Planeacion Operacional, como parte del porceso administrativo

1. '
CAPITULO
8
Planeación
operacional
r i Objetivos
• Presentar un c o nc e pt o de planeac ió n o peracio nal.
• Explicar c ó m o planean las e m pre sas en su niv el o peracio nal.
• Explicar los div e rso s tipos de plane s o pe racio nale s.
Mientras el nivel institucional o pe ra c o n la incertidum bre prov eniente del am biente
que ro de a la em presa, el nivel interm edio busc a am ortiguarla, neutraliz arla y m oderarla
para e nc am inar el nivel o pe rac io nal hac ia lo s e sq ue m as de tareas y o pe rac io ne s
racio naliz ado s y so m e t ido s a un pro c e so reduccio nista típico del e nfo q ue de sistem a
cerrado. En c o nse c ue nc ia el niv el o pe rac io nal funcio na dentro de la ló gic a del sistem a
cerrado.
C O N C E P T O DE P L A N E A C IÓ N O P E R A C IO N A L
La planeac ió n o pe racio nal se pre o c upa básic am e nt e po r el "q ué hac er" y po r el "c ó m o
hacer". Se refiere de m ane ra e spe c ífic a a las tareas y o pe rac io n e s re aliz adas en el
nivel ope racio nal. Al estar fundada en la lógica del sistem a c errado, la planeac ió n
o peracio nal se orienta hacia la optim ización y m axim ización de los resultados, m ientras
que la plane ac ió n táctica se o rienta hac ia re sult ado s sat isfac t o rio s. M ediante la
185

2. 186 • Pa rte III • Pla n ea ción de la a cción em p resa ria l
planeac ión o pe racio nal, los adm inistrado res c o nc ibe n y determ inan ac c io ne s futuras
en el nivel o pe rac io nal que c o nduz c an con éxito al alc anc e de lo s o bje t iv o s de la
em pre sa. Dado que el grado de libertad en la e je c uc ió n de tareas y o pe rac io ne s en el
nivel o pe racio nal e s pe q ue ñ o y lim itado, la planeac ió n o pe racio nal se caracteriza por
la form a detallada en que e stablec e las tareas y ope racio nes, po r el carácter inmediatista
-c e n t rán do se só lo a corto p laz o - y po r la am plitud total, que abo rda una so la tarea u
operació n.
La planeac ió n o pe racio nal se pue de c o nc e bir c o m o un sistem a: c o m ie nz a po r los
o bje t iv o s e st able c ido s po r la plane ac ió n táctica, desarro lla plane s y pro c e dim iento s
de t allado s y pro po rc io na info rm ación de retroaiim entación para pro po rcio nar m e dio s
y c o ndic io ne s que optim icen y m axim icen los resultados. La planeac ió n ope racio nal
está constituida po r num e ro so s plane s o pe rac io nale s que proliferan en las div ersas
áre as y func io ne s de la e m pre sa: pro duc c ió n u o pe rac io ne s, finanzas, m e rcado lo gía,
re c u rso s h um an o s, e tc. En el f o n d o , lo s p lan e s o p e ra c i o n a le s p re se rv an la
adm inist rac ió n m e dian t e la rutina, al ase g urar q ue t o do s e je c ut e n las t are as y
o pe rac io ne s de ac ue rdo con los pro c e dim ie nt o s e st able c ido s po r la e m pre sa para
alcanz ar sus objetiv o s. Los planes o pe rac io nale s se orientan hacia la eficiencia (énfasis
en los m e dio s), pue sto que la e ficacia (é nfasis en los fines) c o rre spo nde a los niv eles
institucional e interm edio de la e m presa.
C L A S E S D E P L A N E S O P E R A C IO N A L E S
A unq ue lo s plan e s o pe rac io n ale s se an h e t e ro g é n e o s y div e rsific ado s, se pue de n
clasificar en cuatro clases:
1. Planes re lac io nado s con m é t o do s, de n o m inado s procedim ientos.
2. Planes re lac io nado s con dinero, de n o m inado s pre supue st o s.
3. Planes re lac io nado s con tiem po, de n o m inado s pro gram as o program ación.
4 . Planes re lac io nado s con c o m po rt am iento , de n o m inado s reglam entos.
Lo im portante e s dest acar que c ada plan pue de constar de m uc ho s subplane s,
cuy o grado de detalle varía. A continuación se estudiarán m ás a fo ndo c ada una de
e stas c lase s de planes ope rac io nale s.
Procedim ientos
Constituyen la se c ue nc ia de paso s o e t apas que se de be n seguir con rigurosidad para
e je c ut ar los planes. Son una serie de paso s de t allado s que indican c ó m o cum plir una
tarea o alcanz ar un o bje t iv o pre e st able c ido . En c o nse c ue nc ia, lo s pro c e dim ie nt o s son
subplan e s de otros plane s m ay ores. De bido a su naturalez a detallada, generalm e nte
están escritos y a dispo sic ió n de quie ne s d e be n usarlos.
Los pro c e dim ient o s constituyen guías de acción y so n m ás e spe c ífic o s que las
políticas. En c onjunto con otras fo rm as de planeac ió n, tratan de evitar la confusió n
po r m e dio de la dirección, c oordinac ión y articulación de las o pe rac io n e s de una

