Este documento presenta los modelos de análisis estratégico de Michael Porter, incluyendo el análisis del sector industrial y las cinco fuerzas competitivas. Explica cómo definir los límites de un sector industrial y analizar factores como las barreras de entrada y salida, el poder de los proveedores y compradores, la amenaza de nuevos competidores y los productos sustitutos. El objetivo final es evaluar el atractivo de un sector y desarrollar una estrategia competitiva sostenible a largo plazo.

1. Prof. Dr. Orlando Pérez
MODELOS DE ANÁLISIS,
DIAGNÓSTICO Y FORMULACIÓN
ESTRATÉGICOS DE MICHAEL PORTER
Planificación y Gestión
Estratégica

2. Factores
Internos
De la
Empresa
Contexto dela formulación Estratégica
Estrategia
Competitiva
Fuerzas y
Debilidades
de la Empresa
Oportunidades
y Riesgos
del
Sector Industrial
Valores
personales
de los
Ejecutivos Clave
Expectativas
sociales de
más amplitud
Factores
Externos
De la
Empresa

3. Sector industrial:
es el lugar en donde una empresa posee una estrategia
competitiva (explícita o implícita, formulada o agregada)
Análisis del Sector Industrial
Algunos Interrogantes Estratégicos:
Qué es los que mueve a la competencia en el sector industrial?
Qué acciones son probables que tome la competencia?
Cuál es la mejor forma de responder?
Cómo evolucionará mi sector industrial?
Cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo
plazo?

4. Estrategia competitiva:
Combinación de fines y medios que una empresa formula para
lograr una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo.
Análisis del sector industrial
Elementos a tener en cuenta:
•Consistencia
•Adecuación al entorno
•Adecuación a los recursos
•Comunicación e Implantación

5. Análisis del sector industrial
PROCESO PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
•En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la
empresa?
Identificación de la estrategia, Suposiciones Implícitas
•Qué está sucediendo en el entorno?
Análisis de la industria, Análisis de la competencia, Análisis social,
Fuerzas y Debilidades de la empresa
•Qué debería estar haciendo la empresa?
Análisis de Supuestos y Estrategias, Alternativas más factibles,
Elección Estratégica
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente

6. Análisis del sector industrial
Factores que afectan
•La estructura del sector determina las reglas de juego
•Limita las potencialidades estratégicas de las empresas
•Desafía las habilidades competitivas de las empresas
•La competencia existente es una expresión de la estructura
económica del sector
•La acción conjunta de las 5 fuerzas básicas determina la rentabilidad
potencial
•Se mide en términos de rendimiento a largo plazo del capital
invertido.
El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posición en la
cual pueda defenderse mejor de las 5 fuerzas o inclinarlas a su favor.

7. Definición Operante del Sector industrial:
Grupo de empresas que producen productos sustitutos
cercanos entre sí.
Análisis del Sector Industrial
Variables de sustitución:
Origen del producto
Proceso
Límites geográficos del mercado servido
Acción de la competencia:
Hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión en
términos sectoriales

8. Análisis del sector industrial
Límite del sector industrial
Poder de negociación
Nivel de amenaza
Empresas en competencia

9. Nuevos
Ingresos
Proveedores Compradores
Competidores
Sustitutos
Análisis del sector industrial
Barreras de entrada
Acción del Gobierno
Rivalidad
entre competidores
Barreras de salida
Poder de los compradores
•Clientes
•consumidores
Disponibilidad
de los sustitutos
Poder de los Proveedores

10. Dimensiones de la Industria
Es importante comprender las dimensiones del
sector industrial:
•No trabajar con límites muy estrictos
•No trabajar con límites muy amplios
4 dimensiones para definir los limites:
•Productos
•Funciones
•Tecnología
•Tipos de clientes
•Geografía
•Etapas de la línea de producción-distribución

11. Dimensiones de la Industria
Para definir las fronteras hay que considerar
todas dimensiones en forma simultánea y
distinguir
•La industria en la que compite
•Los mercados que atiende
•La tarea de definir la industria consiste en
identificar el grupo de “celdas”
tridimensionales del mercado al que se
considera más relevante para el análisis
estratégico que se está realizando.

