Estas son las láminas de la primera parte de los contenidos publicados en imaginetik.blogspot.com

1. Esta caja de herramientas contiene el círculo de los conocimientos
recopilados y desarrollados en mi carrera como gerente y consultor
gerencial. Gracias a este medio ahora están a la disposición de todos
los visionarios, organizadores y solucionadores.
http://sites.google.com/site/imaginetik/

3. Figura 1: Estructura de la caja de herramientas

4. Alineación Enfoque
Estratégica Estratégico
Plan de
Acción
Figura 2: Planificación Alineada

5. Figura 3: El Proceso del Conocimiento

6. Análisis de entorno,
DOFA, prioridades,
objetivos
Conocimiento que es
clave para lograr los IDENTIFICAR
objetivos del negocio
NO
NO SI SI
Clima e
CREAR ADQUIRIR RETENER Incentivos
Espacios para Contratación de Servicios
Investigación, Profesionales, Alianzas,
Diseño y Soporte e Intercambios Capital
Desarrollo de CAPTURAR PROTEGER Intelectual
Documentación y
prácticas y
Gestión de
tecnología
Documentos
Tutorías, Enseñanza y TRANSFERIR COMPARTIR COLABORAR
Aprendizaje
Comunicación, Comunidades
Productividad y de práctica
Trabajo en equipo
EXPANDIR USAR
Toma de decisiones, Resolución de problemas,
Ejecución y operaciones de día a día
Cambio
Organizacional
MEDIR
Medición y Evaluación
del Desempeño
Figura 4: Ciclo de la Gestión del Conocimiento

7. • Objetivos del
negocio
• Iniciativas
• Calificaciones
• Clima
• Conductas
• Creencias
• Valores
Plan
Estratégico
Competencia Herramienta Actividad Capacidad Proceso Servicio
• Jerarquía • Asignaciones • Técnicas • Normas • Demanda • Procesos • Especificaciones • Beneficios
• Posiciones • Responsabilidades • Metodologías • Procedimientos • Volúmenes • Sub procesos • Alcance • Valor
• Equipos de • Destrezas • Tecnología • Tareas • Segmentación en • Competitividad
trabajo • Experiencias • Implementos • PDCA (PREO) elementos • Políticas
• Perfiles • Accesorios • Ciclo de servicio internos de
realización
Figura 5: Organización

8. Figura 6: La Estrategia
Valores
Alineación del Organizacionales
Conocimiento
Organización
7
para el
Monitoreo 6
Indicadores
5
Diagrama FCDE
Causa-Efecto
Objetivos 4 Matriz de
Visión Riesgos
Árbol CPC
One-Page
Matriz DOFA Strategy
Mensaje
3
Matriz de
2 Escenarios Divulgación
1 Medios
Bi-Dimensionales
Escenarios
Multi-Dimensionales

9. COMPONENTE ESTRATÉGICO
COMPONENTE ESTRATÉGICO
COMPONENTE ESTRATÉGICO
COMPONENTE ESTRATÉGICO
COMPONENTE ESTRATÉGICO
COMPONENTE ESTRATÉGICO
COMPONENTE ESTRATÉGICO
COMPONENTE ESTRATÉGICO
PROPOSITO
RAZON DE SER
LARGO PLAZO
Figura 7: Definición de la Misión de una Empresa

10. Figura 8: Elementos para la definición de la Misión

11. Variable Cumplimiento de la Norma
Valor Cumple No cumple
Prorroga
del plazo
Con
Prorroga 2 3
Sin
Prorroga 1 4
Figura 9: Escenarios Bi-Dimensionales

12. Figura 10: Escenarios Multi-Dimensionales

13. Factibilidad de
cada acción
Requerimientos
Requerimientos para que el
Áreas de Acciones
Agentes para que la resultado de la
Interés posibles
acción ocurra acción sea
exitoso
Consecuencias Consecuencias
inmediatas de complejas de
cada acción cada acción
Definir
escenarios
Identificar
riesgos para la
EMPRESA
Grado de Grado de
Impacto en la
interés de la influencia de la
organización si Probabilidad
EMPRESA EMPRESA
la acción del riesgo
para que la para que la
ocurre
acción ocurra acción ocurra
Definir
Evaluar
Proponer
Recomendar
cursos de
Decidir acción
mejor opción
Figura 11: Análisis de Escenarios

14. Probabilidad: Indica la percepción de los expertos del
grado en el que una acción posible puede
llevarse a cabo
Riesgo: Indica la percepción de los expertos del
grado en el que un daño está próximo y
puede materializarse
Interés de que ocurra el Indica la percepción de los expertos del
grado en el que las consecuencias de las
escenario: acciones que definen el escenario son
convenientes para la empresa
Capacidad de influir para Indica la percepción de los expertos del
grado en el que uno o más agentes
que ocurra el escenario: internos de la empresa pueden contribuir
a la materialización de un escenario
Impacto del escenario en la Indica la percepción de los expertos del
grado en el que un escenario producirá
organización de la efectos favorables o desfavorables en la
Empresa: organización de la empresa
Figura 12: Evaluación de Escenarios