3. C a p ítu lo 8 • P la n ea ción op era cion a l • 187
em presa. Ay udan a dirigir t o das las activ idades de la e m pre sa hacia o bje t iv o s c o m une s,
a im po ne r c o he re nc ia en la organiz ac ió n a trav és del tiem po, y ge ne ran aho rro s al
capacitar la adm inistración para evitar lo s c o st os de v e rificaciones recurrentes, y al
delegar autoridad a los subo rdinado s para tom ar dec isio nes dentro de límites im puesto s
por la adm inistración. Mientras que las políticas constituyen guías para pe nsar y decidir,
el pro c e dim iento e s una guía para actuar. El térm ino proc e dim iento se refiere a los
m é t o do s para e je c ut ar las activ idades. Un m é t o do de sc ribe el pro c e so de e je c ut ar un
paso o una e tapa del pro c e dim iento y pue de c o nside rarse un plan de acción, aunq ue
en ge ne ral es un subplan de un procedim iento .
Clases de procedimientos
Los pro c e dim ient o s se transfo rm an en rutinas descritas m ediante flujo gram as (gráfi
cas que representan la se c ue nc ia de pro c e dim iento s). Só lo so n proc e dim iento s d e bi
dam ente e st andariz ado s y fo rm aliz ado s. Lo s flujo gram as pue de n se r de v arios tipos.
Flujograma vertical
21 flujo gram a vertical re fle ja la se c ue n c ia de una rutina m ediante filas que representan
as div e rsas tareas o activ idade s ne c e sarias para eje c utar la rutina, y c o lum nas que
'epresentan, respectiv am ente, lo s sím bo lo s de las tareas u o pe rac io ne s, los e m ple ado s
C u a d ro 8.1
S ÍM B O L O S D E L F L U JO G R A M A V E R T IC A L (C O N V E N C IÓ N U N IV E R S A L )
S ím b o lo s S ig n ific a d o
O » O
D
El círculo sig n ifica una opera ció n (una eta pa o su b división del proceso). U na opera ció n se
realiza cu a n do se crea, se m odifica, se m ejora o se extra e algún artículo. E jem plo, em isión
de un docum ento. E laboración de un docum ento, anexión de copias a un form ulario, anotación
de un registro o firm a de un d ocum ento.
La fle ch a o círculo pe q ue ñ o co rre sp o n de a un tran sp o rte o la ta re a de llevar a lgo de un local
a otro. O curre cu a n do un objeto, un m ensaje o d o cu m e n to se d e sp la za de un lu g a r a otro.
El cu a d ra d o in d ica inspección, ve rificación o control, se a de can tid ad o de calidad. Es la
v e rificación o fisca liza ció n , sin que haya realización de ope ra cio n e s. Ejem plo: revisión de un
d ocum ento, ve rificación de a lg u n a firm a.
La letra D rep re se n ta una d e m o ra o un retraso, bien sea por co n g estió n , por d ista n cia o por
espera de alguna m edida que debe to m a r otra persona. Significa una espera o un aplazam iento
por age nd a o la lle g a d a de un ele m e n to del que de p en d a la contin ua ció n del proceso.
El trián g u lo con el vé rtice hacia a bajo o hacia a rrib a rep re se n ta una p a rada casi d e fin itiva o
m uy prolongada. P uede ser un a lm ace n a m ie nto (cua n d o se tra ta de m ateriales) o un a rchivo
(cua n d o se trata de d o cum entos).