12. Determinación del Sector Industrial
Clientes
Calidad de Producto
Mercados
MAY. MIN. DET.
ALTA
MEDIA
BAJA

13. Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial
Barreras de entrada
•Economías de escala
•Diferenciación de producto
•Identificación de marca
•Costo de cambio
•Acceso a los canales de
distribución
•Requerimiento de capital
•Acceso a la última tecnología
•Experiencia y efectos del
aprendizaje
Barreras de salida
•Especialización de activos
•Costos de salida que se realiza una
sola vez
•Interrelaciones estratégica con
otros negocios
•Barreras emocionales
•Restricciones gubernamentales y
sociales

14. Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial
Barreras de entrada y Barreras de salida
Aunque son conceptualmente distintas pueden estar relacionadas y por lo tanto
condicionar el atractivo de un sector industrial
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS ALTAS
BAJAS
RENDIMIENTOS BAJOS
RIESGOSOS
BARRERAS DE
INGRESO
ALTAS
RENDIMIENTOS BAJOS
ESTABLES
RENDIMIENTOS ALTOS
ESTABLES
RENDIMIENTOS ALTOS
RIESGOSOS

15. Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial
Acción del gobierno
•Protección de la industria
•Regulación de la industria
•Coherencia de las políticas
•Movimiento de capitales entre
países
•Derechos aduaneros
•Cambio de monedas extranjeras
•Propiedad extranjera
•Asistencia proporcionada a los
competidores

16. Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial
Disponibilidad de
Sustitutos
•Disponibilidad de sustitutos
cercanos
•Costos de cambio del usuario
•Rentabilidad y agresividad del
producto sustituto
•Valor precio del sustituto

17. Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial
Rivalidad entre
competidores
•Concentración y equilibrio entre
competidores
•Crecimiento de la industria
•Costo fijo o de almacenamiento
•Diferenciación de producto
•Incremento de la capacidad
intermitente
•Costos de cambio
•Intereses estratégicos corporativos
•Acciones comerciales
•Control de los canales de
distribución
•Posicionamiento de empresa y
productos
•Capacidad de aprovechar las
oportunidades de marcado
•Inmanencia o temporalidad
•Tradición y antecedentes

18. Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial
Poder de los proveedores
•Número de proveedores
importantes
•Disponibilidad de sustitutos para
los productos de los proveedores
•Diferenciación o costo de cambio
de los productos de los proveedores
•Amenaza de los proveedores de
integración hacia delante
•Amenaza de la industria de
integración hacia atrás
•Contribución de los proveedores a
la calidad o el servicio de los
productos de la industria
•Costo total de la industria
contribuido por los proveedores
•Importancia de la industria para
los beneficios de los proveedores

19. Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial
Poder de los compradores
•Número de compradores
importantes
•Disponibilidad de sustitutos para
los productos de la industria
•Costo de cambio de los
compradores
•Amenaza de los compradores de
integración hacia atrás
•Amenaza de la industria de
integración hacia adelante
•Contribución a la calidad o el
servicio de los productos de los
compradores
•Costo total de los compradores
contribuido por la industria
•Rentabilidad de los compradores
•Importancia de la industria para
los beneficios de los compradores

20. Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial
Amenaza de Nuevos Ingresos
•Barreras de entrada
•Costo de cambio del usuario
•Diferenciación de productos
•Complementariedad tecnológica
•Sinergia estratégica de los nuevos ingresos
•Complementariedad de productos
•Disponibilidad de capitales
•Experiencia Y conocimiento del negocio
requerido
•Costos totales de ingresos

21. Análisis Estructural del Sector Industrial
Barreras de entrada Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Medio Atractivo Muy
Atractivo
ECONOMÍAS DE ESCALA Pequeñas Grandes
DIFERENCIACION DE PRODUCTO Escasa Importante
IDENTIFICACION DE LA MARCA Baja Alta
COSTO DE CAMBIO Bajo Alto
ACCESO A CANALES DE
DISTRIBUCION
Amplio Restringido
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL Bajos Altos
ACCESO A LA ULTIMA
TECNOLOGÍA
Amplio Restringido
ACCESO A MATERIAS PRIMAS Amplio Restringido
ACTIVIDAD GUBERNAMENTAL ninguna Alta
EFECTO DE LA EXPERIENCIA Sin
importancia
Muy
importante
CONCLUSION