15. Figura 13: Análisis de agentes para identificar oportunidades y amenazas

16. Figura 14: Análisis de factores para identificar fortalezas y debilidades

17. Figura 15: Análisis DOFA

18. Figura 16: Voz del Cliente (VoC) y Factores críticos para la calidad (CPC)

19. • Efectuar estudio de balance del • Definir plan de recuperación de • Mejorar la planificación de materiales y repuestos.
sistema ventas y cobranzas • Alinear con las prioridades estratégicas, con el plan
• Crear la unidad de Planificación • Replantear plan de operativo y el presupuesto
del Sistema (adecuación del recuperación de ventas y • Establecer direccionamiento (prioridades)
sistema a mediano y largo cobranzas 2007 • Efectuar planificación de recursos 2007 (RRHH,
plazo) • Incrementar ventas y Materiales, Bienes y Servicios, etc)
• Actualizar el estudio hidráulico recaudación. • Formular y aprobar Presupuesto 2007
del sistema • Actualizar el catastro de la • Racionalizar los costos de Labor
• Redefinir la segmentación del empresa. • Revisar esquema de contratación de recursos
sistema propiciando alineación • Instalar medidores externos
de la gestión de operaciones y • Recopilar y reconfirmar datos sobre costos de
la gestión comercial los servicios contratados para soportar
• Continuar apoyando el operaciones, gestión comercial y apoyo
funcionamiento de las mesas administrativo
técnicas (atención de necesidades • Revisar esquema de contratación de recursos
de adecuación del sistema en el externos. Reformular e implantar marco
corto plazo). normativo y nuevo modelo de contratación de
• Asegurar integración y recursos externos
alineación con la planificación • Revisar estructura organizativa. Reclasificar
del sistema para el mediano y cargos
largo plazo. • Desarrollar un nuevo compromiso para honrar
• Priorizar, planificar y procurar pasivos
recursos para proyectos de • Revisar política y esquema para priorizar el
desarrollo y construcción de pago de obligaciones
sistemas de respaldo. • Adecuar el plan de corto, mediano y largo plazo
• Ejecutar proyectos para el para cancelar pasivos con trabajadores,
desarrollo y construcción de contratistas y proveedores
sistemas de respaldo
Figura 17: Síntesis de los Objetivos Estratégicos mediante la agrupación por afinidad

20. Mejorar la
salud
financiera
Incrementar
ventas y
Satisfacer cobranzas
necesidades y
expectativas de
los clientes y
comunidades
Mantener
la calidad
del
servicio
Tener
personal
altamente
motivado y
competente
Figura 18: Relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos

21. 1. Para el año 2005 seremos una corporación líder en alimentos y bebidas,
2. tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina,
3. donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas
4. que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas.
5. Estaremos orientados al mercado
6. con una presencia predominante en el punto de venta
7. y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad.
8. Promoveremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas
comercial, tecnología y gerencial.
9. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los
perfiles requeridos,
10. lograremos su pleno compromiso con los valores de la Empresa
11. y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo
Figura 19: Ejemplo de Visión diseccionado

22. Objetivo N° 1 Objetivo N° 2 Objetivo N° 3 Objetivo N° 4 Objetivo N° 5
Acciones Estratégicas Acciones Estratégicas Acciones Estratégicas Acciones Estratégicas Acciones Estratégicas
Figura 20: Formulario para publicar la Estrategia

23. Servicio de calidad, eficiente y Mejorar la Recaudación
seguro, que se traduzca en
progreso y calidad de vida Reducir Pérdidas
Tarifas justas, que pueda pagar Usuarios Concienciar sobre Ahorro Energético
Entender a dónde va mi pago, la Sensibilizar sobre relación del
estructura de costos del servicio Servicio y la Calidad de vida
Un agente social Comunidades
Un aliado político Líderes
Medios Mejorar imagen como aliado
Conocer la industria y su acontecer Aliados
Instituciones
Participar en el cambio Trabajadores Producir el Cambio Interno
Figura 21: Componentes Clave del Mensaje

24. Categorías de Índice de Idoneidad Medio o Canal Índice de Idoneidad
Medios Internos de la Categoría Específico Individual
Impresos 82% Boletines 100%
autogestionados
Recibo de pago 92%
Correspondencia 88%
Volantes 83%
Periódico interno 81%
Carteles en Ascensores 75%
Carteleras 76%
Electrónicos 82% eMail 82%
Intranet 82%
Publicitarios 81% Folletos 92%
(impresos o
Publicación 83%
materiales
producidos Revista 83%
externamente) Material pop 83%
Espacio público 58%
Presenciales 75% Reuniones 79%
Charlas 78%
Cursos 75%
Sindicatos 75%
Teléfono 72%
Talleres 58%
Figura 22: Análisis de Medios (Ejemplo para Medios Internos)