4. 188 • Pa rte III • P la n ea ción de la a cción em p resa ria l
Númerodeetapas
Operaciones
Transporte
Almacenamientooarchivo
Verificación
Funcionario
E T A P A S
Espacio Tiempo
1 n A A R e c ib e p e d id o e s c rito d e l m a te ria l q u e
d e b e c o n fe c c io n a rs e 0 2
2 U A U A E n tre g a el p e d id o v e rific a d o al e m p le a d o B 3 1
3 *
O A B E je c u ta el d is e ñ o 0 120
4 O . A B E n tre g a e l tra b a jo al e m p le a d o A 3 1
5 o O a ; A V e rific a la e x a c titu d y la firm a 0 5
6 o " A B E n tre g a el m a te ria l a C 1 1
7 o A C L le v a el m a te ria l a l lu g a r d e s ig n a d o 100 15
8 o o
>
C D e ja el d is e ñ o y p id e firm a d e l p e d id o 0 3
9 o < A C T ra e el p e d id o firm a d o y lo e n tre g a a B 100 15
10 o o B A rc h iv a el p e d id o 0 1
1 5 2 2 Total 207 164
E M P L E A D O S : A - P r o fe s o r a s is te n te R u tin a d e p e d id o s y e la b o r a c ió n
B - D is eñ a d o r d e m a teria l a u d iovis u a l
C - M e n s a je r o
F ig u ra 8.1 E jem plo de flujogram a vertical.
inv o luc rado s en la rutina, las tareas u o pe rac io n e s e je c ut adas, el e spac io re que rido
para la e je c uc ió n u o pe rac ió n y el tiem po e m ple ado .
El flujo gram a vertical, t am bién de no m inado gráfica de análisis de pro c e so , se utiliza
para describir sim bólic am e nt e un procedim iento e je c ut ado po r v arios e m ple ado s, cada
uno de lo s c uale s de se m p e ñ a una tarea diferente o para describir una rutina e je c ut ada
po r una so la persona.
En el flujo gram a vertical anterior, las rutinas re pre se nt adas están constituidas por
10 etapas que inv olucran tres e m ple ado s y requieren un tiem po m e dio de 164 m inutos
y un recorrido de 207 m. Los 10 paso s o e t apas están constituidos po r una ope ració n,
5 transportes, 2 paradas y 2 v erificac iones o lecturas. La línea que une lo s div e rso s
sím bo lo s de las o pe rac io n e s indica la se c ue nc ia vertical del flujogram a.
El flujo gram a vertical hace é nfasis en la se c ue nc ia de la rutina o del pro c e so . La
utilidad del flujo gram a vertical e s grande, en espec ial en el áre a de planeac ión de
m é t o do s y pro c e so s de trabajo , para m ontar un pro c e dim iento o rutina, ay udar en el
entrenam iento del perso nal, fijar la se c ue nc ia de las o pe rac io ne s, racionaliz ar una
tarea, etc.