22. Análisis Estructural del Sector Industrial
Barreras de salida Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Medio Atractivo Muy
Atractivo
ESPECIALIZACION DE ACTIVOS Alta Baja
COSTO DE SALIDA POR UNA VEZ Alto Bajo
INTERRELACION ESTRATÉGICA Alta Baja
BARRERAS EMOCIONALES Bajos Altos
RESTRICCIONES
GUBERNAMENTALES
Altas Bajas
RESTRICCIONES SOCIALES Altas Bajas
CONCLUSION

23. Análisis Estructural del Sector Industrial
Acciones Gubernamentales Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Medio Atractivo Muy
Atractivo
PROTECCION DE LA INDUSTRIA Desfavorable Favorable
REGULACION DE LA INDUSTRIA Desfavorable Favorable
COHERENCIA DE LAS
POLITICAS
Baja Alta
MOVIMIENTOS DE CAPITAL
ENTRE PAISES
Restringidos Irrestrictos
DERECHOS ADUANEROS Restringidos Irrestrictos
CAMBIO DE MONEDA
EXTRANJERA Inestable Estable
PROPIEDAD EXTRANJERA
Reducida
Amplia
ASISTENCIA PROPORCIONADA
A LOS COMPETIDORES Ninguna Sustancial
CONCLUSION

24. Análisis Estructural del Sector Industrial
Rivalidad entre Competidores Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Medio Atractivo Muy
Atractivo
NUMERO DE COMPETIDORES
IGUALMENTE EQUILIBRADOS
Importante Bajo
CRECIMIENTO RELATIVO DE LA
INDUSTRIA
Lento Rápido
COSTO FIJO O DE
ALMACENAMIENTO
Alto Bajo
CARACTERÍSTICAS DEL
PRODUCTO
Genérico Especial
AUMENTOS DE CAPACIDAD Grandes
Incrementos
Pequeños
incrementos
DIVERSIDAD DE
COMPETIDORES
Alta Baja
INTERESES ESTRATÉGICOS Altos Bajos
CONCLUSION

25. Análisis Estructural del Sector Industrial
Poder de los compradores Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Medio Atractivo Muy
Atractivo
NUMERO DE COMPRADORES
IMPORTANTES
Escasos Muchos
DISPONIBILIDAD DE
SUSTITUTOS
Alta Baja
COSTO DE CAMBIO DEL
COMPRADOR
Bajo Alto
AMENAZA DE INTEGRACIÓN
HACIA ATRÁS DE LOS
COMPRADORES
Alta Baja
AMENAZA DE LA INDUSTRIA DE
INTEGRACION HACIA
ADELANTE
Baja Alta
CONTRIBUCIÓN A LA CALIDAD
O SERVICIO DE LOS
PRODUCTOS DE LOS
COMPRADORES
Pequeña Grande
COSTO TOTAL DE LOS
COMPRADORES CONTRIBUIDO
POR LA INDUSTRIA
Gran fracción
Pequeña
fracción
RENTABILIDAD DE LOS
COMPRADORES
Baja Alta
CONCLUSION

26. Análisis Estructural del Sector Industrial
Poder de los proveedores Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Medio Atractivo Muy
Atractivo
NUMERO DE PROVEEDORES
IMPORTANTES
Escasos Muchos
DISPONIBILIDAD DE
SUSTITUTOS
Baja Alta
COSTO DE CAMBIO DE LOS
PRODUCTOS DEL PROVEEDOR
Alta Baja
AMENAZA DE INTEGRACIÓN
HACIA ADELANTE DE LOS
PROVEEDORES
Alta Baja
AMENAZA DE LA INDUSTRIA DE
INTEGRACION HACIA ATRAS
Baja Alta
CONTRIBUCIÓN DE LOS
PROVEEDORES A LA CALIDAD O
SERVICIO DE LOS PRODUCTOS
Alta Baja
COSTO TOTAL DE LA
INDUSTRIA CONTRIBUIDO POR
LOS PROVEEDORES
Gran fracción
Pequeña
fracción
IMPORTANCIA DE LA
INDUSTRIA PARA LOS
BENEFICIOS DE LOS
PROVEEDORES
Pequeña Grande
CONCLUSION

