda, y
se sienten frustrados si no pueden contactarlos.

4.5. Etapa posterior al encuentro de
servicio

Cómo la confirmación o ratificación de las
expectativas se relaciona con la satisfacción y el
deleite
• La satisfacción se puede definir como un juicio de actitud después de una acción de compra
o una serie de interacciones entre consumidor y producto.
• La mayoría de los estudios se basa en la teoría que plantea que la confirmación o ratificación
de las expectativas previas al consumo es el principal determinante de la satisfacción.
• Esto significa que los clientes tienen ciertos estándares de servicio en mente antes del
consumo (sus expectativas), que observan el desempeño del servicio y lo comparan con sus
estándares, y que luego forman juicios de satisfacción con base en esta comparación.
• El juicio resultante se denomina rectificación negativa si el servicio es peor de lo esperado,
rectificación positiva si es mejor de lo esperado y simplemente confirmación si resulta como
se esperaba.
• Cuando hay una gran ratificación positiva, además de placer y un elemento de sorpresa, es
probable que los clientes se sientan deleitados.

Deleite del cliente
Cuando clientes se sienten deleitados, sus expectativas aumentan, y se
sentirán insatisfechos si el nivel del servicio baja a los niveles previos, por lo
que es probable que se requiera de un mayor esfuerzo para “deleitarlos” en
el futuro. Así pues, lograr el deleite exige que nos enfoquemos en lo que el
cliente actualmente no sabe o no espera. Se trata de algo más que evitar
problemas, la estrategia de “cero defectos”.

Lic. Sergio Roberto Calderón Rivera
scalderonrivera@gmail.com
966366079

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