5. C a p ítu lo 8 • Pla n ea ción op era cion a l * 1 8 9
Flujograma horizontal
El flujo gram a horiz ontal utiliza los m ism o s sím bo lo s del flujo gram a vertical y hace
énfasis en los ó rgano s o las pe rso nas inv o lucradas en de t e rm inado proc e dim iento o
rutina. En pro c e dim iento s o rutinas que inv olucran m uc ho s ó rgano s o perso nas, el
flujogram a horizontal perm ite visualizar la parte que correspo nde a cada uno, y com parar
la distribución de las tareas entre t o do s los inv olucrado s, para lograr una po sible
racionaliz ación o redistribución, o para tener una ide a de la participación existente y
facilitar los t rabajo s de c oordinac ión e integración.
F lu jo g ra m a
de u na ru tin a de co m p ra
y re c ib o d e m a te ria l
Sección de compra s Alm a ce na m ie nto
Cü
*a>
~3
Asistente
Comprador
Revisor
Apuntador
Encargado
deltransporte
03
Almacenista
Exportador
Revisor
1 R ecibe el pedido
2 Verifica el inventario
3 R ealiza la tom a de precios
)d
4 A ctualiza la com pra
<£
5 E labora el pedido
6 R ecibe la m ercancía
>
7 R evisa la m ercancía
QÍN
8 R em ite y distribuye
X
9 R ecibe y distribuye
X
1 0 A pila la m ercancía
11 O rienta a los solicitantes
V
1 2 R evisa ' t !
Convención
O Ejecución
t> Transporte
^ Recepción
< /j> Autorización
Verificación
A Alm acenam iento
Figura 8.2 F lujogram a horizontal de una rutina de com pra y recibo de m aterial.

6. 190 • Pa rte III • P la n ea ción de la a cción em presa ria l
Flujograma de bloques
El flujo gram a de blo q ue s se basa en una se c ue nc ia de blo q ue s e n c ad e n ad o s entre sí,
c ada uno de los c uale s tiene un significado. Este flujo gram a presenta d o s v entajas:
utiliza una sim bo lo g ía m ás am plia y v ariada y no se restringe a filas y c o lum nas
pre e st able c idas en la gráfica. Lo utilizan lo s analistas de siste m as para representar
gráfic am e nte las entradas, o pe rac io n e s y pro c e so s, salidas, c o ne xio ne s, dec isio nes,
archivo, etc., que constituyen el flujo o se c ue nc ia de las activ idades de un sistem a
_ OP rocesam iento D ecisión
u operación
ZJ oEntrada y salida C onexión
F ig u ra 8 .3 Principales sím bolos del flujogram a de bloques.
En la figura 8.4, el flujo gram a de blo q ue s m uestra lo s proc e dim iento s inv oluc rado s
en el pro c e so de solicitud de un e m ple ado , em itido po r el ó rgano solicitante, hasta la
e t apa de e xam e n m é dic o de se lec c ió n y presentación de do c um e nt ac ió n, para efe ct os
de adm isión.
Presupuestos
So n los planes o pe rac io nale s re lac io nado s con el dinero m ane jado en det erm inado
perio do . Los pre supue st o s generalm e nt e abarc an un año, c o rre spo ndie nt e al ejercicio
fiscal de la e m pre sa. Cuando los v alo re s financieros y lo s pe rio do s se am plían, se
pre se nt a la planeac ión financiera, definida y e labo rada en el nivel interm edio de la
e m presa, con dim e nsiones y efectos m ás am plios que los presupuestos, cuya dim ensión
e s só lo local y cuy a te m po ralidad e s lim itada.
El flujo de caja, los pre supue st o s departam entales de gastos, los be ne ficio s so ciales
de lo s e m ple ado s, las re parac io ne s y el m antenim iento de m áquinas y e quipo s, los
c o st o s directos de producción, los g ast o s de pro m o ció n y public idad, etc., constituyen
e je m plo s de pre supue st o s del niv el ope racio nal.
cualquiera.
D ocum ento Archivo
O peración anterior
a la definitiva
Term inal

7. C a p ítu lo 8 • Pla n ea ción op era cion a l • 191
^ Re ch a za d o
F ig u ra 8 .4 Flujogram a de bloques: solicitud de un nuevo em pleado.

8. 192 • Pa rte III • Pla n ea ción de la a cción em p resa rial
F ig u ra 8.5 A lgunos com ponentes del presupuesto global de la em presa.
Listas de verificación
Las listas de v erificación (c h e c k lis t) constituyen otros de lo s pro c e dim iento s rutinarios
del nivel o peracio nal. En se guida se m uestra una lista de v erificación que contiene la
c lase de inform ación que d e be o bt e ne rse de c andidato s a los c argo s de una e m presa:
F ig u ra 8 .6 Lista de verificación en la adm isión de un em pleado.