27. Análisis Estructural del Sector Industrial
Disponibilidad de Sustitutos Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Medio Atractivo Muy
Atractivo
DISPONOBILIDAD DE
SUSTITUTOS CERCANOS
Importante Escasa
COSTO DE CAMBIO DEL
USUARIO
Bajos Altos
RENTABILIDAD Y AGRESIVIDAD
DEL PRODUCTOR DE
SUSTITUTOS
Altas Bajas
PRECIO/VALOR DEL SUSTITUTO Alto Bajo
CONCLUSION

28. Análisis Estructural del Sector Industrial
Nuevos Ingresos Muy poco
atractivo
Poco
atractivo
Medio Atractivo Muy
Atractivo
BARRERAS DE ENTRADA Importantes Escasas
COSTO DE CAMBIO DEL
USUARIO
Bajos Altos
DIFERENCIACION DE
PRODUCTO
Escasa Importante
COMPLEMENTARIEDAD
TECNOLOGICA
Alta Baja
SINERGIA ESTRATEGICA DE
LOS NUEVOS INGRESOS
Alta Baja
COMPLEMENTARIEDAD DE
PRODUCTOS
Baja Alta
DISPONIBILIDAD DE
CAPITALES
Altas Bajas
EXPERIENCIA Y
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
REQUERIDO
Bajos Altos
COSTOS TOTALES DE
INGRESOS
Altos Bajos
CONCLUSION

29. Atractivo del Sector Industrial
Factor Analizado
Atractivo Actual Atractivo Futuro
Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Proveedores X X
Nuevos Ingresos X X
Sustitutos X X
Competencia X X
Clientes X X
ATRACTIVO GENERAL X X

30. OBJETIVOS GENERALES
Liderazgo o Posición Competitiva
Expansión organizacional
Crecimiento económico
Desarrollo Tecnológico
Cobertura de Mercado
Reconocimiento Comunitario

31. ESTRATEGIA GENERICA
VENTAJA ESTRATEGICA
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA
POSICION DE COSTO
BAJO
TODO UN
SECTOR
LIDERAZGO GENERAL
EN COSTOS
OBJETIVO
ESTRATEGICO
SOLO UN
SEGMENTO
ENFOQUE O
ALTA SEGMENTACION
DIFERENCIACIÓN

32. ESTRATEGIA GENERICA
LIDERAZGO EN COSTOS
•Construcción de infraestructura para grandes volúmenes
•Reducción de costos basados en la experiencia
•Establecer servicios básicos sin adicionales
•Requiere elevada participación de mercado
•Productos simples y de fácil producción
•Acceso favorable a proveedores críticos
•Puede requerir pérdidas iniciales y gran capital inicial
•Control de costos marginales e indirectos
•Mínimo esfuerzo de servicios, marketing e I+D
•No significa Precios Bajos

33. ESTRATEGIA GENERICA
DIFERENCIACIÓN
•Percepción de producto único
•Los costos no son el objetivo estratégico primordial
•Busca lealtad de marca de los clientes
•No siempre se busca alta participación en el mercado
•Se busca insensibilizar al cliente con respecto al precio
•Se busca percepción de exclusividad
•Se enfatiza en marketing, servicios, I+D
•El atributo a destacar debe ser sostenible, creíble y
valorado

34. ESTRATEGIA GENERICA
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
•Orientadas a un sector específico del mercado
•Debe establecer si es diferenciación o liderazgo en costos
•Puede lograr rendimientos mayores al orientarse a sectores
desatendidos de mercados mayores
•Busca seleccionar objetivos menos vulnerables a sustitutos
o con competidores débiles
•Es limitada con respeto a la participación de mercado
•Requiere especialización
•Es menos rígida en cuanto a elección de la ventaja
competitiva.