25. Figura 23: Ejemplo de una Matriz de Comunicaciones
Tomar Conciencia Cuestionamiento Aceptación Apropiación
Visión del cambio. Importancia del Destacar logros y El trabajador común
Cómo participan. voluntariado y la trabajo en equipo como vocero del
Importancia del responsabilidad social. cambio y los logros
servicio para el Revisar la obtenidos
progreso y la problemática del
calidad de vida servicio
Nivel Ejecutivo de El trabajador pregunta Supervisores y El trabajador común
la empresa y el gerente responde líderes de equipo
Boletines Folletos Publicación Publicación
Intranet Intranet Material pop
Reuniones
Sindicatos
Julio – Agosto 2006 Sept. – Dic. 2006 A partir de Enero Por definir
2007
AUDIENCIA: Trabajadores de la Empresa

26. Tomar Conciencia Cuestionamiento Aceptación Apropiación
Reconocimiento de
Manos a la obra Beneficios
Prueba de Desarrollo de habilidades
entendimiento
Interés propio Mejoras
Comunicación Inicial
Rumores Apropiación
Figura 24: Momentos de la Comunicación

27. ICR: Indicadores Clave de Resultados:
• Determinan si logramos el objetivo
• Dependen de la completación de un ciclo largo
• La medición no es continua
• Entre 5 y 10
IP: Indicadores de Proceso:
• Medición continua o diaria, 24/7
• Seguimiento diario para ajustar procesos
• Todo el mundo entiende la medición y las
acciones correctivas
• La responsabilidad es asignable a equipos e
individuos (muchos IP)
ICP: Indicadores Clave de Proceso:
• Reflejan un factor clave para la efectividad del
proceso
• Hay una correlación directa con los ICR
• Al menos uno por proceso
Figura 25: Medición de la Gestión

28. Figura 26: Selección de Indicadores
¿ Disponible en No No No
¿ Puede ser ¿ Se puede realizar
algún Sistema ? configurado ? desarrollo ?
Indicadores No Factibles
Si Si Si
Construcción Cierre de Brechas
Si Si
¿ Existen No ¿ Se puede No
extractores obtener a través
de Datos ? de archivos
planos ?
¿Es relevante desde un punto de vista estratégico (ICR)?
¿Es útil para la gestión de los procesos de negocio (ICP)?
¿Es fácil de entender (claro)?
¿Puede ser calculado con datos disponibles?

29. Seguimiento Mensual o
Trimestral
Seguimiento Diario o
Semanal
Figura 27: Esquema para Seguimiento a la Estrategia

30. Consolidarnos
como empresa de
transporte aéreo
regional
Renovar la flota
Desarrollar una para un consumo
cartera de rutas eficiente de
rentables combustible
Eliminar todas las
Remplazar aviones
Proporcionar un rutas con menos de
del tipo “X” por
ROI del 10% 50% de utilización
aviones tipo “Y”
promedio de asientos
Obtener certificación Obtener financiamiento
para rutas de mayor para la adquisición de
densidad nuevos aviones
Figura 28: Ejemplo de alineación para los FCDE

31. • Evento
• Amenaza
• Daño Potencial
• Impacto
• Probabilidad
• Incertidumbre
• Contramedida
• Responsable
• Seguimiento (fps)
(D + A + E) x (Im x P x In) >= (C + R + S)
Figura 29: Factores del Algoritmo para análisis de Riesgos

32. Figura 30: Ejemplo de Matriz para análisis de Riesgos

33. Identificar,
evaluar y
priorizar
Agregar Planeación
Visión resultados. Comparar
Metas Integrar con el riesgos y Operación
proceso de capacidades
Gobierno toma de actuales Proyectos
decisiones
Estrategias de
Lenguaje la Empresa Calidad
Políticas Determinar Control
Medir, estrategias y
Tolerancias monitorear y diseñar nuevas Recursos
Límites reportar capacidades
Desarrollar y Productos
ejecutar plan
de acción.
Establecer
métricas
Cultura Comunicación Tecnología
Competencias Innovación
Figura xx: Marco para la Gestión Global del Riesgo

34. Cuidar al
cliente
Racionalizar
precios y
tarifas
Propiciar
Apreciar la alianzas con
Tener calidad y proveedores
conciencia oportunidad de
del costo los productos
propio
Honrar Respetar la
compromisos y integridad propia y
Ser parte del asignaciones de la organización
equipo (metas)
sin importar el
rol
Entender primero
y
Estar a la Dar y pedir
ser entendido
vanguardia ayuda
después
(auto-aprendizaje)
Figura 31: Ejemplo de Set de Valores

35. Gestión del
Conocimiento
Figura 32: Alineación del Conocimiento con la Estrategia

36. Ampliar la infraestructura
existente de generación y
transmisión
Gestionar Proyectos Producir Energía
de Expansión del
Sistema
• Ingeniería • Rehabilitación de plantas • Operación del sistema
• Tecnología térmica • Seguridad de presas
• Generación no convencional • Mantenimiento de plantas
• Gestión de proyectos
• Líneas de transmisión • Autotransformadores
• Estructuras metálicas y equipos mecánicos
• Modelo de gestión
• Permisería ambiental
• Evaluación técnica de la gestión de
mantenimiento
• Gestión del personal
Figura 33: Ejemplo de Alineación del Conocimiento