9. C a p ítu lo 8 • Pla n ea ción op era cion a l • 193
Program as
Las pro gram ac io ne s constituyen plane s o pe rac io nale s re lac io nado s con el tiem po.
Constan básic am e nt e de plane s que co rre lac io nan do s v ariable s: tiem po y activ idades
que d e be n e jecutarse. Los m é t o do s de program ac ió n pue de n variar, y e ndo de sde
pro gram as sencillos (do nde se pue de utilizar un sim ple cale ndario para program ar
activ idades) hasta pro gram as c o m ple jo s (que exige n técnicas m atem áticas av anz adas
o p ro c e sam ie n t o de d at o s p o r c o m p ut ad o r p ara an aliz ar y de fin ir in t rinc adas
in t e rd e p e n d e n c ias entre v ariable s q ue se c o m p o rt an de m an e ra dife re n t e ). La
pro gram ac ió n, se a sencilla o c o m ple ja, constituye una herram ienta im portante de
planeac ió n en el nivel o pe rac io nal de las e m presas.
Cronograma
El pro gram a m ás sencillo e s el cro no gram a: una gráfica de d o ble entrada en que las
filas c o n fig uran las t are as o ac t iv id ad e s y las c o lum n as d e fin e n lo s p e rio d o s,
generalm e nt e días o m e se s. Los trazos horiz ontales indican la duración de las tareas o
actividades, con fechas de inicio y term inación bien definidas, co nfo rm e a su localización
en las c o lum nas.
A c tiv id a d e s E n e . F e b . M ar. A b r. M a y o J u n . J u l. A g o . S e p . O c t. N ov. D ic .
F ig u ra 8 .7 E jem plo de cronogram a.
Diagrama de Gantt
Un tipo de c ro no gram a bastante sencillo es el de no m inado diagram a de Gantt, cuy as
c o lum nas m arcan el tiem po en se m anas o m e se s.

10. 194 • Pa rte III • Pla n ea ción de la a cción em p resa rial
E le m en to s
E nero F e b re ro M arzo A b ril
S em an a S em an a S em an a S e m a n a
1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4 a
P la n e a c ió n
de v e n ta s
M e rc a d o A,
e je c u c ió n d e la s v e n ta s
M e rc a d o B,
e je c u c ió n d e la s v e n ta s
I
i. . . J
I
1
í 1
J
T 1
1l
Donde ----------------- = R e alizado.......................= Planeado
Figura 8.8 D iagram a de G antt.
PERT
El PERT (P ro g ra m E v a lu a tio n R e v ie w T e c h n iq u e ), o T écnica de Ev aluación y Revisión
de Program as, e s otro m o de lo de planeac ión o pe racio nal utilizado en activ idades de
pro ducció n y proy ectos de inv estigación y desarrollo. El m o de lo básic o del PERT e s un
sistem a lógico basado en cinco e le m e nto s principales:
a. Red,
b. Asignación de recurso s,
c. Co nside rac io ne s de tiem po y de costo,
d. Red de rutas y
e. Ruta crítica.
La red básic a e s un diagram a de paso s se c ue nc iale s que de be n e jecut arse para
realizar un proy ecto o tarea. La red consta de tres c o m po ne nt e s: e v ento s, activ idades
y relaciones. Los ev ent o s representan puntos de decisión o cum plim iento de alguna
tarea (son los círculos del PERT). Las activ idades, que ocurren dentro de los ev entos,
representan los e sfue rz o s físicos o intelectuales re que rido s para c o m plet ar un evento,
y se representan po r flechas. Las activ idades se señalan generalm ente c uando div ersos
indiv iduos y unidade s re spo nde n po r ellas. Las relaciones entre las tareas básic as se
indican po r la se c ue nc ia de se ada de e v ento s y activ idades en la red. Es el c aso del
ev ento 3, que no pue de ocurrir si los e v ento s 1 y 2 no se cum plen.
El PERT es un m o de lo de plan o peracio nal que perm ite llevar tam bién un e sq ue m a
de control y ev aluación de los pro gram as y proy ectos, pue s el adm inistrador pue de
e v a lu a r el p r o g r e s o a lc a n z a d o c o m p a r á n d o lo c o n e s t á n d a r e s d e t ie m p o
pre de te rm inado s. Si se presentara algún desv ío, ay uda al adm inistrador a e st able c e r
c uándo y dó nde d e be aplicarse alguna acción correctiva. A unque el PERT no pue de