35. ESTRATEGIA GENERICA
POSICIONAMIENTO A LA MITAD
VENTAJA ESTRATEGICA
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA
POSICION DE COSTO
BAJO
TODO UN
SECTOR
LIDERAZGO GENERAL
EN COSTOS
OBJETIVO
ESTRATEGICO
SOLO UN
SEGMENTO
ENFOQUE O
ALTA SEGMENTACION
DIFERENCIACIÓN
X
Es una posición estratégicamente indeseable, sufre de una
cultura organizacional “borrosa”, de conflictos en su
arquitectura organizacional y sistemas de motivación

36. Rendimiento
sobre la
Inversión
Participación de Mercado
ESTRATEGIA GENERICA
POSICIONAMIENTO A LA MITAD
La empresa posicionada a la mitad debe tomar decisiones
estratégicas fundamentales, teniendo en cuenta el sector
industrial, los objetivos y recursos organizacionales

37. ESTRATEGIA GENERICA
Requerimientos para LIDERAZGO EN COSTOS
•Inversión constante de capital y acceso al capital
•Habilidad en Ingeniería de Procesos
•Supervisión intensa de la Operaciones
•Productos diseñados para facilitar la Producción
•Sistemas de distribución de Bajo Costo
•Rígido Control de Costos
•Reportes de control frecuentes y detallados
•Organización y Responsabilidades Estructuradas
•Incentivos basados en alcanzar objetivos cuantitativos

38. ESTRATEGIA GENERICA
Requerimientos para la DIFERENCIACION
•Gran Habilidad en Marketing y Comercialización
•Ingeniería del Producto
•Instinto Creativo
•Fuerte capacidad en I+D
•Reputación empresarial de Liderazgo tecnológico y Calidad
•Fuerte Coordinación (Mkt, I+D, Operaciones, Desarrollo de
Producto)
•Mediciones e Incentivos subjetivos
•Fuerte Motivación Organizacional

39. ESTRATEGIA GENERICA
Requerimientos para ENFOQUE
•Larga tradición en el sector o una combinación de
habilidades únicas derivadas de otros negocios
•Fuerte cooperación de los canales de distribución
•Combinación de las capacidades anteriores dirigidas a
objetivos estratégicos específicos
•Organización altamente capacitada y creativa
•Conocimientos científicos y técnicos diferenciales
•Combinación de los factores anteriores orientados a
objetivos estratégicos específicos

40. ESTRATEGIA GENERICA
Riesgos
•Fallar en lograr o mantener la estrategia
•Que el valor de la ventaja competitiva
por alcanzarse se erosione con la
evolución del sector industrial

41. ESTRATEGIA GENERICA
Riesgos del LIDERAZGO EN COSTOS
•Reinversión en equipo moderno y liquidación constante de
activos
•Cambio tecnológico que anule la curva de experiencia
•Aprendizaje rápido y a bajo costo de los nuevos ingresos o
competidores
•Incapacidad para ver el cambio requerido en ele mercado
•Inflación en los costos que reducen los márgenes
•Mercados excesivamente genéricos
•Legislación de control o muy proteccionista

42. ESTRATEGIA GENERICA
Riesgos de la DIFERENCIACION
•Diferencial de costo muy grande con los competidores y
reconocimiento de marca poco perceptible
•Tendencia decreciente del comprador por el factor
diferencial
•Excesiva imitación dentro del sector industrial
•Sustitutos muy agresivos y muy versátiles
•Sector industrial en los límites de maduración
•Exceso en la carga de costos por servicios adicionales
•Cambios tecnológicos continuos

43. ESTRATEGIA GENERICA
Riesgos del ENFOQUE
•Diferencial de costos se amplía en el mercado, eliminando
las ventajas del enfoque y la especialización.
•Riesgo de diversificación comercial
•Reducción de diferencias entre los productos y servicios
entre el segmento elegido y el mercado amplio
•Los competidores comienzan a servir a sectores internos
dentro de su mercado
•Desenfoque de la empresa especialista por acciones de la
competencia o por no percibir los cambios en el mercado.

44. ESTRATEGIA GENERICA
Propuesta: Thompson & Strickland
•El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las
compañías rivales mediante el desempeño de un trabajo
significativamente mejor al proporcionar a los compradores
lo que buscan.
•Nuevas iniciativas de negocios
•Atraer clientes y satisfacer sus exigencias
•Resistir las presiones de la competencia
•Reforzar su Posición de Mercado

45. ESTRATEGIA GENERICA
Propuesta: Thompson & Strickland
VENTAJA ESTRATEGICA
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA
POSICION DE COSTO
BAJO
TODO UN
SECTOR
LIDERAZGO GENERAL
EN COSTOS
OBJETIVO
ESTRATEGICO
SOLO UN
SEGMENTO
ENFOQUE O
ALTA SEGMENTACION
DIFERENCIACIÓN
Proveedor de
Mejor Costo

46. ESTRATEGIA GENERICA
Propuesta: Thompson & Strickland
•El objetivo es proporcionar mayor valor por el dinero del
comprador.
•El foco es la calidad, algo más que lo mínimo aceptable
•Enfocarse en atributos fundamentales de valor
•Igualar en calidad y superar en el costo a los competidores.
•Permite construir una posición de mercado sustentable.
•Es una estrategia “híbrida”…
•Debe aplicarse en mercados en donde la diferenciación en
fundamental y los compradores son sensibles al precio.
•La posición en el mercado será Media

47. ESTRATEGIA FUNCIONAL
Propuestas de Valor: Treacy - Wiersema

48. ESTRATEGIA FUNCIONAL
Propuestas de Valor: Treacy - Wiersema

49. ESTRATEGIA FUNCIONAL
Propuestas de Valor: Treacy - Wiersema

50. ESTRATEGIA OPERATIVA
Propuesta de: Igor Ansoff

51. ESTRATEGIA OPERATIVA
Propuesta de: Igor Ansoff

52. ENFOQUE ESTRATEGICO
Propuesta de: Tom Peters - McKinsey

53. Definición de los grupos estratégicos:
Conjunto de empresas de siguen o similar estrategia a lo
largo de las dimensiones estratégicas.
Análisis del Sector Industrial
Variables de Identificación:
Composición de la línea de productos
Acciones publicitarias
Integración de canales
Servicios
Calidad
Precios
Elección de las variables:
Por razones de limitación deben ser pocas 2 (dos) o (tres), para
poder graficar un mapa bidimensional o tridimensional
Los Grupos Estratégicos

54. Definición:
Son los factores que capturan por lo
general las diferencias posibles entre
opciones estratégicas de una empresa en
un sector industrial específico.
Análisis del Sector Industrial
Las Dimensiones de la Estrategia Competitiva

55. Análisis del Sector Industrial
Variables de Identificación:
Especialización
Identificación de marca
Push – Pull
Calidad de producto
Liderazgo tecnológico
Integración vertical
Posición de costo
Servicio
Política de precios
Apalancamiento
Relación con la Casa Matriz
Relación con los gobiernos
Las Dimensiones de la Estrategia Competitiva

56. Especalización
Mapa de Grupos Estratégicos
Grupo A
Línea
completa
Línea
reducida
Integración Vertical
Alta
Integración
Ensambladora
Grupo C
Grupo B
Grupo D

57. Clave
Estratégica
Mapa de Grupos Estratégicos
A
Costos
Diferenciación
Segmento de Clientes
Objetivo
Masivos Exclusivos
F
D
G
B
C
E

58. Calidad
de
la
imagen
de
marca
Mapa de Grupos Estratégicos
Grupo Profesional
Sthil
Jonsereds
Husqvarna
Solo
Alta
Promedio
Comerciantes mayoristas
Distribuidores Marcas privadas
Grupo de marcado
masivo de marca
Homelite
Mc Culloch
Grupo de
marcas
Privadas
Beair- Poulan
Roper
Skil

59. LA CADENA DE VALOR
Consideraciones:
•La ventaja competitiva debe verse desde la disgregación de
funciones, que constituyen el aumento o no de valor para el
cliente.
•La Cadena de Valor es la herramienta básica para el análisis
•La Cadena de Valor disgrega a la empresa en actividades
estratégicas relevantes
•Es parte de un estructura mayor: EL SISTEMA DE VALOR
•El obtener y mantener la Ventaja Competitiva depende de
comprender la Cadena de Valor y el Sistema de Valor de la
empresa