11. C a p ítu lo 8 • P la n ea ción op era cion a l • 195
evitar errores, retrasos, c am bio s ni e v ent o s im prev istos, da m arge n a las ac c io ne s
correctiv as inm ediatas.
El siguiente cuadro m uestra un proy ecto de introducción de una nuev a línea de
pro duc t o s que consta de 1 1 e v e nt o s principales y cuya ruta crítica tiene una duración
de 79 días. El prim er paso e s e labo rar un c uadro preparatorio.
C U A D R O P R E PA R A TO R IO
C u a d ro 8.2
PA R A LA E L A B O R A C IÓ N D E L D IA G R A M A P ER T
Evento
No.
Evento
(Descripción)
Tiempo
(días)
Evento
previo
Tiempo
optimista
Tiempo
pesimista
Holgura
Inicio Fin Inicio Fin
1. O btener inform ación sobre
el producto y fabricación
5 — 1 5 1 5 0
2. P reparar planes
y presupuestos
de producción
20 1
2
6
26
25 6 25 0
3. M ontar equipos
y herram ientas
de producción
25 50 26 50 0
4. P reparar local
de producción
13 3 51 63 51 63 0
5. C om prar m ateriales
y com ponentes
de producción
4 3 26 29 42
.... .. . ..
45 16
6. R ecibir m ateriales
y com ponentes
20 5 30 49 46 65 16
7. A dm itir o transferir
personal
10 2 26 35 54 63 28
8. E ntrenar personal 2 4 y 7 64 65 64 65 0
9. P roducir prim eras
unidades
1 6 y 8 66 66 66 66 0
10. C orregir operaciones
de producción
5 9 67 71 67 71 0
11. A lcanzar la producción
plena
8 10 72 79 72 79 0

12. 196 • Pa rte III • Pla n ea ción de la a cción em p resa ria l
Co n base en el c uadro preparatorio, se pue de e labo rar el diagram a PERT:
35 65
Figura 8.9 D iagram a PERT: introducción de nueva línea de producto.
Norm as y reglam entos
Constituyen plane s o pe rac io nale s re lac io nado s con el c om port am ie nto e xigido a las
p e rso n as. Espe c ific an c ó m o d e be n c o m p o rt arse las p e rso n as en de t e rm in ad as
situacio nes y generalm e nt e destacan lo que las pe rso nas d e be n hac e r o no, y lo que
pue de n hacer. Se diferencian de las políticas po rque son bastante e spe c ífic o s y buscan
sustituir el pro c e so decisorio individual restringiendo el grado de libertad de las personas
en de t e rm inadas situacio nes prev istas de antem ano.
Diversidad de planes operacionales
Existe infinidad de plane s o pe rac io nale s re lac io nado s con m é t o do s (pro ce dim ie nt o s),
con dinero (pre supue st o ), c on t ie m po (pro gram as) y c o m po rt am ie nt o s (n o rm as y
re glam ento s), así c o m o m últiples aplic acio ne s de esto s plane s en el niv el o pe racio nal
de las e m presas. Los e je m plo s pre se nt ado s dan una idea general de la v arie dad de
plane s o pe rac io nale s existentes.
Resum en
En el nivel o pe racio nal, la planeac ió n se de no m ina planeac ió n o pe racio nal e incluye
los e sq ue m as de tareas y o pe rac io ne s de bidam e nt e racionaliz ados y so m e t ido s a un
pro c e so reduccionista típico del e nfo q ue de sistem a cerrado. Organiz ada so bre la
b a s e d e p r o c e s o s p r o g r a m a b le s y t é c n i c as c o m p u t a c i o n a le s, se p r e o c u p a
fundam entalm ente po r qué hac e r y c ó m o hacer, y se orienta hacia la optim ización y
m axim iz ación de resultados. Es inm ediatista, su alcanc e e s estrictam ente local y se
caracteriza po r lo s det alles en el e stablec im ie nt o de las tareas y las o pe rac io ne s. Su