60. LA CADENA DE VALOR
Concepto:
•Cada Empresa es un conjunto de actividades para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los
productos (MKT).
•La cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia y
enfoque para implementar la estrategia y las actividades
económicas de una organización.
•Las diferencias entre las Cadenas de Valor de los
competidores son fuente clave de la Ventaja Competitiva

61. LA CADENA DE VALOR
Concepto de Valor:
•El valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.
•Se mide por los ingresos totales: Precio Unitario x Unidades
•El valor debe exceder a los costos implicados en crear el
producto.
•El valor (no el costo) debe ser usado en el análisis de la
posición competitiva
•La cadena de Valor despliega el valor total y está
compuesta de las actividades de valor y margen

62. LA CADENA DE VALOR
Actividades de Valor:
•Son actividades físicas y tecnológicamente distintas. Son
los conductos diferentes entre sí con tareas afines entre sí
por medio de los cuales la empresa entrega un producto de
valor a sus clientes.
Margen:
•Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.

63. LA CADENA DE VALOR
Actividades de Valor:
•Pueden dividirse en 2 tipos
•Actividades Primarias
•Actividades de apoyo
Actividades Primarias
•Son implicadas en la creación física del producto, venta y
transferencia y asistencia posventa al comprador
Actividades de Apoyo:
•Sustentan a las actividades primarias y entre sí

64. ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cadena de Valor Básica
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERACIO
NES
LOGISTICA
DE
SALIDA
MKT
Y
VENTAS
SERVICIO
MARGEN

65. LA CADENA DE VALOR
Actividades Primarias:
•Logística Interna:
•Recibo, Almacenamiento, distrib. de insumos y MP, inventarios
•Operaciones:
•Actividades de transformación:maquinado, empaque, etc.
•Logística Externa:
•Actividades de recopilación, almacenamiento y distribución
física, procesamiento de pedidos y entrega.
•Marketing y Ventas:
•Actividades para facilitar los medios de compra
•Servicios de Posventa:
•Actividades para realzar y mantener el valor

66. LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo:
•Abastecimiento:
•Función de comprar en la cadena de valor y para la cadena
•Administración de Recursos Humanos:
•Búsqueda, Contratación, entrenamiento, desarrollo, etc.
•Desarrollo Tecnológico:
•Know How, procedimientos, equipamiento, I+D, etc.
•Infraestructura:
•Administración, planeamiento, finanzas, contabilidad, calidad,
Sistemas de Información, manejo de las relaciones con el
gobierno, manejos legales, etc.

67. ACTIVIDADES SECUNDARIAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cadena de Valor HARD
INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGÍA
PERSONAL
COMPRAS
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERACIO
NES
LOGISTICA
DE
SALIDA
FACTURA
CION
ATENCION
AL CLIENTE
MARGEN
Hard

68. ACTIVIDADES SECUNDARIAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cadena de Valor SOFT
VISION
CONOCIMIENTOS
CULTURA - ESTRUCTURA
TIMMING - NEGOCIACION
OPCIONES
FINANCIE
RAS
OPCIONES
DE
OPERACION
OPCIONES
DE
DISTRIBU
CION
OPCIONES
DE
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIO AL
CLIENTE
MARGEN
Soft

69. LA CADENA DE VALOR
Tipos de Actividad:
•Directas:
•Actividades directamente implicadas en la creación de valor
para el comprador: ensamblaje, maquinado, operación de la
fuerza de ventas, publicidad, diseño, etc.
•Indirectas:
•Facilitan las directas en forma continua como ser:
mantenimiento, programación, administración, registros de las
operaciones, etc
•Seguros de calidad:
•Aseguran la calidad de otras actividades: supervisión,
pruebas, revisión, ajustes, retrabajo

70. Aplicación de la Cadena de Valor
Cadenas de valor
de proveedores
Cadenas de valor
de la empresa
Cadenas de valor
de canal
Cadenas de valor
del comprador
Empresa de un solo sector industrial
Empresa diversificada
Cadenas de valor
de proveedores
Cadenas de valor
de la UEN
Cadenas de valor
de canal
Cadenas de valor
del comprador
Cadenas de valor
de la UEN
Cadenas de valor
de la UEN

71. Matriz de Intensidad de la Información
Intensidad de
la
Información
de la Cadena
de Valor
Alta
0%
Baja
Contenido de Información
del Producto
Baja Alta
Refinado de petróleo Bancos
Periódicos
Empresas aéreas

72. TRANSFORMACIÓN DE LA NATURALEZA
DE LA COMPETENCIA
Características:
•Altera las reglas de la competencia de tres
formas:
•Transformando la estructura del sector
•Medio para obtener ventaja competitiva
•Está generando negocios totalmente
nuevos

73. TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA
DEL SECTOR
Características:
•Altera la conformación de las 5 fuerzas competitivas del
modelo clásico y el atractivo del sector.
•La tecnología está descongelando la estructura de muchos
sectores
•Genera sistemas que conecta proveedores con clientes
•Altera las relaciones de escala, automatización y flexibilidad.
•Esta alteración también puede ser destrucción sectorial.
•Los gerentes deben ser conscientes de los cambios o
transformaciones y sus consecuencias estratégicas.

74. TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA
DEL SECTOR
Amenaza de
Nuevos
Ingresos
Amenaza de
Sustitutos
Poder de
Negociación
de
Proveedores
Poder de
Negociación
de
Compradores

75. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Opciones:
•Liderazgo: trabaja para obtener la máxima participación de
mercado, luego se mantiene y la final genera cosecha
controlada.
•Nicho: enfoque en sectores o segmentos más estables en el
declive.
•Cosecha: retirada controlada del mercado, tratando de lograr el
máximo flujo de caja.
•Des-inversión rápida: retiro rápido del negocio,
independientemente del ritmo de declinación del mercado y los
rendimientos posibles.

76. Matriz de Alternativas Estratégicas
Estructura sectorial
favorable durante la
decadencia
Posee puntos fuertes
competitivos para los bolsones
de demanda remanentes
LIDERAZGO
O
NICHO
COSECHA
O
DESINVERSIÓN
RÁPIDA
No posee puntos fuertes
competitivos para los bolsones
de demanda remanentes
Estructura sectorial
desfavorable durante
la decadencia
NICHO
O
COSECHA
DESINVERSIÓN
RÁPIDA

77. EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Concepto:
•La capacidad de innovación, las mejoras en
la ventaja competitiva, la superación de
barreras del cambio y el logro del éxito están
condicionados por ciertos atributos que la
nación (el mercado nacional) contiene y
ofrece a sus sectores en competencia.

78. EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Atributos:
•Condiciones de los factores: Situación de la nación
en cuanto a los factores de producción, tales como
mano de obra especializada o infraestructura y otros
necesarios para competir.
•Condiciones de la demanda: Naturaleza de la
demanda del producto del sector industrial en el
mercado interior.

79. EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Atributos:
•Sectores afines y auxiliares: Presencia o ausencia
en la nación de sectores proveedores y afines que
sean internacionalmente competitivos.
•Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas:
Las condiciones en la nación que rigen el modo con
que las empresas se crean, organizan y gestionan,
así como la naturaleza de la competencia interna.

80. EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Estrategia,
estructura y
rivalidad de las
empresas
Sectores afines y
auxiliares
Condiciones de los
factores
Condiciones de la
demanda

81. EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL
Estrategia,
estructura y
rivalidad de las
empresas
Sectores afines y
auxiliares
Condiciones de los
factores
Condiciones de la
demanda
Aplicación:
-Cantidad y Costo de los
factores
-Calidad de los factores
-Especialización de los
factores.
-Presencia de
proveedores locales
capacitados
-Presencia de sectores
afines competitivos
-Clientes locales informados y
exigentes.
-Necesidades de los clientes
-Demanda inusual en
segmentos especializados
-Contexto local que
fomenta formas
adecuadas de inversión y
mejora continua
-Competencia enérgica
entre los competidores
locales.